Dans le milieu de l’entreprise, le projet a trop souvent une gouvernance qui a trop souvent tendance à se focaliser sur le « comment » au lieu du « pourquoi ».

Cette orientation stratégique coûte cher quand cette approche n’est pas appliquée par un directeur de programme numérique.

Stéphane Congnet partage avec nous ses expériences sur ce sujet. Aujourd’hui, chef de projet consultant free-lance, il a pour « marque de fabrique », le souci de piloter le projet numérique et métier des entreprises en transversalité et synergie avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Son offre de  services  en gestion de projet numérique  couvre plusieurs domaines d’intervention : l’énergie, le commerce, la banque,  l’assurance,  l’industrie du luxe sur les régions Ile de France, Pays de La Loire, Nouvelle aquitaine et au-delà selon les opportunités.

Le directeur de programme numérique doit éviter…

De ne pas maîtriser les coûts

C’est le cas lors de validation de devis de prestations coûteuses sans connaître les détails du tarif et signer sans chercher à comprendre (parce que nous faisons toujours cela…). Une commande élevée sera alors validée et la conséquence se fera sur une autre prestation de qualité alors réduite, car le budget est contraint et que le suivi des commandes n’est pas assuré par une compétence adéquate.

De ne pas avoir la capacité d’adaptation

Le directeur de programme numérique doit être acteur dans la vie d’un projet, il doit suivre les phases de déni, de colère, de marchandage, de dépression/lâcher-prise et d’acceptation du projet. Cela nécessite un certain recul et une vision d’ensemble sans se laisser dépasser par les événements.

De ne pas être dans une logique de gestion du temps

Ceci est primordial. Lorsque par exemple, le directeur de programme numérique décrit la situation actuelle au lieu de celle souhaitée,  il déploie des compétences qui ne sont pas en adéquation les enjeux de l’objectif cible. Il doit pour cela éviter la sur qualité sur des problématiques techniques processus et procédures et diversifier son dispositif compétences sur une notion de résultats, avec des livrables orientés clients et utilisateurs.

D’oublier de définir qui fait quoi

C’est sans doute l’erreur la plus présente dans les projets, personne ne connait son périmètre, ni celui des autres. Cela favorise des objectifs flous qui ont pour conséquence des résultats négatifs en terme financier, humain, de production et de satisfaction client. Connaître le rôle et les responsabilités de chacun favorise la performance et la qualité du projet.

De ne pas instaurer l’esprit d’équipe

Ne pas prendre en compte l’aspect humain dans un projet et le lien entre les différents intervenants est une erreur stratégique. Il est vital de créer des liens, des synergies, de la communication entre tous les participants du projet, de fédérer vos équipes vers un but commun.

De trop faire confiance et de ne pas instaurer la gestion des risques

C’est par exemple un développeur qui affirmera pendant 3 mois que tout va bien !!! et au final, tout le code est erroné, résultat : le projet prend 3 mois de retard… Établir des points de suivi durant le projet et décider de la fin du projet en question soi-même permet d’avoir une vision d’ensemble des livrables et d’évoluer vers un niveau de qualité et de performance du projet.

De ne pas être vigilant sur le comportement de ses équipes

Ignorer le fonctionnement des interlocuteurs peut avoir des conséquences sur la vie du projet. Avoir une cartographie des réactions : les satisfaits, les attentistes, les suiveurs et ceux qui résistent permet de mieux aborder les blocages du projet.

Le directeur de programme numérique doit savoir déléguer pour ainsi répondre au diverses problématiques du projet, il peut s’entourer de chef de projet coordinateur transverse facilitateur pour éviter des erreurs qui coûtent cher.

Global Transversal Consulting apporte 20 ans d’expertise en pilotage de projet – Tel :06 63 09 16 79 – https://globaltransversalconsulting.com/