Je vous ai déjà parlé du concept japonais nommé Ikigai (生き甲斐) qui signifie “la raison d’être”.
L’auteur de cette vidéo propose de l’appliquer de manière pratique pour trouver que faire de sa vie quand on a rien pour se guider dans le vaste océan des possibles.
Réponses à l’enquête 2018 menée par le blog DantotsuPM auprès de ses lectrices et lecteurs.
La lourdeur des processus, le manque de temps et les problématiques d’engagement de la direction, des équipes, des managers transverses et bien sûr les réticences aux changements sont ressortis de manière particulièrement exacerbée cette année.
Ce fut certainement l’un des points les plus troublants lors de mes voyages professionnels au Japon : On n’y dit jamais non !
« Exprimer son désaccord en japonais n’est pas qu’une affaire de mots mais aussi de coutumes, de règles et de respect de l’autre. Un « non » direct est considéré comme trop franc, trop fort et est, en général, mal perçu. Aussi, les japonais disposent-ils de tout un attirail d’expressions leur permettant de refuser poliment tout en respectant leurs interlocuteurs… »
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La règle #60 : Dans le domaine spatial, il n’y a rien de tel que du matériel ayant précédemment volé. Les gens qui construisent l’unité suivante n’ont probablement jamais vu l’unité précédente. Il y a probablement des changements mineurs (peut-être même des changements majeurs); l’environnement opérationnel a probablement changé; les gens qui vérifient l’unité dans la plupart des cas ne comprendront ni l’unité ni l’équipement de test.
La règle #61 : La majorité des équipements fonctionnent comme construits, pas comme le concepteur l’avait prévu. Ceci est dû à la représentation du design, une faible compréhension de la part du designer ou des spécifications des composants.
Ordinateurs et Logiciels
La règle #62 : La non utilisation de techniques modernes, comme des systèmes informatiques, est une grande erreur, mais oublier que l’ordinateur simule la pensée est une erreur encore plus grande.
La règle #63 : Le logiciel a maintenant repris tous les paramètres du matériel (c’est-à-dire, dérive des exigences, fort pourcentage du coût de la mission de vol, besoin de contrôle de qualité, besoin de procédures de validation, etc.). Il a la caractéristique supplémentaire qu’il est difficile de s’assurer qu’il n’est pas bogué. Faites d’abord marcher le système de base et ajoutez ensuite les options. Ne jetez jamais une version qui marche même si vous avez la plus grande confiance au monde que la version plus récente fonctionne. Il est nécessaire d’avoir des plans de contingence pour le logiciel.
La règle #64 : La connaissance est souvent revisitée avec des simulations ou la mise à l’épreuve, mais des modèles informatiques ont des défauts cachés dont le moindre n’est pas de mauvaises données d’entrée.
La règle #65 : Autrefois, les ingénieurs avaient l’expérience du terrain, les techniciens comprenaient comment l’électronique fonctionnait et ce qu’elle pouvait réaliser et les techniciens au sol le savaient aussi, mais aujourd’hui seul l’ordinateur sait à coup sûr et il ne parle pas.
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La règle #34 : La NASA a établi un panel d’examinateurs et un jeu de revues. Une fois fermement établi, le système se battra pour rester en vie, profitez-en le plus possible. Essayer de trouver une voie pour que ces revues fonctionnent pour vous.
La règle #35 : Le nombre de revues augmente, mais les transferts de connaissance restent les mêmes; donc, tous vos tableaux et matériels de présentation devraient être construits en gardant ceci à l’esprit. Cela signifie que vous devriez être capable de construire un jeu de diapositives qui nécessite seulement d’être adapté de présentation en présentation.
La règle #36 : Ne cachez rien des examinateurs. Leur réputation et la vôtre est en jeu. Exposez toutes les verrues et boutons. N’offrez pas d’excuses, juste les faits.
pour aller plus loin sur ce sujet: l’Audit Projet, synthèse Synertal par Vincent Iacolare
La règle #37 : Des revues externes sont prévues au plus mauvais moment possible, donc, tenez à jour un jeu de données business et techniques pour pouvoir rapidement répondre. Ne pas avoir de données à jour devrait être une cause de renvoi.
La règle #38 :Ne critiquez jamais votre personnel en public (c’est-à-dire, aux réunions publiques, ne changez pas complètement des décisions sur le travail que vous leur avez confié). Même si vous dirigez un changement, n’enlevez jamais la responsabilité de mise en œuvre de votre personnel.
La règle #39 : Les revues sont pour celui qui est passé en revue pas pour l’examinateur. La revue est un échec si ceux qui sont passés en revue n’en apprennent rien.
La règle #40 : Une réunion de travail a environ six personnes qui participent. Les réunions plus grandes que cela sont pour du transfert de l’information (la science du management a montré que, dans un groupe comprenant plus de douze personnes, certaines perdent leur temps).
La règle #41 : La quantité de revue et de rapports est proportionnelle à la compréhension du management (c’est-à-dire, moins le management sait ou comprend les activités, plus il exige de revues et de rapports). Il est nécessaire dans ce type d’environnement de s’assurer que les données sont présentées pour que la personne moyenne, légèrement familière avec les activités, puisse les comprendre. Garder les données simples et claires n’insulte jamais l’intelligence de qui que ce soit.
La règle #42 : Les managers qui comptent seulement sur les écrits pour faire leur rapport d’activités sont connus pour être des échecs.
Les rapports et documentations fournissent seulement une photo statique du projet à un instant T.
La règle #43 : La documentation ne prend pas la place de la connaissance. Il y a une grande différence entre ce que l’on suppose, ce que l’on pense être arrivé et la réalité. Les documents donnent normalement une photo statique à un moment donné qui devient rapidement périmée.
La règle #44 : Donner vos rapports mensuels, ne vous autorise pas à abréger quoi que ce soit dans un rapport annuel. Si la management avait compris les rapports mensuels, il n’aurait pas besoin d’un annuel.
Les acronymes sont souvent un écran de fumée destiné à cacher des vérités gênantes.
La règle #45 :Les abréviations sont une plaie. Chaque projet en a maintenant plusieurs milliers. Cela impose à la direction d’en connaître des centaines. Utilisez-les avec modération dans des présentations à moins que votre objectif ne soit de semer le doute.
La règle #46 : Souvenez-vous, il est souvent plus facile de faire de la paperasse idiote que d’en combattre la nécessité. Ne vous battez que si c’est une question globale qui sauvera beaucoup de travail dans le futur.
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La navigation à la voile est une merveilleuse expérience.
Si vous n’avez jamais navigué de votre vie, vous pouvez à peine imaginer la beauté de ce sport. Le contact du soleil sur la peau, le parfum des embruns, le bruit de la coque qui fend les vagues, la force majestueuse du vent quand il arrive dans la voile et bien sûr le sens de paix et de liberté que vous ressentez en surfant sur les vagues.
Si vous êtes passionnés de bateaux à voiles, que vous faites de la planche à voile ou, même du kitesurf, je pense que vous ne pouvez pas nier les ressemblances qui existent entre la navigation à voile et la gestion d’un projet.
Je ne parle pas de la collaboration de l’équipage qui est réelle et indéniable, mais de quelque chose de plus intrinsèque à l’expérience elle-même.
1 – Le cap
Vous avez besoin d’un cap, c’est certain.
Le besoin d’un cap est particulièrement vrai si vous planifiez de vous éloigner de plus que quelques centaines de mètres de la plage. Aussi, tenez compte de problèmes possibles et pensez d’avance aux contre-mesures (quelqu’un a parlé de gestion de risques ?). Qu’arrivera-t-il si les vagues grossissent ? Serez-vous toujours capables d’atteindre votre destination ? Seriez-vous capables d’appeler au secours
Et si le vent change de direction ?
Vous devez être bons et rapides dans l’élaboration d’un nouveau cap. La magie ne réside pas dans le plan, mais dans l’effort de planification.
2 – La connaissance de l’environnement
Examinez l’environnement dans lequel vous vous déplacez. Y a-t-il des écueils juste au-dessous de la surface de l’eau ? Parfois, une conversation rapide avec un marin (ou un chef de projet) qui a déjà été là où vous allez, peut s’avérer de la plus grande aide imaginable.
3 – Le vent
Vous ne pouvez pas naviguer sans vent, peu importe quelle surface de voile vous hissez.
Le vent, pour un projet, est le support qu’il obtient à l’intérieur d’une société.
Si le sponsor du projet n’est pas capable d’offrir l’appui et le support adéquats, le projet n’ira nulle part. Peu importe la solidité du cas d’affaire ni comment vous organisez et managez bien les activités.
Parfois, il n’y a rien de plus que vous puissiez faire que rester assis et attendre.
4 – La navigation sous le vent
Qui laisserait jamais passer l’occasion de s’évader à la voile sous le vent ? Certainement pas moi.
Vous pouvez bien vous amuser, mais restez attentif, si le vent tourne soudainement, vous courrez le risque de tomber accidentellement ou de vous faire assommer par la bôme.
De même, dans le management de projet, restez toujours concentré et ne vous relâchez pas juste parce que vous estimez que le projet est parfaitement aligné avec le sponsor. Le projet est une créature vivante dans un environnement toujours changeant. Prêtez toujours attention à ce qui se passe autour de vous.
5 – La navigation contre le vent
Si nécessaire, ce peut être fait.
Évidemment, vous ne pouvez pas mettre votre voile directement contre le vent, mais si vous planifiez soigneusement votre course, il est possible d’atteindre pratiquement n’importe quel point. Cela prendra probablement plus de temps et d’efforts mais vous avez tout de même la possibilité de réussir.
N’abandonnez pas face aux difficultés, pensez et planifiez soigneusement puis agissez en conséquence. Faites toujours attention si votre voile se positionne exactement contre le vent à être prêt à patienter ou à travailler encore plus dur. Sinon, vous n’irez nulle part.
6 – La mer calme
Quand la mer est calme, n’importe quel idiot peut être un bon marin.
« Une mer calme n’a jamais fait un bon marin«
Ce parallèle entre voile et management de projet est tout à fait évident. Ne faites pas de vous-même un idiot en n’étant pas réaliste sur vos compétences et demandez de l’aide dès que vous pensez en avoir besoin. Après tout, la navigation à la voile, particulièrement si le bateau est plus grand qu’un Laser, ne peut pas être une activité unipersonnelle.
Sous-estimer les problèmes ou sur-estimer vos capacités peut mener à de cruelles conséquences.
7 – La destination : Où voulez-vous aller ?
La planche à voile est excellente pour s’amuser, mais si vous planifiez de faire une croisière de 14 jours en Méditerranée, eh bien, peut-être devriez-vous opter pour une embarcation un peu plus grande et un équipage.
Il en va de même des projets. De petits projets n’exigent pas d’infrastructure significative et, parfois, l’équipe de management de projet et le chef de projet peuvent ne faire qu’un. Mais, quand la taille des projets augmente, il vaut mieux créer une vraie équipe de management de projet, soutenue par une méthodologie de management de projet bien structurée. Dans le doute, référez-vous au point 6.
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Comprendre les parties prenantes du projet et leurs besoins, mais aussi, ceux du sponsor de projet, des donneurs d’ordre, des utilisateurs finaux et des membres de l’équipe projet.
Une meilleure compréhension des autres est à la base du projet qui se donne une chance de réussir.
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Un projet se réfère à un effort spécifique, singulier pour livrer une production tangible. Un chef de projet est donc responsable d’assurer que son projet livre ce qui est demandé conformément à des délais et à un budget définis.
Toute nouveauté nécessite de prendre des initiatives dont certaines marcheront du premier coup et d’autres permettront d’apprendre pour faire mieux la fois suivante.
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Maintenir une ligne de communication ouverte et efficace avec les parties prenantes est important. Il y a deux ou trois ans je suis tombé sur cette liste d’astuces pour mieux présenter aux parties prenantes, qui méritent d’être revues. Parfois il semble que l’efficacité d’une réunion de trente minutes puisse être conclue dans les dans soixante premières secondes. Les parties prenantes ont parfois des laps de temps d’attention très courts. Si vous ne captez pas leur attention dans les deux premières minutes, ils commenceront à vérifier leur courrier électronique et regarder l’horloge ou pire, quitteront votre réunion.
Toute personne impliquée dans un projet doit traiter avec des sponsors et des parties prenantes.
Voici dix conseils qui pourraient aider vos interactions
1. Piquez leur curiosité : Un ordre du jour est toujours une bonne idée, mais un bref résumé de ce qui sera discuté est encore mieux. En plus, on donne aux parties prenantes quelque chose à prendre dans la rencontre et cela leur permet de venir préparées avec leurs questions.
2. Ne supposez pas qu’ils connaissent le travail attendu de leur part en tant que partie prenante : Ils pourraient en avoir une vue de haut niveau, mais vous devrez probablement expliciter les détails de ce qu’ils devront faire.
3. Faites simple : Exposez-leur la situation en termes directs. Ne les noyez pas d’informations. Restez-en à l’essentiel. (Cependant, soyez prêt à entrer dans les détails s’ils commencent à poser des questions.)
4. Utilisez des chiffres et des images :
Ma bible pour préparer des présentations mémorables (disponible sur Amazon)
PowerPoint est un excellent outil pour présenter des graphiques et des chiffres aux parties prenantes. C’est la façon dont elles se présentent les informations entre elles. Vous devriez en faire autant.
5. Parfois vous devez utiliser la logique : Acceptez le fait qu’il pourrait ne pas toujours y avoir des données pour supporter une situation particulière. Ne pas avoir de chiffres pour soutenir votre position pourrait rendre un bon argument problématique, dans ce cas vous devriez vous tourner vers une logique « si … alors … » pour expliquer une situation. Cependant, ne vous attendez pas aux mêmes résultats ou à la même réponse de la part des parties prenantes car avec elles les chiffres font loi.
6. Temporiser n’est jamais une bonne option : n’attendez pas qu’un problème soit évident — il est souvent plus difficile de résoudre le problème à ce moment-là.
7. Offrez toujours une solution : si vous venez exposer un problème sans offrir une solution potentielle, vous pourriez aussi bien demander les parties prenantes : « Virez-moi tout de suite. » Trouver des solutions fait partie de votre travail de chef de projet.
8. Spécifiez les actions qu’ils doivent entreprendre : si les parties prenantes doivent agir, ne supposez pas que ce sera évident pour elles. Récapitulez — sous forme de liste — quelles actions doivent être prises et quand.
9. Dites toujours « oui », mais assurez-vous qu’ils comprennent combien coûtera ce « oui« : les Sponsors et des parties prenantes n’aiment pas entendre « Non », donc ne le dites pas. Assurez-vous simplement qu’ils comprennent le coût de leur requête, alors ils peuvent juger par eux-mêmes si « oui » vaut vraiment le coup.
10. N’arrêtez pas de reporter sur le statut du projet parce que les parties prenantes arrêtent de l’exiger : la perception est la réalité. Si les parties prenantes perçoivent que vous ne faites rien : c’est que vous ne faites rien. Ne laissez pas votre tête être la suivante sur le billot.
Indépendamment de la méthodologie de management du travail de votre société, il y a beaucoup d’outils de management de projets disponibles pour faciliter la gestion des tâches et des délais. Ils vous aideront aussi à communiquer plus efficacement avec les parties prenantes dans votre organisation. Que votre outil de management de projet facilite ou pas cette forme de communication, ignorer cette partie importante de votre rôle de chef de projet est dangereux.
Que faites-vous dans votre organisation pour encourager une relation positive avec les parties prenantes ?
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Avis personnel
La neuvième recommandation qui suggère de toujours répondre par « oui » aux demandes des parties prenantes en indiquant simplement le coût associé à ce « oui » me semble dangereuse.
Par exemple : « Oui, nous pouvons effectivement réaliser cette nouvelle fonctionnalité en augmentant le budget de 10% et en reculant d’un mois la date de livraison. »
Mon expérience personnelle est que trop souvent la contrepartie ou les conditions nécessaires pour autoriser ce « oui » seront occultées par une grande majorité des parties prenantes. Elles n’entendront que le « oui » de début de phrase. Or, les conditions qui permettraient ce « oui » ne sont pas réalisées au moment où il est prononcé : Besoin de budget additionnel, report au niveau des délais, ajout de personnels et de compétences, compromis sur le contenu des livrables ou la qualité…
Je suggérerais donc, dans cette situation, de choisir d’adopter la position de dire « non » suivi d’un « sauf à » faire ceci ou cela (à augmenter les ressources, à réduire les exigences, à reporter la date de livraison…).
Par exemple :
« Cet augmentation de fonctionnalité semble en effet attractive, mais nous ne pouvons pas y répondre sauf à augmenter le budget de 10% et reculer la date de livraison d’un mois ».
Ceci permet à mon avis d’être beaucoup plus clair sur l’incidence de passer outre à ce « non ».
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« Je vous ai dit ce dont j’avais besoin et vous avez lancé un projet pour y répondre mais je n’en ai plus entendu parler depuis. »
« Où en êtes-vous? Où est le bout du tunnel ?
Ce livrable correspond à mes attentes de l’an dernier, pas à celles de cette année !
Vous êtes trop lents, pas assez agiles, pas assez présents… »
De nombreux chefs de projet peuvent être un jour confrontés à ces commentaires de la part de leur clients et parties prenantes. L’effet tunnel y est pour quelque chose. En le supprimant, grâce à des livrables fréquents ou en limitant ses effets grâce à des jalons d’avancement bien pensés, vous gagnerez en crédibilité et votre projet aura de bien meilleures chances de réussite.
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(Comment éviter le syndrome du tunnel sombre et tortueux) de Bob McGannon
Combien de projets finissent abandonnés sans avoir même jamais servi ?
Souvent le projet pourtant bien conçu au départ finit en tas de ferraille qui prend la rouille. Ce peut être à cause d’attentes inadéquates, ou de sponsors et parties prenantes clés qui s’en désintéressent ou qui s’impatientent quand les projets ne délivrent pas de résultats assez rapidement.
Ces projets, après la création d’un intérêt initial, semblent entrer dans un « tunnel sombre et tortueux ». A bout d’un moment, on ne voit plus la lumière d’entrée dans le tunnel, la sortie du tunnel n’est pas en vue et des jalons significatifs adéquats n’existent pas pour attester des progrès réalisés. Éviter ce piège n’est en rien une question subalterne car cela demande davantage que la simple définition de jalons pour votre projet. Une intense planification, un soin supplémentaire porté aux estimations et à la répartition des livrables par phases significatives sont critiques pour éviter cet « effet tunnel » tant redouté.
Voici nos recommandations pour garder votre projet « dans la lumière du jour » et éviter son annulation ou sa baisse de priorité en raison du « Syndrome du tunnel sombre et tortueux ».
Établissez des jalons significatifs
Les jalons sont la base de chaque échéancier de projet bien construit. Ils établissent des points dans le temps où des événements significatifs seront atteints, des livrables produits, ou des passages de phase réussis. Souvent ces événements marquants sont insérés dans le planning par le chef de projet sans réfléchir aux perceptions qu’ils génèrent chez les parties prenantes sur le long terme. Il y a bien sûr des jalons « naturels » appropriés comme les passages de phases.
Cependant, si on définit et instaure des jalons en gardant à l’esprit de démontrer de manière significative les progrès côté business : Un plus grand bénéfice sera obtenu de ces indicateurs d’avancement du projet. La clé pour que cela fonctionne est de lier les jalons à des événements qui reflètent l’objectif business qui a justifié de lancer le projet.
Aussi, les jalons peuvent (et doivent !) être définis avant d’achever le planning détaillé.
Les jalons qui sont significatifs aux sponsors business peuvent être définis au moment de la création de la charte de projet. Ceux-ci peuvent ensuite être modifiés pendant la planification initiale et le design de la solution avec la participation du sponsor et des parties prenantes. Ces jalons, créés et modifiés avec l’engagement du client, sont alors insérés dans un échéancier détaillé de projet, avec les événements marquants comme le début de chaque phase.
parfois nous risquons de perdre nos clients dans le brouillard de notre jargon technique
En travaillant sur la création de jalons significatifs, on devrait être attentif à s’assurer que « le langage de solution technique » ne s’introduise pas subrepticement dans les jalons. Parler avec un sponsor peu intéressé par la technologie d’un concept technique comme la création d’un modèle de données informatiques présente peu de valeur.
Bien que ce soit un événement marquant significatif dans la création d’un produit informatique, ce livrable a peu de pertinence pour un manager qui essaye de réduire le temps d’exécution de son processus ou de réduire ses dépenses !
Il est utile d’inclure des jalons marquants techniques pour suivre de près le progrès pour l’équipe technique, mais se servir seulement de ces éléments comme jalons de projet pour les parties prenantes business est une invitation à cheminer dans un très long et sombre « tunnel ».
La création de jalons et leur suivi ne sont pas des choses à prendre à la légère!
Découpez le projet en phases de 9 mois ou moins
La manière la plus fondamentale, et cependant souvent la plus difficile d’éviter le « tunnel sombre et tortueux » est d’éviter la tentation de créer un long projet avec une unique phase. Ceci est un principe fondamental des méthodologies « agiles ».
Source : Egg Lighting
Des projets plus petits ou de grands projets découpés en plusieurs petites phases de livraison sont très efficaces pour maintenir l’intérêt des parties prenantes du projet. Les parties prenantes sont plus engagées simplement parce qu’elles perçoivent les bénéfices du projet plus tôt et plus souvent.
Tandis que cette approche est relativement évidente pour certains projets, sur d’autres, comme la mise en œuvre d’un gros ERP, cela peut être plus difficile. Ces projets plus complexes et vastes devraient être planifiés par phases, avec de nouvelles fonctionnalités délivrées à intervalles réguliers. Pas plus de neuf mois ne devraient se passer entre l’expression des besoins et la livraison de la fonctionnalité !
La planification d’un projet être plus difficile de cette façon, mais cela peut être fait et les bénéfices le valent bien.
Ces bénéfices incluent :
Éviter les problèmes de changements de priorités business ou de manque de « continuité d’attention » de l’entreprise. Les projets seront plus probablement menés à leur fin quand la valeur business est délivrée à intervalles réguliers.
Introduire le changement chez les clients avec une ampleur et une allure qu’ils puissent absorber. Les projets longs qui produisent de gros livrables présentent une somme considérable de changements d’un seul coup. Ce seul fait peut créer des problèmes d’assimilation du changement pour les utilisateurs finaux. Il peut renforcer des problèmes de processus business et générer du mécontentement. Gardez les changements de taille raisonnable, livrez-les régulièrement et vous ferez plus probablement des clients heureux !
Garder la fraîcheur des exigences business. Les projets longs ont souvent des problèmes avec un périmètre et des besoins qui changent tout simplement parce que le business que le projet supporte ne reste pas statique. Le business bouge rapidement et montre peu ou pas de signes de ralentissement de la vitesse des évolutions. Des projets plus longs répondent souvent à des exigences éventées ou déjà dépassées. Maintenez un cycle court (par phases) de l’expression des besoins à la livraison de la solution et vous aurez moins de problèmes d’obsolescence et de volatilité des exigences.
de nouvelles idées surgissent !
Managez et Comprenez la longueur « du trajet »
la triple contrainte
Les triples contraintes de projet sont posées tôt dans le projet. Bien sûr, elles devraient changer comme on découvre de plus en plus les détails du projet et la solution exigée. Malgré cela, certains des paramètres généraux pour le projet sont établis très tôt. Une durée satisfaisante pour la livraison en considérant l’ampleur du changement et la complexité du projet, est décidée tôt et fait partie de la triple contrainte. Cependant, ceci est souvent oublié quand les demandes de changement sont traitées ou les ajustements de priorité pour des raisons business et autres événements inattendus sont rencontrés par l’équipe de projet. Nous avons une tendance à nous concentrer sur le niveau micro du changement et à oublier la macro durée du projet, ce que nous avons à l’origine utilisé pour justifier le lancement du projet !
Manager le niveau macro durée du projet exige la chose suivante :
Pendant les premières étapes de planification du projet, mettez une durée désirable pour le projet et « une durée avec un risque acceptable ». La durée avec un risque acceptable est une durée qui est plus longue que celle prévue à l’origine, cependant elle reste acceptable pour les clients business et l’équipe de projet. Cette durée de risque devrait considérer le degré de volatilité business, le paysage compétitif de votre secteur et la capacité à conserver les membres d’équipe avec les bonnes compétences pendant toute la durée prévue.
Considérez l’impact à plus long terme de tout changement.
Focalisez-vous sur l’impact à long terme d’accepter tout changement dans le projet. Un processus standard de management des changements devrait être exigé sur tout projet. À un certain point cependant, idéalement quand on s’approche « de la durée de risque acceptable », la portée des changements sur l’entièreté du projet devrait être évaluée. Tous les changements qui ne sont pas achevés devraient être reconsidérés et priorisés. Le périmètre, au macro niveau, peut alors être revu pour s’assurer que le projet reste dans une durée acceptable.
Le tunnel « sombre et tortueux » est un endroit solitaire pour un chef de projet. La planification diligente, le management attentif des changements et garder un œil sur la vue d’ensemble, en plus des procédures de management de changement typiques, peuvent maintenir votre projet en vie et vos clients heureux.
Et ce n’est pas mal non plus pour votre santé mentale personnelle !
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Seule la pratique donne la maîtrise dans le management de projet comme dans toute autre discipline. Connaître les techniques, outils, processus, méthodes est nécessaire mais pas suffisant.
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Si vous êtes comme moi, quand quelqu’un parle de management des risques dans votre projet, vous pensez aux dangers qui menacent votre projet.
Ceci ne signifie pas que vous êtes en mode réactif vis-à-vis de ces risques.
Bien au contraire, vous anticipez, identifiez les risques, les évaluez, les priorisez, prévoyez des plans de management, d’atténuation et de contournement de ces risques… mais avec l’idée première de vous en prémunir.
Mais n’est-il pas difficile de travailler sur les opportunités en partant de la terminologie « négative » associée aux risques (plan de contingence, de contournement, déflexion, assurance, transfert, atténuation…) ?
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Vous n’êtes pas celui qui dirige le projet sur une base quotidienne et qui donne la direction à l’équipe. Ceci est le rôle du chef de projet. Votre rôle de sponsor est de manager le projet à un haut niveau et de donner la direction quand le chef de projet n’est pas en mesure de progresser sans votre appui.
Le défi pour beaucoup de sponsors est de trouver le bon niveau d’engagement, ni trop, ni trop peu. Certains sponsors sont totalement absents, laissant tout au chef de projet. D’autres sont trop impliqués dans des décisions mineures et communiquent directement avec les membres d’équipe.
Aucun de ces scénarios n’est idéal. Vous devez vous assurer que le projet part du bon pied et le contrôler ensuite à intervalles réguliers sans constante participation. Rendez vous disponible quand c’est nécessaire, mais ne surveillez pas l’équipe chaque jour. Si vous avez besoin de quelque chose d’un membre d’équipe, passez d’abord par le chef de projet pour ne pas saper sa position.
Prenez la responsabilité du Cas d’affaires
Une de vos responsabilités principales de sponsor est de vous assurer que le projet fait du sens commercialement et que c’est une initiative valable. Cela signifie qu’il doit y avoir une raison forte de faire le projet.
La raison devrait de préférence être financière, car le projet sera toujours mieux considéré si les bénéfices peuvent être exprimés en termes financiers, par exemple : la livraison du nouveau système nous permettra de traiter nos commandes plus correctement et évitera jusqu’à cinquante erreurs par semaine. Tous les ans, nous économiserons grâce à lui €80,000.
Si le projet n’a pas de bénéfices financiers directs, listez au moins les non-financiers. Le principe est de vous assurer que l’investissement dans le projet sera d’une façon ou d’une autre remboursé à la société par des bénéfices.
Même si le chef de projet pourrait être celui qui va physiquement rédiger le cas d’affaires, vous en restez le propriétaire. C’est votre travail de comprendre comment le projet ajoutera de la valeur et c’est votre rôle de “le vendre” à l’organisation toute entière. Le chef de projet ne va probablement pas bénéficier du même contexte commercial que vous ni être aussi proche du business que vous.
Vous êtes dans une bien meilleure position pour comprendre l’aspect commercial et assurer que la vision du projet et les bénéfices seront obtenus par les livrables tangibles du projet. Pensez à vous comme le champion du projet, la personne qui répond du projet et qui lui donne le support nécessaire.
Soutenez le PM dans la définition du projet
la triple Contrainte
Vous êtes le champion du projet. Vous devez garantir que le projet démarre bien. Cela signifie que vous devez aider le chef de projet à définir ce qui est dans et hors du périmètre du projet, quels sont les livrables à fournir et les contraintes en termes de temps, coût et qualité.
Un bon chef de projet dirigera ce processus et vous posera juste les bonnes questions, mais il est important que vous vous rendiez disponible pour travailler avec le chef de projet à définir ce que sera le projet et comment il sera exécuté. Une fois que le projet a été défini, vous pouvez prendre du recul et le contrôler d’un peu plus loin.
Quand vous définissez le projet, prenez aussi du temps pour considérer comment vous travaillerez avec le chef de projet. Comment interagirez-vous l’un avec l’autre et à quelle fréquence ? Aurez-vous par exemple des réunions hebdomadaires en face à face, vous fournira-t-il des rapports d’avancement chaque fin de semaine ?
Considérez aussi comment vous voudriez que le chef de projet vous implique dans les problèmes majeurs. Si quelque chose ne va pas selon le plan, vous souhaitez que le PM le consigne dans le statut d’avancement ou préféreriez-vous qu’il vous appelle immédiatement ?
Un bon projet n’est pas seulement un question de portée, de bénéfices et d’éléments à livrer. C’est avant tout des interactions humaines et comment nous travaillons ensemble. Essayez de découvrir de quel genre est la personne derrière le chef de projet et ce qui le ou la motive.
Est-ce que c’est une personne qui a besoin que vous la rassuriez et qui aime rebondir sur vos idées ? Ou est-ce quelqu’un qui préfère travailler de façon autonome et qui reviendra vers vous seulement s’il y a un problème spécifique et qu’il a besoin de votre aide ?
C’est votre travail de soutenir le chef de projet autant que nécessaire, mais vous devez aussi le tenir responsable et vous assurer que le projet est livré efficacement.
Engagez avec les autres responsables seniors
Une autre partie importante de votre rôle est d’obtenir l’appui des parties prenantes seniors du projet. Plusieurs études montrent que sans engagement à ce niveau senior, le projet a peu de chances de réussite. Un excellent chef de projet ne suffit pas à livrer le projet.
Ouvrez les portes pour votre chef de projet
Comme sponsor, vous pouvez fort bien être la partie prenante la plus importante, mais vous n’êtes pas la seule. Le chef de projet, bien sûr, a un grand rôle à jouer dans la construction du relationnel avec les gens qui peuvent avoir de l’impact sur le projet. Mais vous ne devriez pas laisser le seul PM persuader toutes les parties prenantes seniors de pourquoi le projet est une bonne idée. Utilisez votre séniorité et votre réseau pour ouvrir les portes qui pourraient sinon rester fermées au chef de projet.
Les parties prenantes sur lesquelles vous devriez vous concentrer sont celles qui seront assises avec vous au comité de projet. Le comité de projet est l’une des structures les plus importantes du projet parce que c’est le forum qui conseille le chef de projet.
Vous, comme sponsor de projet, êtes à la tête du comité de projet, mais vous avez besoin d’autres parties prenantes pour vous soutenir dans les décisions. Choisissez les décideurs les plus puissants. Celles et ceux qui peuvent activement aider à faire avancer le projet doivent être au comité avec vous. Ce que vous voulez est un comité de projet actif et limité à environ cinq membres.
Une fois que le comité de projet est établi, faites en sorte qu’il se rencontre sur une base régulière pour passer en revue l’état du projet et prendre des décisions. Vous pourriez, par exemple, demander au chef de projet de présenter :
l’avancement depuis la dernière réunion,
le statut financier,
les risques et
les demandes de changement et
les problèmes rencontrés.
Votre rôle principal pendant les réunions sera de vérifier si le projet est toujours valable pour la société, s’il avance dans la bonne direction et donner votre avis sur les risques ou problèmes que le chef de projet vous remonte. Vous pouvez aussi devoir prendre la responsabilité de résoudre certaines questions qui dépassent les attributions du chef de projet.
Assurez-vous que les bénéfices soient bien compris
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Comme le projet entre dans sa phase finale de livraison, vous avez un autre rôle important à jouer comme un sponsor. C’est alors que vous devez vous assurer que les éléments tangibles à fournir par le projet seront utilisés par le business ou le client et qu’ils apportent de la valeur. Certains projets livrent tous les produits promis mais, pour une raison ou une autre, ils ne sont jamais entièrement adoptés et le projet finit par ne pas atteindre toutes ses promesses.
C’est le travail du sponsor de suivre le projet du commencement jusqu’à la réalisation des bénéfices.
Le chef de projet peut être retiré brusquement pour aller travailler sur d’autres projets une fois que les livrables ont été fournis, mais vous devez rester en place parce que vous êtes celui qui est tenu responsable au bout du compte. Vous ne pouvez lâcher ce rôle de sponsor de projet qu’une fois que tous les bénéfices sont atteints.
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Certaines personnes apprécient de manger vraiment épicé. D’autres pas du tout. L’ouverture d’un restaurant avec des plats un peu épicés ne rendra aucun des deux groupes heureux.
Il est tentant en examinant la musique pop, la TV et la dernière tendance dans la mode d’en arriver à la conclusion que la recette pour le succès est de cibler tout le monde, de faire la moyenne de l’ensemble et proposer quelque chose qui plaise à la grande bosse du milieu, sans se mettre à dos les extrêmes.
Mais peu de choses sont éligibles à un vote à la majorité. Au lieu de cela, la traine de la courbe continue à s’allonger et les choix engendrent encore plus de choix. En conséquence, les gens ne doivent pas abandonner leur bosse pour chercher à rejoindre une bosse inexistante au centre.
Oui, il existe de vraies moyennes (comme la hauteur à laquelle placer une poignée de porte).
Mais le plus souvent, essayer de faire plaisir à tout le monde est la bonne approche pour ne plaire à personne.
Je pense qu’il en est de même pour nos projets. Il est rare qu’un projet puisse être supporté à fond par toutes les parties prenantes. Si vous essayez à tout prix de satisfaire tout le monde, vous risquez là aussi de ne satisfaire personne. Par contre, si vous répondez aux rêves des sponsors les plus influents, aux besoins les plus critiques des utilisateurs et clients, ils sauront entrainer les autres derrière eux !
De plus, comme me l’avait dit un directeur opérationnel « Il est fort possible de se noyer en traversant une rivière qui a en moyenne seulement 30cm de profondeur ».
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La mise sur pied de plans de contingence, c’est surtout de la planification et préparation en cas de matérialisation de certains risques comme la perte ou le manque de personnels, clients, données, budget ou autres facteurs qui impacteraient votre projet. C’est pourquoi chaque projet ou business existant doit avoir un plan de contingence pour y gagner un flux de travail harmonieux et aborder plus facilement problèmes et menaces.
La puissance de l’évaluation de risque
Dans chaque projet, un leader doit être expérimenté en management des risques quand il crée le plan de contingence. Les deux aspects doivent être coordonnés l’un avec l’autre pour clairement identifier les éléments qui pourraient perturber le déroulement du projet.
Un plan de contingence entre en jeu quand le plan original ne fonctionne pas. C’est pourquoi il est souvent appelé plan de secours.
Ci-dessous sont les pratiques à mettre en œuvre pendant votre processus d’évaluation de risque :
Examinez le business opérationnel en entier, particulièrement ces aspects les plus critiques. Un bon plan de contingence doit mettre en évidence les méthodes pour atténuer les risques existants ou imprévus.
Définissez exactement quels sont les risques. Pour définir clairement et précisément les différents risques, vous devez conduire une Analyse de Risque. Ceci vous aidera si à identifier les menaces ou les risques possibles qui saperont votre projet ou business.
Priorisez les risques. La mise sur pied de plans d’urgence implique une planification intelligente des composantes du projet. Sinon, vous vous perdrez dans une multitude de plans à définir avec trop peu de temps. Votre plan de contingence doit être équilibré et organisé, donc vous devez identifier les priorités. Cela aidera aussi votre équipe à répondre du tac au tac si une crise devait survenir.
Le développement de votre plan de contingence
Voici les éléments à garder à l’esprit en développant et préparant votre plan :
Maintenir votre processus métier.
Avoir un échéancier et des délais définis. Organisez vos tâches dans votre plan de contingence en fonction de combien de temps il faudra pour les exécuter.
Déterminer la cause, le déclencheur. Qu’est-ce qui vous fera mettre en œuvre le plan de contingence ? Décidez du plan d’actions nécessaires et des personnes responsables des tâches à faire.
Simple est mieux. Abstenez-vous d’utiliser un vocabulaire trop complexe. Fournissez un plan de contingence clair et bref.
Garder à l’esprit vos ressources. Pensez à l’impact de votre plan de contingence sur votre organisation.
Standardiser votre plan. Assurez-vous que chacun connait le plan et est toujours informé des nécessaires mises à jour.
Implémenter le management de risque. Trouvez des méthodes pour atténuer ou éliminer les risques de votre plan de contingence.
Documenter. Mettez tout par écrit jusque dans chaque petit détail et n’oubliez pas d’en faire de multiples copies.
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La mise à jour de votre plan de contingence
Une fois que vous avez votre plan, il est temps d’en assurer la maintenance nécessaire pour le garder adapté à ce projet et à de futurs projets et business.
Disséminez l’information du plan à chacun.
Laissez toutes les personnes impliquées connaitre leurs tâches et devoirs vis-à-vis du plan de contingence.
Facilitez la formation et organisez des entrainements si nécessaire.
Évaluez constamment les changements et ajustez si nécessaire.
Communiquez les plans révisés à l’organisation toute entière et assurez-vous que le plan de contingence précédent est éliminé.
Gardez les documents de votre plan accessibles pour future référence et usage.
Conduisez régulièrement des analyses et évaluations pour vérifier le processus.
En somme …
La réalité est qu’un plan de contingence est souvent sous-estimé ou négligé dans les organisations parce que les managers croient qu’ils pourront facilement résoudre le problème, pourvu qu’ils en soient conscients et bien informés.
La mise sur pied de plans de contingence est un investissement à long terme et les organisations ont besoin d’y consacrer du temps et de l’argent pour garantir que leur projet est entre de bonnes mains.
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Le principe de suppléance : « Quand les problèmes excédent les capacités d’une entité d’échelon inférieur, alors l’échelon supérieur a le devoir de la soutenir, dans les limites du principe de subsidiarité. »
… à mettre en œuvre sans modération dans nos équipes projet et dans nos organisations.
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Chacun a un Ikigai, c’est notre moteur intrinsèque. Vous devez le chercher et l’identifier pour découvrir votre source personnelle de valeur dans votre vie ou les choses qui rendent votre vie digne d’être vécue. La découverte de son Ikigai apporte le sens, le bonheur et la satisfaction.
Le Manifeste Agile, ses 4 valeurs et 12 principes, sont la conséquence de la frustration des entreprises dans les années 1990 sur le laps de temps entre l’expression des besoins de l’entreprise et la livraison technologique de la solution. Les besoins business et métier évoluent pendant cette période et le produit final ne répond jamais aux besoins du moment qui ont changé.
Cynefin parle de quatre types différents de problèmes ou domaines. Évident, Compliqué, Complexe et Chaotique. Nous aborderons ces premiers et couvrirons à la fin le Désordre.
Les débutants qui prennent leur premier job de management de projet ont besoin de quelqu’un pour les guider et les aider à passer l’environnement agité, cependant productif de ces tâches : un mentor.
Si vous êtes déjà un mentor de chef de projet, vous êtes déjà familiers avec cette situation; vous décelez les erreurs des débutants et êtes un peu frustré lorsqu’ils s’avèrent incapables d’accomplir le travail que l’on attend d’eux. Alors, vous appliquez les méthodes nécessaires pour les aider à sortir de leur tracas et à évoluer par eux-mêmes.
Si vous n’êtes pas encore un mentor de projet, mais voulez le devenir, voici quelques étapes pour vous assurer que votre protégé recevra autant de formation qu’il ou elle lui en faut pour survivre dans le management de projet.
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Les désaccords et conflits font partie de notre travail de propriétaires de produit et chefs de projets. Nous travaillons avec une grande variété de personnes de départements différents et il est tout simplement naturel que nous ne soyons pas toujours d’accord et parfois nous confrontions. Mais naviguer sur les conflits de manière constructive peut être stimulant. Cet article partage mes recommandations pour manager les gens difficiles et adresser avec succès les conflits.
C’est un challenge on ne peut plus courant
“Vous ne parvenez pas à vous décider. Je regrette vraiment que cette fois, vous ne nous ayez pas donné de priorités claires.” a dit Jane de manière accusatrice à la fin de l’atelier en sortant de la pièce. [1] Je ressentis ceci comme une gifle, une attaque délibérée. Comment pouvait-elle dire quelque chose d’aussi faux ?
Cette histoire vous semble-t-elle familière ? Je constate que en tant que chefs de produit et propriétaires de produit, nous devons parfois composer avec des parties prenantes et membres d’équipe stressés, agressifs, inutiles, ou avec des personnes qui sont juste difficiles.
Si nous réfléchissons à la nature de notre travail, cela ne devrait pas nous surprendre : le management de produit est autant une affaire de personnes que de produits. La friction et le conflit apparaissent généralement quand des personnes de départements différents travaillent ensemble. Qui plus est, l’innovation et la collaboration efficaces sont seulement possibles si nous pouvons tirer parti du conflit et du désaccord. [2]
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N’ignorez pas le conflit
Il serait facile de mettre la question de côté et oublier ce que Jane a dit. Avec tant de choses réclamant votre attention, devriez-vous vraiment vous inquiéter de la remarque de Jane ? Mais qu’arriverait-il vraiment si vous ignoriez le conflit ?
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Les chances sont grandes que vous gardiez du ressentiment envers Jane, même si vous n’en êtes pas pleinement conscient. La prochaine fois, quand vous vous rencontrerez, cela pourrait vous faire dire quelque chose que vous regretterez plus tard et qui ne ferait qu’empirer les choses. Qui plus est, tolérer un mauvais comportement crée un précédent et une atmosphère de travail malsaine: le manque de respect invite le manque de respect.
Donc, n’ignorez pas le conflit. Voyez-le comme une opportunité d’améliorer votre pratique de management de produit et vos capacités de leadership. Bien sûr, ceci est parfois plus facile à dire qu’à faire : Aborder le sujet exige du courage. Jane pourrait être une personne puissante ou influente comme une partie prenante sénior. De plus, vous devez réfléchir honnêtement à vos propres intentions et actions et être ouverts à l’idée de changer votre comportement.
Regagnez votre maîtrise de vous
Quand je suis exposé à un comportement hostile, cela peut être difficile pour moi de ne pas perdre mon calme. Mais avant de répondre à Jane et lui dire ce que vous pensez, arrêtez-vous et réfléchissez. Prenez conscience de votre propre état, de comment vous vous sentez. Êtes-vous déçu, vexé, ou fâché ? Si c’est le cas, c’est OK. Mais prenez en compte que vos pensées négatives et vos émotions altèrent votre perception; elles rendront malaisé d’avoir une conversation constructive avec Jane.
Qui plus est, la négativité affecte votre propre bien-être; elle vous rend malheureux. « S’accrocher à son irritation a dit une fois un homme sage, ressemble à saisir un charbon ardent dans l’intention de faire mal à quelqu’un d’autre : la seule chose certaine est que vous serez brûlé.« [3] Même si la colère, la crainte, ou les soucis semblent avoir une forte emprise sur vous, ils s’affaibliront et partiront si vous ne les alimentez pas. Reconnaissez-les, mais ne ne les suivez pas et ne vous identifiez pas à eux.
De plus, pensez aux qualités positives de la personne difficile. Jane ne peut sûrement pas être toute méchante et mauvaise. Pensez aux moments où vous avez vu Jane aider d’autres personnes, apporter une contribution constructive, ou commettre d’autres actes de bonté. Rappelez-vous que quelqu’un qui agit mal doit être profondément malheureux à l’intérieur. Cela vous aidera à faire preuve d’empathie avec la personne difficile et développer de la compassion, plutôt que de diaboliser l’individu et lui tenir rancune. Finalement, dites-vous que comme ces personnes, nous avons tous agi de façons inopportunes et avons dit des choses hostiles; je ne suis certainement pas parfait.
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Mettez les choses en perspective
Demandez à vous pourquoi vous percevez la personne comme difficile. Qu’est-ce qui rend cette personne si difficile à gérer ? Pourquoi avez-vous répondu de la façon dont vous l’avez faite ? Pourquoi la remarque de Jane vous a-t-elle fait vous sentir fâché ou blessé, par exemple ? Était-ce purement à cause de ce que Jane a dit, ou cela a-t-il plutôt à faire avec vous ?
Je remarque que ma propre réponse à un comportement inadéquat est particulièrement forte quand mes opinions et croyances profondes sont mises en cause. Si je me considère comme quelqu’un de décisif et qui sait ce qui est bon pour son produit, je vais probablement être plus affecté par les remarques de Jane indépendamment de son intention. De même, je constate que quand je suis stressé ou tendu, tout mauvais comportement est plus mal ressenti que quand je suis détendu et relax.
Finalement, regardez les faits et considérez calmement ce qui est en réalité arrivé. La remarque de Jane pourrait avoir ressemblé à une gifle. Mais a-t-elle eu l’intention d’être désagréable ? Avez-vous contribué au conflit d’une quelconque façon ? Y-avait-il eu quoi que ce soit de négatif que vous pourriez avoir dit ou fait à Jane, intentionnellement ou involontairement ? Cela n’excuse pas le comportement de Jane, bien sûr. Mais ça aide à mettre les choses en perspective et à passer de mettre le blâme sur Jane à résoudre le conflit.
Répondez habilement
Quand vous rencontrez Jane pour aborder la question, approchez la réunion dans l’intention de comprendre et réconcilier, pas de gagner. La résolution de conflit n’est pas prendre le dessus sur l’autre personne; c’est développer une perspective partagée sur ce qui est arrivé, convenir des changements exigés et reconstruire la confiance.
Partagez votre perspective et votre expérience de façon constructive et soyez gentil : Jane peut ne pas être (pleinement) consciente de ses actions et leur impact sur vous. En même temps, soyez honnête et ferme. Utilisez la première personne « Je »; décrivez ce que vous avez vu et entendu et comment ceci vous a affecté. Par exemple, “Je t’ai entendu questionner ma capacité à donner les priorités et prendre des décisions de produit efficaces; puis j’ai constaté que tu es partie sans me donner le temps de répondre. Je me suis par conséquent senti fâché et déçu.”
Séparez la personne de la question. Ne blâmez pas ni attaquez l’autre personne, ne généralisez pas (“c’est typique de toi”), ne parlez pas de ce que d’autres gens peuvent avoir dit (“John le dit aussi”), ne spéculez pas (“c’est probablement parce que tu n’as pas obtenu ce que tu voulais à la réunion précédente”). Écoutez avec un esprit ouvert et essayez de suspendre toute forme de jugement. Nous détenons tous un morceau de la vérité.
Offrez votre aide et faites des suggestions constructives pour résoudre le problème. Suggérez des changements que vous êtes prêts à faire, comme, “je t’inviterai dorénavant aux ateliers de planification produit pour que tu comprennes mieux la totalité des contraintes dont nous devons tenir compte en priorisant l’arriéré de produit,” ou “j’écouterai plus soigneusement tes suggestions ainsi tu ne te sentiras plus ignorée ni sur la touche.”
Exposez les changements positifs que vous souhaitez, par exemple, “cela m’aiderait vraiment si tu essayais d’être plus patiente et compréhensive,” ou “ce serait top si tu pouvais me faire savoir plus tôt si tu estimes que l’on n’entend pas assez ton avis.”
Souvenez-vous : Bien que vous vouliez être gentil et bienveillant, vous n’êtes pas responsable des pensées et des sentiments de l’autre personne. Vous pouvez encourager une autre personne à changer. Mais vous ne pouvez pas faire changer son attitude et comportement à qui que ce soit.
Passez à autre chose
Si tout marche, vous avez composé avec Jane et avez convenu d’une manière d’avancer. Il reste alors à renforcer la relation et rétablir entièrement la confiance qui pourrait avoir été perdue. C’est en travaillant ensemble aussi bien qu’en socialisant, par exemple, prenant le café ou déjeuner ensemble, que cela se produira.
Si la conversation s’est mal passée, considérez quelles sont les prochaines étapes. Devriez-vous parler de nouveau à Jane ? Devriez-vous impliquer quelqu’un qui peut servir d’intermédiaire ? Devriez-vous faire remonter le problème ? Parler à votre manager ou ScrumMaster / Coach pourrait vous aider à choisir l’action appropriée.
Notes
[1] Jane est un caractère factice. Je suppose que le conflit peut être résolu par les gens impliqués contrairement aux transgressions sévères comme la violence ou le harcèlement sexuel. Dans le doute, impliquez votre manager et le département des ressources humaines.
[2] Le modèle de construction d’équipe de Tuckman, par exemple, suggère que les gens doivent gérer le conflit avec créativité pour être capables de travailler ensemble efficacement.
[3] Cette citation est souvent attribuée à Bouddha mais elle pourrait provenir en réalité de Buddhaghosa.
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Ce livre est un guide très accessible pour devenir un chef de projet ou s’améliorer dans ce domaine complexe, particulièrement si vous travaillez dans l’informatique et les nouvelles technologies.
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Les compétences nécessaires, attitudes et responsabilités y sont détaillées ainsi que les outils, méthodes et techniques pour les chefs de projet, sans oublier les approches Agiles, le management des risques et la gestion du changement.
Vous trouverez aussi dans ce guide les meilleures pratiques de management des parties prenantes et des aspects financiers.
De plus, les opportunités d’évolution de carrière pour les chefs de projet sont proposées et des études de cas, astuces et ressources utiles sont incluses en fin de chaque chapitre.
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Les débutants qui prennent leur premier job de management de projet ont besoin de quelqu’un pour les guider et les aider à passer l’environnement agité, cependant productif de ces tâches : un mentor.
Pour un néophyte de la gestion de projet qui est encore un peu dépassé par les responsabilités qu’on lui a données, il ou elle a certainement besoin d’un mentor de projet pour traverser la tempête.
Si vous êtes déjà un mentor de chef de projet, vous êtes déjà familiers avec cette situation; vous décelez les erreurs des débutants et êtes un peu frustré lorsqu’ils s’avèrent incapables d’accomplir le travail que l’on attend d’eux. Alors, vous appliquez les méthodes nécessaires pour les aider à sortir de leur tracas et à évoluer par eux-mêmes.
Si vous n’êtes pas encore un mentor de projet, mais voulez le devenir, voici quelques étapes pour vous assurer que votre protégé recevra autant de formation qu’il ou elle lui en faut pour survivre dans le management de projet.
1. Soyez disponible
Votre protégé posera beaucoup de questions sur ses missions, les membres d’équipe, l’organisation et les détails du projet dans un ensemble. Faites-vous un devoir d’être accessible à tout moment, au bureau ou juste via courriel ou appel téléphonique. Si vous voulez être un mentor de projet efficace pour votre débutant, vous devez être ouvert à la communication où que vous soyez.
2. Soyez authentique
La sincérité est le meilleur cadeau et la caractéristique qu’un mentor de projet doit posséder parce que cela reflète ses intentions et son engagement face à ses obligations. N’inventez pas d’histoires pour impressionner votre protégé car le protégé perdra confiance et foi en vous. Vous devez dire la vérité telle qu’elle est à votre étudiant : que parfois des situations pénibles se produisent au bureau ou entre des membres qui auront des disputes qui peuvent parfois devenir un énorme problème pour l’équipe. Être honnête envers votre protégé le laissera voir et apprendre que malgré la collaboration et l’accomplissement de ses devoirs, des facteurs négatifs peuvent s’approcher à pas de loup et en surprendre plus d’un.
3. Donnez leur de la visibilité
Présentez votre protégé à d’autres personnes dans l’organisation. Lui fournir ce degré d’exposition le fera très probablement remarquer de personnes plus haut placées. De bons mentors de projet laissent leurs « mentorés » faire face à toute la hiérarchie de l’organisation; même s’ils ou elles sont toujours assez nouveaux. En sus d’être un mentor de projet, soyez leur guide et présentez aussi votre étudiant aux autres départements.
4. Partagez, ouvrez-vous de vos échecs
Les étudiants aiment entendre parler leur mentor de leurs histoires héroïques de réussite à partir de rien. Cela leur donne la motivation de travailler dur pour atteindre la position même où se tient actuellement le mentor. Laissez votre débutant comprendre que les erreurs font partie de l’apprentissage de son travail en rapprochant votre histoire de ses situations immédiates. Chacun commence de quelque part après tout.
5. Donnez de l’espace a votre protégé pour grandir
Comme un oiseau, vous devez laisser votre protégé apprendre comment voler. Cela signifie leur donner une chance de grandir en tant qu’employé, et en tant que personne aussi. Abstenez-vous de les charger de tâches du matin au soir. Guidez-les à travers les phases du projet et une fois que vous pensez qu’ils savent faire, laissez-les analyser et accomplir leurs devoirs de leur propre façon. Pendant cette période, vous devez toujours être un mentor de projet qui reste proche et évalue leur progrès.
6. Filtrez les informations
Votre protégé a besoin d’autant d’information qu’il ou elle le peut pour être pleinement conscient de l’organisation, du projet et des tâches qui lui sont assignées. Puisqu’il fait maintenant partie des réunions, ne l’oubliez pas dans la conversation et demandez son avis. Mais gardez à l’esprit que certaines informations doivent rester secrètes dans certaines circonstances. Ce n’est pas leur cacher quelque chose. Ils doivent comprendre que certaines informations sont sensibles et que tout un chacun n’est pas autorisé à y avoir accès.
Les conseils dans la durée devraient être un autre rôle pour les mentors de projet quand leurs étudiants grimpent dans la hiérarchie de l’entreprise. Vous devez être toujours prêts à les écouter et à leur fournir du conseil quand ils en ont besoin et rester une balise d’espoir quand les choses commencent à devenir un défi pour eux.
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Grand problème : l’Humanité a besoin d’un éclairage bon marché, efficace pendant l’obscurité
1er mVP : Feu. Les gens ont observé comment la foudre des cieux pouvait enflammer des forêts et créer le feu. Après expérimentation, en frottant des bouts de bois entre eux, ils ont créé leur propre feu. Problème résolu. Mais le feu n’est pas particulièrement portable.
2ème mVP : Lampes à pétrole, Bougies et Lanternes à Gaz. Maintenant les gens pouvaient emporter la lumière avec eux quand ils se déplaçaient. Problème résolu. Mais les bougies et des lanternes à gaz ne sont pas particulièrement éclairantes et la plus légère brise les éteint.
3ème mVP : Ampoules incandescentes. Les premières ampoules étaient alimentées par batterie et plus fiables qu’une bougie vacillante. Problème résolu. Mais comme les villes ont grandi en taille, la demande pour un éclairage plus répandu a grandi. Le réseau national n’avait pas encore été construit.
4ème mVP : Électricité largement disponible. Pour transmettre l’électricité sur de longues distances, le courant alternatif et les transformateurs ont été développés. Des centrales électriques thermales ont été construites pour satisfaire la demande massive. Problème résolu. Mais comme la demande mondiale en électricité augmentait, des alternatives sont devenues nécessaires.
5ème mVP : Énergie solaire. Des ampoules de consommation en watts inférieures remplacent les ampoules incandescentes originales tandis que les panneaux solaires deviennent plus efficaces et meilleur marché à produire. Problème résolu. Mais les solutions solaires restent encore relativement chères et l’adoption trop faible pour être en position d’éteindre le réseau électrique.
6ème mVP : une Planète dont l’énergie provient seulement du soleil. Des batteries hautement efficaces peuvent être chargées par des panneaux solaires bon marché et omniprésents. À ce point il devient possible d’éliminer notre dépendance aux carburants fossiles. Nous n’y sommes pas encore tout à fait.
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Elon Musk est un entrepreneur qui est exceptionnel dans son application du processus mVP en 3 étapes.
1. Commencez avec un produit simple résolvant un problème minuscule.
Il a lancé une voiture électrique en moins de 3 ans qui est devenue la voiture électrique la plus demandée au monde.
2. Continuez à itérer, en résolvant constamment des problèmes plus grands.
L’autonomie de la batterie continue de s’améliorer pour que les voitures aient davantage d’autonomie et améliore leurs performances: 100km/h en 2.28 secondes, la technologie de conduite sans chauffeur réduit les accidents, la seconde phase de Tesla introduit des bus et des camions électriques, la fusion de Tesla avec Solar City et l’achèvement de Gigafactory.
3. Communiquez constamment la vision du grand problème.
La vision suprême de Musk est une planète actionnée entièrement par le soleil et finalement habiter de multiples planètes. Il n’est pas le meilleur communicant du monde. Beaucoup de ses discours sont maladroits (il s’améliore avec le temps). Mais il a capturé l’attention du monde parce qu’il communique constamment sa vision, en livrant des mVPs tout au long de ce voyage.
Imaginez si Musk avait commencé à résoudre son grand problème en construisant d’abord la Gigafactory (avant Tesla et Solar City). Il pourrait avoir lancé un mVP qui produise 1 batterie par mois. Cette idée n’irait nulle part, parce qu’il ne nous aurait pas embarqué dans ce voyage depuis où nous nous trouvons maintenant vers où il voit que nous devons aller. Son mVP ne serait pas viable.
Les entrepreneurs font très souvent l’erreur de commencer par le grand problème. Ils livrent alors un mVP, mais le marché ne répond pas parce qu’ils ne nous ont pas embarqués sur le voyage exigé. Le résultat ? mVP non viable qui aboutit souvent à un flop.
Processus mVP en 3 étapes en pratique
Disons que vous ayez lancé votre produit. Une poignée de clients a signé pour votre première version. Votre outil de suivi vous dit qu’il y a des téléchargements. Mais vous remarquez aussi que l’engagement est très faible. Vos projections financières sont loin de l’utilisation que vous aviez prévue.
Contrairement à la croyance populaire, ce n’est pas un désastre.
La bonne nouvelle est que les gens adhèrent à une certaine partie de votre vision. C’est le premier pas dans la validation de votre marché. C’est à ce moment que le responsable de la stratégie produit doit sortir du bureau, parler aux clients et comprendre la situation :
Quelle est exactement la partie de votre vision qui a initialement capté leur attention ?
Qu’est-ce qui précisément rend votre produit difficile à utiliser pour atteindre la vision ?
Y a-t-il quelqu’un d’autre qui fait ceci mieux que vous? Que fait-il différemment ?
Le problème est-il que les clients veulent résoudre un problème différent de celui que vous adressez ?
C’est un processus systématique d’analyse et de compréhension du sens. C’est un processus scientifique qui se base sur des données et une métrique bien définie. Mais le processus est guidé par la vision de l’artiste qui imagine un futur meilleur plus enrichissant. Non seulement l’artiste voir l’avenir, mais il peut voir le chemin à parcourir pour atteindre cet avenir. Et il sait que les livraisons de mVPs sont comme des tremplins pour nous déplacer d’ici jusque là-bas.
C’est ma compréhension de ce que fait un Produit Viable Minimal qui est réellement Viable.
Quelle est la vôtre ?
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Je vous ai déjà parlé du concept japonais nommé Ikigai (生き甲斐) qui signifie “la raison d’être”.
Réponses à l’enquête 2018 menée par le blog DantotsuPM auprès de ses lectrices et lecteurs.
« Exprimer son désaccord en japonais n’est pas qu’une affaire de mots mais aussi de coutumes, de règles et de respect de l’autre. Un « non » direct est considéré comme trop franc, trop fort et est, en général, mal perçu. Aussi, les japonais disposent-ils de tout un attirail d’expressions leur permettant de refuser poliment tout en respectant leurs interlocuteurs… »
Être disposé à faire n’est pas suffisant, nous devons faire.
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