Les chefs de projets ont tellement de choses à se rappeler et dont se soucier sur leurs projets (en plus de leur vie personnelle) que leur esprit peut parfois être surchargé… Alors, voici quelques techniques pour faire du ménage dans vos pensées avant, pendant et après vos vacances !
Commençons par un modèle d’ordre du jour de réunion d’avancement de projet. La réunion de projet est une occasion pour l’équipe de partager de l’information sur le projet et la progression, tant avec le chef de projet que les uns avec les autres. Bien que les équipes puissent travailler dans des groupes séparés, il existe souvent des dépendances et des impacts transverses.
En ce mois de janvier où les gilets jaunes et le grand débat national faisait l’actualité, cet article a retenu votre attention. Il contient quelques astuces pour les leaders et participants à des réunions sur des questions importantes où se manifestent des points de vue divergents.
Voici un rappel intéressant d’une méthode qui n’a rien de nouveau et qui n’a pourtant pas perdu en efficacité dans notre monde du 21ème siècle où règnent les relations virtuelles.
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Deux façons de résoudre un problème et fournir un service
Livre de Gerardi, B. (2011). The No-Drama Project Manager. Sur Amazon.
Avec drame. Assurez-vous que le client sait combien vous travaillez avec acharnement, jusqu’où vous allez pour le servir. Faites grand bruit de la commande spéciale, du coût additionnel, de la sueur et des larmes.
Sans drame. Faites-le paraître facile.
L’une ou l’autre peut fonctionner. Cela dépend du client et de la situation.
Mais c’est un choix. Nous pouvons le faire de manière intentionnelle.
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Le 20 Juillet 1969, Neil Armstrong, commandant d’Apollo 11 fut la première personne à marcher sur la lune
Il nous guide à travers l’histoire de la NASA depuis sa création en 1958 avec toute la discrétion et l’humilité qui firent qu’il fut choisi pour déposer cette empreinte inoubliable pour l’humanité.
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Par éducation ou par expérience, la plupart d’entre nous apprennent très tôt dans nos carrières de manager de projet les dangers d’utiliser des pourcentages de complétude pour n’importe quelle activité où le travail réellement achevé ne peut pas être mesuré avec certitude. C’est malheureusement le cas pour le travail fondé sur les connaissances. Alors qu’un maçon peut examiner un mur en cours de construction et mesurer le pourcentage du travail réalisé par rapport à la taille totale du mur, le responsable d’un développement logiciel qui regarde le code source produit pour une fonctionnalité donnée sera incapable de donner plus qu’une estimation éduquée quant au réel statut de développement de cette fonction. C’est pourquoi nous sommes encouragés à poser des questions objectives comme “Combien d’heures de travail faudra-t-il pour terminer ?” Ou encore mieux, se limiter à une approche conservative comme le 0 % ou 100 % ou (pour ceux dans les approches Agile) « Done » et « not Done ».
Alors, pourquoi cela ne s’appliquerait-il pas aussi à la disponibilité des ressources ?
À moins que vous ne bénéficiez d’une équipe de projet dédiée ou d’une équipe en place depuis longtemps, les chances sont grandes que les membres de votre équipe ne se consacrent pas à 100% à votre projet.
Je ne me réfère pas aux activités hors-projet normalement attendues de tous comme les réunions de département, les activités administratives, etc. Même si leur volume varie, il y a d’habitude une combinaison de données historiques (par exemple au moins 20 % du temps est passé sur les revues de performances en fin d’exercice annuel) et de plannings personnels comme les calendriers prévisionnels de vacances de l’équipe pour fournir un bon degré de confiance en ces projections.
Ce qui m’inquiète est quand un manager de département me donne une disponibilité sous forme de pourcentage. “Je ne peux pas fournir Robert à plein temps, mais je peux vous l’allouer à 50 %”. Cela arrive si fréquemment que nous le questionnons rarement à moins que nous ne soyons certains qu’un déficit en dotation de personnel aura un impact critique sur les objectifs de notre projet.
Mais que signifie réellement 50 % de Robert ?
Est-ce 3h30 à 4h par jour, chaque jour pour toute la durée du projet ?
Est-ce les lundis, mardis et la matinée des mercredis pour la durée du projet ?
Est-ce les lundis, mardis et les mercredis une semaine, et les jeudis, vendredis la semaine suivante ?
Est-ce son temps à 75 % pour la première moitié de mon projet puis 25 % pour la seconde ?
Ou (et c’est le cas le plus probable), est-ce qu’à la fin du projet, si je divise les heures réellement effectuées par Bob sur mon projet par rapport aux heures potentielles d’un plein temps, le résultat sera proche de 50 % ?
Et quel sera l’impact sur votre échéancier de projet et autres critères de succès de projet si vous avez fait la mauvaise assomption ?
Alors, la prochaine fois que quelqu’un vous donne un engagement de disponibilité pour un membre d’équipe sous forme de pourcentage, posez quelques questions pour vraiment comprendre combien de temps la personne consacrera à votre projet et quand.
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Si la température de votre corps est dans la moyenne mais que votre moitié gauche est dans un congélateur et votre moitié droite dans un four vous allez probablement ne pas être trop content !
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Êtes-vous déjà ou souhaitez-vous devenir chef de projet 5 étoiles ?
Bonjour Jean-Charles, pourrais-tu te présenter pour les lecteurs du blog DantotsuPM ? Qui es-tu et quel est ton parcours ?
Jean-Charles Savornin
J’ai été pendant 12 ans chef de projet puis responsable de département projet, ce qui m’a amené à diriger de grands projets d’infrastructures et à piloter des appels d’offres internationaux.
En 2013, j’ai créé Projectence, société de conseil en organisation et mode projet pour accompagner les entreprises dans la performance de leurs projets. J’enseigne également la gestion de projet à l’ESCP-Europe.
Je suis ingénieur de GrenobleINP, diplômé de Sup’Aéro et de HEC Paris, certifié PMP® par le PMI®.
Tu as sorti le mois dernier un nouvel ouvrage intitulé « Mettez du leadership dans vos projets – les 172 pratiques des meilleurs chefs de projets ». Pourquoi avoir écrit ce livre ?
Livre sur Amazon
Cet ouvrage est le livre que j’aurais voulu avoir tout au long de ma carrière de chef de projet, et aujourd’hui également. J’ai interrogé, consulté, écouté, sondé des centaines de chefs de projet pour connaître la recette magique du succès.
Et tu ne vas pas être étonné: il n’y a pas de recette magique…
Il y a par contre 172 pratiques. Et c’est dans la persistance et la régularité de l’effort que ces pratiques révèlent toutes leurs qualités. J’ai donc voulu partager ces pratiques dans ce livre.
Parmi toutes ces pratiques, aucune ne semble traiter directement d’outils ou de méthodes classiquement décrits et enseignés en management de projet. Pourquoi ?
Un projet n’est pas réalisé par des outils ou des méthodes, mais par des personnes. Les vraies clés du succès ne sont pas la maîtrise de tel ou tel outil informatique, mais la communication, les interfaces et les relations entre les individus qui réalisent le projet. C’est le rôle du chef de projet de créer, gérer et entretenir tous ces liens. C’est au chef de projet de faire preuve de leadership pour embarquer les parties prenantes vers le but commun.
Ce livre s’adresse d’abord aux managers de projet qui maîtrisent les bases de la gestion de projet, et il sera également utile aux débutants qui pourront gagner plus rapidement en efficacité.
Ton livre traite donc du leadership. Penses-tu que le « chef » de projet doit être plus leader que manager ?
Les deux dimensions sont cruciales pour la réussite des projets. Le management est la base pour s’en sortir. Le leadership permet d’aller plus loin encore et de livrer ses projets dans les temps, au budget souhaité, en satisfaisant les clients. Je l’ai observé et expérimenté à plusieurs reprises et je te confirme que cela est non seulement possible, mais déjà réalisé, hélas par trop peu de chefs de projets. Ce sont ce que j’appelle des Chefs de Projet 5 Étoiles.
Voilà ce que permet un bon leadership du chef de projet.
Quels conseils donnerais-tu à une entreprise souhaitant faire évoluer ses chefs de projet pour atteindre un haut niveau de performance dans ses projets ?
Le premier conseil est de développer une filière d’excellence en gestion de projet, une filière 5 Étoiles, en prenant les sujets dans l’ordre :
D’abord et avant tout, les individus, les personnes : Développer chez les chefs de projet, et surtout au sein même de l’entreprise, une culture de l’anticipation et de la projection dans l’avenir – la base de la gestion de projet ;
Ensuite : Formaliser les interactions entre les parties prenantes. Les processus doivent décrire comment les personnes travaillent et non pas imposer un mode de fonctionnement ;
Enfin : Mettre en place des outils qui viennent soutenir les processus et faciliter le travail des personnes
Quel est ton dernier conseil pour nos lecteurs toujours à la recherche d’améliorations dans leur management des projets ?
Mon conseil est de s’amuser et de prendre du plaisir. Les projets sont incertains. Ils forcent à se projeter dans l’avenir et ceci est déjà suffisamment générateur de stress. Il faut donc y prendre du plaisir. Et garder en tête que tout le monde n’est pas fait pour être chef de projet.
Merci Jean-Charles !
PS: Jean-Charles Savornin est également blogueur : Contractence, le blog du contract management sur la thématique du « contract management » et du métier de « contract manager » qui sont peu abordés dans la littérature et les formations.
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Même si le succès sur des projets peut être mesuré depuis une variété de perspectives, l’un des aspects les plus importants est d’honorer ses engagements.
Depuis la perspective du manager de projet : son engagement envers le sponsor et les clients.
Du point de vue des membres de l’équipe : leur volonté, la qualité de leur travail et le respect de leurs engagements…
Rompre des promesses aura toujours des effets dévastateurs sur le projet, l’organisation, l’équipe projet, le sponsor, le client et la réputation du manager de projet.
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Le 5 juin est la Journée Mondiale de l’environnement
Cette journée, organisée par le Programme des Nations Unies pour l’Environnement, a été créée en 1972.
Elle est célébrée depuis 1973 et soulève régulièrement les questions essentielles de la protection de l’environnement et ses conséquences sur la qualité de vie des populations et la survie de notre planète.
Plus concrètement, pour réussir la transition écologique vers une société plus sobre en carbone, il est nécessaire d’intégrer les principes du développement durable. Tant dans les politiques publiques comme en témoigne cette vidéo que dans la concrétisation des plans, programmes et projets que vous menez dans vos organisations !
Que faites-vous concrètement et à votre échelle dans votre projet pour analyser son impact environnemental et en minimiser les effets négatifs ?
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Bien que ce soit évidemment un dernier recours, il y a des fois où il est nécessaire de tuer gracieusement un projet plutôt que de lui permettre de continuer son terrifiant voyage vers le néant.
Cependant, bien avant cela ne devienne une possibilité, les chefs de projet doivent sortir leur matériel de désincarcération, saisir un défibrillateur et faire de la réanimation.
Parce que si les dieux du management de projet sont à leur côté, ils seront capables de ré-insuffler de la vie dans un projet mourant. Voici quatre étapes qui pourraient ouvrir la voie à sa résurrection et à son bon rétablissement.
1. Rassemblez les informations
Utilisez des outils de travail collaboratif pour discuter avec les principales parties prenantes. Rassemblez les informations pour obtenir une image complète, ou au moins aussi complète que possible, de ce qui est arrivé avant, ce qui se produit maintenant et ce qui va probablement arriver dans le futur.
2. Identifiez les causes racines
Une fois que le manager de projet sait contre quoi ils se bat, l’étape suivante est d’analyser les données et identifier les causes racines. Il est important de mettre en évidence que ce n’est pas un post mortem (qui viendra plus tard).
Diagramme D’Ishikawa – Relisez le billet détaillé
Le point est ici de s’assurer que toute solution proposée ait une bonne chance d’adresser les problèmes réels. Ou bien, comme de mauvaises herbes, ils repousseront de nouveau et seront encore plus difficiles à éradiquer.
3. Organisez un remue-méninges sur les solutions
En parlant de solutions : le manager de projet devrait organiser une session de remue-méninges (brainstorming) avec les parties prenantes principales. Il est critique d’impliquer le sponsor dans ce processus; particulièrement si l’on doit redonner la priorité à ce projet dans le portefeuille, ou si les ressources qui auraient été ré-allouées ailleurs ont besoin de revenir dans l’équipe.
4. Recréez le Projet
Le manager de projet devrait résister à tous les efforts « de tordre » le projet existant. Les projets qui passent dangereusement près de la destruction ne sont pas « ajustables”, ils doivent être reconstruits. Cela ne signifie pas que les pièces fondamentales comme le plan, la portée, le programme et le budget ne peuvent pas être sauvées. Mais cela signifie en fait que chacun doit comprendre que dorénavant, c’est une partie totalement nouvelle avec de nouvelles règles, de nouveaux points de référence, attentes, objectifs et probablement même méthodologies différentes.
Votre projet saura-t-il tel un phénix renaître de ses cendres ?
L’utilisation du bon logiciel de management de projet est essentielle et participera grandement à déterminer si ce Projet Renaissance survit ou meurt.
Au final : Regardez derrière vous et apprenez
Indépendamment de si le projet est sauvé ou doit être clôturé, les managers de projet devraient identifier avec les autres leaders les leçons apprises pour les appliquer à l’avenir. Après tout, apprendre de ses erreurs est toujours profitable (même si apprendre des erreurs des autres est plus amusant).
Faites du succès de vos projets la norme, pas l’exception !
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Les managers de projets sont souvent sur la corde raide entre la satisfaction des désirs de leurs clients et leur compréhension (et celle de leur équipe) de ce qu’il est réellement possible de faire.
Le manager de projet est soumis à des pressions constantes et parfois contradictoires de ses clients, équipiers et sponsors.
Comment trouver le juste milieu entre la nécessaire réalisation des objectifs du projet et le maintien de la motivation de son équipe ?
L’équilibre est difficile à trouver entre :
Objectifs projet et motivation de l’équipe
Écoute et discipline d’exécution
Désirs des sponsors et réalités terrain
Prise de risque et sécurisation
Attention aux détails et vue d’ensemble
Persévérance et flexibilité
Une part importante de la réussite est dans l’écoute des membres de l’équipe et elle doit s’accompagner une ferme discipline dans l’exécution des tâches et de respect des jalons du projet. Il faut donc discuter, écouter et expliquer (encore et encore) à toutes les parties prenantes et au sponsor, tout en maintenant le bon niveau de pression pour obtenir les résultats escomptés.
Les passages de jalons du projet, la production de livrables intermédiaires ou même partiels, les partages de retours positifs des commanditaires sont autant d’opportunités à exploiter pour motiver l’équipe et l’ensemble de la communauté projet en célébrant ces résultats.
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Les compromis sont nombreux au cours d’un grand projet pour réussir ce juste équilibre entre désirs et réalités.
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Le project management a le vent en poupe, les entreprises recherchent toujours davantage cette compétence métier pour réaliser leurs projets de façon ordonnée et effective.
Mais les bonnes nouvelles ne s’arrêtent pas là ! Le nombre de projets stratégiques qui représentent des investissements importants, est en hausse constante grâce aussi au grand nombre de projets de transformation digitale.
Un climat propice à une revalorisation du rôle du chef de projet qui peut devenir un protagoniste clé incontestable dans les processus de changement qui voient le jour dans les entreprises.
Plus de temps à perdre donc, commençons par découvrir les nouvelles possibilités qui se présentent aux chefs de projets, ensuite nous verrons des actions simples et efficaces pour relever le défi de la conduite du changement.
Une grande opportunité pour les chefs de projet
Il y a deux facteurs clés qui sont déterminants pour comprendre l’évolution qui est en train de se produire dans la gestion de projet :
1 – Le projet est vu comme un investissement.
Le projet est vu comme un investissement.
La nouveauté au niveau de la vision des projets par les managers est d’une part que ces derniers sont beaucoup plus sensibles à leurs répercussions économiques et de l’autre qu’ils comprennent mieux leurs impacts, souvent très importants, sur l’organisation et l’image de l’entreprise. C’est pourquoi les projets sont perçus chaque fois davantage comme des investissements au service d’objectifs stratégiques.
2 – La gestion de projet se démocratise.
La tendance actuelle dans les entreprises est qu’un nombre croissant d’individus utilise la gestion de projet.
En conséquence, cette compétence est valorisée, acquiert une importance reconnue et devient toujours plus demandée.
Mais voyons pourquoi ces deux aspects sont si importants pour le futur des chefs de projet.
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Tout d’abord l’occasion se présente à eux d’être des acteurs respectés dans la prise de décisions stratégiques : Un nouveau rôle qui enrichit et fait monter en compétences le chef de projet.
Désormais le project management entre tout naturellement dans le système de décision de l’entreprise avec tout ce qui l’accompagne.
D’autre part, la gestion de projet n’est plus un secret pour la plupart des salariés : toujours plus de personnes veulent y prendre part parfois tout simplement pour donner leur opinion.
Cette attitude représente une valeur ajoutée pour le projet mais elle nécessite un pilotage habile et bien adapté qui doit être aussi utilisé tout le long des processus de changement.
Qui mieux que le chef de projet peut incarner ce rôle en utilisant de nouvelles compétences qui se rajoutent à son autorité reconnue et à sa capacité à maintenir une bonne relation avec le client ?
Savoir se préparer au nouveau scénario
Comme on a pu le constater, le changement est à l’ordre du jour et le chef de projet a l’occasion d’être une pièce clé pour que la transformation voie le jour.
Mais il/elle doit s’y préparer pour assurer d’être prêt au bon moment. Concrètement il/elle aura besoin de compléter ses connaissances par des formations approfondies dans certains domaines tels que:
La stratégie des organisations: Pour côtoyer les décideurs, envisager les divers scénarios possibles afin de proposer la solution idéale et participer à l’élaboration des objectifs stratégiques du changement, il faut avoir les compétences nécessaires.
Les relations humaines: On a pu apprécier que la gestion de projet devient accessible au plus grand nombre, il ne faut pas oublier aussi que les changements qu’il faudra gérer, rendent les rapports humains plus complexes. De plus, l’élargissement du nombre de personnes impliquées dans les projets requiert un leadership accru du chef de projet. Tous ces nouveaux aspects qui se présentent, ne peuvent pas être abordés avec succès sans une formation adaptée.
La communication: Savoir communiquer au bon moment, adapter le message aux différents interlocuteurs et ne transmettre que l’essentiel, ne sont que certaines des compétences qu’un chef de projet doit maîtriser à tout prix pour bien conduire le changement.
Il faut savoir aussi qu’existent plusieurs modèles de gestion du changement qui permettent de poser un cadre défini pour réaliser la transition.
Les déployer n’est pas toujours facile, le temps et les efforts nécessaires sont souvent très importants, mais le seul fait de les connaitre peut vraiment aider à préparer un processus de changement.
Pour cela, il est vivement conseillé aux chefs de projets de s’informer au préalable sur les principaux modèles de gestiondu changement existants, pour les suivre ou simplement pour qu’ils soient une source d’inspiration.
À titre d’information on peut mentionner les modèles:
Lewin’s: Approche centrée sur l’organisation, idéal pour des changements fonctionnels importants.
Adkar : Modèle orienté processus et objectifs, utilise une démarche ascendante, les individus sont à l’origine du changement.
Kotter’s: Similaire a l’Adkar pour ce qui concerne l’approche, centrée sur les employés. En revanche dans ce cas la démarche est descendante.
Mais la liste ne s’arrête pas là ! À vous de la compléter…
À retenir :
Que de bonnes nouvelles pour la gestion de projet ! Sa valeur stratégique est de plus en plus reconnue et elle est considérée comme une compétence incontournable.
D’autre part les processus de transformation en profondeur sont à l’ordre du jour dans les organisations : leur réussite dépend d’une conduite ferme et bien adaptée.
Ce scénario donne une opportunité sans précédent aux chefs de projets qui peuvent devenir les acteurs principaux de la conduite du changement.
Mais il faut s’y préparer : se former et être attentif aux différents modèles de gestion du changement sont de bons débuts pour devenir le chef de projet du futur !
JEAN-LOUIS ROGÉ est Ingénieur informatique et Directeur des services d’informations (DSI). Il a été PCO (contrôleur de projet), responsable de la planification, de la mise à jour et du contrôle de projets pendant plus de 20 ans dans différents secteurs d’activités tels que les télécoms, la grande distribution et le service public. Il partage ses expériences et conseils sur son blog :http://www.comment-reussir-mon-projet.com/et vous pouvez également le suivre sur Twitter :https://twitter.com/ReussirProjet
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Il y a tant de managers de projet qui me disent qu’ils ne sont pas estimés même avec tout le bon travail qu’ils réalisent. Ils/Elles respectent les délais des projets, tiennent les budgets, prennent en charge des projets apparemment « impossibles » et gardent toujours le sourire.
Je leur réponds… …bien sûr que non !
On attend tout ceci de vous ! Et c’est très bien que vous puissiez le faire.
Vous voulez démontrer votre valeur de manager de projet ?
Apprenez à communiquer “vers le haut de l’échelle” !
Le « Business Acumen » ou compréhension du business est un pré-requis si vous voulez que votre valeur soit reconnue par l’organisation. Définissons un peu le sens du business.
Selon Wikipedia, C’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables.
Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles et perspectives. Pensez aux entrepreneurs que vous connaissez et qui réussissent. Ils/elles ont le sens des affaires. Ces leaders comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, développer leur stratégie et la mettre en œuvre . C’est aussi ce dont vous devriez être capable en tant que manager de projet.
Pratiquement tous les managers de projet sont impliqué(e)s dans de nombreuses facettes du business simplement de par la nature transverse de leur rôle dans l’organisation. Alors en quoi tout cela a-t-il un rapport avec la communication avec les dirigeants ?
Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z !
Vous avez besoin de faire de même !
Vous devriez connaître les réponses aux questions suivantes sur votre organisation :
Quels sont les produits et services principaux et quelle est la cible visée par ces produits et services ?
Quels sont les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation ?
Qui sont les concurrents et comment votre organisation se compare à eux ?
Comment vos projets permettent-ils de supporter l’atteinte des objectifs de revenus de votre organisation ?
Votre industrie est-elle en croissance ou en stagnation ?
Quel est le potentiel de croissance de votre organisation ?
En sachant répondre à ces questions, vous êtes mieux placé(e) pour donner des conseils, suggérer des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre les objectifs organisationnels, devenir un conseiller auprès de l’équipe de direction.
Pensez à combien cela facilitera votre travail avec les parties prenantes et dans la motivation de l’équipe projet.
Qu’en pensez-vous ? Combien de ces réponses connaissez-vous ? Savez-vous comment aller chercher les réponses que vous ne connaissez pas encore ?
Mettez au point votre plan dès aujourd’hui sur comment vous développerez votre sens du business.
Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers les rôles de direction et de leadership !
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La confiance qu’ils créent augmente les chances que notre corps réponde, que notre travail s’améliore, que quelque chose aille mieux.
Les choses pourraient s’améliorer d’elles-mêmes, mais si le placebo était là quand c’est arrivé, il en obtient le crédit.
Et ainsi, nous finissons avec des médicaments ou horoscopes ou mantras ou méthodes ou autres dispositifs qui nous aident. Sans beaucoup de dépense, sans effets secondaires, sans lutte.
Le déclic positif du renforcement peut nous aider si nous le laissons faire.
Car anticiper, c’est se donner l’avantage du temps pour mieux préparer les actions et réactions.
Anticiper les risques bien sûr mais aussi les opportunités, les réactions des différentes parties prenantes, les évolutions de l’équipe projet, les attentes du sponsor, les demandes d’évolutions et de changements, les changements dans votre écosystème…
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Si vous travaillez actuellement dans un PMO, vous savez qu’un des sujets chauds est bien sûr Agile. Comment le PMO peut-il supporter l’approche Agile dans l’organisation; comment le PMO peut soutenir l’agilité dans le business tout entier et cela peut aussi signifier, comment le PMO peut-il adopter un peu de la mentalité Agile pour lui-même dans la façon dont il fournit un service à l’organisation ?
Téléchargez ce rapport
Quoi que ce soit qui fasse la liaison entre les mots Agile et PMO a été très populaire dans les événements PMO Flashmob depuis les quatre dernières années. Plus récemment, des praticiens des PMO ont essayé de comprendre ce à quoi exactement ils devraient penser et plus important encore faire.
Dans un rapport récent de PMO Flashmob –The Agile PMO qui s’est concentré sur les Managers de PMO qui ont réussi à ce que leur PMO soutienne la livraison Agile. Ceci a mis à jour des secteurs clefs où le PMO peut ajouter le plus de valeur à la livraison Agile. Huit secteurs ont été mis en évidence par les Managers de PMO comme étant fondamentaux et sur lesquels se concentrer si d’autres embarquaient aussi pour ce voyage.
PMO Agile
1. Suivi et rapports
Le suivi est bien sûr une des fonctions principales que fournit le PMO et cela reste le cas quand le PMO soutient la livraison Agile.
Il y a certaines choses que le PMO doit apprivoiser ici : le type de rapport, la fréquence, la métrique et la capacité de fournir tous les rapports exigés que ce soit pour des livraisons en mode cascade, Agile ou autres.
Le PMO doit travailler avec les équipes de livraison Agiles pour être capable de faire un rapport sur des sujets comme le produit viable minimal (MVP) ou la vélocité.
Le PMO est aussi idéalement placé pour faire un rapport sur comment Agile marche pour l’organisation comme une méthode de livraison. Est-ce plus rapide et avec moins de problèmes ?
2. Cas d’affaires
Comprenez et vérifiez le Business Case
Ce qui est devenu apparent très rapidement est que travaille avec Agile pour approche de livraison exige vraiment beaucoup de discipline. La partie la plus cruciale du processus commence par un bon cas d’affaires. Mais la création d’excellents cas d’affaires a été une étape notoirement difficile pour quelqu’un travaillant dans le management de projet. Juste parce que c’est Agile, ne signifie aucunement que ce soit plus facile qu’avec les approches prédictives, en cascade.
Le PMO a un rôle à jouer dans le support de l’organisation vers une amélioration des cas d’affaires pour qu’ils soient solides comme un roc.
3. Réalisation des Bénéfices
Livre su Amazon
Un autre secteur que ceux travaillant dans le management de projet trouvent aujourd’hui difficile de réussir : la gestion et la réalisation de bénéfices. Agile est très centré sur les bénéfices et la valeur mais manageons-nous bien le processus qui permet au business de que les bénéfices et la valeur sont livrés ?
Le PMO se familiarisera avec les cérémonies et les artefacts Agiles qui indiquent que bénéfices sont livrés. Le PMO devra à son tour maitriser comment les bénéfices sont mesurés et comment le communiquer. Il y a aussi un rôle d’éducation des sponsors : Ils sont responsables des bénéfices atteints aussi, de quel support ont-ils besoin ?
4. Valeur
Avec Agile tout est “livraison de valeur business” ou livrer des bénéfices. Les termes sont utilisés de façon interchangeable et pour le PMO il y a d’autres termes qu’ils doivent comprendre et contextualiser comme l’assurance de valeur et des cartes de flux de valeur.
Pour les Managers de PMO “la livraison de la valeur business” fait aussi penser à leur propre PMO : Livrent-ils de la valeur business? Si c’est le cas, comment est-ce mesuré : Quelle est la métrique et comment savons-nous que les bénéfices sont réalisés ?
5. Coaching
Agile a ses coachs et le PMO gagnerait à travailler à côté d’un coach Agile pour augmenter sa propre connaissance et comprendre comment l’équipe travaille et délivre. Ce qui est devenu clair est juste à quel point les capacités de coaching sont cruciales au PMO lui-même.
Depuis longtemps, il y a une exigence pour que les membres de l’équipe PMO fournissent “coaching et mentoring” aux managers de projet. Souvent cela traduit principalement par du mentoring et souvent les praticiens du PMO manquent des compétences qui feraient d’eux des coachs couronnés de succès.
La conversation Agile vient de remettre ce sujet au premier plan et a mis en évidence le manque de compétences de coaching dans la plupart des PMOs actuels. Quelque chose à considérer pour le PMO.
6. Management du risque
Tous les projets portent un certain élément de risque et un projet Agile n’est en rien différent et, avec des équipes auto-managées, il y a certainement un rôle pour une vérification indépendante de comment les risques sont gérés. Le PMO peut faire partie de l’auditoire dans ces sessions, s’assurant l’équipe est sur la bonne voie. Nous revenons aussi au rôle de coach avec le PMO coachant l’équipe pour s’assurer que la réflexion sur le management du risque est incorporée dans tout ce qu’ils font sur une base quotidienne.
7. Finances
Il y a deux ou trois secteurs à considérer; le changement dans comment les prévisions et les dépenses sont communiqués et l’analyse dans les projets hybrides.
Le département des finances est utilisé pour calculer les dépenses et des données de revenus prévisionnelles dans des tableaux bien classés et produits par le PMO. Avec les projets Agiles dans le mix, parfois les équipes différentes annoncent les chiffres de différentes façons. Avec des projets Agiles ayant un budget fixe, c’est le suivi du budget qui impacte comment le PMO change la façon dont il rapporte sur les aspects financiers.
Il y a ici un rôle pour le PMO et d’un certain nombre de façons différentes. Rassembler le tout pour gagner en cohérence. Travailler avec le département finances pour aider dans la traduction de rapports de formats différents et les réconcilier en un rapport hybride (tant cascade/prédictif que Agile).
8. Approvisionnements
Voici un autre secteur que le PMO s’est colleté pendant une longue période de temps. Secteur fortement impacté par les équipes de livraison Agiles auto-managées et responsabilisées qui représentent un grand changement culturel dans les organisations. Les cadres supérieurs et les managers doivent déléguer cette autorité et avoir confiance en elles pour construire et livrer sans avoir besoin de processus de suivi du consommé.
Les Managers de PMO parlent aussi de l’impact d’équipes Agiles qui sont ensemble pour la durée totale du projet et comment cela peut impacter la planification de capacité en ressources. Il y a seulement un certain nombre de personnes dans l’organisation qui délivre les projets, donc la priorisation devient encore plus importante quand les ressources sont allouées à temps plein pour travailler sur des approches Agiles.
Et après ?
Le but du rapport était d’obtenir des praticiens PMO leurs idées sur le support des approches Agiles dans leurs organisations. En jetant un coup d’œil aux fonctions et aux services que la plupart des PMOs fournissent aujourd’hui (indépendamment de la méthode de livraison de projet utilisée), nous pourrions explorer comment ces fonctions et services pourraient changer (ou rester les mêmes !) spécifiquement pour l’approche Agile.
Le rapport commence à fournir une compréhension pratique des huit secteurs décrits ici.
Ce que le rapport ne fait pas est d’explorer les autres faces de PMO Agile, à savoir comment le PMO peut soutenir l’agilité Business dans des organisations ou utiliser des mentalités et des principes Agiles et les appliquer au PMO lui-même.
Il n’y a aucune réponse juste ni définitive sur comment le PMO s’adaptera pour soutenir des méthodes de livraison hybrides actuelles et peut-être demain une myriade d’autres méthodes de livraison dont nous ne savons encore rien.
Ce que nous savons vraiment est qu’il y a toujours une place dans une organisation de livraison pour quelqu’un ou quelque chose qui aide à manager efficacement le changement. Comme le changement devient de plus en plus complexe et compliqué, la maturité et la sophistication des approches de livraison sont nécessaires pour y répondre.
Qui d’autre que le PMO a le devoir d’aider et soutenir l’organisation en combinant les approches et méthodes ; peut gérer la mise en œuvre; va s’assurer qu’elles soient adoptées et continuellement améliorées, sinon le PMO ?
S’instruire sur Agile doit être une priorité pour le PMO
Le Reporting, les cas d’affaires, la réalisation des bénéfices sont des fonctions et services principaux du PMO Agile
Le PMO a un rôle de traducteur à jouer dans les débuts de l’adoption d’Agile
Coaching, pas mentoring, est un rôle clef pour les membres du PMO dans le support de Agile
Le PMO travaillera dans une organisation de livraison hybride et utilisera les outils des deux mondes
‘ Concentrez-vous sur la valeur, livrez de la valeur tôt et souvent ’ un mantra pour soutenir Agile et être un PMO Agile
Le PMO a un rôle à jouer pour aider les équipes à travailler efficacement ainsi qu’aider l’organisation à changer sa mentalité vers Agile et l’agilité
Les principes de notre PMO aideront à guider les fonctions et les services que nous offrons, particulièrement en des temps où de nouvelles approches sont nécessaires.
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Dans le milieu de l’entreprise, le projet a trop souvent une gouvernance qui a trop souvent tendance à se focaliser sur le « comment » au lieu du « pourquoi ».
Cette orientation stratégique coûte cher quand cette approche n’est pas appliquée par un directeur de programme numérique.
Stéphane Congnet partage avec nous ses expériences sur ce sujet. Aujourd’hui, chef de projet consultant free-lance, il a pour « marque de fabrique », le souci de piloter le projet numérique et métier des entreprises en transversalité et synergie avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Son offre de services en gestion de projet numérique couvre plusieurs domaines d’intervention : l’énergie, le commerce, la banque, l’assurance, l’industrie du luxe sur les régions Ile de France, Pays de La Loire, Nouvelle aquitaine et au-delà selon les opportunités.
Le directeur de programme numérique doit éviter…
De ne pas maîtriser les coûts
C’est le cas lors de validation de devis de prestations coûteuses sans connaître les détails du tarif et signer sans chercher à comprendre (parce que nous faisons toujours cela…). Une commande élevée sera alors validée et la conséquence se fera sur une autre prestation de qualité alors réduite, car le budget est contraint et que le suivi des commandes n’est pas assuré par une compétence adéquate.
De ne pas avoir la capacité d’adaptation
Le directeur de programme numérique doit être acteur dans la vie d’un projet, il doit suivre les phases de déni, de colère, de marchandage, de dépression/lâcher-prise et d’acceptation du projet. Cela nécessite un certain recul et une vision d’ensemble sans se laisser dépasser par les événements.
De ne pas être dans une logique de gestion du temps
Ceci est primordial. Lorsque par exemple, le directeur de programme numérique décrit la situation actuelle au lieu de celle souhaitée, il déploie des compétences qui ne sont pas en adéquation les enjeux de l’objectif cible. Il doit pour cela éviter la sur qualité sur des problématiques techniques processus et procédures et diversifier son dispositif compétences sur une notion de résultats, avec des livrables orientés clients et utilisateurs.
D’oublier de définir qui fait quoi
C’est sans doute l’erreur la plus présente dans les projets, personne ne connait son périmètre, ni celui des autres. Cela favorise des objectifs flous qui ont pour conséquence des résultats négatifs en terme financier, humain, de production et de satisfaction client. Connaître le rôle et les responsabilités de chacun favorise la performance et la qualité du projet.
De ne pas instaurer l’esprit d’équipe
Ne pas prendre en compte l’aspect humain dans un projet et le lien entre les différents intervenants est une erreur stratégique. Il est vital de créer des liens, des synergies, de la communication entre tous les participants du projet, de fédérer vos équipes vers un but commun.
De trop faire confiance et de ne pas instaurer la gestion des risques
C’est par exemple un développeur qui affirmera pendant 3 mois que tout va bien !!! et au final, tout le code est erroné, résultat : le projet prend 3 mois de retard… Établir des points de suivi durant le projet et décider de la fin du projet en question soi-même permet d’avoir une vision d’ensemble des livrables et d’évoluer vers un niveau de qualité et de performance du projet.
De ne pas être vigilant sur le comportement de ses équipes
Ignorer le fonctionnement des interlocuteurs peut avoir des conséquences sur la vie du projet. Avoir une cartographie des réactions : les satisfaits, les attentistes, les suiveurs et ceux qui résistent permet de mieux aborder les blocages du projet.
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Le directeur de programme numérique doit savoir déléguer pour ainsi répondre au diverses problématiques du projet, il peut s’entourer de chef de projet coordinateur transverse facilitateur pour éviter des erreurs qui coûtent cher.
Beaucoup de gens font face aux nouvelles chaque matin avec tremblements et fébrilité.
Chaque jour, nous entendons parler de fusillades, d’inégalité, de pollution, de dictature, de guerres et de la propagation des armes nucléaires. Ce ne sont que quelques-unes des raisons qui ont fait que 2016 a été appelée la « pire année possible ». Jusqu’à ce que 2017 revendique ce record et laisse les gens envier les décennies précédentes, quand le monde semblait plus sûr, plus propre et plus égalitaire.
Mais est-ce un moyen sensé pour comprendre la condition humaine au 21ème siècle ?
Voici qui donne à réfléchir aux managers de projets.
Les risques dont nous entendons le plus parler dans notre écosystème et qui paraissent effrayants ont-ils une réelle chance de se matérialiser sur notre projet ? Ne dépensons-nous pas trop de temps, ressources et énergie à nous protéger de risques qui ont très peu de probabilité de survenir mais une si forte presse que notre management et nos clients nous demandent sans cesse de nous en prémunir ?
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Et si vous décidiez vous aussi d’aider un manager de projet, ou de tester si le mécanisme peut fonctionner sur l’un de vos soucis si vous êtes manager de projet ?
Lisez le billet de Andy Kaufman sur LinkedIn et rejoignez la discussion
« Aujourd’hui nous annonçons l’initiative Help a Project Manager Out! (HAPMO!) . C’est une initiative bénévole conçue pour aider toute personne qui a un intérêt ou une passion pour livrer des projets. Votre titre ou industrie ne sont pas discriminants. Peu importe si vous menez actuellement des projets ou espérez le faire un jour.
Il y a une communauté de professionnels qui sont prêts à aider et voici comment ça marche
Deux fois par mois je posterai un article qui ressemble à celui-ci. Typiquement ce sera en début et milieu de mois.
Êtes-vous en transition et à la recherche d’un rôle projet ?
Répondez par un commentaire avec les renseignements pertinents que vous souhaitez partager avec vos collègues du monde entier.Indiquez l’opportunité ou le poste que vous recherchez.Nous avons des personnes dans des rôles de leadership partout dans le monde qui pourraient vous aider dans vos recherches en partageant des conseils ou en facilitant les introductions.
Cherchez-vous à obtenir une certification et avez-vous une question ?
PM holding certification Arras report 2018
Posez votre question en commentaire.Qu’il s’agisse d’une certification liée au PMI ou pas, des professionnels qui ont déjà suivi cette voie peuvent soit répondre directement à votre question, soit vous orienter vers des ressources pour vous aider.
Dirigez-vous un projet et cherchez-vous des idées ?
Laissez un commentaire avec votre question ou situation.Certains des plus grands managers de projets pourraient tout simplement partager leurs pensées en retour.
Êtes-vous un recruteur à la recherche de pros liés au projet ?
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Êtes-vous passionné par le mentorat et donner en retour ?
Écouter permet de comprendre son interlocuteur
Commençons par un modèle d’ordre du jour de réunion d’avancement de projet. La réunion de projet est une occasion pour l’équipe de partager de l’information sur le projet et la progression, tant avec le chef de projet que les uns avec les autres. Bien que les équipes puissent travailler dans des groupes séparés, il existe souvent des dépendances et des impacts transverses.
En ce mois de janvier où les gilets jaunes et le grand débat national faisait l’actualité, cet article a retenu votre attention. Il contient quelques astuces pour les leaders et participants à des réunions sur des questions importantes où se manifestent des points de vue divergents.
Avec Agile tout est “livraison de valeur business” ou livrer des bénéfices. Les termes sont utilisés de façon interchangeable et pour le PMO il y a d’autres termes qu’ils doivent comprendre et contextualiser comme l’assurance de valeur et des cartes de flux de valeur.
Agile a ses coachs et le PMO gagnerait à travailler à côté d’un coach Agile pour augmenter sa propre connaissance et comprendre comment l’équipe travaille et délivre. Ce qui est devenu clair est juste à quel point les capacités de coaching sont cruciales au PMO lui-même.
Tous les projets portent un certain élément de risque et un projet Agile n’est en rien différent et, avec des équipes auto-managées, il y a certainement un rôle pour une vérification indépendante de comment les risques sont gérés. Le PMO peut faire partie de l’auditoire dans ces sessions, s’assurant l’équipe est sur la bonne voie. Nous revenons aussi au rôle de coach avec le PMO coachant l’équipe pour s’assurer que la réflexion sur le management du risque est incorporée dans tout ce qu’ils font sur une base quotidienne.
Il y a deux ou trois secteurs à considérer; le changement dans comment les prévisions et les dépenses sont communiqués et l’analyse dans les projets hybrides.
Voici un autre secteur que le PMO s’est colleté pendant une longue période de temps. Secteur fortement impacté par les équipes de livraison Agiles auto-managées et responsabilisées qui représentent un grand changement culturel dans les organisations. Les cadres supérieurs et les managers doivent déléguer cette autorité et avoir confiance en elles pour construire et livrer sans avoir besoin de processus de suivi du consommé.
Ce rapport est un premier pas
S’instruire sur Agile doit être une priorité pour le PMO
Le directeur de programme numérique doit éviter…
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