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Comment tirer profit de votre transformation agile par Lenka Pincot

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Comme toute autre initiative visant à apporter des améliorations, le succès de la transformation Agile est déterminé par le fait de savoir pourquoi et où vous voulez vous améliorer.

J’ai eu l’opportunité de participer à notre événement Czech PMI Chapter et de répondre aux questions du public sur la façon d’aborder la transformation Agile, quels sont les bénéfices attendus et comment les atteindre. J’aimerais poursuivre le partage et approfondir un peu certains des sujets qui ont été ouverts lors de l’événement.

L’attente générale d’une transformation Agile est de renforcer votre capacité à vous adapter et à réagir rapidement à l’échelle de l’entreprise. Si une entreprise veut devenir plus efficace, il y a plusieurs sujets connexes qui doivent être abordés simultanément et ils vont bien au-delà de la façon de travailler des équipes agiles individuelles (culture d’entreprise, développement stratégique des compétences, systèmes de management de la performance, alignement efficace de plusieurs équipes accédant aux mêmes plates-formes technologiques et bien d’autres).

Et pour toute initiative visant à apporter des améliorations, le succès de la transformation est déterminé par le fait de savoir pourquoi et où nous voulons nous améliorer. Nous devons être clairs sur les bénéfices que nous aimerions obtenir, puis définir l’objectif principal des efforts de transformation pour commencer le voyage.

Dans cet article, j’aimerais partager mon expérience pratique avec trois domaines qui sont répertoriés par le 13th Annual State of Agile Report  comme les avantages les plus fréquemment obtenus.

  1. La capacité à manager les priorités changeantes (signalée par 69% des participants à la recherche)
  2. La visibilité du projet (65%)
  3. L’alignement des activités et des systèmes d’information (64%)

#1 – Votre capacité à manager des priorités changeantes

Voyons d’abord pourquoi nous voudrions améliorer le management des priorités changeantes. Quel est l’impact si nous ne réagissons pas et n’adaptons pas l’allocation actuelle ou prévue des ressources ?

Pour le dire simplement, sans la capacité de manager les priorités changeantes, nous continuons ce que nous faisions, quelles que soient les circonstances qui nous disent d’abandonner nos initiatives actuelles et de commencer à faire autre chose.

Pour changer cela, nous devons surmonter les 3 aspects suivants au niveau de l’entreprise (inutile de dire que chacun d’eux est assez difficile en lui-même) :

  1. Parvenir à un accord entre les départements sur quelle est la chose la plus importante à faire en ce moment.
  2. Réallouer des ressources au cas où nous aurions besoin de nous concentrer en priorité sur un domaine sous-financé, ce qui peut signifier rediriger temporairement les ressources de certaines équipes vers d’autres.
  3. Changer l’état d’esprit des personnes responsables de la définition et de la mise en œuvre des initiatives, passant d’une approche où «seule la solution complète a du sens » à une feuille de route basée sur la valeur avec des initiatives plus petites apportant de la valeur par elles-mêmes.

Pour aborder les deux premiers points, il est indispensable d’inculquer une attitude « une équipe » ( one team ) à votre équipe de direction. Ils sont censés, eux aussi, être une équipe.

Je vois souvent un investissement d’énergie et de ressources dans le team-building au niveau des équipes inter-fonctionnelles agiles, mais le domaine du team-building au niveau de l‘équipe de management ne reçoit pas l’attention requise (ou nous nous attendons simplement à ce que ces cadres supérieurs rattrapent d’eux-mêmes leur retard).

Pourtant, tout désaccord continu ou attitude défensive au niveau de la direction peut avoir un impact direct sur la coopération aux niveaux inter-équipes et entraver toute volonté de sortir des sentiers battus lorsque les ressources doivent être réorientées. L’alignement des priorités et l’allocation des ressources sont souvent facilités par un processus trimestriel de revue des activités étroitement lié aux objectifs et aux résultats clés (Objectives and Key Results – OKR) des départements de l’entreprise.

Apporter la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible.

Pour réussir dans le troisième domaine listé ci-dessus, il est nécessaire d’adopter pleinement le mode de développement itératif en mettant l’accent sur la valeur client. Je trouve toujours utile de démontrer avec des exemples comment la valeur est construite par des étapes progressives où la technologie est le catalyseur, pas l’objectif.

Afin de parvenir à un changement de mentalité, permettez suffisamment de discussions jusqu’à ce que le sujet soit clarifié et soutenez vos équipes par le coaching.

#2 – La visibilité du projet

Adoptez une plus grande transparence comme base de relations et de travail.

La visibilité du projet signifie la transparence dans ce que nous faisons, où nous investissons nos ressources et pourquoi cette initiative particulière a été lancée. Une telle visibilité devrait également inclure une rétroaction ouverte sur le succès de la production, ce qui permettra d’améliorer la qualité de nos estimations, la capacité à maintenir le travail en cours dans des limites raisonnables et de rester concentré sur la création de valeur pour le client.

Pour atteindre une telle transparence, il faut généralement choisir le bon outil de communication et disposer d’une équipe qui aide à collecter et à communiquer ces informations entre les équipes. Mais la question la plus importante est la suivante :

Comment la visibilité des projets contribue-t-elle à l’agilité à l’échelle de l’entreprise ?

Comme l’une de mes collègues l’a récemment déclaré, la visibilité du projet apporte une grande compréhension de ce qui est fait, mais elle peut aussi montrer les points faibles. Personnellement, je ne pourrais pas être plus heureuse d’entendre ce commentaire prononcé à haute voix. La prise de conscience des points faibles et leur acceptation est la première étape vers l’amélioration.

Pour profiter pleinement de la visibilité des projets, nous devons fournir à nos équipes un environnement sûr qui favorise l’apprentissage rapide et une approche valorisant l’échec rapide. En d’autres termes, nous devons accroître la confiance dans le partage des opinions, établir la confiance entre les équipes elles-mêmes et guider la direction de l’entreprise vers l’adoption d’une approche de leadership au service des autres.

Relisez ce billet sur le Servant Leadership

#3 – L’alignement des activités et des systèmes d’information

L’alignement des activités et du SI est au cœur de la mise en place d’équipes inter-fonctionnelles avec des experts métier et informatiques (idéalement colocalisés) ; cet alignement doit être organisé autour des livrables et des parcours clients plutôt qu’autour des systèmes informatiques ou des composants d’infrastructure.

Mais il existe un piège : Le changement organisationnel seul ne suffit pas à atteindre l’alignement.

Commencer une transformation par une grande réorganisation et l’internalisation de rôles nouvellement définis peut créer de la frustration chez les gens. Ils peuvent ne pas se considérer comme étant prêts à assumer leurs nouveaux emplois transformés ni à rejoindre de nouvelles équipes avec une méthode de travail agile.

Mais pour l’instant, je préfère me concentrer sur quelque chose qui peut apporter des bénéfices significatifs même si vos équipes restent séparées entre métiers et informatique : Pour tracer le chemin vers l’alignement entre les experts métier et informatiques, concentrons-nous d’abord sur le langage qu’ils parlent ensemble.

Le langage dans lequel les attentes de l’entreprise sont formulées est le premier indicateur de l’existence ou non d’un objectif commun. Combien de fois avons-nous entendu : « Les utilisateurs ne peuvent pas exprimer clairement leurs exigences et ils les modifient constamment » ou « Encore une fois, les nouvelles fonctionnalités informatiques ne m’ont pas donné ce dont j’avais besoin ».

Dans de telles situations, les user stories sont d’une grande aide. Une user story partage qui, quoi et pourquoi elle est nécessaire. Les user stories ne contiennent pas de description de la solution, mais clarifient plutôt la valeur client attendue que nous voulons obtenir en livrant l’histoire.

Penser et parler de cette façon plutôt qu’attendre des spécifications fonctionnelles de la part de l’utilisateur professionnel fait une grande différence. En maîtrisant la communication dans les user stories, les équipes parviennent à établir un objectif commun : La création de valeur business. L’expertise de l’équipe informatique reste dans la conception de la solution, tandis que la responsabilité de l’équipe business est de déterminer ce qui apporte de la valeur aux clients. Les user stories agissent comme l’élément de connexion qui a autant de sens pour les deux équipes impliquées, tout en leur permettant de s’épanouir dans ce qu’elles font le mieux.

La refonte organisationnelle est une seconde étape.

Pour résumer, sur la base de mon expérience avec différentes approches pour connecter les unités commerciales et informatiques, je préfère concevoir une culture d’alignement en établissant un langage commun et en aidant les gens à se préparer au changement comme une première étape. La refonte organisationnelle devrait ensuite être utilisée pour soutenir la culture et rendre la coopération encore plus facile, mais je vois cela comme un catalyseur plutôt que l’objectif de transformation lui-même.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

 

Lenka Pincot, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Lenka Pincot

Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.

Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.

Lorsque la taille de votre organisation atteint la limite d’une « puissance de 3 », vos anciennes structures organisationnelles se détériorent.

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

La règle de trois est simple, et une fois que vous la connaissez, il est difficile de ne pas la remarquer.

La règle de trois par Michael Küsters

https://failfastmoveon.blogspot.com/2023/03/the-rule-of-three.html

La conception organisationnelle joue un rôle crucial dans la détermination du succès ou de l’échec d’une organisation. Au fur et à mesure que votre organisation se développe, elle fait face à de nombreux défis qui déterminent votre efficacité, votre productivité et votre rentabilité. Comprendre la relation entre la conception organisationnelle et la taille de votre organisation est crucial pour toutes les entreprises qui cherchent comment atteindre leurs objectifs.

Dans cet article, nous explorerons les facteurs clés auxquels les organisations sont confrontées à mesure qu’elles grandissent et comment leur conception organisationnelle influe sur leur capacité à surmonter ces défis.

La règle de trois

La règle de trois est simple, et une fois que vous la connaissez, il est difficile de ne pas la remarquer.

Lorsque la taille de votre organisation atteint la limite d’une « puissance de 3 », les anciennes structures se détériorent.

Voici ce que cela signifie que lorsque vous atteignez certains seuils.

# Seuil Structure Observations potentielles
0 1 Une personne Aucune structure de collaboration n’est nécessaire.
1 2 Une paire Généralement très informel. « Faites ce qu’il faut. »
2 9 Équipe Une équipe doit se former. L’équipe communiquera ses propres affaires la plupart du temps de manière ponctuelle et informelle.
3 27 Équipe d’équipe Jusqu’à présent, très probablement, tout le monde connaît tout le monde : qui ils sont et ce qu’ils font. La plupart des communications restent informelles.
4 81 Équipes avec coordinateurs Les gens se détachent : tout le monde n’interagira plus fréquemment avec tout le monde. Les équipes sépareront les canaux de communication « intérieur » et « extérieur ». Des rôles de coordination émergent.
5 243 Couche de coordination Il est techniquement impossible pour tout le monde d’être en contact avec tout le monde : « tout le monde peut travailler sur tout » commence à créer une surcharge de communication. Des domaines spécialisés se forment. Une couche de coordination sera essentielle pour empêcher les informations non pertinentes, prématurées ou même erronées d’étouffer les performances de l’équipe.
6 729 Organisation Hub-Spokes La direction générale commence à perdre de vue tout ce qui se passe. La couche de coordination commence à devenir trop grande pour agir comme une seule équipe. Les solutions possibles pourraient inclure une combinaison de décentralisation, de hiérarchie des délégations et de rapports hiérarchiques ainsi que des départements fonctionnels. La centralisation et la normalisation sont utilisées pour accroître l’efficacité fonctionnelle.
7 2187 Équipe de Hubs Des entités distinctes avec peu de points de contact évoluent. La couche de coordination nécessitera plus de formalisation et se comportera comme une « équipe d’équipes ». Les fonctions de l’entreprise se détériorent en silos. Au niveau opérationnel, les gens ne savent plus ce qui se passe ailleurs.
8 6561 Équipe d’entités Fonctionner comme une seule entité devient impossible et les entités se sépareront. La base de l’entité peut être l’emplacement, le produit ou la fonction business. Chacune d’elles a son propre management. Les petites structures sous-jacentes sont préservées tandis que l’organisation globale reste stratégiquement alignée.
9 19683 Entités coordonnées Les entités commenceront à se détacher. Maintenir les différentes entités alignées, efficaces et peu redondantes est un défi permanent.
10 59049 Entités économiques indépendantes Très probablement, il y aura quelques grandes entités qui sont des entités économiquement indépendantes (par exemple, des marques spécifiques, des compagnies opérationnelles régionales, des spin-offs) qui ont chacune une structure plus petite. Les arguments autour de « la duplication par rapport aux économies à grande échelle par la centralisation » n’ont pas de vainqueur systématique.
11 177147 Conglomérat Il est très probable qu’il y ait un certain nombre d’entités qui agissent économiquement de manières indépendantes, c’est-à-dire qu’il y a une entité mère qui fonctionne davantage comme un conglomérat avec des entités sous-jacentes plus petites. La redondance est une capacité systémique souhaitée.
12+ 531441 Une nation ? Ici, nous parlons d’organisations plus grandes que les pays de Malte ou du Belize ! Restons-en au fait que celles-ci sont spéciales et ont leurs propres et uniques défis.

 

Approximatif ou exact ?

Ces seuils ne sont pas des mesures exactes et précises mais plutôt des signaux.

La question appelle une réponse. Ces chiffres ne peuvent pas être traités comme une « loi », mais plutôt comme une « règle empirique ». Il n’y a pas de point clair où un changement brutal est nécessaire, et il va de soi que les chiffres donnés ne sont pas applicables tels quels à une organisation spécifique. Au lieu de cela, ils représentent une tendance : à mesure que vous approchez du seuil sans modifier la structure, d’autres problèmes feront surface. Par exemple, un passage d’une structure de jumelage à une structure d’équipe peut bien fonctionner pour 3 à 6 personnes, mais avec 7 personnes, les malentendus risquent d’augmenter de manière disproportionnée, ou bien une équipe de 12 personnes peut toujours être faisable, mais avoir plus de défis à manager.

Vers le haut et vers le bas!

La « règle de trois » s’applique non seulement en tant que limite supérieure de la taille de l’organisation, mais aussi en tant que limite inférieure. Une structure conçue pour 150 personnes serait inefficace si elle était appliquée à une équipe de seulement 20 personnes. De même, investir dans la clarté des rôles et les accords de travail formels peut ne pas être nécessaire pour un binôme, car ils peuvent collaborer et atteindre leurs objectifs avec moins de formalités.

Ce que la règle de trois signifie pour vous

L’adaptation au changement est cruciale pour toute organisation, mais comment vous assurez-vous que votre structure est toujours pertinente à mesure que votre entreprise grandit ou bien se réduit ?

La « règle de trois » suggère qu’à mesure que vous approchez de certains seuils de taille, les défis et les inefficacités liés au maintien de la structure actuelle augmentent considérablement.

Or, s’appuyer sur des réorganisations lourdes traditionnelles n’est pas une solution efficace. En fait, au moment où une réorganisation est terminée, votre structure cible peut déjà être obsolète. Au lieu de cela, l’adaptation organisationnelle en tant que capacité de base peut vous aider à garder une longueur d’avance et à vous assurer que votre structure est toujours optimisée pour votre taille et vos besoins.

Agrandissement

Il est important de reconnaître les signes qui indiquent que votre structure actuelle n’est plus efficace pour sa taille et d’être ouvert à l’adoption de nouveaux modèles qui fonctionnent pour les grandes organisations. En vous familiarisant avec ces modèles, vous pouvez anticiper les défis liés à la croissance et prendre des mesures proactives pour adapter votre structure organisationnelle aux besoins d’une organisation plus grande.

Réduction

Réduire la taille d’une organisation peut être une chose positive, car cela simplifie les opérations et permet des processus plus rationalisés. Cependant, il est également important d’éliminer tous les modèles organisationnels conçus pour une plus grande taille afin de tirer pleinement parti des avantages de la réduction des effectifs. Ne pas le faire peut entraîner des inefficacités et même entraîner la chute de l’organisation. Par conséquent, il est crucial d’identifier des modèles appropriés de plus petite taille et de les mettre en œuvre efficacement.

Découplage

L’une des techniques les plus efficaces dans la conception organisationnelle est le découplage, qui consiste à décomposer une grande organisation en plus petites avec des points de contact limités. Cette approche permet aux zones découplées de fonctionner avec une complexité inférieure à la « règle de trois », ce qui permet une optimisation avec un minimum de modèles globaux. Le découplage s’adapte bien aux changements et réduit les frais généraux de coordination. Lorsque les organisations deviennent compétentes en matière de découplage, elles commencent à se demander: « Comment pouvons-nous découpler davantage et simplifier la structure de chaque domaine et de l’ensemble de l’organisation avec moins de frais généraux? » Il n’y a pas de règle universelle pour savoir quand vous découpler, mais lorsque cela est approprié, les avantages sont importants.

Conséquences de l’ignorance de la règle de trois dans la conception organisationnelle

La « règle de trois » est un principe souple mais essentiel à prendre en compte dans la conception et la gestion organisationnelles. L’ignorer peut entraîner des conséquences telles qu’une mauvaise communication, des malentendus, des frais administratifs, de mauvais résultats, un faible retour sur investissement et une mauvaise satisfaction client. La croissance et la réduction des modèles dans les organisations devraient être organiques, et il est préférable de rechercher constamment le prochain mouvement possible plutôt que de lier un changement à un événement ou à une période de temps spécifique. En appliquant la « règle de trois » de manière continue et efficace, vous pouvez vous assurer que vous travaillez toujours avec la structure la plus efficace et que vous êtes prêt pour tout changement futur.

Application du rasoir d’Occam à la conception organisationnelle

Rasoir d’Occam – Ne multipliez pas les entités sans nécessité

Appliquer le rasoir d’Occam à la conception organisationnelle signifie s’en tenir à l’approche la plus simple qui fonctionne.

  • Cela signifie ne pas diviser les équipes si elles peuvent communiquer et collaborer efficacement en tant qu’entité unique.
  • Cela signifie éviter d’ajouter une couche de coordination si l’alignement latéral peut fonctionner.
  • Et cela signifie, entre autres choses, ne pas utiliser une structure d’équipe pour un petit groupe qui pourrait fonctionner comme une paire.
Cherchez à éliminer la complexité, jamais à l’augmenter.

Cependant, il est important de noter que la mise en garde du rasoir d’Occam est de ne pas augmenter inutilement la complexité sans raison valable.  Par exemple, si un petit groupe de six personnes pouvait fonctionner comme une entité économique avec sa propre entité financée, il serait peut-être préférable de les laisser fonctionner de manière indépendante plutôt que d’ajouter 20 personnes supplémentaires pour faire face à la bureaucratie de la société mère.

De plus, il est important de se rappeler que lorsqu’une approche plus simple est indiquée par la règle de trois, mais que vous ne savez pas comment le faire, ajouter de la complexité est généralement la mauvaise solution. Par exemple, si une équipe unique ne fonctionne déjà pas efficacement, la création d’une équipe coordonnée d’équipes ne fera qu’ajouter des problèmes supplémentaires à un problème déjà non résolu : il est préférable de se concentrer sur la maîtrise des bases avant d’envisager d’ajouter plus de complexité.

Mot de la fin

Gardez toujours à l’esprit que la « règle de trois » vise principalement à élargir votre vision de ce qui se passe, pourquoi cela se produit et à susciter une conversation. Les seuils numériques ne sont qu’un signal de ce dont il faut être conscient.

Il est essentiel de prioriser ce qui est simple et efficace, et déterminer l’approche la plus simple varie en fonction de votre situation.

Perspectives PMBoK7 : Être adaptable

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Voici quelques manières bénéfiques de vous adapter lorsque vous managez des projets.

http://www.bonniebiafore.com/pmbok7-perspectives-be-adaptable/ par Bonnie Biafore

Le PMBOK V7 sur Amazon

Être adaptable lorsque vous managez vos projets peut supporter la réussite de vos projets, voici un nouvel élément dans la septième version du Project Management Institute du Project Management Body of Knowledge (PMBoK7).

Voici quelques manières bénéfiques de vous adapter lorsque vous managez des projets.

Ne faites pas de la perfection votre obsession.

Ce serait bien de construire un plan parfait avec des estimations précises et des dépendances de tâches parfaites, mais ce n’est pas réaliste. Au lieu de cela, travaillez sur apprendre au fur et à mesure que votre projet progresse et adaptez-vous aux estimations et aux changements de plan au fur et à mesure que les événements se déroulent.

Changer, ce n’est pas admettre que vous avez tort !

Lorsqu’ils proposent des modifications au plan de projet, les managers de projet expérimentés partagent ce qu’ils ont appris pour former leurs équipes de direction. Il est de loin préférable de modifier les plans de manière proactive, plutôt que d’essayer de répondre aux attentes planifiées qui sont maintenant peu faisables ou à haut risque. Lors de l’estimation, l’accent devrait être mis sur le fait d’être de « moins en moins faux » à mesure que votre projet progresse et que vous pouvez utiliser de nouvelles idées pour construire de meilleures estimations et de meilleurs plans.

Surveillez et répondez aux changements de direction de votre organisation.

diriger ses choixLes projets sont lancés pour modifier les capacités d’une organisation et/ou de ses clients. Cependant, les organisations ne sont pas statiques pendant que les projets progressent. Les circonstances peuvent influer sur la façon dont le projet s’inscrit dans l’orientation prise par l’organisation. Les projets peuvent être reportés, ralentis, les membres de l’équipe échangés ou les résultats du projet peuvent devoir être avancés.

Les bons managers de projet n’attendent pas qu’on leur dise de modifier l’orientation d’un projet.

Ils surveillent ce qui se passe dans l’organisation et préparent des simulations de changements aux plans de projet pour les présenter à la direction. Le chef de projet adaptable répond, plutôt que réagit, aux changements dans l’entreprise.

Lancez des conversations organisationnelles ouvertes.

Les excellents managers de projet développent des idées sur la façon de livrer un projet. Et ils sont adaptables aux désirs et aux idées des principales parties prenantes. Ils engagent des conversations avec et entre ces intervenants clés pour discuter des approches pour la réalisation du projet et ils présentent leurs idées dans ces discussions. Ils combinent leurs idées avec les idées des parties prenantes qui ont du mérite et qui soutiennent les besoins de l’entreprise.

Vous pourriez être nerveux à propos d’avoir des conversations sans savoir où elles pourraient mener, mais le résultat à long terme de la collaboration et de l’adaptation pragmatique aux désirs des parties prenantes en matière de réalisation de projet peut l’emporter sur ces risques.

Reportez les décisions.

De meilleures décisions sont prises quand davantage d’informations deviennent disponibles. Bien qu’attendre pour établir une direction puisse être stressant, retarder une décision peut être le meilleur moyen de s’adapter à certaines situations de projet. Par exemple, votre fournisseur peut sortir une nouvelle version de son produit, mais la date de sortie n’est pas encore finalisée. Plutôt que de parier sur l’utilisation de la nouvelle version ou de créer des plans solides pour utiliser la version actuelle, définissez le point de décision le plus tard possible dans vos plans. Lorsque votre point de décision arrive, vous pouvez utiliser les informations les plus à jour sur la version pour décider.

Comment le fait d’être adaptable a-t-il contribué à la réussite de vos projets ? Partagez vos expériences !

Pour en savoir plus sur l’adaptabilité, consultez de Dorie Clark : How to Be an Adaptable Employee During Change and Uncertainty course.

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Sur le quatrième conseil, « Reportez les décisions », je suis assez mitigé.

En effet, trop souvent comme l’a fait si bien remarquer John Goodpasture, une collecte de données n’est qu’une curiosité coûteuse dont vous ne savez que faire quand vous l’avez satisfaite…

TOP 3 d’Août 2022 sur DantotsuPM, le blog du management de projets

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Je profite de la trêve de fin d’année pour vous remercier d’avoir particulièrement apprécié ces billets.

L’intelligence émotionnelle : un atout pour les managers de projets comme pour tout autre leader

Qui n’a jamais entendu les phrases :

Les émotions n’ont pas leur place dans le monde professionnel !

ou encore

Quand on vient au bureau, on laisse ses émotions à la maison.

Avez-vous lu ce rapport sur l’état du coaching agile : « 2022 State of Agile Coaching Report » ?

Téléchargez le document

Riche des données de plus de 2 000 coachs agiles professionnels qui ont partagé leurs expériences sur l’impact du coaching agile, le deuxième rapport annuel sur l’état du coaching agile est publié. Le rapport couvre un éventail de sujets liés au coaching agile dans le monde réel, y compris le retour sur investissement, la valeur et les métriques permettant de définir le succès.

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15 avantages que vous apporte le management de projet  

Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.

15 avantages que vous apporte le management de projet (les 15 + conclusion)

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le management de projet offre de considérables avantages et bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Benefits of Project Management par Leigh Espy

#1 – Propriété claire pour la réussite du projet

Les projets reposent sur de nombreuses personnes travaillant vers un objectif commun. Mais le projet et l’équipe ont besoin d’un leader pour faire avancer le projet et adopter une vision plus large.

Les membres de l’équipe examinent leurs responsabilités individuelles d’un point de vue étroit. Mais le/la manager de projet prend en charge l’ensemble du projet. Il ou elle travaille au sein des équipes pour résoudre les problèmes, suivre les jalons et maintenir le projet sur la bonne voie.

#2 – Organisation et planification

Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour créer des échéanciers, des budgets et d’autres composants du plan de projet.

Cela donne à l’équipe une orientation claire et définit les attentes de la direction et des clients concernant chaque livrable du projet.

#3 – Responsabilité de l’équipe

Le/la manager de projet tient les membres de l’équipe responsables d’honorer leurs engagements.

Cela aide le projet à rester sur la bonne voie et à éviter les dérapages de calendrier et les dépendances manquées.

#4 – Champ d’application clairement défini

Le/la manager de projet travaille avec les clients et l’équipe pour s’assurer que la portée est bien définie dès le départ.

Cela permet à l’équipe d’écrire des exigences claires, et tout le monde a la même compréhension de ce qu’il faut livrer à la fin du projet.

#5 – Gestion du budget et des coûts

Le/la manager de projet recueille des informations sur le coût du projet et crée le budget du projet lors de la planification du projet.

À l’avenir, il/elle gère également les dépenses du projet tout au long du projet et s’assure que le projet respecte le budget sans surprise.

Ressource : Comment créer un budget de projet informatique [modèle inclus]

#6 – Gestion des délais / Respect des engagements et des délais envers les clients

Le/la manager de projet aide l’équipe à rester sur la bonne voie. Il/Elle travaille avec l’équipe pour établir le calendrier du projet et identifier les jalons et les livrables.

Il/Elle identifie et travaille avec les parties prenantes pour remédier ou éliminer les obstacles et assurer une coordination et des progrès continus.

Le/la manager de projet gère également les interdépendances entre les équipes afin que toutes les pièces du projet soient réunies pour répondre au besoin.

Il/Elle garde également l’équipe concentrée sur le respect des dates et des jalons clés.

Ce point de contact unique pour l’équipe élimine la confusion quant à savoir qui coordonne et dirige l’effort. Cela garantit une exécution plus réussie du projet.

#7 – Gestion de la portée du projet

Bien qu’il soit important d’avoir une portée de projet clairement définie au début du projet, il est tout aussi important de gérer les dérives de la portée au fur et à mesure que le projet progresse.

Les clients demandent souvent des changements de contenu.

Le/la manager de projet peut aider à montrer comment cela affecte le projet. Si des changements de portée sont effectivement nécessaires, le/la manager de projet peut gérer les impacts sur le planning et le budget du projet.

#8 – Management des risques

Le management des risques comprend l’identification des risques dès le début du processus et leur traitement avant qu’ils ne causent des problèmes. Cela implique également de gérer le changement tout au long du projet en suivant les changements et en les communiquant efficacement.

Le/la manager de projet identifie les risques potentiels au début du projet. Il/Elle travaille avec l’équipe pour manager activement les risques tout au long de la vie du projet.

Grâce à cela, le projet peut aller de l’avant même s’il y a des menaces sur le plan de projet.

Ressource : Comment créer une matrice de management des risques projet (avec modèle)

#9 – Qualité de la solution

Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour intégrer la qualité dans le projet dès le début.

Il/Elle projet s’assure que l’équipe suit les processus appropriés, tels que la collecte des exigences et les tests, le cas échéant. L’équipe peut avoir besoin de suivre les directives de conformité ou les considérations contractuelles. Tout au long de la vie du projet, le/la manager de projet coordonne de multiples activités pour aborder la qualité.

#10 – Tenue des dossiers et responsabilités administratives

Il n’est pas nécessaire d’avoir un/une manager de projet pour créer de la documentation et planifier des réunions.

Mais le/la manager de projet comprend le projet à un niveau supérieur et sait quand planifier une réunion et qui amener à la table. Il/Elle anticipe la nécessité de discussions importantes sur le projet et dirige ces activités pour que le projet continue d’aller de l’avant et sur la bonne voie. Il/Elle s’assure que les documents nécessaires sont créés et stockés à des fins de conformité et d’historique.

#11 – Visibilité de la santé du projet

Le/la manager de projet donne de la visibilité sur l’avancement et l’état du projet. Parce qu’il/elle est responsable de la réussite du projet, le/la manager de projet rassemble toutes les informations et donne de la visibilité sur la santé du projet.

Le logiciel de gestion de projet permet aux équipes de fournir des informations et de fournir une santé de projet en temps réel. Les membres de l’équipe et les parties prenantes peuvent obtenir des mises à jour plus rapides sur l’état et les métriques. L’équipe peut procéder comme prévu ou s’ajuster au besoin en fonction de ces informations. Cela permet à l’organisation d’économiser du temps et de l’argent à long terme.

#12 – Les organisations peuvent entreprendre des projets plus complexes

Les projets plus complexes ont un besoin plus élevé de direction globale et de management d’ensemble.

Avoir un/une manager de projet permet l’exécution réussie de projets plus complexes avec de nombreuses interdépendances et davantage de risques.

#13 – Consolidation d’équipe

Étant donné que le succès du projet dépend de nombreux différents membres d’équipe, vous devez réunir cette équipe de projet pour vous concentrer sur l’objectif commun.

S’il y a des conflits, des agendas personnels ou des désirs contradictoires, le projet pourrait stagner ou se désagréger.

Un/une bon/bonne manager de projet sait comment rassembler l’équipe pour travailler vers un succès commun.

CSP DOCENDI est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

#14 – Communications

Le/la manager de projet communique avec les parties prenantes et l’équipe tout au long du projet. Il/Elle utilise des méthodes de communication efficaces comme le courrier électronique, les appels téléphoniques et les réunions en face à face pour faire passer le message.

Pour les projets complexes, le plan de communication définit qui gère différents types de communications tout au long du projet.

Le/la manager de projet sert de point de contact principal pour les communications de projet avec divers publics.

  • Communication avec les membres de l’équipe – Le/la manager de projet coordonne les discussions sur les enjeux et les besoins de l’équipe et facilite la communication entre les départements. Il existe de nombreux sujets à aborder tout au long de la vie d’un projet, tels que la conformité, les risques et les interdépendances.
  • Communication avec les parties prenantes – tenir les parties prenantes informées de diverses manières, telles que des mises à jour de statut, des vues et des informations de haut niveau, ou plus de détails sur le projet si nécessaire.  Les managers de projet communiquent avec les parties prenantes internes et externes.
  • Communication client – plutôt que l’équipe de développement parle directement avec le client, Le/la manager de projet gère ces communications. Il/Elle répond aux questions et traduit les exigences et les détails techniques en termes que les utilisateurs non techniques peuvent comprendre. Il/Elle gère également les attentes des clients tout au long du projet et coordonne les activités de management du changement.

#15 – Management du changement

Le/la manager de projet travaille avec l’organisation pour s’assurer que non seulement le travail de projet est effectué, mais que les clients sont prêts à l’adopter.

Le/la manager de projet de projet planifie les changements nécessaires pour une transition en douceur vers la nouvelle solution.

Voici comment il/elle procède :

  • Communications sur l’échéancier et la date de livraison.
  • Formation aux nouvelles solutions ou nouveaux processus.
  • Mise en place un soutien continu.

Cela offre une meilleure expérience client du début à la fin.

Le management de projet offre des bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Cette valeur s’applique du niveau de l’équipe jusqu’aux parties prenantes et aux dirigeants. Les managers de projet utilisent un logiciel de gestion de projet, d’autres outils de gestion de projet et des compétences en management de projet pour garantir la réussite de la livraison du projet.

Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.

3 conseils pour réussir quand votre équipe est hybride avec plusieurs membres à distance et les autres colocalisés.

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

3 conseils pour réussir avec votre équipe hybride-distante et lui apporter tout le soutien dont elle a désespérément besoin.

three tips to support your successful hybrid-remote team

https://salesjobinfo.com/three-tips-to-support-your-successful-hybrid-remote-team/ par Johanna Rothman

Maintenant que nous avons tous prouvé que nous pouvons travailler à distance, je prédis qu’une certaine forme de travail à distance est là pour rester.

Cependant, toutes les équipes ne seront pas des nébuleuses dont tous les membres sont éloignés les uns des autres. Au lieu de cela, nous aurons une forme d’équipes hybrides avec certaines personnes au bureau et d’autres non. Ce sont les équipes hybrides-distantes, qu’il s’agisse d’équipes satellites ou de clusters. (Si vous n’avez pas encore lu From Chaos to Successful Distributed Agile Teams, consultez How To Understand Your Team Type: Collocated, Satellite, Cluster, Nebula. )

Malheureusement, les équipes hybrides-distantes créent des défis différents de ceux des équipes entièrement distantes. Les équipes hybrides-distantes peuvent trouver encore plus difficile de décider comment se rencontrer et collaborer. Les gens du bureau peuvent-ils trouver une salle de conférence ? Si ce n’est pas le cas, peuvent-ils se rencontrer depuis leur bureau ? Comment peuvent-ils co-créer du travail en équipe, lorsque les gens sont dans des endroits différents ?

Tenez compte de ces trois conseils pour toute équipe hybride-distante afin de créer un environnement qui lui convienne.
  1. Évaluez les espaces de travail de l’équipe.
  2. Renégociez les arrangements de travail de l’équipe.
  3. Renforcez l’objectif unique de l’équipe.

Commençons par les espaces de travail de l’équipe.

Évaluez les espaces de travail de l’équipe

Livre sur Amazon

Dans From Chaos to Successful Distributed Agile Teams, Mark et moi avons dit que les espaces de travail affectent tout ce qui concerne la façon dont une équipe organise et livre son travail :

  • Utilisent-ils des itérations ou des approches de flux tirés pour leur travail, ou une combinaison ?
  • Quel genre de tableau de visualisation l’équipe utilise-t-elle pour voir tout le travail ?
  • De quels outils l’équipe a-t-elle besoin ? Ces outils incluent le stockage des artefacts de travail de l’équipe, des outils de communication et des outils de collaboration.
  • Quel est l’objectif de l’équipe et tous les membres sont-ils pleinement engagés pour atteindre cet objectif ?
Les tableaux Kanban sont particulièrement visuels.

L’équipe peut avoir besoin de modifier la façon dont elle utilise les itérations ou le flux lorsqu’elle travaille en tant qu’équipe satellite ou cluster. C’est parce que leurs interactions changent, de sorte que leurs délais changent. Je vois que de plus en plus d’équipes utilisent le flux – et un tableau Kanban – parce qu’elles peuvent rapidement voir leurs goulots d’étranglement et leurs retards.

L’équipe a encore et toujours besoin d’un accès à distance à l’ensemble de son travail collaboratif.
  • Que fera l’équipe si certaines personnes travaillent ensemble, debout devant un tableau blanc ?
  • Comment la collaboration partielle se traduit-elle pour le reste de « l’équipe distante » ?

Plus important encore, l’équipe connaît-elle l’unique objectif qu’elle est censée accomplir ? Plus il y a d’emplacements géographiques dans l’équipe, plus chaque personne peut se sentir aspirée par ses différents managers. J’y reviendrai plus tard et je continue avec les arrangements de travail.

Renégociez les arrangements de travail de l’équipe

De nombreuses équipes agiles discutent de leurs arrangements de travail lorsqu’elles commencent à travailler ensemble ou lorsqu’une nouvelle personne rejoint l’équipe. Votre équipe a probablement renégocié ses arrangements de travail lorsque ses membres sont devenus distants pour la première fois. Ces arrangements de travail sont-ils toujours valables avec ce nouvel espace de travail hybride-distant ?

Considérez ces 5 questions comme base pour mettre à jour vos arrangements de travail.
  1. Comment et quand choisissez-vous de vous rencontrer ? Vos heures de chevauchement ont-elles changé ?
  2. Les artefacts de votre équipe, tels que votre tableau de visualisation, vous servent-ils toujours dans votre espace hybride-distant ?
  3. Comment pouvez-vous utiliser vos canaux de communication d’arrière-plan maintenant ?
  4. Est-ce qu’une technologie plus ou moins différente vous aiderait à vous connecter davantage en tant qu’humains ?
  5. Qu’est-ce qui vous empêche de vous fédérer en tant qu’équipe ?

Plus votre équipe dispose d’emplacements différents, plus elle rencontrera de défis de collaboration. Tous ses membres ont besoin de ce genre d’arrangements de travail. Ces arrangements ne s’adressent pas uniquement aux équipes de développement : le management ou toute autre équipe ont également besoin de ces arrangements.

Les arrangements aident l’équipe à se fédérer autour d’un unique objectif.

Renforcez l’objectif unique de l’équipe

Il est facile de définir un objectif unique pour les équipes de développement de produits ou de fonctionnalités, c’est le produit ou l’ensemble de ses fonctionnalités. Il est également facile d’expliquer l’objectif d’un groupe de travail, tel que la réussite client. Cet objectif est de servir les clients dans les bons délais.

Lorsque les leaders expliquent et renforcent l’objectif unique de l’équipe, ils font de la place pour ces types de discussions.
  • L’équipe se demande si ses espaces de travail répondent à ses besoins.
  • Ses membres réexaminent leurs arrangements de travail.
  • Ils travaillent ensemble, décidant comment collaborer.
Qu’en est-il des équipes de direction ? Les équipes de direction offrent des décisions, pas des livrables.

Voici quelques exemples :

  • Elles décident du portefeuille de projets à cet instant et pour la durée de cette décision.
  • Elles clarifient les problèmes du client idéal pour la feuille de route.
  • Elles proposent comment réduire les frictions rencontrées par les équipes.
Nébuleuse comportant des équipes colocalisées et des étoiles solitaires.

Lorsque tout le monde était à distance (une équipe nebula), l’équipe pouvait définir ou découvrir son objectif. Lorsque certaines personnes sont au bureau et d’autres non, les leaders basés au bureau peuvent tirer les gens dans des directions différentes. Le résultat ? Pour les équipes produit, vous commencez à voir la loi de Conway. Pour les équipes de management, vous n’avez plus un seul et unique objectif.

Les organisations qui conçoivent des systèmes […] tendent inévitablement à produire des designs qui sont des copies de la structure de communication de leur organisation – Melvin Conway

Je recommande à chaque équipe de revoir régulièrement son objectif et de s’assurer que tout le monde est d’accord sur ce seul et unique objectif. En tant que leader, vous devrez peut-être commencer avec vos pairs, pour vous assurer que vous êtes tous d’accord.

Préparez-vous dès maintenant au travail hybride en présentiel et à distance

Beaucoup de mes clients n’ont aucune idée de quand ils seront tous de retour au bureau, mais ils espèrent que ce sera bientôt. Commencez ces discussions dès maintenant, afin de savoir ce que vous devez changer dans l’espace de travail et les arrangements de travail de votre équipe.

5 façons de diriger dans une ère de changements permanents avec Jim Hemerling

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Qui a dit que le changement devait être difficile ?

5 ways to lead in an era of constant change par Jim Hemerling

Jim Hemerling, expert en changement organisationnel, pense que l’adaptation de votre entreprise dans notre monde en constante évolution peut être énergisante plutôt qu’épuisante.

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Jim Hermerling décrit 5  impératifs stratégiques tous  centrés sur la  priorité accordée aux personnes, pour transformer la réorganisation de l’entreprise en une tâche stimulante et énergisante pour tous.

  1. Inspirez par le sens (un sens plus profond de l’objectif pour tous les membres de l’équipe).
  2. Allez-y à fond, à 100% !
  3. Donnez aux personnes les compétences et les moyens dont elles ont besoin pour réussir la transformation.
  4. Inculquez une culture d’apprentissage continu.
  5. Embrassez le leadership inclusif car il est essentiel de donner la priorité aux personnes.

Les organisations vont toujours devoir se transformer et cela ne sera pas nécessairement épuisant si vous mettez l’humain en première priorité !

Dans les transformations agiles, pensez de haut en bas et de bas en haut à la fois.

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Quel est le meilleur endroit pour commencer une transformation agile dans une société ?

Think top-down and bottom-up for agile transformations

https://kbondale.wordpress.com/2020/10/18/think-top-down-and-bottom-up-for-agile-transformations/ par Kiron Bondale

Une question que l’on me pose régulièrement pendant mes formations est : « Quel est le meilleur endroit pour commencer une transformation agile dans une société ? ».

Si j’avais le choix, je préférerais utiliser la réponse échappatoire (mais correcte) “ça dépend”, mais sinon je réponds d’habitude que vous voudriez mener les deux approches simultanément, de haut en bas et de bas en haut.

Une approche pour des changements organisationnels majeurs est fréquemment de commencer par le haut avec la direction exécutive, créant une coalition d’engagement et de support vers une vision partagée de l’avenir.

Ceci est critique dans les transformations agiles pour certaines raisons
  • Les équipes de développement ne travaillent pas de manière isolée et gagner l’adhésion pour changer comment les choses sont faites sera nécessaire de la part de tous les secteurs de support dont les ressources humaines, les finances et les achats.
  • Il y aura le besoin de financer des investissements comme la formation, le coaching, l’outillage et potentiellement même la dotation en personnel sur de nouvelles positions.
  • Sans changement dans les pratiques de management de portefeuilles de projets existantes et les métriques d’exécution (par exemple passer d’un focus sur maximiser l’utilisation à maximiser la valeur), il sera difficile d’obtenir les pleins bénéfices de la transformation.
  • Pour changer des comportements établis de cadres intermédiaires vers une mentalité agile, l’équipe de direction a besoin de modéliser d’abord les comportements cibles désirables. Les managers vont devoir être formés pour y parvenir et ils doivent aussi consentir à se tenir mutuellement responsables de cette nouvelle façon de travailler.
  • Il doit y avoir une vision fédératrice pour la transformation ainsi qu’un plan sur la façon d’y arriver. L’équipe de direction doit être entièrement engagée dans la création de ces livrables clefs.

Mais il y aura aussi besoin d’avoir l’engagement au niveau de l’équipe de développement. Si les membres individuels de l’équipe sont à l’aise avec comment les choses fonctionnent mais n’ont aucun sens d’urgence sur le besoin du changement, leur appui sera superficiel.

Leur pleine adhésion est nécessaire
  • Développez les détails des nouvelles façons de travailler et revoyez et adaptez celles-ci au fil du temps.
  • Soyez confortable sur imaginer et conduire des expériences avec les échecs occasionnels de celles-ci.
  • N’hésitez pas à prendre de nouveaux rôles et responsabilités.
  • Soyez ouvert et fournissez aux parties prenantes le plus fort niveau de transparence sur leur travail et le workflow qu’elles ont utilisé jusque-là.
  • Collaborez avec les parties prenantes d’autres domaines fonctionnels avec lesquelles vous pourriez précédemment avoir seulement coopéré.
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Ces résultats sont nécessaires et un avantage clef de prendre les 2 approches en même temps, de haut en bas et de bas en haut, consiste en ce que cela crée un “effet sandwich” coinçant ceux du middle management qui ne voudraient pas changer comment ils travaillent.

Sans cela, il est peu probable qu’une transformation agile réussira.

Votre boss est-il un idiot ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Laissez-moi répondre à la question pour vous d’entrée de jeu : NON ! Votre supérieur n’est pas un idiot.

Is Your Boss an Idiot?

https://stevekeating.me/2020/03/12/is-your-boss-an-idiot/ par Steve Keating

Cela ne signifie pas que vous ne rencontrez pas quelques problèmes avec votre supérieur hiérarchique. Vous gagnerez cependant à savoir que penser que votre boss est un idiot cause probablement beaucoup de ces problèmes.

Nos pensées ont tendance à dicter nos comportements et penser que votre patron est un idiot vous pousse à interagir avec lui de façon pour le moins irrespectueuse. Vous pourriez aussi penser que votre chef ne mérite pas le respect mais vous vous tromperiez aussi.

Tous les supérieurs hiérarchiques de votre chef seraient-ils aussi des idiots ?

Pensez-y un instant… si votre boss est réellement un idiot, cela veut dire que toutes les personnes dans l’organisation au-dessus de votre supérieur direct sont aussi des idiotes. Je veux simplement dire que seul un idiot ferait un chef d’un autre idiot. Alors, combien exactement d’idiots selon vous travaillent dans votre organisation ?

Et, si votre organisation est vraiment remplie d’idiots, alors pourquoi travaillez-vous là ?
À moins que…
Chacun possède des forces…

Sortez donc cette vilaine et limitative pensée de votre tête. Comme tout autre homme sur la planète votre patron possède un ensemble de points forts. Quelqu’un les a remarqués et a mis votre boss dans une position de management pour que ces points forts puissent être mis en action.

Votre rôle ne devrait pas être de vous focaliser sur les limitations de votre supérieur hiérarchique (oui, il a des limitations pour les même raisons qu’il a des forces : il est humain), mais plutôt de l’aider à mettre en œuvre ses points forts.

…et des faiblesses.

Ses limitations causent des manques et, si vous voulez que votre travail et votre vie soient plus agréables et significatifs, vous devriez vous concentrer sur utiliser vos propres forces pour l’aider à combler ses faiblesses.

N’importe qui peut trouver une faiblesse chez d’autres personnes parce que chacun a des manques. Cela ne fait certainement pas de chacun un idiot. Sinon nous nous battrions presque tous pour une place d’idiot de première ligne .

Vos pensées ne doivent pas être négligées. Elles déterminent vos actions. Si vous pensez que votre boss, ou tout autre personne est un idiot alors vous limitez votre capacité d’apprendre d’eux. Indépendamment de leurs défauts, ils savent quelque chose que vous ne savez pas. Ce qui signifie que vous pouvez apprendre d’eux.

Prenez du recul et considérez objectivement la situation.

Ouvrez votre esprit et regardez de plus près votre responsable. Cherchez ses forces. Essayez de les voir de la façon dont son propre supérieur les voit. Cherchez le bon en lui ou elle. Aidez-le à utiliser ses forces en compensant ses faiblesses. Utilisez vos propres points forts pour les combler.

Les personnes qui ont du mal à bien travailler avec leur boss sont remarquées de manière négative. On distingue en positif les personnes qui aident les autres à utiliser leurs forces.

Si vous vous inquiétez moins de qui obtient « le crédit » et pensez davantage en termes de succès d’équipe, votre propre succès augmentera avec celui de l’équipe.

Réfléchissez-y !

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Pulse of the Profession® 2021: Beyond Agility – Au-delà de l’agilité. Travaillez-vous dans une organisation « gymnaste » ?

Le par mopertodans agile, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Merci au Project Management Institute® (PMI®) pour cette nouvelle édition de Pulse of the Profession®, cette année dédiée à l’agilité sous toutes ses formes.

Alors que les organisations réinventent l’avenir post-pandémique, elles et leurs managers de projet doivent adopter de nouvelles façons de travailler. Pourtant, toutes les organisations n’avancent pas de la même manière ni à la même vitesse.

Au cœur de ces changements massifs, la recherche Pulse of the Profession® révèle l’émergence de ce que PMI appelle les entreprises gymnastiques (ndltr j’aurais dit gymnastes) c’est-à-dire celles qui ont appris à être flexibles et à pivoter, où et quand il le faut, tout en maintenant la structure, la forme et la gouvernance. Les entreprises gymnastiques choisissent les meilleures façons de travailler à partir d’un panel de possibilités et se concentrent sur leurs employés, sachant que la performance organisationnelle est une belle chorégraphie de performances individuelles.

Qu’est-ce qui les distingue ?

Comparativement aux entreprises traditionnelles, les entreprises gymnastiques sont plus susceptibles d’avoir un haut niveau d’agilité organisationnelle (48% contre 27%) et sont plus susceptibles d’utiliser fréquemment des pratiques standardisées de management du risque (68% contre 64%). Ces deux caractéristiques étaient des facteurs importants de réussite dans les projets pour l’ensemble de la base de répondants à l’enquête.

Les entreprises gymnastiques ouvrent de nouvelles voies en permettant à leurs employés de maîtriser de nouvelles façons de travailler, en mettant l’accent sur l’élément humain et en comprenant le rôle pivot que joue la culture organisationnelle pour mettre en œuvre toutes ces capacités.

Les retombées sont considérables.

Les entreprises gymnastiques sont à l’avant-garde dans The Project Economy, qui met l’accent sur la valeur financière et l’impact social positif, quelque soit ce que cela nécessite.

Et ce rapport en quatre parties est disponible en français !

Téléchargez le rapport

Le nouvel écosystème du travail (Introduction)

  1. De nouvelles façons de travailler
  2. Le pouvoir appartient aux gens
  3. Ampleur et profondeur
  4. Tissu conjonctif

S’adapter et avancer (Conclusion)

Bonne lecture et n’hésitez pas à réagir et contribuer, merci de vos commentaires.

“PMI”, “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Travaillez-vous dans une Organisation « en silos » ?

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

La plupart d’entre nous peuvent travailler dans une organisation « en silos » sans être familiers du terme.

https://www.linkedin.com/posts/dina-baher-tewfik-73302149_are-you-working-in-a-silo-organization-activity-6577855404070567937-VJQ9/ par Dina Baher Tewfik

La mentalité en silo est une attitude que l’on trouve dans certaines entreprises. Elle se produit quand plusieurs départements ou groupes dans une organisation ne veulent pas partager l’information ou la connaissance avec d’autres personnes de cette même organisation.

Parmi les raisons principales pour lesquelles les silos au bureau peuvent se développer, on rencontre celle des distances géographiques connues auparavant comme des « îles ».

Quelles astuces simples peuvent réduire l’effet de silo ?

  • Le télétravail peut accroitre ce risque de travail en silos et isolement

    Créez une vision unifiée de collaboration de l’équipe. La mentalité de silo commence par le management.

  • Travaillez vers des objectifs communs et utilisez des outils de collaboration.
  • Éduquez, travaillez et formez-vous ensemble.
  • Communiquez souvent.
  • Évaluez les plans de rémunération.
  • Implémentez du logiciel de collaboration.
  • Communiquez une vision unifiée.
  • Créez des responsabilités partagées.
  • Rassemblez les équipes.
  • Embarquez les leaders.
  • Incorporez des outils de collaboration.
  • Changez les mentalités et les comportements avec de la formation.
Sortir de votre zone de confort serait une bonne chose pour vous et votre organisation. Relisez ce billet.

Le changement est la chose la plus difficile qu’une société puisse rencontrer mais chaque petit pas et effort en commençant par vous-même affectera généralement l’organisation toute entière.

COMMENCEZ PAR VOUS-MÊME

CSP est partenaire de DantotsuPM

En Octobre 2019, ces billets parus sur DantotsuPM furent les plus lus.

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Les soft skills étaient encore à l’ordre du jour en Octobre: Déstresser, moins se préoccuper de ce que l’on peut penser de nous, mais aussi être courageux et reconnaitre nos limites !

Comment cesser de vous inquiéter de ce que les autres pensent de vous !

Nous voulons tous être aimés et appréciés pour nos nombreux talents, notre vive intelligence, notre bonne nature, notre personnalité brillante.

Mais quand nous commençons à dépendre de ce que d’autres gens pensent de nous et nous mettons leur opinion au cœur de notre succès, nous nous créons des ennuis. Nous commençons à façonner nos vies pour les adapter aux attentes d’autres et à partir de là nous entrons dans un cercle vicieux.

FDF est partenaire de DantotsuPM

Êtes-vous assez courageux pour être stupide ?

se porter volontaireNe pas savoir peut paraître faible. L’ego se cache derrière une façade de connaissances et de compétence.

Ne feignez pas de savoir quand ce n’est pas le cas. La plupart des personnes savent que vous faites semblant de toute façon.

Déstressez votre équipe projet : Protégez-la des demandes contradictoires

La ou le Manager de projet doit clarifier avec toutes les personnes travaillant sur le projet leur charge de travail induite par le projet et les résultats attendus. Il s’agit de bien aligner les demandes dirigées vers les membres de l’équipe projet pour ne pas générer de demandes contradictoires voire conflictuelles. Il peut s’agir de choses aussi simples que des créneaux de réunions en conflit entre projet et équipe opérationnelle, ou encore des journées de formations ou de congés.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Intelligence émotionnelle et compétences humaines pour le chef de projet du futur par Jean-Louis Rogé

Bien maitriser la gestion des plannings et des risques, savoir utiliser aux mieux les méthodes d’analyse sont des compétences incontournables mais pas suffisantes pour les chefs de projet.

En effet, ces requis historiques sont en train de passer un peu au second plan par rapport à de nouvelles compétences, plus humaines, qui sont demandées avec insistance.

Comment éviter la mort par PowerPoint par David Phillips

Avec sa connaissance et sa passion pour son sujet, David Phillips est devenu la figure de proue suédoise dans l’art de faire des présentations.

 

Déstressez votre équipe projet : Protégez-la des demandes contradictoires

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Quatrième  item stressant pour l’équipe projet : Les injonctions paradoxales et les demandes conflictuelles.

Relisez le billet d’introduction à cette petite série de billets sur le stress dans les projets.

Un grand nombre de projets pour ne pas dire tous sont transverses aux organisations opérationnelles et hiérarchiques.

Le manager de projet intervient le plus souvent en matriciel sans que les ressources allouées au projet ne lui reportent hiérarchiquement. Du coup, les membres de l’équipe ont un double reporting vers leur responsable hiérarchique et vers le manager du projet.

Bien sûr, la matrice des responsabilités vue précédemment permet de clarifier en grande partie des attentes de chacun. Mais il est aussi critique que le manager de projet dédie des efforts suffisants pour s’assurer de la bonne compréhension du projet et de ses objectifs par le management hiérarchique des membres de l’équipe.

Il doit clarifier avec eux  la charge de travail induite par le projet et les résultats attendus de leurs collaborateurs dans le projet. Il s’agit de bien aligner les demandes dirigées vers les membres de l’équipe projet pour ne pas générer de demandes contradictoires voire conflictuelles. Il peut s’agir de choses aussi simples que des créneaux de réunions en conflit entre projet et équipe opérationnelle, ou encore des journées de formations ou de congés.

Ceci demande du temps mais aussi une sensibilité politique pour trouver ce qui saura être attractif et convainquant pour le manager hiérarchique. Il doit être convaincu du bien-fondé du projet pour répondre positivement aux demandes de celui-ci.

Il faut peut-être vendre le fait que le membre de son équipe alloué au projet va développer de nouvelles compétences ou acquérir de nouvelles connaissances qui seront ensuite bénéfiques à l’équipe fonctionnelle ou opérationnelle.

Il s’agit d’un investissement pour l’avenir non seulement du projet mais aussi de toute organisation qui y investit des ressources.

De plus, le manager de projet doit rester très vigilant sur la « ligne de commande » : qui donne les directives et tranche au final si nécessaire !

Quelques questions clés pour mieux comprendre la culture de l’entreprise

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Comprendre la culture d’entreprise : Questions clefs à vous poser

Article original de Gina Abudi, http://www.ginaabudi.com/understanding-the-corporate-culture-key-questions-to-ask-yourself

En rejoignant une organisation, quel que soit votre rôle, il est important que vous preniez du temps pour comprendre la culture d’entreprise. Il y a différentes façons d’y parvenir, y compris en apprenant à connaître les autres départements, leurs fonctions et leurs objectifs dans l’organisation et en allant vous présenter à d’autres personnes dans l’entreprise.

Pour comprendre la culture de votre organisation, mieux intégrer l’organisation et y réussir dans votre rôle, répondez aux questions suivantes !

  • Quelles sont les personnes clés : celles qui réussissent, auxquelles ont fait appel quand des problèmes surgissent, qui prennent la parole régulièrement sans qu’on le leur demande, qui sont « en vue » dans l’organisation ?
  • Comment les joueurs principaux dans l’organisation influencent-ils les autres ? S’expriment-ils souvent quand quelque chose ne semble pas être correct ou s’ils ne sont pas d’accord ? Ou restent-ils silencieux parce que, de leur perspective, les choses ne peuvent tout simplement pas être changées ?
  • Comment votre organisation travaille-t-elle avec d’autres départements ?
  • Quels sont les processus et les procédures en place pour votre département ? Qu’en est-il de celles des départements avec lesquels vous interagissez régulièrement ?
  • Quelles sont les règles de l’organisation ? Et les règles « tacites » ?
  • Quelles sont les valeurs de l’organisation : Qu’est-ce qui est le plus important pour ses membres ?
  • Comment l’organisation interagit-elle avec ses clients : Externes comme internes ?
  • Comment les décisions sont-elles construites et prises dans l’organisation ? Quels sont les acteurs majeurs pour des décisions stratégiques ? Qui est impliqué dans les prises de décisions non stratégiques ?
  • Quelles sont les priorités business principales pour l’organisation dans son ensemble ? Quels sont ses objectifs cette année ? à 3 ans ? à 5 ans ? à 10 ans ? à plus long terme ?
  • Quelles sont les priorités principales pour votre département ? cette année ? à 3 ans ? 5 ans ? 10 ans ? Plus loin ?
  • Comment communique l’organisation : au sein du département ? De département à département ? Avec les clients externes ? Avec l’équipe de direction ? Quelle méthode est la plus efficace pour communiquer dans chaque situation ?
  • Comment les réunions sont-elles réalisées dans l’organisation ? En face à face ? A distance ? Par téléconférence ? Quelle est la meilleure manière pour vous de contribuer aux réunions de votre département ? Et pour les réunions avec la participation de divers autres départements?
CSP est partenaire de DantotsuPM

Demandez à d’autres dans l’organisation ce qui leur permet de réussir dans leur job.

Qu’ont-ils appris qu’ils peuvent partager avec vous pour vous aider à partir du bon pied et à être efficace dans votre rôle ? Les personnes sont souvent enclines à aider le nouvel arrivant en le guidant dans la bonne direction.

Quelles autres questions pourriez-vous poser pour parvenir à comprendre la culture de l’organisation ?

Agile : Comment accélérer le métabolisme de votre société ?

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Pour des organisations tenant à adopter une nouvelle façon de travailler, voici cinq étapes clefs pour inspirer une transformation vraiment saine et Agile

Agile How to increase your company’s metabolism

http://www.cbronline.com/news/enterprise-it/agile-increase-companys-metabolism/ par Fleur Bamber

‘Agile’ a été présentée comme un remède à bien des maux de l’entreprise, y compris comment surmonter la rigidité organisationnelle. Beaucoup d’organisations ‘rigides’ continuent à utiliser les systèmes du 20ème siècle de type commande-et-contrôle du sommet vers le bas, avec des processus onéreux de direction et un outillage qui incite à la conformité plutôt qu’à la créativité et la responsabilisation. Certains commencent aussi à « faire Agile » et « embrasser Agile » sans consensus clair sur la vraie définition de cette approche, ou comment Agile peut aider une société à réussir dans le monde actuel en constant mouvement.

encore une autre expression à la mode ?

Reconnaissons-le, Agile est devenu le mot à la mode, après ses prédécesseurs comme ‘synergie’. Pour ma part, je n’ai pas d’objection si Agile est mentionné avec un A majuscule. Ce dont je me soucie vraiment est d’appliquer des concepts Lean comme ‘inspecter et adapter’, ‘limiter le travail en cours’ et ‘éliminer les gaspillage’. Je veux utiliser dès aujourd’hui les meilleures pratiques dans le développement de produit pour accélérer les bonnes réactions des marchés, en augmentant quelque chose que j’appelle ‘le métabolisme organisationnel’.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Qu’est-ce que le métabolisme organisationnel ?

générer de la valeurDans la nature, c’est le processus chimique qui se produit dans des organismes vivants pour convertir l’alimentation en énergie tout en éliminant les gaspillages. Dans le monde des affaires, cela traduit par un système qui convertit des actifs, incluant l’argent, les personnes et le temps, en valeur pour le client, idéalement en réduisant au minimum les coûts déraisonnables (par exemple la bureaucratie).

Travailler plus intelligemment

Les pratiques existantes consistant à bosser simplement plus dur que la compétition ne suffiront pas. Nous faisons face à une nouvelle réalité où les clients s’attendent à des nouveautés en continu et des innovations sur ce qu’ils veulent et ce dont ils ont besoin. En particulier tout ce qui est facilité par le digital.

Pour rester à niveau et même prendre les devants sur les concurrents, les organisations doivent abandonner leur métabolisme lent en faveur d’un business du 21e siècle au pied léger, délivrant rapidement de la valeur.

aider les personnes à élever leur niveauIls peuvent le faire en développant les personnes, processus et outils qui accélèrent le métabolisme de leurs sociétés. Les sociétés qui laisseront s’échapper cette nouvelle façon de travailler louperont des opportunités pendant que leurs concurrentes prendront de l’avance, laissant lzurs clients prêts à explorer des solutions alternatives.

1. Maintenez une vision claire et inspirante

une image claire de sa raison d’être et du résultat visé

Clairement définir les résultats attendus, tant pour votre organisation que dans la transformation agile de votre société, est essentiel, parce qu’avoir une mentalité Agile signifie être à l’aise avec le changement. Tandis que les tâches et la tactique changeront, la vision suprême devrait rester intacte.

Chaque société est différente, mais doit avoir une image claire de sa raison d’être et du résultat visé.

Demandez-vous : Quel est le résultat dont je me soucie et qu’est-ce que je demande en réalité aux gens de faire ? Une vision claire aidera à guider les pratiques qui doivent être mises en œuvre malgré les changements des marchés et les fluctuations des opérations internes.

2. Considérez la culture

Pour attirer et conserver les meilleurs personnes, vous devez créer un environnement dans lequel elles peuvent prospérer. Un environnement convenable est celui dans lequel la population d’employés est motivée, autonome et suit les meilleures pratiques qui délivrent de la valeur.

The best PMs are outstanding leaders

Les leaders devraient considérer : Comment est-ce que je supporte mes premières lignes d’employés ? Ils ont les positions à l’écoute de mes clients, ils s’engagent avec eux. Donner le pouvoir aux premières lignes de personnel rend plus facile pour l’organisation d’appréhender les changements et de s’y adapter.

Des organisations qui dirigent ‘du haut vers le bas‘ deviennent lentement des dinosaures et les organisations qui adoptent ce changement culturel d’autoriser la ligne frontale à prendre des responsabilités et fournit des boucles de réactions productives seront celles qui réussissent. De plus, les leaders doivent montrer l’exemple. Trop souvent, les leaders s’attendent à ce que leurs employés mettent en œuvre des pratiques Agiles sans changer leur propre comportement.

3. Processus de changement d’idée

Beaucoup de processus et systèmes commerciaux utilisés aujourd’hui ont été créés il y a des décennies, dans l’optique d’automatiser des processus commerciaux standards. Cependant, ces processus commerciaux standards ont été construits en adaptant des processus de fabrication de grand volume d’articles physiques.

Comme les sociétés améliorent leur métabolisme organisationnel, les leaders doivent repenser tous les processus et systèmes car ceux qui les ont faits avancer au 20ème siècle ne peuvent pas répondre aux exigences de retours plus rapides d’aujourd’hui.

Le lieu de travail actuel a besoin de processus pour la direction et la conformité mais aussi pour que les personnes gagnent en autonomie en reconnaissant la façon dont elles vivent et travaillent de nos jours.

4. Utilisez les meilleurs outils

Les bons outils peuvent amplifier la direction et la vision, enlevant les frictions qui trop souvent gênent la transformation. Les outils renforcent de bons processus et comportements, évaluent quantitativement les résultats désirables et soutiennent l’équipe pour faire les ajustements corrects. Même les sociétés les plus récentes souffrent d’un métabolisme lent si elles utilisent des outils et des systèmes dépassés. Qu’il s’agisse d’une plate-forme de développement de logiciel, du système de gestion des feuilles de temps, ou de la nouvelle plateforme collaborative, les outils modernes devraient réduire la charge de travail totale, pas l’augmenter.

5. Soyez ouvert à l’échec, apprenez et adaptez-vous

Les employés ne devraient pas avoir peur de perdre leurs emplois s’ils prennent un risque intelligent et échouent. Ce devrait être évident, mais ce n’est pas le cas dans la réalité de la plupart des sociétés. Un certain niveau d’échec est inévitable quand la culture, les processus et les structures d’une organisation changent fondamentalement.

Cela fait partie de l’innovation

Des risques calculés devraient être encouragés dans les sociétés modernes. La chose importante est d’apprendre de toute erreur et devenir plus intelligent. ‘La mise à l’épreuve et l’apprentissage’, pas ‘la perfection’, devraient être nouveau mantra.

Le business au 21ème siècle

L’accélération du métabolisme organisationnel exige d’avoir suffisamment de discipline pour examiner le système en entier, de la même façon qu’un athlète professionnel améliore continuellement ce qu’il mange, comment il s’entraine, les buts qu’il se fixe et l’attitude qu’il met en place pour devenir le meilleur du monde.

Les athlètes ‘ne courent pas sur place ’

Ils cherchent continuellement des améliorations et s’entrainent activement, mettant en œuvre les pratiques qui les verront franchir en premier la ligne d’arrivée.

De même, les sociétés doivent constamment s’efforcer de s’améliorer. La transformation est une difficulté mais elle est essentielle pour les sociétés qui veulent devenir et rester des succès.

Bien que ce ne soit pas toujours facile, quand des sociétés, des équipes et des individus font l’effort, ils sont dans une bien meilleure position pour rivaliser et délivrer pour leurs clients.

petit rappel en 4mn sur le principe de subsidiarité avec Christian Hohmann

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Le principe de suppléance : « Quand les problèmes excédent les capacités d’une entité d’échelon inférieur, alors l’échelon supérieur a le devoir de la soutenir, dans les limites du principe de subsidiarité. »

… à mettre en œuvre sans modération dans nos équipes projet et dans nos organisations.

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Comment la collaboration diffère-t-elle entre les cultures organisationnelles ? Un livre blanc à télécharger gratuitement

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Posez vous la question: « Comment fonctionne l’entreprise dans laquelle je travaille ? »

Est-ce d’une manière créative et flexible, ou plutôt bureaucratique et méthodique ? Plusieurs types de cultures peuvent exister dans un groupe d’employés ; et ils peuvent généralement être définis de deux manières.

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Bien sûr, les deux cultures organisationnelles, rigoureuse et souple, présentent des avantages et inconvénients.

Le plus important pour le chef de projet est d’apprendre à y travailler de manière optimale pour parvenir à réussir les projets. Il est vital qu’il y crée une collaboration efficace et effective de toutes les parties prenantes.

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Quels types d’organisation fournissent la plus grande et la plus faible autorité au chef de projet ?

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

Voici les types d’organisations triés en fonction de l’autorité conférée au chef de projet de la plus forte à la plus faible.

1. L’organisation Projectisée : Les ressources sont allouées directement au projet

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2. La matrice Forte : les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles alors que le PM dédié au projet est dans une organisation indépendante

3. La matrice Équilibrée : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet dédié au projet est dans l’une de ces organisations fonctionnelles

4. La matrice Faible : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet coordonne le projet (plutôt qu’il ne le manage vraiment) et il est dans une de ces organisations fonctionnelles

5. L’organisation Fonctionnelle : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et la coordination de projets est réalisée par des managers fonctionnels

Si cette question vous est posée lors d’un entretien de recrutement, par exemple dans un job de bureau de projet ou PMO, je vous recommande de réfléchir à l’avance à vos expériences passées pour illustrer ces modèles organisationnels et leurs impacts.

Pour les types d’organisations dans lesquelles vous avez personnellement travaillé, efforcez-vous de trouver et formuler des exemples concrets du pour et du contre des structures sur le management de projet. N’oubliez jamais que vous n’allez probablement pas pouvoir changer rapidement ces structures et expliquez comment vous y avez été ou y serez néanmoins efficace.

Bien sûr, si vous parvenez à connaitre à l’avance celle en place dans l’organisation qui recrute, démontrez que vous comprenez ses avantages et ses limites et pourquoi vous saurez y exceller.

DantotsuPM, le blog du management de projets, peut vous aider dans ce projet de changement de poste car j’ai sélectionné un réseau de recrutement à taille humaine et tout aussi profondément humain qui me fournit fréquemment des offres dans le domaine du management de projet, programme et PMO !

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Les meilleurs plans partent souvent à vau-l’eau: Plaidoyer en faveur de prises de décisions le plus tard possible.

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Le développement de logiciel est un effort complexe dans lequel les suppositions et les décisions devraient être prises le plus tard possible.

The Best Laid Plans often go awry

https://www.scrum.org/resources/blog/best-laid-plans-often-go-awry par John Gillespie

Quand Henry Ford a conçu ses usines en 1913 pour construire la Modèle T, il a réduit le temps nécessaire pour assembler une voiture de plus de 12 heures à 2 heures 30 minutes.  Ce processus a permis la production d’une automobile à prix ciblé pour “le travailleur”.  Toutes les voitures avaient la même conception et toutes étaient peintes en noir.

Les designs préconfigurés fonctionnent quand les prévisions rencontrent les attentes (qui en 1913 aurait demandé une voiture rouge ?) et quand un spécialiste peut remettre son travail au suivant sans aucune perte de temps dans la transmission.

Quand une société est dans le business de produire des produits et des services innovants, ses plans reposent sur une ou plusieurs estimations et suppositions.   Ces évaluations ne sont rien de plus que des probabilités.  Baser un plan de projet sur des suppositions exige que votre système puisse manager les changements.

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Marie Poppendieck a exposé dans Lean Software Development, An Agile Toolkit, “le simple fait mathématique ici au travail est que toute variation est toujours amplifiée comme elle déplace le long d’une chaîne d’événements connectés. Une petite variation dans une étape peut représenter une énorme variation cinq étapes plus loin”.  Donc la question reste entière quant à pourquoi les managers continuent à planifier des projets en se basant sur des suppositions séquentielles.

Pour comprendre comment un changement inattendu peut causer des retards significatifs en aval, visualisez une chaussée très occupée avec des voitures se déplaçant selon la limitation de vitesse.  Le trafic s’écoule régulièrement jusqu’à l’entrée d’un nouveau véhicule ou autre événement qui fasse qu’un conducteur actionne ses freins.  Le trafic sur la chaussée ralentit ou s’arrête alors pendant une brève période puis recommence à s’écouler de nouveau sans signe apparent de pourquoi il a ralenti en premier lieu.  L’exemple de cette route illustre comment, à moins que les systèmes ne soient conçus pour se concentrer sur le flux, ils ne fonctionneront pas efficacement à pleine capacité.  Parce que le développement de logiciel est un effort complexe dans lequel les suppositions et les décisions devraient être prises le plus tard possible.  Le fait de prendre des décisions au dernier moment possible permet à l’équipe Scrum de changer pour travailler sur les articles d’arriéré de produit de plus de valeur en fonction des données les plus récentes.

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L’empilement de beaucoup de suppositions l’une après l’autre dans un plan de projet réduit significativement la probabilité d’un résultat positif.

Par exemple, considérez cinq tâches tout d’une probabilité de 90 % d’achèvement en une semaine: (0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 = 0.59). Dans ce cas, nous avons cinq tâches sur lesquelles nous nous sentons confiants, mais le résultat cumulatif est que nous sommes à seulement 59 % de probabilité de finir ces cinq tâches en cinq semaines.  Je soutiendrais que basé sur mon expérience de professionnel en management de projet, il est aussi peu probable que cinq tâches séquentielles atteignent jamais chacune un niveau de confiance de 90 %.  Alors, êtes-vous encore étonné quand vous lisez Standish Group’s Chaos Report qui indique qu’approximativement 70 % de tous les projets des technologies de l’information échouent à atteindre leurs objectifs et sont significativement en retard et sur-dépensent ?

Ceci n’empêche pas que vous devriez adorer les statistiques 🙂

La meilleure façon d’optimiser la livraison de valeur est de faire des tâches ajoutant une valeur visible pour les parties prenantes.  La documentation de chaque flux de valeur mettra en évidence l’avancée et les retards entre les transitions.  En évaluant quantitativement des activités du flux de valeur, le coût des retards devient aussi visible.  Cette visibilité aidera l’organisation à déterminer où la constitution d’équipes fonctionnelles transverses améliorera immédiatement les temps de réponse.

L’utilisation de Scrum pour rendre ces inefficacités visibles est seulement le premier pas.

Le leadership a-t-il le désir et l’engagement d’effectuer le changement ?  Craig Larman, l’auteur des Laws of Organizational Behavior, a observé que les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de changer les positions de statu quo et les structures de pouvoir. Il a aussi noté que si vous voulez changer la culture d’une société, vous devrez changer la structure de votre organisation parce que la culture/comportement et la mentalité suivent les systèmes organisationnels et leur design.

Les organisations comme des sociétés d’assurance et banques ont typiquement les silos de spécialisation fortifiés autour des applications, technologies et fonctions.  Chacun de ces départements a développé des règles soigneusement travaillées et des procédures interdisant le changement.  Ces processus administratifs ont pour conséquence fortuite de perturber le flux de valeur qui va du concept à la livraison au client.

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Marie Poppendieck a décrit cette situation Lean Software Development: An Agile Toolkit, “la règle établie pour résoudre un problème renforcera souvent le problème, créant une spirale vers le bas : Comme un problème empire, les managers appliquent encore plus agressivement la même politique qui cause le problème.”  La mise en place d’équipes fonctionnelles transverses qui ont toutes les compétences pour achever le travail sans avoir à traverser des silos fonctionnels aura un impact étonnamment positif sur la capacité des organisations d’améliorer la qualité et le temps nécessaire pour commercialiser.

Votre direction a-t-elle le courage et l’engagement d’entreprendre le dur labeur d’éliminer les processus et les procédures qui n’ajoutent pas de valeur ?

La plupart des sociétés considérant l’adoption de Scrum devront changer leurs structures organisationnelles pour soutenir des équipes fonctionnelles et transverses autonomes.  Si la structure organisationnelle ne change pas, les comportements ne vont pas probablement changer.  Si votre modèle business dépend de l’innovation, ce changement devrait être d’une priorité supérieure.

Faites vite, il vous reste encore un peu de temps pour contribuer au prochain ouvrage collectif de la région Globale du #PMI® France !

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La Région Globale du PMI® France ambitionne de créer et animer une communauté des chapitres PMI francophones à travers des valeurs de Professionnalisme, d’Ouverture et d’Engagement.

Contribuez à cet ouvrage, c’est simple et facile !

C’est dans l’esprit d’apprendre, d’agir et de partager nos expériences dans la création de chapitres ou d’activité au sein du PMI qu’est née l’idée de la rédaction d’un ouvrage collectif dont nous serions les principaux contributeurs.

La démarche sera de valoriser les contributeurs qui auront apporté leurs témoignages. Les contributions seront également mises en avant durant un webinaire en Décembre prochain.

A travers ces expériences personnelles, nous ferons partager notre leadership organisationnel, c’est à dire nos capacités à orienter et mobiliser significativement nos équipes dans la conduite et la réalisation de projets.

En savoir plus sur la REGION GLOBALE

J’accède aux informations sur l’ouvrage collectif et j’apporte ma contibution.

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