il est difficile de parler opportunités en partant de l’état d’esprit négatif associé aux risques…

Si vous êtes comme moi, quand quelqu’un parle de management des risques dans votre projet, vous pensez aux dangers qui menacent votre projet.

Ceci ne signifie pas que vous êtes en mode réactif vis-à-vis de ces risques.

Bien au contraire, vous anticipez, identifiez les risques, les évaluez, les priorisez, prévoyez des plans de management, d’atténuation et de contournement de ces risques… mais avec l’idée première de vous en prémunir.

Mais n’est-il pas difficile de travailler sur les opportunités en partant de la terminologie « négative » associée aux risques (plan de contingence, de contournement, déflexion, assurance, transfert, atténuation…) ?

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

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Une réflexion sur “il est difficile de parler opportunités en partant de l’état d’esprit négatif associé aux risques…

  1. Verlynde

    Je suis toujours surpris lorsque je vois un registre de risque. Il est parfaitement aligné avec l’environnement PMI mais il ne mentionne presque jamais d’opportunités. Mon expérience terrain que je matérialise à travers de nombreuses formations sur la gestion des risques me fait insister sur les opportunités. Je suis convaincu que l’on peut générer plus d’opportunités dans un projet que l’on a de menaces.

    Il y a plusieurs raisons à cela.

    La première raison est psychologique. Nous n’avons pas la même attitude par rapport aux risques. Il y a des preneurs de risques, des personnes avec des aversions pour le risque et des neutres. En plus, nous sommes versatiles. Notre comportement peut changer en fonction de ce que l’on fait. David Hillson dans son livre ‘managing risks’ décrit parfaitement cela. Les impacts sont énormes. Une personne en aversion pour le risque va augmenter les risques identifiés et ajoutera des délais et du budget. Un preneur de risques fera l’inverse.

    La seconde raison est contextuelle. Comme il faut travailler toujours plus vite et souvent très mal, on bâcle l’analyse des risques et par défaut, notre prisme est focalisé sur les menaces en essayant temps bien que mal de protéger notre projet.

    La troisième raison est d’ordre méthodologique. Il existe plusieurs standards sur la gestion des risques (PMI, CMMi, ISO 31000, SEI,…). Tous abordent les risques avec la même démarche et les mêmes processus. Il y a donc un contexte international. On a appris les processus PMI mais pour autant, on ne les applique pas parce que l’on pense que c’est long et compliqué. Qui sait quantifier une réserve de contingence utilisant les estimations trois points avec un pourcentage de réussite autre que le PERT (50%). J’ai proposé à PMI en 2008 de mettre les formules en utilisant une distribution triangulaire dans le PMBOK. La réponse de PMI a été la suivante : ce serait trop compliqué à mettre en œuvre pour de petits projets. Faire de la gestion de risques n’est pas compliqué. Les méthodes ne bougent pas. Par contre, il manque le plus important. La méthodologie de mise en œuvre opérationnelle d’une analyse des risques. Ce savoir, je l’ai développé et je vous assure que ce n’est pas compliqué.

    Mais revenons aux opportunités. La vraie question est : comment peut-on générer plus d’opportunités que de menaces ? La première réponse consiste à construire de vraies références de base. Je suis excédé d’entendre : j’ai mis une semaine à faire mon planning et mon budget. Je l’ai présenté à mon manager et il a tout réduit de 30% au motif qu’il faut gagner le client. La seule chose que l’on gagne est que le projet est à risque. Ce comportement est criminel. Si vous voulez éviter cela, montrez que vous avez intégrer dans votre planning et votre budget tous les processus PMI et que les chiffres que vous proposez sont fondés sur du réel, du tangible, des retours d’expérience. Si on vous demande de baisser vos références, demandez à votre manager pourquoi ? Qu’il explique ses raisons. Dans l’IT, on me dit souvent ; il fait avoir un prix bas pour gagner le marché. Si je vous demande de sauter par la fenêtre. Vous allez le faire ? Si c’est pour avoir un prix bas et ne pas gagner d’argent, il faut arrêter. Ne pensez pas non plus que vous gagnerez avec des licences et de la maintenance. Construisez un prix réaliste. Seulement 15% des projets réussissent en considérant leurs trois références de base (source PMI, the pulse of the profession). Pour avoir un prix réaliste avec un client avec lequel vous travaillez régulièrement, comparez le coût final et le délai à vos références de base des projets que vous avez fait pour lui et déterminez vos estimations trois-points. A partir de là, vous pourrez quantifier un prix et un délai en utilisant une distribution triangulaire. Je peux vous l’expliquer. J’ai un support pour cela. J’ai même intégré la quantification dans un logiciel de planification. Cela a fait l’objet d’une présentation à PMI Paris.

    En supposant que vous ayez maintenant un budget et un délai qui ressemble à quelque chose, reprenez votre planning et regardez-le. En jouant sur des techniques simples (la nature des liens, les avances et les retards, des simulations d’impacts) vous allez voir que vous allez générer des opportunités. Un exemple simple. Imaginez que vous ayez la possibilité de compresser une tâche de 5 jours en lui affectant un expert. Cela va vous coûter un peu plus cher mais vous gagnerez du délai. Votre tâche n’est pas seule. Imaginons qu’elle ait 10 successeurs.Vous avez la possibilité (sous réserve d’avoir les ressources) d’avancer ces 10 tâches de 5 jours. Moralité, vous avez une opportunité de 50 jours.

    Je reste à votre disposition pour allez plus loin si vous le désirez.

    Thierry Verlynde

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