Troisième item stressant pour l’équipe projet après les rôles et responsabilité et les communications: L’ambiance, l’atmosphère du projet et les bonnes conditions de travail.
Nous ne sommes bien sûr pas au Club Med, il ne s’agit pas de « simplement » mettre en service un babyfoot dans l’open space.
Mais il est certain qu’une mauvaise ambiance au travail sape le moral, réduit la productivité, fait voir seulement le mauvais côté des tâches et induit des tensions dans l’équipe.
Hors, le manager de projet a un rôle important dans l’animation de l’équipe projet. Il/elle peut et doit créer une réelle cohésion d’équipe. Ceci est aussi et peut-être encore plus le cas quand l’équipe est géographiquement distribuée.
Après s’être assuré que chacun a ce qu’il faut pour bien réaliser ses tâches, i.e. les moyens de bien travailler, il/elle doit dégager une peu de budget pour organiser des rencontres de cohésion d’équipe (« teaming ») ainsi que fournir un environnement le plus agréable possible à l’équipe.
Pendant le projet, les moments favorables abondent pour renforcer le bien être.
Célébrer les succès (même petits) et le passage de jalons
Organiser des pots d’arrivée quand de nouvelles ressources rejoignent le projet
Arranger des sessions communes de revue des besoins entre demandeurs et membres de l’équipe
Prévoir des tests et revues des livrables avec l’ensemble de l’équipe et des partie prenantes clés
Réfléchir ensemble ou au moins consulter sur la meilleure stratégie pour les prochaines étapes…
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Il n’est pas superflu mais au contraire vital pour le projet d’avoir une équipe qui se sent bien et a envie de travailler ensemble.
Déstressez votre équipe projet et vous-même aussi en vous souciant du « well-being » sur le projet !
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Si vous êtes en période de planification budgétaire pour l’an prochain ou préparez un cas d’affaire pour justifier votre projet en des temps difficiles, voyez grand !
Vous devez aller décrocher la lune…
Contrairement à ce que tout un chacun pourrait penser, ce n’est pas en minimisant les coûts de votre proposition que vous aurez le plus de chances d’obtenir son approbation quand les fonds sont limités.
L’expérience nous prouve que c’est au contraire en accroissant les bénéfices promis et en réduisant les délais pour atteindre de premiers retours sur investissements significatifs que votre projet sera approuvé.
Obtenir rapidement de petits bénéfices ne suffira pas si les temps sont difficiles. Il vous faut marquer les esprits avec une initiative réellement audacieuse !
Attention tout de même au réalisme de vos projections car elles détermineront au final la réussite ou pas de votre projet. Mais pour réussir (ou rater) un projet, ils faut d’abord le démarrer…
Vous devez donc vous démarquer des autres projets pour obtenir les moyens de réussir le votre. En effet, en période de vaches maigres, le management exécutif est encore plus attentif que d’habitude à limiter le nombre de ses investissements à une poignée d’initiatives qui peuvent faire une vraie différence côté business.
Alors réfléchissez-y.
Quand votre cas d’affaire pour justifier votre projet commencera à tenir la route, pensez à comment aller bien plus loin pour atteindre des retours astronomiques à vitesse supersonique… Ne vous limitez pas !
Comment atteindre des retours astronomiques à vitesse supersonique ?
Quels sont vos propres retours d’expérience sur ce sujet ? Avez-vous parfois vu trop petit et vous êtes-vous vu retoqué ? Trop grand ?
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Le second item stressant pour l’équipe projet après le manque de clarté sur les rôles et responsabilités, est que les informations leur manquent pour pouvoir bien travailler.
Le plan de communication et les outils collaboratifs ainsi que les « daily stand-up » et autres réunions d’avancement et d’équipe projet sont autant d’outils de communication pour le manager de projet et son équipe. Le manager de projet doit donc s’attacher à être un excellent facilitateur et communiquant au sein de l’équipe projet et au nom de celle-ci pour toutes les parties prenantes.
Une autre source majeure d’anxiété est aussi d’avancer dans l’obscurité sans lumière pour nous indiquer le chemin à suivre. Hors la vision projet, la description simple et claire des objectifs du projet, est cette lumière dans la nuit qui va guider les bateaux au port et les préserver des écueils.
Il convient d’ajouter à cette communication de la vision des retours fréquents et précis sur l’avancement du projet en toute transparence.
Exposer clairement les progrès réalisés sur chaque livrable intermédiaire avec les retards éventuels qui font partie de la vie normale de tout projet.
Ce n’est pas pour rien que l’on peut souvent entendre ou lire que 80% du travail du manager de projet est la communication.
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Commençons par un item particulièrement stressant pour tout un chacun : Quel est mon rôle ? Qu’attend-on de moi ? Quelles sont exactement mes responsabilités ?
Ne pas savoir ce qui est attendu de nous est stressant. Ceci est d’autant plus vrai que nous évoluons de plus en plus souvent dans des équipes transverses et multi disciplinaires. Il n’est pas rare que les membres de l’équipe projet aient peu d’occasions de se rencontrer en face à face pour faire connaissance.
Voici une source de stress que la ou le manager de projet peut attaquer de front.
En effet, la matrice RACI ou RAM est un précieux outil qui est justement conçu pour mettre au clair les rôles et responsabilités de chacune et chacun.
Notre partenaire PMGS nous propose un modèle simple de Matrice d’Affectation des Ressources. Télécharger gratuitement ce modèle RACI.PMGS est partenaire de DantotsuPM
Truc Perso : Parler dans la matrice des responsabilités des livrables du projet
J’ai pu au fil des ans et des jobs différents apprendre à apprécier et à utiliser cet outil si utile qu’est le RACI.
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L’une des manières de l’utiliser qui n’est pas décrite explicitement dans le PMBoK Guide mais qui fonctionne bien pour moi consiste à parler dans la matrice des responsabilités des livrables du projet car ils sont plus concrets et facilement matérialisables que des processus ou fonctions.
Ils permettent des discussions plus actives entre les membres de l’équipe lors de la répartition de qui fait quoi sur tel ou tel livrable du projet.
En partant des livrables des organisations et personnes en présence, il est facile avec le RACI de réaliser un tableau partagé du « qui fait quoi ». En effet, les livrables sont beaucoup plus concrets que les processus. Ils sont plus exacts et précis que les descriptifs des rôles et responsabilités des organisations qui, pour être totalement honnêtes, donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient idéalement plutôt que de la réalité.
Pour chaque livrable, il est relativement aisé de tomber d’accord sur qui est capable de le produire, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte ultimement la responsabilité car le livrable est concret, palpable.
Nous obtenons donc dans ce RACI une ligne par livrable. En ordonnançant les livrables par processus et étapes dans ces processus, nous avons sous les yeux une photo assez complète de qui fait et fera quoi exactement. Ceci met souvent en évidence des problèmes d’alignements organisationnels, d’aller-retour à répétition entre plusieurs personnes ou organisations pour des livrables qui s’enchainent.
Voici autant d’opportunités de faire sauter des passages de frontières organisationnelles qui ralentissent le projet sans forcément ajouter beaucoup de valeur (en particulier du point de vue du client final) et de fluidifier les processus en réalignant les tâches.
Si vous parvenez à réaliser ce travail en commun avec les personnes impliquées et impactées, elles accepteront d’autant plus facilement les tâches à venir que ce sont elles qui les auront identifiées et auront proposé de s’en charger.
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Ne soyez pas un manager de projet passif face au stress des membres du projet et de ses parties prenantes.
Il y a des actions de prévention simples que vous pouvez initier et mettre en œuvre pour contrer les facteurs de stress.
Pour poser les bases de la petite série de billets que je me prépare à écrire sur le sujet, je vous propose d’abord de reprendre la définition du stress. Puis nous échangerons sur comment s’attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans le projet !
Pour bon nombre d’entre nous, le stress est un concept fourre-tout désignant un vague sentiment de malaise. Et pourtant, il est une réaction physiologique bien réelle à une stimulation extérieure physique, psychique ou sensorielle.
Le corps produit alors des hormones spécifiques pour répondre à cette menace perçue. Cette notion de menace perçue a été étendue à tout état de perturbation provoqué par la confrontation avec un danger physique ou psychique, un environnement difficile. Ce quasi-réflexe a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes : alarme, résistance, épuisement. On parle de nos jours du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution.
Concentrons-nous sur le stress induit par les projets et trop souvent par nous-mêmes en tant que managers de projets !
Comment attaquer et autant que possible prévenir 8 des causes principales de stress dans le projet ?
Clarifier les rôles et responsabilités de chacun
Communiquer, partager une vision commune
Mettre une bonne ambiance, « well being »
Protéger face aux demandes contradictoires
Mettre en adéquation les ressources et les objectifs (dates irréalistes par exemple)
Assurer la justice organisationnelle et promouvoir la bienveillance
Contrôler et anticiper la charge de travail
Donner des perspectives d’avenir pour l’après-projet
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Je publierai des billets séparés sur chacune de ces actions préventives.
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Les chefs de projets ont tellement de choses à se rappeler et dont se soucier sur leurs projets (en plus de leur vie personnelle) que leur esprit peut parfois être surchargé… Alors, voici quelques techniques pour faire du ménage dans vos pensées avant, pendant et après vos vacances !
Commençons par un modèle d’ordre du jour de réunion d’avancement de projet. La réunion de projet est une occasion pour l’équipe de partager de l’information sur le projet et la progression, tant avec le chef de projet que les uns avec les autres. Bien que les équipes puissent travailler dans des groupes séparés, il existe souvent des dépendances et des impacts transverses.
En ce mois de janvier où les gilets jaunes et le grand débat national faisait l’actualité, cet article a retenu votre attention. Il contient quelques astuces pour les leaders et participants à des réunions sur des questions importantes où se manifestent des points de vue divergents.
Voici un rappel intéressant d’une méthode qui n’a rien de nouveau et qui n’a pourtant pas perdu en efficacité dans notre monde du 21ème siècle où règnent les relations virtuelles.
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Deux façons de résoudre un problème et fournir un service
Livre de Gerardi, B. (2011). The No-Drama Project Manager. Sur Amazon.
Avec drame. Assurez-vous que le client sait combien vous travaillez avec acharnement, jusqu’où vous allez pour le servir. Faites grand bruit de la commande spéciale, du coût additionnel, de la sueur et des larmes.
Sans drame. Faites-le paraître facile.
L’une ou l’autre peut fonctionner. Cela dépend du client et de la situation.
Mais c’est un choix. Nous pouvons le faire de manière intentionnelle.
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Le 20 Juillet 1969, Neil Armstrong, commandant d’Apollo 11 fut la première personne à marcher sur la lune
Il nous guide à travers l’histoire de la NASA depuis sa création en 1958 avec toute la discrétion et l’humilité qui firent qu’il fut choisi pour déposer cette empreinte inoubliable pour l’humanité.
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Par éducation ou par expérience, la plupart d’entre nous apprennent très tôt dans nos carrières de manager de projet les dangers d’utiliser des pourcentages de complétude pour n’importe quelle activité où le travail réellement achevé ne peut pas être mesuré avec certitude. C’est malheureusement le cas pour le travail fondé sur les connaissances. Alors qu’un maçon peut examiner un mur en cours de construction et mesurer le pourcentage du travail réalisé par rapport à la taille totale du mur, le responsable d’un développement logiciel qui regarde le code source produit pour une fonctionnalité donnée sera incapable de donner plus qu’une estimation éduquée quant au réel statut de développement de cette fonction. C’est pourquoi nous sommes encouragés à poser des questions objectives comme “Combien d’heures de travail faudra-t-il pour terminer ?” Ou encore mieux, se limiter à une approche conservative comme le 0 % ou 100 % ou (pour ceux dans les approches Agile) « Done » et « not Done ».
Alors, pourquoi cela ne s’appliquerait-il pas aussi à la disponibilité des ressources ?
À moins que vous ne bénéficiez d’une équipe de projet dédiée ou d’une équipe en place depuis longtemps, les chances sont grandes que les membres de votre équipe ne se consacrent pas à 100% à votre projet.
Je ne me réfère pas aux activités hors-projet normalement attendues de tous comme les réunions de département, les activités administratives, etc. Même si leur volume varie, il y a d’habitude une combinaison de données historiques (par exemple au moins 20 % du temps est passé sur les revues de performances en fin d’exercice annuel) et de plannings personnels comme les calendriers prévisionnels de vacances de l’équipe pour fournir un bon degré de confiance en ces projections.
Ce qui m’inquiète est quand un manager de département me donne une disponibilité sous forme de pourcentage. “Je ne peux pas fournir Robert à plein temps, mais je peux vous l’allouer à 50 %”. Cela arrive si fréquemment que nous le questionnons rarement à moins que nous ne soyons certains qu’un déficit en dotation de personnel aura un impact critique sur les objectifs de notre projet.
Mais que signifie réellement 50 % de Robert ?
Est-ce 3h30 à 4h par jour, chaque jour pour toute la durée du projet ?
Est-ce les lundis, mardis et la matinée des mercredis pour la durée du projet ?
Est-ce les lundis, mardis et les mercredis une semaine, et les jeudis, vendredis la semaine suivante ?
Est-ce son temps à 75 % pour la première moitié de mon projet puis 25 % pour la seconde ?
Ou (et c’est le cas le plus probable), est-ce qu’à la fin du projet, si je divise les heures réellement effectuées par Bob sur mon projet par rapport aux heures potentielles d’un plein temps, le résultat sera proche de 50 % ?
Et quel sera l’impact sur votre échéancier de projet et autres critères de succès de projet si vous avez fait la mauvaise assomption ?
Alors, la prochaine fois que quelqu’un vous donne un engagement de disponibilité pour un membre d’équipe sous forme de pourcentage, posez quelques questions pour vraiment comprendre combien de temps la personne consacrera à votre projet et quand.
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Si la température de votre corps est dans la moyenne mais que votre moitié gauche est dans un congélateur et votre moitié droite dans un four vous allez probablement ne pas être trop content !
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Êtes-vous déjà ou souhaitez-vous devenir chef de projet 5 étoiles ?
Bonjour Jean-Charles, pourrais-tu te présenter pour les lecteurs du blog DantotsuPM ? Qui es-tu et quel est ton parcours ?
Jean-Charles Savornin
J’ai été pendant 12 ans chef de projet puis responsable de département projet, ce qui m’a amené à diriger de grands projets d’infrastructures et à piloter des appels d’offres internationaux.
En 2013, j’ai créé Projectence, société de conseil en organisation et mode projet pour accompagner les entreprises dans la performance de leurs projets. J’enseigne également la gestion de projet à l’ESCP-Europe.
Je suis ingénieur de GrenobleINP, diplômé de Sup’Aéro et de HEC Paris, certifié PMP® par le PMI®.
Tu as sorti le mois dernier un nouvel ouvrage intitulé « Mettez du leadership dans vos projets – les 172 pratiques des meilleurs chefs de projets ». Pourquoi avoir écrit ce livre ?
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Cet ouvrage est le livre que j’aurais voulu avoir tout au long de ma carrière de chef de projet, et aujourd’hui également. J’ai interrogé, consulté, écouté, sondé des centaines de chefs de projet pour connaître la recette magique du succès.
Et tu ne vas pas être étonné: il n’y a pas de recette magique…
Il y a par contre 172 pratiques. Et c’est dans la persistance et la régularité de l’effort que ces pratiques révèlent toutes leurs qualités. J’ai donc voulu partager ces pratiques dans ce livre.
Parmi toutes ces pratiques, aucune ne semble traiter directement d’outils ou de méthodes classiquement décrits et enseignés en management de projet. Pourquoi ?
Un projet n’est pas réalisé par des outils ou des méthodes, mais par des personnes. Les vraies clés du succès ne sont pas la maîtrise de tel ou tel outil informatique, mais la communication, les interfaces et les relations entre les individus qui réalisent le projet. C’est le rôle du chef de projet de créer, gérer et entretenir tous ces liens. C’est au chef de projet de faire preuve de leadership pour embarquer les parties prenantes vers le but commun.
Ce livre s’adresse d’abord aux managers de projet qui maîtrisent les bases de la gestion de projet, et il sera également utile aux débutants qui pourront gagner plus rapidement en efficacité.
Ton livre traite donc du leadership. Penses-tu que le « chef » de projet doit être plus leader que manager ?
Les deux dimensions sont cruciales pour la réussite des projets. Le management est la base pour s’en sortir. Le leadership permet d’aller plus loin encore et de livrer ses projets dans les temps, au budget souhaité, en satisfaisant les clients. Je l’ai observé et expérimenté à plusieurs reprises et je te confirme que cela est non seulement possible, mais déjà réalisé, hélas par trop peu de chefs de projets. Ce sont ce que j’appelle des Chefs de Projet 5 Étoiles.
Voilà ce que permet un bon leadership du chef de projet.
Quels conseils donnerais-tu à une entreprise souhaitant faire évoluer ses chefs de projet pour atteindre un haut niveau de performance dans ses projets ?
Le premier conseil est de développer une filière d’excellence en gestion de projet, une filière 5 Étoiles, en prenant les sujets dans l’ordre :
D’abord et avant tout, les individus, les personnes : Développer chez les chefs de projet, et surtout au sein même de l’entreprise, une culture de l’anticipation et de la projection dans l’avenir – la base de la gestion de projet ;
Ensuite : Formaliser les interactions entre les parties prenantes. Les processus doivent décrire comment les personnes travaillent et non pas imposer un mode de fonctionnement ;
Enfin : Mettre en place des outils qui viennent soutenir les processus et faciliter le travail des personnes
Quel est ton dernier conseil pour nos lecteurs toujours à la recherche d’améliorations dans leur management des projets ?
Mon conseil est de s’amuser et de prendre du plaisir. Les projets sont incertains. Ils forcent à se projeter dans l’avenir et ceci est déjà suffisamment générateur de stress. Il faut donc y prendre du plaisir. Et garder en tête que tout le monde n’est pas fait pour être chef de projet.
Merci Jean-Charles !
PS: Jean-Charles Savornin est également blogueur : Contractence, le blog du contract management sur la thématique du « contract management » et du métier de « contract manager » qui sont peu abordés dans la littérature et les formations.
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Même si le succès sur des projets peut être mesuré depuis une variété de perspectives, l’un des aspects les plus importants est d’honorer ses engagements.
Depuis la perspective du manager de projet : son engagement envers le sponsor et les clients.
Du point de vue des membres de l’équipe : leur volonté, la qualité de leur travail et le respect de leurs engagements…
Rompre des promesses aura toujours des effets dévastateurs sur le projet, l’organisation, l’équipe projet, le sponsor, le client et la réputation du manager de projet.
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Le 5 juin est la Journée Mondiale de l’environnement
Cette journée, organisée par le Programme des Nations Unies pour l’Environnement, a été créée en 1972.
Elle est célébrée depuis 1973 et soulève régulièrement les questions essentielles de la protection de l’environnement et ses conséquences sur la qualité de vie des populations et la survie de notre planète.
Plus concrètement, pour réussir la transition écologique vers une société plus sobre en carbone, il est nécessaire d’intégrer les principes du développement durable. Tant dans les politiques publiques comme en témoigne cette vidéo que dans la concrétisation des plans, programmes et projets que vous menez dans vos organisations !
Que faites-vous concrètement et à votre échelle dans votre projet pour analyser son impact environnemental et en minimiser les effets négatifs ?
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Bien que ce soit évidemment un dernier recours, il y a des fois où il est nécessaire de tuer gracieusement un projet plutôt que de lui permettre de continuer son terrifiant voyage vers le néant.
Cependant, bien avant cela ne devienne une possibilité, les chefs de projet doivent sortir leur matériel de désincarcération, saisir un défibrillateur et faire de la réanimation.
Parce que si les dieux du management de projet sont à leur côté, ils seront capables de ré-insuffler de la vie dans un projet mourant. Voici quatre étapes qui pourraient ouvrir la voie à sa résurrection et à son bon rétablissement.
1. Rassemblez les informations
Utilisez des outils de travail collaboratif pour discuter avec les principales parties prenantes. Rassemblez les informations pour obtenir une image complète, ou au moins aussi complète que possible, de ce qui est arrivé avant, ce qui se produit maintenant et ce qui va probablement arriver dans le futur.
2. Identifiez les causes racines
Une fois que le manager de projet sait contre quoi ils se bat, l’étape suivante est d’analyser les données et identifier les causes racines. Il est important de mettre en évidence que ce n’est pas un post mortem (qui viendra plus tard).
Diagramme D’Ishikawa – Relisez le billet détaillé
Le point est ici de s’assurer que toute solution proposée ait une bonne chance d’adresser les problèmes réels. Ou bien, comme de mauvaises herbes, ils repousseront de nouveau et seront encore plus difficiles à éradiquer.
3. Organisez un remue-méninges sur les solutions
En parlant de solutions : le manager de projet devrait organiser une session de remue-méninges (brainstorming) avec les parties prenantes principales. Il est critique d’impliquer le sponsor dans ce processus; particulièrement si l’on doit redonner la priorité à ce projet dans le portefeuille, ou si les ressources qui auraient été ré-allouées ailleurs ont besoin de revenir dans l’équipe.
4. Recréez le Projet
Le manager de projet devrait résister à tous les efforts « de tordre » le projet existant. Les projets qui passent dangereusement près de la destruction ne sont pas « ajustables”, ils doivent être reconstruits. Cela ne signifie pas que les pièces fondamentales comme le plan, la portée, le programme et le budget ne peuvent pas être sauvées. Mais cela signifie en fait que chacun doit comprendre que dorénavant, c’est une partie totalement nouvelle avec de nouvelles règles, de nouveaux points de référence, attentes, objectifs et probablement même méthodologies différentes.
Votre projet saura-t-il tel un phénix renaître de ses cendres ?
L’utilisation du bon logiciel de management de projet est essentielle et participera grandement à déterminer si ce Projet Renaissance survit ou meurt.
Au final : Regardez derrière vous et apprenez
Indépendamment de si le projet est sauvé ou doit être clôturé, les managers de projet devraient identifier avec les autres leaders les leçons apprises pour les appliquer à l’avenir. Après tout, apprendre de ses erreurs est toujours profitable (même si apprendre des erreurs des autres est plus amusant).
Faites du succès de vos projets la norme, pas l’exception !
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Les managers de projets sont souvent sur la corde raide entre la satisfaction des désirs de leurs clients et leur compréhension (et celle de leur équipe) de ce qu’il est réellement possible de faire.
Le manager de projet est soumis à des pressions constantes et parfois contradictoires de ses clients, équipiers et sponsors.
Comment trouver le juste milieu entre la nécessaire réalisation des objectifs du projet et le maintien de la motivation de son équipe ?
L’équilibre est difficile à trouver entre :
Objectifs projet et motivation de l’équipe
Écoute et discipline d’exécution
Désirs des sponsors et réalités terrain
Prise de risque et sécurisation
Attention aux détails et vue d’ensemble
Persévérance et flexibilité
Une part importante de la réussite est dans l’écoute des membres de l’équipe et elle doit s’accompagner une ferme discipline dans l’exécution des tâches et de respect des jalons du projet. Il faut donc discuter, écouter et expliquer (encore et encore) à toutes les parties prenantes et au sponsor, tout en maintenant le bon niveau de pression pour obtenir les résultats escomptés.
Les passages de jalons du projet, la production de livrables intermédiaires ou même partiels, les partages de retours positifs des commanditaires sont autant d’opportunités à exploiter pour motiver l’équipe et l’ensemble de la communauté projet en célébrant ces résultats.
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Les compromis sont nombreux au cours d’un grand projet pour réussir ce juste équilibre entre désirs et réalités.
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Le project management a le vent en poupe, les entreprises recherchent toujours davantage cette compétence métier pour réaliser leurs projets de façon ordonnée et effective.
Mais les bonnes nouvelles ne s’arrêtent pas là ! Le nombre de projets stratégiques qui représentent des investissements importants, est en hausse constante grâce aussi au grand nombre de projets de transformation digitale.
Un climat propice à une revalorisation du rôle du chef de projet qui peut devenir un protagoniste clé incontestable dans les processus de changement qui voient le jour dans les entreprises.
Plus de temps à perdre donc, commençons par découvrir les nouvelles possibilités qui se présentent aux chefs de projets, ensuite nous verrons des actions simples et efficaces pour relever le défi de la conduite du changement.
Une grande opportunité pour les chefs de projet
Il y a deux facteurs clés qui sont déterminants pour comprendre l’évolution qui est en train de se produire dans la gestion de projet :
1 – Le projet est vu comme un investissement.
Le projet est vu comme un investissement.
La nouveauté au niveau de la vision des projets par les managers est d’une part que ces derniers sont beaucoup plus sensibles à leurs répercussions économiques et de l’autre qu’ils comprennent mieux leurs impacts, souvent très importants, sur l’organisation et l’image de l’entreprise. C’est pourquoi les projets sont perçus chaque fois davantage comme des investissements au service d’objectifs stratégiques.
2 – La gestion de projet se démocratise.
La tendance actuelle dans les entreprises est qu’un nombre croissant d’individus utilise la gestion de projet.
En conséquence, cette compétence est valorisée, acquiert une importance reconnue et devient toujours plus demandée.
Mais voyons pourquoi ces deux aspects sont si importants pour le futur des chefs de projet.
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Tout d’abord l’occasion se présente à eux d’être des acteurs respectés dans la prise de décisions stratégiques : Un nouveau rôle qui enrichit et fait monter en compétences le chef de projet.
Désormais le project management entre tout naturellement dans le système de décision de l’entreprise avec tout ce qui l’accompagne.
D’autre part, la gestion de projet n’est plus un secret pour la plupart des salariés : toujours plus de personnes veulent y prendre part parfois tout simplement pour donner leur opinion.
Cette attitude représente une valeur ajoutée pour le projet mais elle nécessite un pilotage habile et bien adapté qui doit être aussi utilisé tout le long des processus de changement.
Qui mieux que le chef de projet peut incarner ce rôle en utilisant de nouvelles compétences qui se rajoutent à son autorité reconnue et à sa capacité à maintenir une bonne relation avec le client ?
Savoir se préparer au nouveau scénario
Comme on a pu le constater, le changement est à l’ordre du jour et le chef de projet a l’occasion d’être une pièce clé pour que la transformation voie le jour.
Mais il/elle doit s’y préparer pour assurer d’être prêt au bon moment. Concrètement il/elle aura besoin de compléter ses connaissances par des formations approfondies dans certains domaines tels que:
La stratégie des organisations: Pour côtoyer les décideurs, envisager les divers scénarios possibles afin de proposer la solution idéale et participer à l’élaboration des objectifs stratégiques du changement, il faut avoir les compétences nécessaires.
Les relations humaines: On a pu apprécier que la gestion de projet devient accessible au plus grand nombre, il ne faut pas oublier aussi que les changements qu’il faudra gérer, rendent les rapports humains plus complexes. De plus, l’élargissement du nombre de personnes impliquées dans les projets requiert un leadership accru du chef de projet. Tous ces nouveaux aspects qui se présentent, ne peuvent pas être abordés avec succès sans une formation adaptée.
La communication: Savoir communiquer au bon moment, adapter le message aux différents interlocuteurs et ne transmettre que l’essentiel, ne sont que certaines des compétences qu’un chef de projet doit maîtriser à tout prix pour bien conduire le changement.
Il faut savoir aussi qu’existent plusieurs modèles de gestion du changement qui permettent de poser un cadre défini pour réaliser la transition.
Les déployer n’est pas toujours facile, le temps et les efforts nécessaires sont souvent très importants, mais le seul fait de les connaitre peut vraiment aider à préparer un processus de changement.
Pour cela, il est vivement conseillé aux chefs de projets de s’informer au préalable sur les principaux modèles de gestiondu changement existants, pour les suivre ou simplement pour qu’ils soient une source d’inspiration.
À titre d’information on peut mentionner les modèles:
Lewin’s: Approche centrée sur l’organisation, idéal pour des changements fonctionnels importants.
Adkar : Modèle orienté processus et objectifs, utilise une démarche ascendante, les individus sont à l’origine du changement.
Kotter’s: Similaire a l’Adkar pour ce qui concerne l’approche, centrée sur les employés. En revanche dans ce cas la démarche est descendante.
Mais la liste ne s’arrête pas là ! À vous de la compléter…
À retenir :
Que de bonnes nouvelles pour la gestion de projet ! Sa valeur stratégique est de plus en plus reconnue et elle est considérée comme une compétence incontournable.
D’autre part les processus de transformation en profondeur sont à l’ordre du jour dans les organisations : leur réussite dépend d’une conduite ferme et bien adaptée.
Ce scénario donne une opportunité sans précédent aux chefs de projets qui peuvent devenir les acteurs principaux de la conduite du changement.
Mais il faut s’y préparer : se former et être attentif aux différents modèles de gestion du changement sont de bons débuts pour devenir le chef de projet du futur !
JEAN-LOUIS ROGÉ est Ingénieur informatique et Directeur des services d’informations (DSI). Il a été PCO (contrôleur de projet), responsable de la planification, de la mise à jour et du contrôle de projets pendant plus de 20 ans dans différents secteurs d’activités tels que les télécoms, la grande distribution et le service public. Il partage ses expériences et conseils sur son blog :http://www.comment-reussir-mon-projet.com/et vous pouvez également le suivre sur Twitter :https://twitter.com/ReussirProjet
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Il y a tant de managers de projet qui me disent qu’ils ne sont pas estimés même avec tout le bon travail qu’ils réalisent. Ils/Elles respectent les délais des projets, tiennent les budgets, prennent en charge des projets apparemment « impossibles » et gardent toujours le sourire.
Je leur réponds… …bien sûr que non !
On attend tout ceci de vous ! Et c’est très bien que vous puissiez le faire.
Vous voulez démontrer votre valeur de manager de projet ?
Apprenez à communiquer “vers le haut de l’échelle” !
Le « Business Acumen » ou compréhension du business est un pré-requis si vous voulez que votre valeur soit reconnue par l’organisation. Définissons un peu le sens du business.
Selon Wikipedia, C’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables.
Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles et perspectives. Pensez aux entrepreneurs que vous connaissez et qui réussissent. Ils/elles ont le sens des affaires. Ces leaders comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, développer leur stratégie et la mettre en œuvre . C’est aussi ce dont vous devriez être capable en tant que manager de projet.
Pratiquement tous les managers de projet sont impliqué(e)s dans de nombreuses facettes du business simplement de par la nature transverse de leur rôle dans l’organisation. Alors en quoi tout cela a-t-il un rapport avec la communication avec les dirigeants ?
Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z !
Vous avez besoin de faire de même !
Vous devriez connaître les réponses aux questions suivantes sur votre organisation :
Quels sont les produits et services principaux et quelle est la cible visée par ces produits et services ?
Quels sont les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation ?
Qui sont les concurrents et comment votre organisation se compare à eux ?
Comment vos projets permettent-ils de supporter l’atteinte des objectifs de revenus de votre organisation ?
Votre industrie est-elle en croissance ou en stagnation ?
Quel est le potentiel de croissance de votre organisation ?
En sachant répondre à ces questions, vous êtes mieux placé(e) pour donner des conseils, suggérer des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre les objectifs organisationnels, devenir un conseiller auprès de l’équipe de direction.
Pensez à combien cela facilitera votre travail avec les parties prenantes et dans la motivation de l’équipe projet.
Qu’en pensez-vous ? Combien de ces réponses connaissez-vous ? Savez-vous comment aller chercher les réponses que vous ne connaissez pas encore ?
Mettez au point votre plan dès aujourd’hui sur comment vous développerez votre sens du business.
Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers les rôles de direction et de leadership !
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La confiance qu’ils créent augmente les chances que notre corps réponde, que notre travail s’améliore, que quelque chose aille mieux.
Les choses pourraient s’améliorer d’elles-mêmes, mais si le placebo était là quand c’est arrivé, il en obtient le crédit.
Et ainsi, nous finissons avec des médicaments ou horoscopes ou mantras ou méthodes ou autres dispositifs qui nous aident. Sans beaucoup de dépense, sans effets secondaires, sans lutte.
Le déclic positif du renforcement peut nous aider si nous le laissons faire.
Car anticiper, c’est se donner l’avantage du temps pour mieux préparer les actions et réactions.
Anticiper les risques bien sûr mais aussi les opportunités, les réactions des différentes parties prenantes, les évolutions de l’équipe projet, les attentes du sponsor, les demandes d’évolutions et de changements, les changements dans votre écosystème…
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Nous ne sommes bien sûr pas au Club Med, il ne s’agit pas de « simplement » mettre en service un babyfoot dans l’open space.
Après s’être assuré que chacun a ce qu’il faut pour bien réaliser ses tâches, i.e. les moyens de bien travailler, il/elle doit dégager une peu de budget pour organiser des rencontres de cohésion d’équipe (« teaming ») ainsi que fournir un environnement le plus agréable possible à l’équipe.
Organiser des pots d’arrivée quand de nouvelles ressources rejoignent le projet
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