10 façons d’avoir de meilleures conversations pour un(e) leader

Quel message vos paroles envoient-elles, chers leaders ? Améliorez vos compétences de communication chaque jour avec ces « petites » astuces.

10 ways to have better conversations

https://enterprisersproject.com/article/2019/7/leadership-10-tips-better-conversations par Carla Rudder

Beaucoup de leaders ont à cœur d’améliorer de leurs compétences de communication. Ils/Elles travaillent beaucoup leurs brouillons d’email pour s’assurer qu’ils/elles expliquent bien les nouveautés les plus importantes. Ils/Elles peaufinent et pratiquent leurs présentations à plusieurs reprises avant de monter sur scène lors de rencontres d’affaires. Ils/Elles pourraient même coacher leurs équipes sur les meilleures pratiques de communication  et l’étiquette.

Mais en ce qui concerne les autres conversations qui arrivent dans les couloirs au travail ou sur la route avec des clients ? Les traitez-vous avec le même niveau de préparation et de soin ? Souvent non. Dans ces situations, la plupart d’entre nous improvisent.

S’améliorer dans les conversations quotidiennes, informelles peut améliorer vos compétences de communication et les leaders peuvent les pratiquer absolument chaque jour. Gardez ces 10 règles à l’esprit pour des conversations plus professionnelles et plus productives.

1. La gentillesse apporte beaucoup

éloge de la gentillesse
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Ne sous-estimez jamais l’impact de la bonté et de l’appréciation. C’est un bon principe de base pour toutes les conversations, mais il peut vous servir particulièrement bien dans des conversations tendues ou difficiles.

“Commencez par ‘ Merci ’” dit John Crossman, le PDG de Crossman & Company. “Remerciez-les pour leur service, leur dur labeur, les succès précédents, etc. Cela doit être sincère. J’aime commencer la conversation de cette façon parce cela positionne la réunion sur un ton positif, sincère. Puis passez au sujet difficile. Quand vous vous déplacez sur la partie ardue, soyez francs, clairs et gentils.”

2. Pensez davantage au choix des mots

Être conscient du langage aide beaucoup à avoir une conversation constructive. De petits changements dans le choix de vos mots peuvent se cumuler en de grands changements sur la signification du message. Par exemple, au lieu de dire “Vous aviez d’excellents supports visuels, mais vous auriez pu donner plus de temps à votre auditoire pour des questions”, essayez “Vous aviez d’excellents supports visuels et la prochaine fois vous pourriez penser à prévoir plus de temps pour que votre auditoire vous pose des questions.”

“Le mot ‘mais’ efface tout qui vient avant lui.”

“Le mot ‘mais’ efface tout qui vient avant lui et peut mettre les gens sur la défensive” dit Beth Linderbaum, consultante en management dans la société Right Management. “La modification peut sembler petite, mais l’impact qu’elle aura sur comment les récepteurs interprètent votre commentaire et comment celui-ci les fait se sentir fait une grosse différence.”

3. Maintenez des conversations de travail professionnelles

Cela devrait aller de soi, mais mérite d’être répété : Évitez de devenir trop proche de vos collègues. Il est naturel de vouloir trouver quelques intérêts communs et d’établir une connexion au un niveau personnel, mais restez du côté professionnel dans toutes les conversations, particulièrement en communiquant avec quelqu’un qui vous reporte comme dans une situation de mentor-mentoré ou un manager-employé.

Professionnel ne veut pas dire « coincé »

Bien que les meilleurs mentors développent des rapports personnels avec leurs mentorés au fil du temps, il est le meilleur de commencer les choses avec un focus professionnel. “Pour la première conversation, restez sur les objectifs professionnels et les idées autour du développement professionnel” conseille Katie Ross, une associée de recrutement chez Heller Search Associates. “C’est une erreur de chercher des passe-temps ou des activités de weekend similaires parce que s’il n’y a rien en commun, cela peut rapidement devenir maladroit et créer en réalité une déconnexion. Laissez le rapport personnel se développer plus naturellement à travers les conversations au fil du temps.”

4. L’écoute active mène à de meilleures conversations

La confusion et le malentendu sont des tueurs de conversation. Quand ils surviennent, les choses peuvent vite devenir tendues ou maladroites. Pratiquez l’écoute active pour tenir au loin ces parasites.

Adoptez l’habitude d’écouter comme si vous deviez tout répéter.
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“Il peut être utile de répéter une partie de ce que vous avez entendu,” conseille Gill Hasson, un coach et un auteur de Emotional Intelligence: Managing Emotions to Make a Positive Impact on Your Life and Career et Brilliant Communication Skills. Vous pouvez commencer en disant “Donc, ai-je raison de penser que …” ou “Puis-je clarifier ce que j’ai entendu …” ou encore “Pourrais-je juste clarifier …” avant de répéter votre compréhension de ce qui a été dit.

“En fait, prenez l’habitude d’écouter comme si vous alliez devoir tout répéter (comme vous le faites quand vous écoutez quelqu’un vous indiquer comment vous rendre à un lieu précis) est vraiment une bonne façon d’apprendre à concentrer vos pensées sur l’écoute” dit Gil Hasson.

5. Ne faites pas de suppositions

Même avec des compétences d’écoute de premier ordre, parfois nos esprits complètent les cases vides quand nous recevons seulement une information partielle. Plutôt que de poser une question de clarification, nous nous contentons de comprendre « à peu près » ce qui a été dit. Nous ne voulons pas sembler stupides, après tout. C’est une pente savoneuse, dit Paul McGough, CTO et  fondateur de Qwyit.

“Comme CTO en exercice et in absentia pour d’autres sociétés, il y a une habitude de communication omniprésente dont presque chaque équipe IT que je connaisse a du mal à défaire : les suppositions” dit McGough. “L’équipe informatique parle pour ‘ses utilisateurs’. Comme les discussions deviennent plus précises et détaillées dans chaque domaine spécifique (mise en œuvre, développement, règles d’usage), cela peut les éloigner de plus en plus de l’objectif premier. L’informatique le  ‘sait’ d’expérience, mais si ceci n’est pas clairement relayé, le business en souffrira en conséquence.”

6. Dans le doute, sur-communiquez

De même que vous ne voulez pas recevoir d’informations partielles, vous ne voulez pas sous-communiquer avec vos pairs. Pour sûr, il peut être plus facile de rester sur une conversation de haut niveau, mais prendre du temps pour fournir une information complète et transparente peut aider à ce que des travaux importants comme des projets de transformation digitales de passent sans à-coup et efficacement.

« Une des plus mauvaises habitudes de communication je vois chez les leaders IT est un manque de transparence dans la communication en dehors du personnel informatique,” dit Jason James, le directeur des systèmes d’information de Net Health. “La communication se produit souvent sous forme de mises à jour limitées, de réponses vagues et de jargon technique plutôt que d’explications simplifiées et de messages ciblés.”

“Par exemple, la transformation digitale confronte tout le personnel à un changement peu familier et souvent radical. Les leaders IT doivent prendre le temps d’être transparents non seulement avec leur personnel informatique, mais aussi avec tous les employés des divers départements sur les raisons de la transformation digitale, comment cela impacte l’utilisateur et pourquoi le changement est important. Il ne s’agit pas de vendre au personnel la plus prometteuse dernière technologie, mais de créer des avocats de l’IT dans le business qui comprennent le besoin de changement » dit James.

7. Souvenez-vous que la moitié de communication est non-verbale

Le langage du corps joue un rôle important dans des conversations. Vos mots peuvent transmettre la franchise et la bonté, mais votre langage corporel pourrait envoyer un tout autre message.

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Par exemple, le contact visuel est incroyablement important pour un leader, dit Anne Baum, auteur de Small Mistakes, Big Consequences: Develop Your Soft Skills to Help You Succeed.

“Regarder les membres de votre équipe directement dans les yeux et écouter pour entendre (pas juste pour répondre) construit la confiance entre un leader et les membres de l’équipe. Quand un leader regarde autour de lui et ne se concentre pas sur l’équipe, il/elle semble distrait ou pas sincère. Cela détruit la confiance peu importe les paroles prononcées.”

“Ouvrir de vos mains est une manière physique de vous rappeler de garder un esprit ouvert dans vos réunions, présentations et négociations.”

Votre position, votre visage, même vos mains faire ou défaire votre prochaine conversation.

Erica B. McCurdy, coach et consultante en stratégie, McCurdy Strategy Group, suggère : “Tenez vos mains ouvertes. Étonnamment, fermer vos poings ou serrer vos mains augmente non seulement la tension dans votre corps, mais aussi la tension dans la façon dont vous vous présentez vous-même aux autres. Les grands leaders sont ouverts aux idées et sont réceptifs aux personnes autour d’eux. Vous ne pouvez pas rester ouverts si votre corps et esprit sont fermés au public. Ouvrir vos mains est une façon physique de rappeler à vous-même de rester à l’esprit ouvert lors de vos réunions, présentations et négociations.”

8. Dans les rencontres en face à face, supprimez les distractions

Consulter votre téléphone mobile pendant une rencontre, c’est comme lire un journal pendant une réunion.

Qui veut avoir une conversation avec le sommet du crâne de quiconque ? Posez votre téléphone. Si votre esprit est entièrement concentré sur l’autre personne dans la pièce, vous serez aussi capable de communiquer avec davantage de confiance.

“Prêtez attention à la personne avec laquelle vous parlez” dit le docteur Ariane Machin, professeur de psychologie à Purdue University Global et le co-fondatrice de Conscious Coaching Collective. “Cela semble basique, mais avec nos nombreuses distractions (téléphones, messages texte, sonneries et vibrations de nos ordinateurs ou tablettes, etc), nous n’avons jamais été plus distraits.

Le ton de votre voix est aussi une chose à laquelle prêter attention. Parlez-vous sur un ton confiant, assuré, ou dites-vous ‘hem’ et hésitez-vous sur les mots que vous utilisez ? Ces éléments donneront des indications à la personne avec qui vous interagissez.”

9. Lors des réunions à distance, assurez-vous que les personnes se sentent entendues

La conversation avec un collègue éloigné présente ses spécifiques et uniques défis. Daniel Viveiros, CTO de CI&T, a travaillé avec des équipes distantes pendant plus de dix ans, y compris des équipes multilingues et multi-culturelles. Il fournit ces astuces pour garder ces conversations à distance inclusives et productives.

“Vous seriez étonnés de savoir combien de fois je vois de gens utiliser un tableau blanc et des post-it pour des exercices lors de réunions avec des personnes connectées à distance” dit Viveiros. “Il est assez difficile de lire un Post-It à distance dans une même pièce, alors derrière un écran…

Si la collaboration à distance est une réalité pour votre société, investissez dans l’infrastructure et la technologie pour en assurer une mise en œuvre réussie. La qualité de vos webcams, microphones, plate-forme de conférence, etc. est très importante. La mise en place bien pensée de vos salles de réunion peut faire la différence entre une conversation dynamique et engageante ou une expérience irritante pour les participants.”

10. Cherchez l’excellence dans les compétences de communication lors de vos recrutements

Si vous voulez travailler dans un environnement où des conversations efficaces et transparentes mènent à une meilleure résolution de problèmes, une plus grande efficacité et une plus forte productivité, vous devez intégrer ces compétences dans votre culture. Cela commence par embaucher pour des compétences de communication.

Il faut savoir communiquer ce que nous apprennent les données

Par exemple, “Quand vous cherchez une rockstar de l’analyse de données, cherchez celle qui peut communiquer ou a la capacité d’améliorer ses compétences de communication” conseille Eric Brown, Crossing Digital et CIO de Sundial Capital Research. « De plus, en tant qu’organisation, si vous voulez être une grande société  dans l’analyse de données, vous devez avoir une grande culture de communication. »

Les candidats que vous interviewez pourraient être les gens les plus brillants au monde quand il s’agit de créer des systèmes apprenants pour construire des moteurs de recommandation” dit Eric Brown “mais s’ils ne peuvent pas communiquer la stratégie derrière le système ou leur approche, ils vont connaitre des moments difficiles et leur potentiel ne sera pas pleinement utilisé.”

CSP est partenaire de DantotsuPM

Si vous avez un projet de chatbot, ce billet devrait vous intéresser ! Si vous n’en avez pas: Peut-être serait-il temps d’y penser.

Comment réussir son projet de chatbot sans faire perdre de temps à ses équipes ?

https://www.ideta.io/post/comment-reussir-son-projet-de-chatbot-sans-faire-perdre-de-temps-a-ses-equipes

La transition numérique et son lot de projets

Rares sont les projets sans aucune technologie. Avec l’explosion des smartphones, des réseaux sociaux, et plus récemment l’accélération du travail à distance, nombreux sont les projets de nouveaux produits et services qui portent des aspects technologiques qui manquent pour les entreprises. Hors, il faut encore très souvent passer par la DSI pour développer son nouveau projet d’application, de place de marché ou autre… Submergés par les demandes, ce sont autant d’opportunités pour les DSI en surchauffe de se réinventer…

Il n’y a tout simplement pas assez de temps pour tous les nouveaux projets…

Il est en effet difficile d’avoir tous les bons profils au bon moment pour gérer l’ensemble des nouvelles demandes de projets. Et, une fois les projets exécutés, cela ajoute à la charge de maintenance de ces mêmes DSI.

Hexagon est partenaire de DantotsuPM

Et si les chatbots pouvaient aider à désengorger ce flux de projets ?

Depuis quelques années, de nombreux projets pensent aux solutions basées sur des chatbots. En effet, c’est une interface utilisateur intéressante. Elle permet, grâce à l’intelligence artificielle (ou le machine learning) de comprendre les intentions des utilisateurs et d’y répondre automatiquement, voire de les anticiper. De plus, les chatbots présentent ceci avec une interface graphique standardisée, ce qui facilite les développements et l’adoption par les utilisateurs.

Pour l’entreprise, il faut alors décider qui va les réaliser, les maintenir et comment gérer toute la phase d’apprentissage. Entre les efforts liés au déploiement sur la technologie cible choisie (Teams, Hangouts, Facebook, Google Home etc.), le choix de la meilleure solution technologique (DialogFlow, Luis, Watson, Snips ?), la connexion au SI de l’entreprise, il n’est pas si facile de développer un chatbot utile, qui crée réellement de la valeur et sera en conséquence fortement utilisé !

Les pré-requis pour réussir son projet de chatbot, car ce n’est pas si simple un chatbot

1. Bien s’équiper et distinguer ce qui est « core business » de ce qui ne l’est pas. En général, la partie Compréhension du Langage Naturel ne l’est pas. Il existe d’excellents algorithmes « sur étagère » qui permettent de développer ses cas d’usage. Donc, choisir et prioriser.

2. Déterminer quel sera le canal de communication ou bien les canaux si l’on choisit d’en avoir plusieurs. Attention, à chaque nouveau canal, ce seront des efforts de développement et des délais additionnels qu’il faudra prendre en compte.

3. Penser l’amélioration continue dès le départ. Quand le cas d’usage entrera en production, comment construire le reporting et comment l’améliorer ?

De la techno mais pas que

Les outils et choix technologiques sont bien sûr une partie importante de ces projets mais la complexité des projets de chatbot ne se limite pas à l’outillage.

Il faut aussi penser parcours utilisateurs, canaux de communications, mesures d’efficacité, d’adoption et d’usages, maintenance de la solution et évolutivité.

Merci à Sarah Martineau de Ideta pour ce billet à lire dans son intégralité sur son site.

Chers managers de projets (et autres professions), cultivez vos compétences numériques

Bonjour, Pix est un service public en ligne d’évaluation, de développement et de certification des compétences numériques, le connaissez-vous ?

Visitez ce site

Pix est un nouveau service public, créé pour répondre au défi de transformation numérique de la société. Sa mission est d’amener chacun d’entre nous à cultiver ses compétences numériques et à valoriser ses acquis, et ce tout au long de sa vie.

En tant que managers de projets, nous considérons le plus souvent le numérique comme une chance, pour d’autres il est au contraire un risque qui bouscule des repères et transforme le quotidien, les métiers…

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Si vous êtes directeur de programme numérique, comment éviter les erreurs qui coûtent cher ? par Stéphane Congnet

Dans le milieu de l’entreprise, le projet a trop souvent une gouvernance qui a trop souvent tendance à se focaliser sur le « comment » au lieu du « pourquoi ».

Cette orientation stratégique coûte cher quand cette approche n’est pas appliquée par un directeur de programme numérique.

Stéphane Congnet partage avec nous ses expériences sur ce sujet. Aujourd’hui, chef de projet consultant free-lance, il a pour « marque de fabrique », le souci de piloter le projet numérique et métier des entreprises en transversalité et synergie avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Son offre de  services  en gestion de projet numérique  couvre plusieurs domaines d’intervention : l’énergie, le commerce, la banque,  l’assurance,  l’industrie du luxe sur les régions Ile de France, Pays de La Loire, Nouvelle aquitaine et au-delà selon les opportunités.

Le directeur de programme numérique doit éviter…

De ne pas maîtriser les coûts

jeter l'argentC’est le cas lors de validation de devis de prestations coûteuses sans connaître les détails du tarif et signer sans chercher à comprendre (parce que nous faisons toujours cela…). Une commande élevée sera alors validée et la conséquence se fera sur une autre prestation de qualité alors réduite, car le budget est contraint et que le suivi des commandes n’est pas assuré par une compétence adéquate.

De ne pas avoir la capacité d’adaptation

Le directeur de programme numérique doit être acteur dans la vie d’un projet, il doit suivre les phases de déni, de colère, de marchandage, de dépression/lâcher-prise et d’acceptation du projet. Cela nécessite un certain recul et une vision d’ensemble sans se laisser dépasser par les événements.

De ne pas être dans une logique de gestion du temps

Remettre les horloges à zéroCeci est primordial. Lorsque par exemple, le directeur de programme numérique décrit la situation actuelle au lieu de celle souhaitée,  il déploie des compétences qui ne sont pas en adéquation les enjeux de l’objectif cible. Il doit pour cela éviter la sur qualité sur des problématiques techniques processus et procédures et diversifier son dispositif compétences sur une notion de résultats, avec des livrables orientés clients et utilisateurs.

D’oublier de définir qui fait quoi

C’est sans doute l’erreur la plus présente dans les projets, personne ne connait son périmètre, ni celui des autres. Cela favorise des objectifs flous qui ont pour conséquence des résultats négatifs en terme financier, humain, de production et de satisfaction client. Connaître le rôle et les responsabilités de chacun favorise la performance et la qualité du projet.

De ne pas instaurer l’esprit d’équipe

Ne pas prendre en compte l’aspect humain dans un projet et le lien entre les différents intervenants est une erreur stratégique. Il est vital de créer des liens, des synergies, de la communication entre tous les participants du projet, de fédérer vos équipes vers un but commun.

De trop faire confiance et de ne pas instaurer la gestion des risques

prise de risquesC’est par exemple un développeur qui affirmera pendant 3 mois que tout va bien !!! et au final, tout le code est erroné, résultat : le projet prend 3 mois de retard… Établir des points de suivi durant le projet et décider de la fin du projet en question soi-même permet d’avoir une vision d’ensemble des livrables et d’évoluer vers un niveau de qualité et de performance du projet.

De ne pas être vigilant sur le comportement de ses équipes

Ignorer le fonctionnement des interlocuteurs peut avoir des conséquences sur la vie du projet. Avoir une cartographie des réactions : les satisfaits, les attentistes, les suiveurs et ceux qui résistent permet de mieux aborder les blocages du projet.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Le directeur de programme numérique doit savoir déléguer pour ainsi répondre au diverses problématiques du projet, il peut s’entourer de chef de projet coordinateur transverse facilitateur pour éviter des erreurs qui coûtent cher.

Global Transversal Consulting apporte 20 ans d’expertise en pilotage de projet – Tel :06 63 09 16 79 – https://globaltransversalconsulting.com/

 

lisez le très intéressant rapport (en anglais) du PMI® sur l’impact des Technologies Disruptives sur le Management de Projet – et inversement !

The Impact of Disruptive Technologies on Project Management by PMI®

La transformation digitale nous bouscule dans tous les secteurs dans lesquels nous mettons en œuvre nos projet : commerciaux, industriels, construction, recherche ou administrations. Tous cherchent à s’adapter à ces nouveaux modes de travail et si possible en tirer des avantages concurrentiels.

L’impact de cette rupture digitale sur les organisations et leurs pratiques de management de projet est le sujet d’une nouvelle étude globale publiée par Project Management Institute (PMI), Next Practices: Maximizing the Benefits of Disruptive Technologies on Projects.

Les défis sont aussi énormes que les opportunités sont prometteuses.

Le rapport a classifié les sociétés en deux groupes : les innovatrices et les traînardes !

Les innovatrices voient avant tout les bénéfices de cette rupture. Les traînardes considèrent la transformation digitale et son adoption comme étant de faible priorité.

Spécifiquement, l’étude a constaté que les innovateurs utilisent des technologies de rupture pour augmenter le rôle du management de projet dans leurs organisations en encourageant une plus grande efficacité et une plus forte automatisation.

Le terme “ technologie en rupture” englobe une large gamme d’outils, systèmes et même produits finis qui fournissent de la valeur en matière d’avantage compétitif. Les plus souvent mentionnées sont des solutions de Cloud, Intelligence Artificielle et Internet des Objets.

À retenir :

  • L’automatisation libère les Chefs de projet des tâches simples et répétitives.
  • La grande majorité des innovateurs voit déjà les bénéfices d’adopter des technologies en rupture pour atteindre voire dépasser leurs objectifs business.
  • Les pratiques de management de projet robustes restent l’élément essentiel pour apporter de la discipline et des méthodes standardisées à ces initiatives de changements complexes.
  • Les chefs de projet sont plus fréquemment considérés comme des leaders du changement et de l’innovation.
Dans le résumé du rapport, Mark A. Langley, Président et PDG PMI, dit à peu près ceci :

“La rupture est devenue une partie normale du business et nous savons que les organisations qui réussissent sont celles qui peuvent rapidement s’adapter et répondre à de nouvelles opportunités et défis. Comme ces ruptures impactent notre travail, les chefs de projet prennent plus de valeur que jamais en tant qu’avocats et agents de changement avec le potentiel d’impacter positivement et significativement les résultats.”

Lisez le rapport complet en anglais et commentez ce billet, qu’en retenez-vous d’autre ?

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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7 Décembre – Bordeaux #PMI® – La transfo-digilité des organisations

Les organisations sont plus que jamais contraintes à innover et évoluer en permanence afin de mieux s’adapter à leurs écosystèmes !

Confrontées à des changements stratégiques, elles repensent leurs modèles business, se restructurent et conduisent des changements qui les bouleversent.

La transfo-digilité (transformation digito-agile) conduit les entreprises à repenser leurs méthodes de management favorisant la mise en œuvre des organisations agiles, flexibles, adaptatives, ouvertes, réceptives aux changements et à la prise des décisions rapides

Les entreprises digito-agiles fonctionnent avec des équipes réduites, en réseaux et dans des écosystèmes auto-organisés.

Elles fournissent aux acteurs opérationnels une ligne de visée dégagée vers le client et positionnent ce dernier en participant actif des projets.

Une session organisée par PMI Nouvelle Aquitaine – Bordeaux et animée par Angélica CALVET.

Inscriptions

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29 Novembre – Paris (#USIConnect) – Comment être créatif dans un monde numérique ?

Détails et inscriptions
De nouveaux cadres numériques émergent et avec eux, une nouvelle forme de créativité. Seuls ceux qui parviendront à s’en saisir auront le pouvoir d’innover
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Quels sont les impacts de la distance sur le management de projet et les acteurs nomades ? par Olivier Raguideau

La mondialisation de l’économie oblige les entreprises à rechercher tous les facteurs d’efficience et obtenir un avantage concurrentiel dans un marché où la chrono compétition est de rigueur.

Il faut s’adapter rapidement à un environnement continuellement changeant, sinon, c’est la disparition assurée.

Nombre d’entreprises s’appuient sur les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) pour entamer leur transformation digitale et augmenter leur réactivité et périmètre d’action.

Ces NTIC révolutionnent la vie, tant dans le domaine personnel que professionnel. La banalisation de l’email dans le quotidien des salariés est l’un des exemples les plus évidents de cette révolution technologique dans l’univers de l’entreprise. L’omniprésence du smartphone pour rester connecté tout en étant à distance en est un autre.

De nouvelles formes de travail se sont donc développées, au point que selon l’Organisation Internationale du Travail[1] il convient maintenant de parler de T/MTIC, acronyme signifiant Télétravail/Travail Mobile fondé sur les Technologies de l’Information et de la Communication permettant à un individu d’exercer son activité en dehors de l’environnement de l’entreprise et/ou à distance.

Les différents gouvernements se saisissent également du sujet car il est déterminant dans la définition des enjeux d’aménagement du territoire, notamment dans l’accès aux équipements et aux réseaux de communication. La production d’échanges et d’intelligence collective peut se passer des villes. On comprendra aisément l’opportunité majeure de soutenir l’économie résidentielle et aider à la revitalisation des territoires isolés, même si la société française est prudente voire réticente, face aux transformations numériques[2].

Des entreprises ou groupes privés ont déjà entrepris cette mutation digitale.

Le groupe Volkswagen a même dévoilé les 5 et 6 décembre 2016 une solution de travail collaboratif en réalité virtuelle à partir d’une plateforme intitulée « Volkswagen Digital Reality Hub »[3]. Les collaborateurs sont équipés de casques pour travailler ensemble  à partir de plusieurs sites géographiquement distants. Grâce à ces progrès majeurs, les collaborateurs de l’entreprise interviennent indifféremment « sur site » et/ou « à distance », on pourrait également dire qu’ils interviennent « Ici » mais aussi « Ailleurs ».

Mais, l’utilisation des nouvelles technologies n’est pas le seul moyen d’obtenir un avantage concurrentiel et être force d’innovation.

La modification de l’organisation en est une autre car l’entreprise doit être capable de mener de front l’« exploitation » de son modèle économique tout en « explorant »  de nouveaux territoires, source de création de valeur. Cette fameuse compétence d’ambidextrie organisationnelle.

C’est pourquoi, beaucoup d’entre elles s’orientent vers le mode projet (exploration) pour se dépasser et trouver des solutions innovantes face aux défis auxquels elles se heurtent. Elles cherchent à mobiliser en leur sein toutes les ressources disponibles et tous les talents quel que soit l’endroit où ils se trouvent pour la constitution d’équipes dédiées à un projet.

L’entreprise fonctionne donc selon deux modes : « Exploitation » ou « Exploration » mais également avec des équipes « Ici » ou « Ailleurs ».

Orientations stratégiques et organisations géographiques
Orientations stratégiques et organisations géographiques

Ce mode fonctionnement à distance a des impacts sur l’individu et le collectif de travail.

19 éléments d’impacts différents ont été déterminés :

Sur la base d’une enquête quantitative, représentative à 92% de la situation rencontrée et d’une enquête qualitative menée à partir de 17 entretiens (MOA, MOE et prestataires sur 6 projets de dimension nationale), un constat : la distance renforce l’autonomie et la liberté de l’individu. Même si pour certains sujets interrogés, cette liberté s’apparente parfois à un abandon.

Ils la considèrent alors comme une « non-liberté » car ils doivent atteindre des objectifs dans des délais très contraints. C’est notamment le cas des sujets sur des projets en méthode Agile.

À distance, l’acteur du projet se responsabilise et maintient sa confiance. C’est vraisemblablement parce que la responsabilité des tâches à accomplir n’est pas si différente lorsque l’on est à distance ou sur site. Par ailleurs, l’organisation mise en œuvre sur le projet n’influe que très peu la notion de confiance car chacun a sa place et connaît son rôle dans le projet … qu’il soit à distance ou non. D’ailleurs, il n’y a pas de dépendance avérée entre « la confiance » et le mode d’organisation du projet (calcul d’indépendance Chi-2).

Parallèlement, cette organisation à distance tend aussi à l’isoler et à augmenter son stress.

Le sentiment d’isolation et de solitude peut augmenter le stress

Cette organisation réduit également son initiative. Cette situation est la conséquence vraisemblable d’une absence de définition précise de sa mission et des règles de fonctionnement plus que de la distance géographique (peu d’entre eux sont capables de s’appuyer sur une grille, un référentiel, une règle précise, une lettre de mission) permettant d’indiquer où s’arrêtent leur responsabilité et la prise d’initiative. Le sujet a confiance en ses décisions et assume ses responsabilités mais se lance moins dans les initiatives de peur d’être contredit ensuite.

Dans ces conditions, l’individu perd de sa motivation et s’implique moins.

Cette distance influence également le collectif de travail. Les acteurs du projet ressentent moins l’appartenance au groupe et l’esprit d’équipe notamment par un accès à l’information plus difficile mais également par l’absence d’interactions informelles (les moments partagées autour de la machine à café notamment)

Booster l'intelligence collective
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L’exercice du contrôle managérial est également plus complexe.

La classification hiérarchique descendante du corpus des 17 entretiens montre 5 mondes lexicaux différents, mais 25% du discours des personnes interrogées concerne les outils et notamment l’absence d’outil de partage permettant de « conscientiser » l’équipe et favoriser le passage d’une intelligence individuelle vers une intelligence collective.

La généralisation des outils est l’un des leviers pour le bon fonctionnement de l’équipe.

N’hésitez pas à contacter Olivier sur son linkedin pour en savoir plus.

Et postez vos commentaires à ce billet.

Olivier Raguideau

[1] International Labour Organization, « Travailler en tout temps, en tout lieu: les effets sur le monde du travail », http://www.ilo.org/travail/whatwedo/publications/WCMS_544225/lang–fr/index.htm, publication du 15 février 2017

[2] LEBRETON Claudie, « Les territoires numériques de la France de demain », Rapport à la ministre de l’égalité des Territoires et du Logement, Cécile DUFLOT, Septembre 2013.

[3] http://www.usine-digitale.fr/article/avec-la-realite-virtuelle-le-groupe-volkswagen-favorise-la-collaboration-entre-ses-sites-industriels-et-ses-marques.N563162

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« pas d’expérience client sans expérience employé », voici la clé d’une transformation digitale réussie selon Bertrand Duperrin

C’est la vision que Bertrand Duperrin a défendu lors de la soirée « Hello! Business Talks » chez Orange.

Pour Bertrand, responsable du pôle transformation digitale chez Emakina France, une bonne idée digitale part avant tout du besoin et non de la technologie.

Lors de la présentation, vous entendrez mentionner la culture Agile chez Spotify. Voici une vidéo en anglais sur ce sujet.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

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La révolution digitale, quels bénéfices pour l’Humanité ? Par Michel Serres et Emmanuelle Duez

Et si la révolution digitale était avant tout une révolution anthropologique ?

Le philosophe Michel Serres et la fondatrice de la start-up « The Boson Project » Emmanuelle Duez échangent sur la révolution numérique en cours.

Un passionnant extrait de l’événement Orange Business Services « Hello! Business Talks » Humanités Digitales.