Reinventing Organizations de Fédéric Laloux, une synthèse de Synertal

Réinventer les organisations, les 5 Paradigmes Rouge, Ambre, Orange, Vert, Opale.

Cette synthèse est réalisé à partir de l’analyse de Analyse de Anne-Claire Chêne « L’essentiel des pratiques organisationnelles innovantes » http://www.reinventingorganizations.com/uploads/2/1/9/8/21988088/chene_synthese_laloux2014.pdf

Le livre sur Amazon
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Frédéric Laloux ouvre des perspectives sur le management des organisations avec son ouvrage Reinventing Organizations, basé sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs.

Notre manière de penser et de pratiquer le management semble à bout de souffle. Nombreux sont ceux qui rêvent de tout plaquer, se sentant étouffer lentement dans des lieux de travail sans vie.  Changer la façon de penser les organisations fait peur mais est vital répondre à des enjeux de plus en plus complexes.

Pas de quoi avoir peur car l’histoire montre qu’à chaque fois que l’humanité est entrée dans une nouvelle ère de développement, elle a inventé une façon inédite de penser le management. C’est ce qui semble se passer à l’heure actuelle : visible pour ceux qui cherchent à le voir, un nouveau modèle d’organisation est en train d’émerger, porteur de sens, d’enthousiasme et d’authenticité.

En regardant le passé et l’évolution des organisations, on constate que plusieurs changements de paradigmes se sont déjà opérés.

CSP est partenaire de DantotsuPM
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4 grandes étapes sont apparus au fil du temps (4 paradigmes, nommé par une caractéristique principale et une couleur) :

1. Impulsivité/Rouge : le plus ancien, régit par le pouvoir par la force et la domination par la cruauté et l’arbitraire d’un chef sur un groupe

2. Conformisme/Ambre : celui de la recherche de stabilité et rigidité qui va avec, qu’on retrouve dans les institutions religieuses, gouvernementales, militaires et éducatives

3. Réussite/Orange : se concentrent exclusivement sur les aspects objectifs, tangibles de l’organisation, à savoir sa structure, ses procédures, ses pratiques et le comportement de ses employés.

4. Pluralisme/Vert : se focalisent sur les aspects subjectifs et intangibles comme la culture d’entreprise et les motivations et croyances des individus.

5. Organisationnel : Évolution/ Opale : Ces 4 mènent à l’émergence actuelle d’un cinquième paradigme représente une évolution radicale par rapport à l’ensemble des 4 paradigmes précédents. Tandis que ces derniers sont fondés sur des logiques de peur et de rareté, le paradigme Évolution/Opale est fondé sur la confiance et l’abondance.

Le passage d’un paradigme à l’autre s’est accéléré depuis un siècle et tous ces paradigmes cohabitent aujourd’hui, chacun répondant à des situations et des enjeux différents. Chaque paradigme permettant de répondre à un niveau supplémentaire de complexité. L’alignement de l’ensemble des aspects entraîne une stabilité du système qui permet des adaptations constantes à un environnement complexe.

Genius Project est partenaire de DantotsuPM
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Souvent entravés dans les organisations orange ou vertes, nous sommes capables de prouesses lorsque nous sommes dans un environnement adéquat.

Le nouveau mode de fonctionnement Évolution/Opale semble libérer des énergies auparavant captives et les canaliser avec davantage de sagesse et de clarté, leur permettant d’être au service de la vie. Environ 5 % des individus ont aujourd’hui un degré de conscience opale, la majorité étant à un degré orange ou vert.

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Zoom sur le paradigme opale

Les organisations Opale ont la particularité de réconcilier l’ensemble de ces aspects tangibles et intangibles, objectifs et subjectifs. Elles tirent leur force de la cohérence des états d’esprits individuels, de la culture organisationnelle, des comportements de chacun et des systèmes organisationnels mis en œuvre.

Le paradigme Opale se développera probablement rapidement dans les années à venir pour répondre aux enjeux complexes du monde actuel.

Trois avancées majeures avec ce type d’organisation
  1. auto-organisation (self-management) des individus et des équipes, comme les cellules et les organes qui ont leur fonctionnement autonome ;
  2. intégrité. la prise en compte des individus dans toutes leurs facettes (wholeness), en intégrant autant que la raison, la force et la détermination actuellement valorisés d’autres facettes comme la vulnérabilité, les émotions, ou l’intuition
  3. une raison d’être évolutionnaire (evolutionary purpose), accessible en se mettant à l’écoute de ce que l’organisation veut devenir et servir et non à définir en vue de l’atteindre.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
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Auto-organisation (entreprise libérée): des organisations structurées sans chefs, managers ou comex

  • Suppression en partie ou complètement les managers d’équipe, les managers intermédiaires et les top-managers, réduction drastique des fonctions supports centralisées et suppression des réunions de comité exécutif
  • Ne repose plus sur l’organisation de postes à occuper mais sur l’articulation de rôles à remplir au sein d’une même équipe: rôles techniques opérationnels, rôles de management, fonctions de soutien, gestion des ressources humaines (recrutements et licenciements, formation, évaluations, plannings, etc.), des finances….
  • Rôle des managers = rôle de coach,  conseiller, accompagner. Sans pouvoir de décision, aucune autorité sur les équipes.
  • Outils : l’utilisation non imposée ni contrôlée mais spontanée : si c’est utilisé, c’est que c’est nécessaire, sinon l’outil est modifié ou abandonné.
  • Les priorités sont ajustées en fonction de ce qui est vivant.

Intégrité : un environnement dans lequel chacun peut être soi-même avec toutes ses facettes

Créer un environnement émotionnel sécurisé, faire tomber les masques, être soi-même

  • Développer la conscience de l’impact des actions et des paroles de chacun. Pas d’intentions et de valeurs affichées, mais des pratiques concrètes.
  • Instaurer des espaces réflexifs individuels et collectifs. Permettre d’accéder à l’humanité de chacun. Le sens de la communauté, le langage commun et l’empathie.
  • Adapter les pratiques en termes de conduite de réunions et de gestion de conflits. Quitter les pratiques habituelles . Développer des pratiques d’écoute et d’accompagnement entre pairs afin de permettre l’exploration des tensions, l’émergence des vrais enjeux . Sortir des postures de victime, sauveur et persécuteur et d’adopter des postures constructives.
  • Intégrer des pratiques de storytelling. Temps d’éloges et de remerciements. Partage de passions.
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin
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Raison d’être évolutionnaire : une conception de l’organisation comme un être vivant

  • Décisions guidées par la raison d’être de l’organisation. L’organisation ne raisonne plus en termes de compétition, de parts de marché, de croissance ou de profits potentiels, mais à partir de la question de savoir si telle ou telle décision est juste (apprendre à écouter, à sentir ce que leur dit leur environnement).
  • Utiliser la méditation et visualisation guidée.
  • Profits comme une conséquence heureuse et non un moteur. Argent  pris en compte comme un moyen et non comme une fin.
  • Plus de stratégie définie par le top management. Le grand décideur est la réalité et non le directeur, le conseil d’administration ou un autre comité.
  • L’offre est développée à partir de ce qui semble juste à faire et non à partir de besoins (supposés voire créés) de clients. Les individus sont accompagnés pour explorer comment leur chemin personnel résonne avec la raison d’être de l’organisation.

Conditions d’émergence, dimensions, sensibilisation et approches

2 conditions nécessaires à l’émergence
  1. Degré de conscience du dirigeant, exemplarité du dirigeant (obligation de concertation avant toute décision, respect des décisions prises , humilité, confiance, courage, vulnérabilité et authenticité), un collègue comme les autres.
  2. Adoption d’une vision opale par les propriétaires de l’organisation.
4 dimensions: culture, mentalités, comportements et structure
Sensibilisation.

Demander  aux employés de s’approprier l’organisation psychologiquement, ce qui prend du temps et demande un accompagnement particulier

3 grandes approches
  1. Passer à l’auto-organisation en utilisant :  le chaos créatif (changer un élément majeur et laisser les équipes trouver les nouvelles solutions),  refonte de bas en haut, basculer dans un modèle type holacratie un jour précis.
  2. Passer à l’intégrité rencontre moins d’opposition (à n’importe quelle vitesse, introduite peu à peu par des actions simples. Mettre en œuvre des démarches collectives.
  3. Passer à la  raison d’être de l’organisation. Prendre le temps d’écouter avec l’ensemble des salariés ce que l’organisation veut être (techniques de facilitation de processus comme la théorie U ou l’Appreciative Inquiry)

synertalPour ceux qui souhaitent la synthèse complète, avec méthodes et outils, n’hésitez pas à visiter le site de Synertal et l’ensemble de ses publications: http://www.synertal.fr/content/publications

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L’entreprise du vivre-ensemble de Yves Cavarec

Notre collègue et ami, Yves Cavarec, vient de publier un nouvel ouvrage qui mérite le détour.

Mais tout de suite, je le laisse vous en commenter un petit extrait qui donne le ton :

Le livre est original en plusieurs points :

  • Livre disponible sur Amazon
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    Il remonte aux sources de la violence et de la souffrance au travail : il montre que la rivalité et la concurrence interne précèdent l’agression.

  • La thèse présentée est que nos grandes organisations consacrent de plus en plus d’énergie aux rivalités internes au lieu de créer de la valeur pour le client, ce qui les met en danger.
  • Il explore des organisations alternatives avec un chapitre (sur les cinq) consacré à Sogilis, une étonnante entreprise grenobloise, récemment retenue en exemple par BPI France pour son modèle de management « libéré ».
  • C’est le premier livre qui porte un regard sur l’entreprise à partir des travaux de l’anthropologue René Girard : le désir mimétique, la violence et le sacré, le bouc émissaire.
  • Les 138 pages se lisent très facilement 🙂
CSP est partenaire de DantotsuPM
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comment appréhender la culture d’une entreprise ?

Understanding the Corporate Culture – Key Questions to Ask Yourself

Gina Abudi
Gina Abudi

Une reprise d’un article qui date déjà de 2010 de Gina Abudihttp://www.ginaabudi.com/understanding-the-corporate-culture-key-questions-to-ask-yourself

En rejoignant une organisation, indépendamment de votre rôle, il est important que vous preniez du temps pour comprendre la culture d’entreprise. Il y a différentes façons d’y parvenir, y compris en apprenant à connaître les autres départements et leur fonction/but dans l’organisation et en vous présentant à d’autres personnes dans l’organisation.

Pour comprendre la culture de votre organisation, ce qui vous aidera à mieux intégrer l’organisation et à y réussir dans votre rôle, répondez aux questions suivantes :

Les personnes
  • Quelles sont les personnes clés dans l’organisation – celles qui réussissent, auxquelles ont fait appel quand des problèmes surgissent, qui prennent la parole régulièrement sans qu’on le leur demande, qui sont « visibles » dans l’organisation ?
  • Comment les joueurs principaux dans l’organisation influencent-ils les autres ?
    • S’expriment-ils fréquemment si quelque chose ne semble pas être juste ou s’ils ne sont pas d’accord ?
    • Ou restent-ils silencieux parce que, de leur perspective, les choses ne peuvent pas tout simplement être changées ?
key peopleL’organisation et les processus
  • Comment votre organisation travaille-t-elle avec d’autres départements ?
  • Quels sont les processus et les procédures en place pour votre département ?
    • Qu’en est-il de celles des départements avec lesquels vous interagissez régulièrement ?
Règles et valeurs
  • Quelles sont les règles de l’organisation ?
    • Et les règles « tacites » ?
  • Quelles sont les valeurs de l’organisation ?
    • Qu’est-ce qui est le plus important pour elle ?
Interactions, décisions et communication
  • evaluerComment l’organisation interagit-elle avec ses clients – internes et externes ?
  • Comment les décisions sont-elles construites et prises dans l’organisation ?
    • Quels sont les joueurs majeurs pour des décisions stratégiques ?
    • Qui est impliqué dans les prises de décisions non stratégiques?

 

  • Comment communique l’organisation: au sein du département ?
    • De département à département ?
    • Avec les clients externes ?
    • Depuis l’équipe de direction ?
    • Quelle méthode est la plus efficace pour communiquer dans chaque situation ?

 

  • Comment les réunions sont-elles exécutées dans l’organisation ?
    • en face à face ?
    • à distance ?
    • Téléconférence ?
    • Quelle est la meilleure manière pour vous de contribuer aux réunions de votre département ?
    • Et pour les réunions avec la participation de divers autres départements?
Priorités
  • "Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"
    « Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »

    Quelles sont les priorités principales business pour l’organisation dans son ensemble – quels sont ses buts ?

    • cette année ?
    • à 3 ans ?
    • 5 ans ?
    • 10 ans ?
    • Plus long terme ?

 

  • Quelles sont les priorités principales pour votre département ?
    • cette année ?
    • à 3 ans ?
    • 5 ans ?
    • 10 ans ?
    • Plus loin ?

Demandez à d’autres dans l’organisation ce qui leur permet de réussir dans leur job.

Qu’ont-ils appris qu’ils peuvent partager avec vous pour vous aider à partir du bon pied et à être efficace dans votre rôle ?

Les employés sont souvent enclins à aider de nouveaux arrivants en les guidant dans la bonne direction.

Quelles autres questions pourriez-vous poser pour parvenir à comprendre la culture de l’organisation ?

6 façons de s’élever au dessus de la politique de bureau (et d’en ressortir indemne) !

6 Ways to Rise Above Workplace Politics (and Emerge Unscathed) de Jen Smith

À moins que vous ne travailliez toujours en solo, vous devez probablement avoir croisé la politique de bureau sous une forme ou sous une autre.

parcours professionnelQuand vous y réfléchissez, c’est simplement une autre manière de décrire des relations humaines. Il n’est pas surprenant que les lieux de travail aient habituellement une certaine forme de politique — particulièrement quand la nature de beaucoup d’emplois implique que vous ne choisissez pas avec qui vous travaillez.

Alors, comment dépassez-vous la politique de bureau tout en sauvant la face ?

À observer mes propres comportements et ceux d’autres personnes, j’ai remarqué qu’il est possible de surfer sur la politique de bureau et d’en sortir souriant. Ce n’est pas toujours facile et cela demande de la pratique, mais il y a des attitudes mentales et des comportements qui facilitent la chose.

1. Traitez les autres comme vous voulez être traités

ne le dis à personne, mais....
ne le dis à personne, mais….

Le commérage est le carburant de la politique de bureau. Ce type de bavardage indique que les choses qui ne sont pas traitées directement peuvent devenir très destructrices. Ce qui a été dit originellement est habituellement déformé comme on le fait circuler, intentionnellement ou non. Donc, soyez direct et traitez les choses professionnellement. Essayez de ne pas colporter les ragots — et si quelqu’un vous dit quelque chose, ne le faites pas suivre. Vous pouvez laisser vos collaborateurs savoir (verbalement ou par vos actions) que vous ne voulez pas vous engager dans les commérages. Cela peut paraitre difficile au départ, mais une fois que les gens voient que vous pensez vraiment ce que vous dites, ils vous respecteront pour cela. Au bout du compte, nous voyons tous la vie depuis notre propre position qui est unique et subjective; efforcez-vous de voir le panorama en plus large. Cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas comprendre vos collaborateurs, mais il y a deux côtés à toute histoire. J’ai vu des personnes avaler tout ce qui leur était dit et, en conséquence, se mettre à dos d’autres personnes.

Prenez du recul et efforcez-vous d’être objectif — cela vous aidera à garder une distance professionnelle et vous évitera d’être aspiré dans la politique de bureau.

2. Soyez conscient de vous-même

Être conscient de soi-même est une compétence importante dans n’importe quel secteur de vie et inestimable dans la navigation à travers la politique de bureau. Le travail n’est pas une partie isolée de la vie; qui nous sommes dans d’autres secteurs de notre vie se refléte dans notre vie au travail. Plus conscient de vous-même, plus conscient vous serez de vos forces et faiblesses dans le monde externe. Nous avons tous vu des personnes qui se plaignaient de quelqu’un (ou quelque chose) au travail, changer d’emploi pour se trouver exactement dans la même situation ailleurs. Cela n’excuse pas le mauvais comportement de la part d’autres personnes dans une situation précise, mais cela vous donne beaucoup de puissance si vous pouvez faire votre propre part des choses. Alors vous voyez que vous avez le pouvoir de le changer.

Les gens ignorent-ils toujours vos idées ou vous interrompent pendant les réunions ?

Cela pourrait être le signe de quelque chose de plus profond que simplement de mauvaises idées. Examinez vos propres convictions sur vous-même et vos idées. Doivent-elles changer ?

3. Laissez le travail au travail

Prenez l’habitude de laisser le travail au travail. Vous deviendrez plus habile à vous concentrer sur le travail quand vous y êtes et sur votre vie domestique quand vous êtes à la maison, et vous serez plus heureux dans les deux. J’ai eu des périodes où je me suis senti très malheureux du travail et de la politique d’où je bossais. Bien que cela puisse sembler contraire à l’intuition, cela m’a aidé à tirer une ligne dans mon esprit et quand j’avais quitté le lieu de travail, je savais qu’il était le temps de me concentrer sur d’autres secteurs de ma vie. Cela peut (bien sûr) aider d’avoir une oreille bienveillante qui vous écoute de temps en temps et, si vous en avez besoin, il est important de la rechercher. Si vous la recherchez professionnellement ou chez un ami, remarquez seulement que vous laissez des choses déborder sur d’autres secteurs de votre vie et à qui vous devriez en parler.

4. Soyez professionnel

Être professionnel est une des meilleures règles générales que vous pouvez utiliser. Il peut être tentant de dire à quelqu’un ce que vous pensez vraiment de lui ou dire à votre patron ce qu’il peut faire de son travail, mais à long terme cela vous nuira plus qu’autre chose. Même si tout le monde agit de manière non professionnelle autour de vous, persévérez et comportez-vous professionnellement. Personne n’aura de raison de vous reprocher cette attitude et vous vous sentirez bien d’avoir été meilleur dans le long terme.

5. Faites bien votre travail

Au bout du compte, vous êtes employé pour faire un boulot, alors, faites-le bien. Cela peut être difficile, particulièrement s’il y a des problèmes avec votre patron ou si vous estimez que la politique de bureau affecte votre motivation. Cependant, si vous agissez professionnellement et exécutez bien le travail qui vous est assigné, vous vous sentirez en contrôle et vous saurez que personne n’a de raison de mettre en doute votre compétence.

CSP est partenaire de DantotsuPM
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6. Gagnez une vue d’ensemble

Si vous êtes dans un travail où vous devez constamment surmonter la politique de bureau, cela peut être fatigant et irritant. De plus, il peut être difficile de voir comment les choses pourraient changer. Mais elles le peuvent. Des personnes partent et la dynamique change et, si elles restent, il se pourrait que vous vouliez partir. Dans tous les cas, rien ne reste statique pour toujours. Un changement de perspective associé à la mise en œuvre de quelques habitudes positives peut faire une grande différence et avoir un effet contagieux sur ceux qui vous entourent.


Il peut être facile de s’engluer dans le quotidien quand vous êtes dans un job car au milieu de la for^t vous ne voyez que le quelques arbres qui vous entourent. Mais si vous pouvez prendre du recul et voir le plus large contexte, cela peut vous aider à voir la forêt constituée des arbres et vous aider à dépasser la situation présente.

Quelle est votre expérience de la politique de bureau ? Comment la traitez-vous ?

3 articles sur Agile au niveau de l’organisation

Nouvelles Ressources de Conduite de projet Agiles sélectionnées par Melanie Franklin

New Agile Project Management Resources par Melanie Franklin

Melanie Franklin
Melanie Franklin

J’ai choisi ces articles récents car ils racontent tous une histoire semblable sur l’importance de l’agilité dans le business en tant que partie essentielle de gagner un avantage compétitif. Ils partagent aussi ma propre philosophie qui est que cette agilité business est l’objectif final pas seulement le développement logiciel agile. Donc les méthodes Agiles devraient être considérées pour ce qu’elles sont : des contributions à une agilité globale de l’organisation.

L’étude du management de projet Agile fournit une compréhension de base d’Agile qui vous permet d’appliquer Agile à tous les aspects de votre rôle et votre organisation:

1. McKinsey fournit le cas d’affaire pour être Agile, mais il met aussi en évidence l’importance de processus métier cohérents et clairs qui permettent à l’organisation de répondre de façon agile sans mettre à risque tout ce qu’elle a déjà réalisé.

2. Un rapport détaillé d’Accenture met en avant l’écosystème business dans son ensemble (fournisseurs, collaborateurs, clients) doit devenir Agile. Il met aussi en évidence comment être agile est maintenant considéré par les dirigeants d’entreprises comme une caractéristique essentielle de réussite des organisations.

3. Forbes relève un exemple d’organisation qui a développé ses approches agiles sur la base du développement logiciel agile et de la conduite de projet agile.

N’hésitez pas à poster vos commentaires sur ces documents ! Et vos pointeurs vers d’autres rapports sur le sujet.

Question d’entretien PM et PMO: Quel type d’organisation fournit la plus grande autorité au chef de projet ? Et la plus faible ?

Ce billet pourrait donner lieu à un débat animé tant de partage d’expériences que plus conceptuel…

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Les organisations triées en fonction de l’autorité conférée au chef de projet :

forces

1. Projectisée : Les ressources sont allouées directement au projet

2. La matrice Forte : les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles alors que le PM dédié au projet est dans une organisation indépendante

3. La matrice Équilibrée : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet dédié au projet est dans l’une de ces organisations fonctionnelles

4. La matrice Faible : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet coordonne le projet (plutôt qu’il ne le manage vraiment) et il est dans une de ces organisations fonctionnelles

Structure Matricielle Faible

5. Fonctionnelle : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et la coordination de projets est réalisée par des managers fonctionnels

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Pour les types d’organisations dans lesquelles vous avez personnellement travaillé, efforcez-vous de présenter des exemples concrets de pour et de contre de ces approches du management de projet.

Et, bien sûr, si vous parvenez à connaitre celle en place dans l’organisation qui recrute, démontrez que vous comprenez les avantages et limites de celle dans laquelle vous devrez travailler.

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comprendre l’approche PRINCE2 de l’Organisation

QRP International France
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Understanding the PRINCE2 Approach to Organisation

http://blog.prince2.com/2013/03/understanding-the-prince2-approach-to-organisation

L’organisation est essentielle pour qu’un projet réussisse et les chefs de projet doivent le comprendre pour communiquer, négocier et traiter avec toutes les personnes impliquées dans un projet. PRINCE2 Offre une approche élégante et directe de l’organisation. En utilisant le principe de management par exception qui assure l’utilisation efficace du temps de la direction générale, sa structure de conduite de projet comprend quatre niveaux. Trois représentent l’équipe de management de projet et la quatrième va au-delà du projet.

Le niveau de management Entreprise ou Programme

Séparé de l’équipe de management de projet, ce niveau comprend la mise en route du projet, l’identification du cadre et la définition des tolérances dans lesquelles travaillera le Conseil de Projet; normalement ceci est aussi documenté dans le mandat de projet. Les tolérances exposent les marges tolérées en plus ou en moins par rapport aux objectifs sur des variables comme les délais, les coûts budgétisés et la qualité à fournir.

Le niveau direction

Le Conseil/Comité de Projet est responsable de la direction et du management de projet et est composé du Sponsor, l’Utilisateur Senior et le Fournisseur Senior qui sont responsables du succès ou de l’échec du projet. Pour réussir, les différents éléments du Conseil doivent d’abord s’entendre pour fournir ce que le manuel décrit comme une vue ‘unifiée’ de la direction que le projet devrait prendre et, deuxièmement, doivent posséder les quatre caractéristiques d’autorité, de crédibilité, de capacité à déléguer et de disponibilité.

L’importance de ces caractéristiques ne peut pas être sur jouée. L’autorité est nécessaire pour pouvoir prendre des décisions stratégiques. La crédibilité, qui va presque de soi, est essentielle si cette autorité doit être exercée efficacement et qui advient seulement si les membres du conseil sont assez seniors dans l’Organisation. La capacité à déléguer est critique si le chef de projet doit avoir assez d’espace pour faire son travail; souvenez-vous que PRINCE2 n’est pas de la micro-gestion. La disponibilité assure que quand le chef de projet a besoin de décisions ou de direction, le Conseil peut les fournir.

Armé avec ces attributs et dans le cadre de la direction du projet, les responsabilités du Conseil incluent, parmi d’autres choses, approuver des plans majeurs et allocations de ressources et autoriser toute déviation en dehors des tolérances définies.

Le niveau Management de Projet

Le chef de projet est responsable du management quotidien du projet dans les tolérances ou les paramètres définis par le Conseil de Projet. Sa responsabilité est d’assurer que le projet produit les livrables selon le coût, les délais, la qualité, la portée, le risque et les objectifs de bénéfices attendus.

Le niveau Livraison

Les membres de l’équipe livrent les produits aux niveaux requis, mais, selon la taille et la complexité d’un projet, un responsable d’équipe peut être nommé pour gérer des équipes de spécialistes et créer certains livrables.

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Nous avons fourni seulement un aperçu de l’organisation de management de projet. Aussi, pour plus d’informations, observez cet espace à l’avenir et pour davantage de connaissance, compétences et compréhension que vous pourrez utiliser pour améliorer vos propres taux de réussites de management de projet, suivez les formations PRINCE2 Fondation et Praticien.

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