Les méthodes agiles sont efficaces lorsque le développement itératif est adapté au produit, que des membres compétents de l’équipe technique sont disponibles et que l’accès aux parties prenantes du client est assuré.
Mais d’autres considérations peuvent affecter la méthodologie que vous choisissez.
Des jalons spécifiques doivent-ils être franchis ?
Tenez compte des indicateurs clés de performance (KPI) d’un projet lorsque vous choisissez une méthodologie. La flexibilité et l’adaptabilité des projets Agile visent à soutenir des indicateurs clés de performance itératifs pour mesurer les progrès, en se concentrant sur les améliorations incrémentielles. De l’autre côté, les projets structurés en cascade (approche prédictive) sont plus adaptés aux KPIs basés sur des jalons, lorsqu’un ensemble convenu d’objectifs prédéfinis doit être atteint à une date précise. Agile peut être utilisé pour fournir des KPIs basés sur des jalons. Cependant, lorsque des exigences spécifiques et détaillées sont en place, les parties prenantes sont moins susceptibles de vouloir participer au développement du projet au niveau qu’exige l’agilité. Si les parties prenantes ne sont pas engagées, la cascade est la meilleure approche, en particulier dans les grandes organisations qui sont souvent réticentes à affecter du personnel opérationnel clé à des projets à plus long terme. La méthodologie en cascade est également une meilleure approche pour les industries ou les projets qui ont des exigences spécifiques réglementaires ou de conformité qui nécessitent une approche plus structurée et documentée.
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Le projet est-il complexe ?
Les projets complexes bénéficient d’une approche en cascade, en particulier ceux qui présentent des interdépendances entre de nombreux groupes internes ou entités externes. Les interactions de planification et les engagements temporels doivent être soigneusement structurés et convenus à l’avance. La nature fluide de l’agilité peut rendre ces interactions inter-organisationnelles difficiles. Les projets moins complexes, avec peu d’interactions internes, sont plus adaptés à l’agile, compte tenu de sa flexibilité et de son état d’esprit de livraison à court terme.
Y a-t-il beaucoup d’hypothèses associées au projet ?
Les justifications de projet qui reposent sur de nombreuses hypothèses – ou des hypothèses liées à des aspects cruciaux de l’entreprise – sont plus adaptées à l’agilité car elle favorise l’apprentissage et l’amélioration itérative. Les risques sont réduits grâce à des fonctionnalités de prototypage rapides conçues pour valider les hypothèses, diminuer les risques et confirmer l’adéquation aux processus métier et à la génération de résultats. Une approche en cascade, lorsque de nombreuses hypothèses entrent dans la justification d’un projet, introduit des risques qui ne sont probablement pas résolus à court terme.
Le projet est-il aligné sur des objectifs stratégiques ou d’équipe plus courts ?
Les projets alignés sur des plans stratégiques à long terme peuvent favoriser une approche en cascade, car ils doivent produire des objectifs plus étendus et non flexibles. En revanche, l’agilité est idéale pour faire face à l’évolution à court terme des conditions du marché et obtenir des gains rapides du point de vue des coûts ou de la productivité.
Avez-vous utilisé d’autres considérations pour choisir entre les méthodologies ? Que se passe-t-il si l’entreprise veut imposer une méthodologie qui ne convient pas à votre projet ? Partagez vos expériences avec nous dans les commentaires.
Dans un contexte d’escalade du changement climatique, l’atteinte du zéro émission nette de carbone est peut-être déjà devenue un objectif crucial pour votre organisation. Comment aborder ce challenge ?
Achieving Net Zero Carbon Emissions Through Project Portfolio Management and Project Selection par Michael Young
L’un de nos clients a récemment déclaré une ambition audacieuse :
« Atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. »
Lorsque nous leur avons demandé leur plan, ils ont répondu : « C’est pourquoi vous êtes ici. »
Dans un contexte d’escalade du changement climatique, l’atteinte du zéro émission nette de carbone est devenue un objectif crucial pour de nombreuses organisations. La course est lancée, de nombreuses entreprises s’engageant publiquement à atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. Malgré ces engagements publics, de nombreuses organisations n’ont aucune idée de la façon dont elles y parviendront. Pour atteindre cet objectif, les organisations doivent gérer leur empreinte carbone, ce qui s’apparente à la gestion d’un budget financier. La gestion de portefeuille de projets (Project Portfolio Management / PPM) et la sélection stratégique des projets jouent un rôle central dans cette entreprise, permettant aux organisations d’aligner leurs activités de projet sur leurs objectifs de réduction des émissions de carbone.
Maîtriser le concept de budget carbone
Un budget carbone est la quantité totale d’émissions de CO2 autorisées sur une période donnée pour rester dans une limite de température spécifique, telle que définie par l’Accord de Paris. Pour les organisations, ce concept se traduit par une limite auto-imposée d’émissions de CO2 de toutes leurs activités, y compris les projets nouveaux et existants.
La gestion d’un budget carbone passe par :
Fixer des objectifs d’émissions de carbone : Définir des objectifs clairs et mesurables pour réduire les émissions de CO2 au fil du temps.
Surveillance des émissions : Suivi continu des émissions de tous les projets et opérations.
Équilibrer les émissions : S’assurer que les nouveaux projets réduisent les émissions ou sont compensés par d’autres initiatives de réduction des émissions de carbone afin de respecter le budget carbone.
Le rôle de la gestion de portefeuille de projets dans l’atteinte de la neutralité carbone
Le PPM fournit un cadre structuré pour la sélection et la gestion des projets afin de s’assurer qu’ils s’alignent sur les objectifs stratégiques d’une organisation, y compris l’atteinte des objectifs de réduction des émissions de carbone. En alignant les projets sur les stratégies de réduction des émissions de carbone, les organisations peuvent prioriser les initiatives qui offrent des avantages environnementaux significatifs.
L’intégration de l’impact carbone dans les critères de sélection des projets est essentielle. Les projets doivent être évalués non seulement sur leurs rendements financiers, mais aussi sur leur potentiel d’augmentation ou de diminution des émissions de carbone. Ce double objectif permet de s’assurer que les projets sélectionnés soutiennent le budget carbone global de l’organisation.
Intégrer la budgétisation carbone dans la sélection des projets
Pour gérer efficacement un budget carbone, les organisations doivent intégrer les considérations carbone dans leur processus de sélection de projet. Lorsque de nouveaux projets sont ajoutés au portefeuille, leurs émissions de carbone doivent être soigneusement évaluées et intégrées dans le budget carbone global. Cette étape est cruciale pour s’assurer que l’organisation reste sur la bonne voie pour atteindre ses objectifs de carboneutralité. Sans adopter cette approche, comme c’est souvent le cas dans de nombreuses organisations, il n’y a pas de chemin clair pour atteindre la neutralité carbone. Au lieu de cela, l’atteinte de la neutralité carbone est largement laissée au hasard.
En intégrant la budgétisation carbone dans le PPM, les organisations peuvent prendre des décisions plus éclairées sur les projets à poursuivre. Cette approche garantit que les impacts environnementaux sont pris en compte en même temps que les mesures financières, ce qui permet d’obtenir des portefeuilles de projets plus durables.
Mettre en œuvre la budgétisation carbone dans le PPM : un guide étape par étape
Préparation
Fixez des objectifs clairs : Établissez des objectifs clairs et mesurables de réduction des émissions de carbone qui s’alignent sur les objectifs stratégiques de l’organisation et les normes de l’industrie.
Élaborez un cadre de comptabilisation du carbone : Mettez en œuvre un cadre solide pour le calcul et le suivi des émissions de carbone dans tous les projets. Cela devrait inclure des outils et des méthodologies pour des mesures et des rapports précis.
Impliquez les parties prenantes : Impliquez les principales parties prenantes dans le processus de budgétisation carbone, notamment les chefs de projet, les équipes financières et les responsables du développement durable. Assurez-vous que chacun comprend l’importance de la gestion du carbone et son rôle dans l’atteinte des objectifs de l’organisation.
Sélection et priorisation des projets
Intégrez les mesures carbone dans la sélection des projets : Assurez-vous que les mesures carbone sont un élément central du processus de sélection des projets. Élaborez des critères d’évaluation de l’impact carbone des projets et priorisez ceux qui contribuent à la réduction des émissions de carbone.
Évaluez l’empreinte carbone du projet : Évaluez l’empreinte carbone de chaque projet potentiel. Il s’agit de calculer les émissions de CO2 prévues sur tout le cycle de vie du projet, y compris les émissions directes (par exemple, la consommation d’énergie) et les émissions indirectes (par exemple, les impacts sur la chaîne d’approvisionnement).
Privilégiez les projets à faible émission de carbone : Privilégiez les projets qui ont une faible empreinte carbone ou qui contribuent à des réductions significatives de carbone. Par exemple, les projets d’énergie renouvelable, les améliorations de l’efficacité énergétique et le développement de produits durables doivent être prioritaires.
Compensez ou reconsidérez les projets à forte émission de carbone : Pour les projets à fortes émissions de carbone, mettez en œuvre des stratégies de compensation carbone pour neutraliser leur impact. Il peut s’agir d’investir dans des projets de reforestation, des technologies de capture du carbone ou l’achat de crédits carbone.
Équilibrage du portefeuille
Équilibrez en permanence le portefeuille :Gérez la combinaison de projets à fortes émissions et à faibles émissions. Veillez à ce que les émissions globales restent dans les limites du budget carbone fixé. Mettez en œuvre les compensations ou les améliorations nécessaires aux projets à faibles émissions de carbone pour contrebalancer les émissions des projets à forte émission de carbone.
Examinez et adaptez : Examinez régulièrement le processus de budgétisation carbone pour vous assurer qu’il reste efficace et qu’il est conforme à l’évolution des normes et des exigences réglementaires de l’industrie. Adaptez les stratégies au besoin pour rester sur la bonne voie vers les objectifs de carboneutralité.
Surveillez et rapportez les progrès : Surveillez en permanence les avancements par rapport aux objectifs de réduction des émissions de carbone et rendez compte des performances. Utilisez ces données pour prendre des décisions éclairées sur les ajustements de projet et l’allocation des ressources.
Perspectives pratiques
Par exemple, dans l’industrie textile en Europe de l’Est, une entreprise s’est associée à GPM pour aligner son portefeuille de projets sur les objectifs de durabilité. Cela comprenait la mise en œuvre de l’évaluation de certification GPM360º, qui évalue les projets en fonction de 49 critères de durabilité. De même, une société nord-américaine de gestion immobilière résidentielle a réussi à intégrer la gestion de projet durable afin de réduire les émissions de carbone et améliorer la confiance des parties prenantes.
Matière à réflexion
L’atteinte de la carboneutralité nécessite une approche stratégique qui intègre la gestion du carbone dans tous les aspects des opérations d’une organisation. La gestion de portefeuille de projets et la sélection de projets sont des outils essentiels dans cet effort, fournissant un cadre structuré pour aligner les projets sur les objectifs de réduction des émissions de carbone, gérer efficacement les ressources et assurer une amélioration continue.
En adoptant une approche de budgétisation carbone, les organisations peuvent équilibrer leurs émissions de carbone, prioriser les projets durables et démontrer leur engagement envers la gestion de l’environnement. Alors que le changement climatique continue de poser des défis importants, une gestion efficace du carbone par le biais de la PPM sera essentielle pour construire un avenir durable et résilient.
Ne laissez pas le voyage vers le net zéro au hasard. Planifiez de manière stratégique, agissez de manière décisive et suivez méticuleusement les progrès.
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Une évolution notable des méthodologies traditionnelles vers des approches plus dynamiques et axées sur l’entreprise et centrées sur les personnes.
La gestion de projet est un domaine dynamique, qui évolue continuellement en réponse aux besoins changeants des entreprises et aux avancées technologiques. En 2024, nous pensons que les tendances en matière de gestion de projet refléteront une évolution notable, des méthodologies traditionnelles vers des approches plus dynamiques, axées sur l’entreprise et centrées sur les personnes. Cette transformation signifie qu’il est nécessaire d’adopter des stratégies et des mentalités adaptatives pour naviguer efficacement dans le paysage évolutif de la gestion de projet.
1 – Intégration des technologies de pointe
Dans le domaine de la gestion de projet, 2024 annonce une intégration plus poussée des technologies émergentes telles que l’intelligence artificielle (IA), l’apprentissage automatique ou Machine Learning (ML) et l’automatisation. Ces outils innovants sont sur le point de révolutionner les processus de projet, d’augmenter les capacités de prise de décision et d’optimiser l’utilisation des ressources. L’intégration transparente de ces technologies devrait augmenter l’efficacité et favoriser une plus grande réussite dans les résultats des projets.
2 – L’accent mis sur la durabilité et les pratiques ESG
L’année 2024 met l’accent sur la durabilité et l’intégration des pratiques environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) dans la gestion de projet. Les gestionnaires de projets sont de plus en plus chargés d’intégrer les principes ESG dans la planification et l’exécution des projets, en alignant les résultats des projets sur des objectifs sociétaux plus larges. Cette évolution reflète un effort consciencieux en faveur d’une gestion de projet responsable et de pratiques respectueuses de l’environnement.
3 – Résilience et gestion des risques
Les incertitudes mondiales qui prévalent soulignent l’importance primordiale de la résilience des entreprises et de la société, ainsi que de la gestion proactive des risques dans les initiatives de projet. En 2024, les gestionnaires de projets adopteront des stratégies plus prospectives, mettant l’accent sur la planification de scénarios et des réponses agiles pour maîtriser les défis imprévus. Cette approche axée sur la résilience garantit la robustesse et l’adaptabilité du projet face à l’évolution des facteurs externes.
4 – Collaboration prolongée et styles de leadership engageants
Les projets de 2024 s’étendent sur de longues durées et impliquent des équipes dispersées et parfois mondiales, ce qui nécessite une collaboration soutenue et des styles de leadership adaptatifs. Les chefs de projet et les sponsors devront adopter des approches de leadership qui favorisent l’adaptabilité, la responsabilisation et l’implication active des membres de l’équipe. Ces styles visent à renforcer la cohésion et l’engagement de l’équipe en vue de la réussite du projet dans des cycles de projet prolongés.
5 – La transformation agile au-delà des TIC
Les méthodologies agiles, qui occupent traditionnellement une place prépondérante dans les projets TIC, vont étendre leur influence à diverses industries au-delà du développement de logiciels. Les secteurs non informatiques reconnaissent la flexibilité inhérente, l’adaptabilité et la nature itérative des cadres agiles ou hybrides. Cette adoption généralisée traduit une reconnaissance plus large des résultats axés sur la valeur qu’il est possible d’obtenir grâce aux méthodologies Agiles dans divers domaines.
6 – Prise de décision fondée sur les données
La prolifération de l’analyse des données et de la modélisation prédictive permettra aux chefs de projet de 2024 de prendre des décisions éclairées et fondées sur des éléments tangibles. En s’appuyant sur des données, les équipes de projet optimisent les stratégies, anticiperont les goulets d’étranglement potentiels et garantiront l’alignement du projet sur les objectifs de l’organisation, améliorant ainsi l’efficacité et l’efficience du projet. Les bureaux de portefeuille développeront également leur capacité à produire rapidement des informations prêtes à être utilisées pour la prise de décision afin de passer d’un projet à l’autre en fonction des besoins.
7 – Mesures de réussite personnalisées
Compte tenu de la diversité des définitions de la réussite d’un projet à l’autre, on assistera à une évolution notable vers l’adaptation des mesures de réussite aux objectifs spécifiques du projet. La collaboration entre les équipes-projet et les parties prenantes permettra de définir le succès sur la base de critères multiples englobant la valeur commerciale, l’innovation et la satisfaction des différents acteurs, en intégrant la gestion des avantages dans les justifications et les validations de projet.
8 – Amélioration de la gestion du changement organisationnel et de l’engagement des parties prenantes
Conscients de l’importance de l’implication des parties prenantes, les gestionnaires de projets en 2024 s’attacheront à entretenir des relations solides avec les parties prenantes et à soutenir l’effort de gestion du changement organisationnel. La mise en place de canaux de communication clairs, l’engagement actif et la prise en compte des préoccupations des parties prenantes seront essentiels pour garantir la réussite du projet et l’alignement sur les objectifs de l’organisation. La priorité donnée à la gestion du changement et aux compétences des analystes business permettra de faire entendre la voix du client lors de la conception et de la mise en œuvre du projet.
9- Une gouvernance de projet inclusive
L’année 2024 verra une transformation significative de la gouvernance des projets, mettant l’accent sur l’inclusivité, intégrant les représentants des clients et les perspectives des futurs adoptants dans les processus de prise de décision des projets. En reconnaissant l’importance de la satisfaction de l’utilisateur final et de la préparation du marché, les structures de gouvernance des projets évolueront pour englober un éventail diversifié de parties prenantes, y compris les agents d’intelligence artificielle, les représentants des clients et les futurs adoptants potentiels (qui sont la voix de la génération à venir).
10 – Initiatives en matière de bien-être et d’engagement
Conscients de l’importance de la santé et du bien-être des équipes, les chefs de projet intégreront des initiatives de bien-être dans leurs approches de gestion en 2024. Les stratégies visant à réduire l’épuisement professionnel, à promouvoir l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et à favoriser une culture d’équipe positive seront prioritaires pour assurer une motivation soutenue et des niveaux de performance élevés au sein des équipes déployées.
En résumé, le paysage évolutif des affaires et de la technologie en 2024 offrira un plus grand mélange de méthodologies innovantes, l’intégration de la technologie, et une plus grande importance à la gestion du changement et à la collaboration des parties prenantes dans les contextes de projet. Ce monde post-pandémique et globalement incertain nécessitera une capacité d’adaptation de la part des décideurs et des gestionnaires de projet, au-delà des domaines de connaissances traditionnels du PMBOK, afin d’exploiter efficacement ces nouvelles tendances. Il est impératif d’envisager et de planifier l’avenir de manière proactive, y compris la modification de la culture d’entreprise, pour que ces changements soient mis en œuvre avec succès.
Les entreprises ancrées dans le statu quo ou résistantes au changement risquent de rencontrer des difficultés pour intégrer ces avancées dans leurs pratiques de mise en œuvre de leurs stratégies.
Accepter le changement, favoriser une culture d’adaptation, s’interroger sur les tendances émergentes et y répondre ne sera pas seulement un gage de réussite, mais permettra également aux organisations et aux communautés qu’elles servent de prospérer et de conserver leur pertinence dans le paysage en constante évolution de 2024, et au-delà.
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Consultante principale et facilitatrice, International Institute for Learning
Dr. Elissa Farrow
Elissa Farrow est une futurologue, une auteure, une animatrice, une coach et une stratège. Elle a plus de 25 ans d’expérience dans la recherche, l’innovation organisationnelle, la conception, l’adaptation et la réalisation d’avantages. Madame Farrow est connue pour son leadership bienveillant et son approche de l’engagement. Elle est un leader expérimenté et a été un partenaire de la transformation dans divers secteurs. Madame Farrow est une auteure reconnue, dont la thèse a exploré les implications de l’intelligence artificielle dans l’avenir des organisations. Ses recherches ont permis d’élaborer des principes d’adaptation novateurs pour les dirigeants et les équipes exécutantes, ainsi que de nouvelles connaissances sur la meilleure façon de transformer les modèles de fonctionnement des organisations afin d’anticiper et de créer des trajectoires positives. En 2023, Madame Farrow est devenue enseignante auxiliaire à l’université de la Sunshine Coast.
Harold D. Kerzner, PhD.
Dr. Harold D. Kerzner
Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société produisant des solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises internationales de premier plan. C’est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres à succès, dont le célèbre Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13th Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation : The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.
Les réunions de projet peuvent être exaspérantes. Certaines personnes viennent sans préparation. D’autres s’écartent du chemin. Et qu’en est-il de ceux et celles qui vérifient constamment leurs e-mails ?
What are the Project Meeting Roles? par Harry Hall
Améliorez vos réunions grâce aux rôles de réunion de projet.
Les membres de l’équipe quittent les réunions sans décision, sans direction et sans savoir à quoi s’attendre ensuite. Les individus assoiffés de pouvoir dominent les discussions, tandis que les plus humbles ne disent rien.
Les réunions peuvent être une perte de temps et d’argent absolue.
Comment mieux gérer vos réunions et obtenir des résultats ?
Attribuez des rôles de réunion qui permettent de résoudre les problèmes de réunion courants.
Facilitateur / animateur
Le facilitateur commence chaque réunion en énonçant son objectif, en passant en revue les points à l’ordre du jour et en posant l’attribution des rôles de la réunion.
Il ou elle commence ensuite par le premier point de l’ordre du jour. Il ou elle engage les participants, en veillant à ce que chacun ait la possibilité de contribuer.
En outre, les facilitateurs devraient prendre l’initiative de résumer les résultats de chaque point de l’ordre du jour avant de passer au point suivant. Cela permet non seulement à l’équipe de valider le résumé, mais aussi de s’assurer que le scribe capture les informations les plus pertinentes et les plus précises.
Passez en revue les principales décisions, les mesures de suivi, les enjeux et les prochaines étapes à la fin de la réunion.
Scribe
L’un des rôles les moins appréciés mais les plus importants est celui de scribe. Le scribe a une position difficile. Un scribe doit être capable d’écouter, de résumer et de capturerles éléments essentiels pour le compte rendu de la réunion de projet.
Gardien
Le gardien maintient les participants à la réunion sur la bonne voie. Lorsque les individus s’écartent du sujet, le gardien les ramène au point de l’ordre du jour en cours.
Si les membres de l’équipe identifient un élément qui mérite une discussion plus approfondie, le facilitateur demande au scribe de capturer l’élément dans le « Parking Lot ».
Maître du temps
Le facilitateur devrait indiquer la durée de chaque point de l’ordre du jour. Le maître du temps surveille le temps écoulé sur chaque sujet.
Périodiquement, le maître du temps rappelle à tout le monde le temps restant, par exemple « Il reste cinq minutes ». Un peu plus tard, « Il reste deux minutes », et enfin, « Le temps est écoulé ».
Coach
Le rôle de coach est rarement utilisé, mais il peut être extrêmement utile. Le coach est chargé de faire des observations sur la réunion.
Comment s’est déroulée l’interaction entre les membres de l’équipe ?
Dans quelle mesure les membres ont-ils bien traité les points de l’ordre du jour avec les résultats souhaités ?
Les participants sont-ils restés sur le bon chemin et ont-ils atteint l’objectif de la réunion ?
À la fin de la réunion, le facilitateur demande au coach de prendre 2-3 minutes pour présenter ses observations.
De plus, en tant que coach, vous devez vous concentrer sur le processus de réunion, et non sur les individus. Votre rôle est de fournir une rétroaction constructive, en maintenant un environnement favorable et sans jugement qui encourage la croissance et l’amélioration.
Rendez vos réunions de projet merveilleuses
Engagez et éduquez vos parties prenantes. Tirez parti des commentaires du coach. Utilisez vos compétences en leadership pour influencer un bon comportement.
De combien de rôles avez-vous besoin ? Pour une réunion avec 3-4 personnes, vous n’aurez peut-être besoin que d’un animateur et d’un scribe. Pour une réunion avec 10 personnes ou plus, vous pouvez utiliser tous ces rôles.
Enfin, formez les membres de votre équipe sur les rôles de réunion. Pensez à partager cet article de blog. Attribuez des rôles le cas échéant, évaluez les résultats et aidez l’équipe à mûrir.
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Nous vivons une époque ou la recherche de la vitesse prime trop souvent sur celle de la qualité dans le long terme.
Il s’agit souvent de la qualité des livrables de vos projets mais aussi de qualité de vie, la vôtre et celle de votre équipe projet, de vos clients et autres parties prenantes.
Prenez la résolution pour la rentrée de mettre particulièrement l’accent sur la nécessité d’être attentif aux autres et aussi à vous-même !
Une responsable des ressources humaines nous avait conseillé de :
Prendre une pause d’au moins 45 minutes à midi sans interruption due au travail.
Réduire la durée standard des réunions, par exemple de 1 heure à 45 minutes.
Protéger ces 15 minutes comme temps de pause entre 2 réunions.
Ceci vous permettra d’accroitre votre focus, intensité et impact.
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Il existe une approche structurée pour essayer des améliorations possibles, obtenir des retours rapidement et le faire d’une façon qui vous permette d’apprendre dans un environnement contrôlé et de construire sur vos succès !
Le Cycle PDCA ne saurait être une réparation rapide, mais sa structure est facile à comprendre et à communiquer. Il peut être utilisé dans beaucoup de situations différentes et vous permettre de créer une véritable culture d’amélioration continue.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
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Ce billet de Seth Godin donne à réfléchir sur ce qu’est le luxe. En tant que manager de projet, êtes-vous un produit de luxe, de première nécessité ou une commodité ?
Les produits de luxe sont des articles qui valent plus cher (pour certains) parce qu’ils coûtent plus cher.
Le coût lui-même est le bénéfice qui est vendu.
Il y avait autrefois une corrélation entre des performances supérieures et le prix. En 1900, une selle Hermès ou une malle Louis Vuitton était sans doute mieux confectionnée pour le travail auquel elle était destinée.
Aujourd’hui, cependant, un centre de villégiature, une bouteille de vin ou un vêtement plus cher n’est probablement pas l’article le plus performant. C’est simplement un symbole que l’acheteur est heureux de comprendre et peut-être de montrer. Une mauvaise performance peut même faire partie de la proposition de valeur. Non seulement vous pouvez vous permettre de payer un supplément, mais vous pouvez vous permettre de payer un supplément et aussi d’avoir mal aux pieds.
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Un/une manager de projet n’a pas besoin d’être un expert(e) dans le domaine de son projet pour servir en tant que manager de projet. Mais ils/elles doivent posséder une certaine connaissance du domaine pour être efficaces.
Voici les connaissances générales du domaine nécessaires pour manager un projet.
Processus et réglementations.
Les divers domaines ont des approches de travail et des standards spécifiques qui doivent être compris. Par exemple, dans l’industrie pharmaceutique, les processus d’introduction de nouveaux médicaments sont rigides. Ceux-ci doivent être compris pour produire les résultats attendus du projet. Dans la construction, il faut connaître les lois qui restreignent la conception d’un bâtiment. Sans cela, le bâtiment pourrait devenir inutilisable à moins de coûteuses modifications. Dans le domaine de la santé, la gestion et le partage des données nécessitent à la fois une connaissance des processus de santé et de la technologie. Sans cette connaissance vitale du domaine, les managers de projet réduisent leur capacité d’anticipation. Et il est peu probable qu’ils gagnent le respect de leurs équipes de projet, ce qui rend la réussite difficile à atteindre.
Sources de risques.
Un management efficace des risques implique de comprendre les défis qui peuvent se présenter. Le/la manager de projet doit en savoir suffisamment sur le domaine pour anticiper les possibles. Ils/elles doivent également comprendre la probabilité qu’ils se concrétisent. Bien qu’avoir un expert dans les membres de l’équipe comme partenaire de management puisse aider, ce n‘est pas suffisant. Le/la manager de projet doit interagir avec les principales parties prenantes sans s’en remettre à d’autres. Ils/elles doivent également réagir rapidement aux situations qui se produisent quotidiennement. Le fait de devoir constamment se référer à un partenaire expert a un impact sur l’autorité perçue du manager de projet. Cela remet également en question ses capacités, réduisant ainsi son efficacité.
Capacité à évaluer la valeur business.
Les projets visent à créer de la valeur commerciale. Parfois, cette valeur est évidente, comme la création d’un nouveau médicament qui guérit une maladie. D’autres fois, les propositions de valeur sont plus subtiles, nécessitant une expertise du secteur pour les comprendre. Par exemple, la valeur d’un bon site Web est qu’il est facile à maintenir après la livraison à un client. Les techniques de construction de sites Web sont donc importantes. Le/la manager de projet doit participer aux décisions de design et développement pour s’assurer que la maintenance sera simple. Cela nécessite une compréhension des capacités des langages de codage modernes. Des connaissances sur les outils d’IA et l’optimisation des moteurs de recherche sont également utiles. À moins que le/la manager de projet n’ait un certain niveau d’expérience dans ces domaines, il/elle pourrait négliger des activités critiques du projet.
Pratiques de management et attentes culturelles.
Les différents domaines ont des approches variées sur la façon dont les décisions sont prises. L’expertise la plus appréciée et la façon dont les clients et leurs fournisseurs travaillent ensemble varient également selon les domaines. Les tendances de l’industrie peuvent ne pas être faciles à identifier sans expérience du domaine. Comprendre ces nuances est essentiel pour qu’un/une manager de projet réussisse. Celles-ci peuvent être apprises sur le tas si les lacunes dans les connaissances ne sont pas importantes, mais cela doit être fait rapidement pour ne pas affecter la réussite du projet.
Comment résumer en quelques pages les attitudes, qualités et caractéristiques que j’ai retrouvées chez les plus brillants des managers de projets que j’ai eu la chance de côtoyer ?
Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.
Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.
Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !
Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).
Pourquoi ce nom « DantotsuPM » ?
Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.
C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsuque j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».
J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !
Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.
N’hésitez pas à réagir aux billets avec vos commentaires.
Contactez-moi sur LinkedIn pour publier vos propres articles.
Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.
Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…
Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.
Visitez également l’espace ressources gratuitesqui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.
J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).
Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.
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Le PMI propose une série gratuite de formations d’apprentissage en management de projet à distance.
Ces formations vous permettront d’acquérir des compétences, techniques et savoirs qui vous seront utiles pendant toute votre vie professionnelle comme personnelle.
Il n’est pas nécessaire de devenir membre du PMI pour en profiter, même si personnellement je vous le recommande. C’est du 100% gratuit pour toutes et tous.
Cette série comprend des cours tels que PMI Kick-off, pour apprendre les bases du management de projets, une mini-formation sur les bases de l’agilité avec Scrum et Disciplined Agile, ou une découverte d’approches de résolution de problèmes sur les biais cognitifs. Sans oublier bien sûr le cours de présentation de l’IA générative pour les managers de projet. Et plus encore…
Tout est projet dans votre vie pro comme perso. Et ceci s’applique à toutes les personnes et de tous les âges. Faites découvrir ces formations (en anglais) à vos collègues, amis et membres de votre entourage, ils vous en remercieront.
Bien sûr, les membres du PMI ont accès à de nombreuses ressources additionnelles gratuitement dont la plateforme d’IA PMI : Infinity
L’un des plus gros challenges pour le/la manager de projet est l’estimation des efforts et de la durée du projet et cela demande en particulier de bien gérer le (ou les) demandeur(s) !
Comment traiter avec les personnes qui demandent des estimations ?
Un grand challenge dans l’estimation de projet est de traiter avec le demandeur ! Les leaders ont souvent déjà un chiffre en tête. Ils peuvent vouloir que vous atteigniez un objectif irréalisable ou s’attendre à un niveau de précision déraisonnable.
Voici quelques techniques pour gérer un difficile demandeur d’estimation.
Soulignez les inconnues.
Parce que les projets sont uniques, ils incluent des choses qui n’ont jamais été faites auparavant. C’est là que le risque et l’incertitude rendent l’estimation si difficile. Lorsque vous discutez de l’élaboration d’une estimation avec le demandeur, parlez des inconnues. Soulignez ce qui est différent ou unique. Cela peut aider le demandeur à comprendre à quel point l’estimation peut être difficile. Ensuite, posez des questions au demandeur sur les informations qu’il a sur ces inconnues du projet. Cela peut susciter un dialogue significatif et produire une attente plus raisonnable pour l’estimation.
Découvrez et discutez des hypothèses.
Les demandeurs font souvent des hypothèses tacites sur le concept du projet, qui peuvent être liées à leurs croyances quant à la complexité technique. Ou ils peuvent se souvenir d’un projet qu’ils pensent être similaire à celui qu’ils veulent estimer. Demandez au demandeur quelles sont ses hypothèses pour le projet, puis demandez-lui si ces hypothèses ont du sens. Cela peut changer la compréhension du demandeur de l’effort d’estimation et aboutir à une meilleure estimation initiale qui sera acceptée plus facilement.
Présentez les possibilités de recherche.
Faire de la recherche fait partie de l’élaboration de bonnes estimations. Mais partager cela avec un demandeur soulage rarement la pression. Vous avez plus de chances de les convaincre de soutenir la recherche en expliquant ce que vous voulez rechercher et les ressources que vous utiliserez pour la mener. Le demandeur peut réduire sa pression pour obtenir des estimations rapides lorsqu’il voit les détails de recherche nécessaire. La recherche aide à intégrer des faits et des tendances historiques dans votre estimation.
Utilisez une fourchette à votre estimation et des moyens de la réduire.
Il est recommandé d’associer une fourchette à une estimation. Par exemple, une estimation d’ordre de grandeur apparaît généralement comme €300000 plus ou moins 25 %. Cette fourchette tient compte des inconnues et des risques qui peuvent affecter votre estimation. Lorsque vous parlez au demandeur, vous devez partager davantage d’informations. Une fourchette ne suffit pas. Parlez des données complémentaires et des événements qui pourraient réduire l’incertitude de l’stimation. Supposons que l’une des principales inconnues soit le devis d’un fournisseur. Une fois que vous avez reçu le devis et que le coût est connu, vous pouvez l’intégrer dans l’estimation et réduire la fourchette (de 25% à 20% par exemple). Expliquer ce processus aide le demandeur d’estimation à accepter la variabilité de l’estimation.
Présentez des données historiques sur les projets passés et les inexactitudes d’une estimation hâtive.
Discutez de projets similaires qui peuvent confirmer une estimation. Et montrez comment les estimations initiales étaient souvent erronées. Cela peut tempérer les attentes du demandeur. Assurez-vous que les projets référencés soient vraiment similaires. Lorsque vous regardez une estimation antérieure qui n’était pas exacte, identifiez pourquoi elle différait des valeurs réelles. De cette façon, vous pouvez établir des parallèles avec le processus d’estimation actuel pour avoir une meilleure idée de l’estimation et de la façon dont elle pourrait ne pas être exacte.
Essayez de comprendre le point de vue et les défis du demandeur.
Le demandeur pourrait avoir une raison business valable de vous mettre la pression pour obtenir un devis. Comprendre ses défis peut être utile et cela pourrait ouvrir des alternatives. Par exemple, diviser un projet en phases plus petites pour atteindre plus rapidement les objectifs clés du demandeur. Ou étendre l’utilisation d’un outil ou d’un processus déjà présent dans l’entreprise pour répondre à un besoin business urgent.
Qu’avez-vous fait d’autre pour gérer les attentes et les demandes d’estimations de vos demandeurs ?
Quels sont les défis non résolus que vous rencontrez liés aux personnes qui vous demandent des estimations de projet ?
Si vous êtes manager de projet, vous n’êtes pas là pour raconter des histoires, mais prenez le temps de réfléchir à l’histoire que votre projet raconte.
Le truc est que les faits ne font presque jamais obstacle à une bonne histoire.
Parce qu’une bonne histoire semble vraie.
Une bonne histoire résonne.
Une bonne histoire est basée sur nos sentiments, longtemps retenus et durement acquis.
Une bonne histoire nous colle à la peau, quels que soient les faits.
Billet et vidéo à (re)découvrir.
Si j’apporte des faits pour réfuter votre histoire, ils échoueront à le faire… à moins que les faits que j’apporte ne soient la base d’une nouvelle histoire, une histoire sur le fait de faire quelque chose d’intelligent, basé sur des preuves ou simplement plus efficace.
Mais les faits seuls ont peu de chance dans une bataille contre une bonne histoire.
Une partie du travail consiste à s’assurer qu’une mauvaise histoire n’entrave pas les bons faits.
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Certains problèmes se prêtent à un réexamen. Une deuxième, une troisième ou même une quatrième réflexion est productive, car nos impulsions initiales pourraient ne pas refléter nos meilleurs efforts pour comprendre les nuances de la situation.
Mais de nombreux problèmes ne font que créer plus de pensées, sans produire de solution productive. Lorsque nous sommes confrontés à quelque chose qui a peu de chances d’avoir un moyen simple ou productif d’aller de l’avant, il est facile d’entrer dans un étourdissement mental en imaginant des solutions.
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L’art consiste à comprendre à quel type de problème nous sommes confrontés. Et en consacrant la bonne quantité de réflexion (ni moins et certainement pas plus) à la situation dans laquelle nous nous trouvons.
Passer du temps à catégoriser le problème est probablement plus productif que de perdre du temps sur des problèmes qui ne méritent pas nos efforts.
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Le potentiel révolutionnaire de l’IA dans la refonte de la gestion de projet est immense.
Qu’il s’agisse d’optimiser les processus de prise de décision ou de fournir des informations fondées sur des données, l’IA a le potentiel de transformer les méthodes traditionnelles de gestion de projet.
Elle peut améliorer l’efficacité, la précision et la productivité, conduisant ainsi à de meilleurs résultats pour les projets.
Alors que les organisations poursuivent leur voyage vers une gestion de projet pilotée par l’IA, elles doivent rester adaptatives, proactives et conscientes de l’éthique, en veillant à ce que la technologie améliore, et non remplace, l’expertise et le jugement humains.
Michael J. Shick, MSPM, PMP, CSM, fondateur de ROSEMET, est un combattant blessé au combat et un officier militaire supérieur à la retraite devenu un universitaire estimé et un expert en gestion de projet. Titulaire d’un doctorat de l’université Creighton et professeur adjoint à l’université Western Carolina, le dévouement de M. Shick va au-delà des qualifications, puisqu’il s’engage à donner aux individus et aux organisations les moyens d’atteindre l’excellence en matière de projets. Fort d’une vaste expérience militaire, universitaire et de direction de projet, il incarne la résilience, l’expertise et un dévouement inébranlable à la promotion de la croissance et de la réussite d’autrui.
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Aujourd’hui, les organisations doivent s’efforcer d’aller au-delà de l’achèvement d’un projet et de la satisfaction du client. Il ne suffit plus d’exécuter les projets conformément à ce qui a été convenu avec les clients en termes d’exigences, de délais, de coûts et de qualité. Sur un marché en constante évolution, où les besoins des clients évoluent, les projets doivent apporter de la valeur et des résultats, et rien de moins n’est utile.
Voici trois conseils pour vous aider à gérer des projets complexes comme un pro !
1) Adoptez une approche de livraison hybride
De nos jours, de nombreuses organisations adoptent une approche de livraison hybride qui combine les méthodes traditionnelles et agiles. Cette stratégie leur permet de tirer parti des avantages des deux méthodes et de compenser leurs inconvénients, ce qui se traduit par de meilleurs résultats pour le projet tout en minimisant les compromis.
Pour trouver le bon équilibre entre les méthodes traditionnelles et agiles, il est essentiel de comprendre le « pourquoi » de votre projet et le problème que vous essayez de résoudre. Cette compréhension vous aidera à identifier les éléments à adopter dans chaque approche et ceux à écarter. L’objectif ultime de tout projet est d’apporter de la valeur et des résultats. Il est donc essentiel de hiérarchiser les tâches qui offrent le plus de valeur à la fois au client et à l’organisation.
Pour commencer, vous devez identifier les problèmes liés à votre approche actuelle, classer par ordre de priorité les problèmes urgents susceptibles d’améliorer considérablement les flux de travail s’ils sont résolus, déterminer les aspects de votre projet qui nécessitent une approche en cascade (tels que des livrables, des délais, des budgets et des contraintes fixes) et ceux qui requièrent une approche agile (tels que des exigences ou des ressources qui ne sont pas très claires ou qui sont sujettes à des changements). À partir de là, vous pouvez vous efforcer de trouver la bonne combinaison.
Inspectez et adaptez continuellement, sur la base de l’utilisation et du retour d’information, pour créer une approche plus durable.
2) Donnez la priorité aux « Power Skills »
ndlt. Les Power Skills sont des compétences et comportements qui facilitent le travail avec les autres. Ils permettent aux professionnels de projet de réussir. Ils sont également appelés Soft Skills ou « compétences interpersonnelles ».
Il est essentiel de donner la priorité aux Power Skills sur le lieu de travail, parallèlement aux compétences techniques, car ces capacités et comportements peuvent définir le contexte de la « manière dont les gens travaillent ensemble » pour assurer la réussite du projet.
Quelle que soit l’approche utilisée, l’efficacité des résultats du projet dépend fortement des Power Skills telles que la communication, le leadership collaboratif, la résolution de problèmes, la réflexion stratégique, l’intelligence émotionnelle, etc.
Téléchargez ce rapport.
Selon le PMI Pulse of the Profession® 2023, 14e édition, les organisations qui accordent une grande importance à ces compétences clés réalisent plus de projets qui atteignent leurs objectifs commerciaux, moins de projets dont le champ d’application s’élargit et moins de pertes budgétaires en cas d’échec du projet. Ces organisations ont également tendance à avoir une maturité de réalisation des bénéfices (BRM), une maturité de management de projet (PM) et une agilité organisationnelle plus élevées.
3) Investissez dans l’apprentissage continu
Selon le rapport sur l’avenir de l’emploi 2023 du Forum économique mondial, la technologie continuera d’être le moteur de la transformation des entreprises, et 44 % des emplois devraient changer au cours des cinq prochaines années.
En outre, une étude récente de Gartner a montré que plus de 100 millions de personnes s’engageront avec des collègues virtuels synthétiques pour contribuer au travail de l’entreprise d’ici 2026. En outre, les solutions d’IA introduites pour augmenter ou réaliser de manière autonome des tâches, des activités ou des emplois se traduiront par plus d’un demi-milliard de nouveaux emplois humains nets d’ici à 2033.
À mesure que la technologie et le lieu de travail continuent d’évoluer, certaines compétences deviendront obsolètes tandis que de nouvelles compétences seront demandées. Par conséquent, les individus doivent saisir les possibilités qui s’offrent à eux et investir dans le développement et l’entretien des compétences adéquates, qu’il s’agisse de la maîtrise des technologies ou du développement individuel, afin de se préparer à l’avenir du travail.
Pour rester au fait des dernières tendances et évolutions, les individus doivent explorer les différentes options d’apprentissage qui répondent à leurs besoins, tirer parti de la puissance de la communauté professionnelle et du travail en réseau, et rechercher de manière proactive des opportunités d’apprentissage formelles et informelles.
Note : Personnellement, je recommanderais l’adhésion au Project Management Institute (PMI) comme point de départ idéal pour les professionnels des projets, des programmes et des portefeuilles – elle ouvre un monde de connaissances, de réseaux et de ressources qui peuvent aider à suivre l’évolution des besoins de la profession. La certification Project Management Professional (PMP)® permet aux chefs de projet de mieux comprendre les approches prédictives, agiles et hybrides, ce qui peut les aider à travailler plus intelligemment et à être mieux équipés pour obtenir de meilleurs résultats.
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Il est important de reconnaître que, pour obtenir de meilleurs résultats avec un impact maximal, l’ensemble de l’écosystème doit travailler ensemble de manière efficace.
Il s’agit non seulement de travailler au niveau du projet, mais aussi entre les projets, les programmes et même au niveau du portefeuille, y compris au niveau de la direction générale.
Les organisations doivent donc investir dans la mise en place de cet écosystème de création de valeur et aider leur personnel à s’adapter à ce changement. Elles doivent adopter des méthodes de travail plus intelligentes en termes de personnel, de processus, d’outils et de technologie, afin d’obtenir des résultats impactants et durables, même face aux besoins dynamiques des clients et à l’évolution constante de la demande du marché. C’est la clé pour manager avec succès des projets complexes.
Monika Muddamushetty est une dirigeante expérimentée dans le domaine de la livraison et de l’espace Agile. Elle s’occupe des personnes et des processus afin d’améliorer les résultats des projets, des programmes et des portefeuilles, tout en menant des initiatives de transformation, d’automatisation des processus et de réingénierie. Dans ses fonctions actuelles, elle dirige le Centre d’excellence Agile (CoE) qui conduit le voyage vers les méthodes de travail Agile.
Elle a été directrice du conseil d’administration du PMIPCC (Project Management Institute Pearl City Hyderabad Chapter) pendant cinq ans et fait actuellement du bénévolat dans le cadre du programme PMI South Asia Champions et d’autres activités dans la région afin de rendre service à la communauté de la gestion de projets.
Monika est ingénieur de formation. Elle a obtenu les certifications suivantes : Project Management Professional (PMP®), Agile Certified Practitioner (PMI-ACP®), Disciplined Agile Senior Scrum Master (DASSM®), SAFe® Program Consultant (SPC) et Lean Six Sigma – Green belt, entre autres.
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Les maths sont simples : Beaucoup de gens en font moins qu’ils ne le devraient.
Ils sont peut-être égoïstes, mais il est probable qu’ils soient aux prises avec un manque de ressources ou autre insuffisance. Quoi qu’il en soit, dans n’importe quelle communauté ou organisation, de nombreuses personnes contribuent moins que leurs pairs.
Qu’il s’agisse de partager un chèque, de réaliser un projet ou d’avoir un impact sur la culture ou dans une cause, si vous voulez que les choses s’améliorent, la seule façon est d’être prêt à faire plus que votre juste part.
Parce que vous devez compenser pour les gens qui ne le font pas.
A l’attention des managers de projets
Certains managers de projet pense intimement que la totale responsabilité du succès du projet repose sur leurs épaules et que la meilleure façon de réussir est de reprendre à leur compte toutes les activités critiques qui seraient en difficulté.
Bien sûr, ceci n’est pas le cas.
Il est complexe de définir exactement quand un manager de projet franchit la ligne invisible entre ce qu’il est logique de prendre à sa charge pour le bien du projet et quand un manquement d’autres personnes indique un mal plus profond que sa seule bonne volonté et travail supplémentaire ne sauront résoudre.
Soyez enclin à retrousser vos manches quand la situation l’exige et vous serez apprécié. Faites-en la norme et vous serez critiqué, que le projet réussisse ou échoue.
Kiron Bondale avait il y a déjà quelque temps listé plusieurs signaux. qui devraient vous alerter.
Parfois les signaux d’alarme ne sont pas aussi visibles
Des heures supplémentaires significatives et répétées de la part du PM et de personne d’autre.
De la négligence dans la partie ‘administrative’ du projet (registres pas tenus à jour, échéanciers périmés, minutes de réunions non publiées…).
Un manque cohérence et de qualité de la communication.
Une utilisation excessive de « Je » et « Moi » au lieu de « Nous » quand le PM parle du projet.
Des départs prématurés parmi les meilleurs membres de l’équipe.
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Les approches traditionnelles de management de projet sont efficaces dans de nombreux contextes et leur leadership peut encore être augmenté pour adresser au mieux les défis multidimensionnels des projets actuels.
Téléchargez ce document.
La complexité et l’ampleur de ces efforts nécessitent souvent une approche différente, qui transcende la simple gestion des tâches et explore les domaines de la pensée systémique, de la stratégie, de l’innovation, de la collaboration et de l’adaptabilité.
La direction de projets complexes apparaît donc comme une compétence de leadership distincte, essentielle pour guider les organisations dans le paysage en constante évolution de la réalisation de projets modernes.
Les compétences décrites dans le document « Complex Project Leadership Competency Standards » englobent un large éventail d’aptitudes, de compétences et de comportements qui sous-tendent une direction efficace de projet complexe.
Ces compétences comprennent :
La réflexion et l’action systémiques
Le focus sur l’atteinte des résultats stratégiques du projet
La collaboration avec les parties prenantes
L’exercice d’un leadership contextuel
L’application de la gouvernance de système
L’assurance qualité
Les managers de projet qui incarnent ces compétences sont capables de naviguer dans l’incertitude et l’ambiguïté, d’inspirer les équipes, de gérer le changement et de tirer parti des technologies émergentes pour créer des solutions innovantes dans des environnements de projet complexes.
Le document définit et articule les compétences de base requises pour mener à bien des projets complexes. Il rassemble la sagesse et les idées collectives d’un groupe international de professionnels, d’universitaires et de praticiens expérimentés qui se sont consacrés à la compréhension et au perfectionnement de l’art et de la science de la direction de projets complexes.
Utilisez ces normes de compétences pour améliorer vos capacités de leadership de projet et obtenir des résultats exceptionnels dans la réalisation de projets complexes.
CPL Information Session
Un programme de certification en leadership de projets complexes est en cours d’élaboration. Pour en savoir plus sur ces nouvelles normes de leadership de projets complexes et ce que cela signifie pour vous, inscrivez-vous à cette séance d’information gratuite (en langue anglaise).
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