15 avantages que vous apporte le management de projet (les 15 + conclusion)

Le management de projet offre de considérables avantages et bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Benefits of Project Management par Leigh Espy

#1 – Propriété claire pour la réussite du projet

Les projets reposent sur de nombreuses personnes travaillant vers un objectif commun. Mais le projet et l’équipe ont besoin d’un leader pour faire avancer le projet et adopter une vision plus large.

Les membres de l’équipe examinent leurs responsabilités individuelles d’un point de vue étroit. Mais le/la manager de projet prend en charge l’ensemble du projet. Il ou elle travaille au sein des équipes pour résoudre les problèmes, suivre les jalons et maintenir le projet sur la bonne voie.

#2 – Organisation et planification

Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour créer des échéanciers, des budgets et d’autres composants du plan de projet.

Cela donne à l’équipe une orientation claire et définit les attentes de la direction et des clients concernant chaque livrable du projet.

#3 – Responsabilité de l’équipe

Le/la manager de projet tient les membres de l’équipe responsables d’honorer leurs engagements.

Cela aide le projet à rester sur la bonne voie et à éviter les dérapages de calendrier et les dépendances manquées.

#4 – Champ d’application clairement défini

Le/la manager de projet travaille avec les clients et l’équipe pour s’assurer que la portée est bien définie dès le départ.

Cela permet à l’équipe d’écrire des exigences claires, et tout le monde a la même compréhension de ce qu’il faut livrer à la fin du projet.

#5 – Gestion du budget et des coûts

Le/la manager de projet recueille des informations sur le coût du projet et crée le budget du projet lors de la planification du projet.

À l’avenir, il/elle gère également les dépenses du projet tout au long du projet et s’assure que le projet respecte le budget sans surprise.

Ressource : Comment créer un budget de projet informatique [modèle inclus]

#6 – Gestion des délais / Respect des engagements et des délais envers les clients

Le/la manager de projet aide l’équipe à rester sur la bonne voie. Il/Elle travaille avec l’équipe pour établir le calendrier du projet et identifier les jalons et les livrables.

Il/Elle identifie et travaille avec les parties prenantes pour remédier ou éliminer les obstacles et assurer une coordination et des progrès continus.

Le/la manager de projet gère également les interdépendances entre les équipes afin que toutes les pièces du projet soient réunies pour répondre au besoin.

Il/Elle garde également l’équipe concentrée sur le respect des dates et des jalons clés.

Ce point de contact unique pour l’équipe élimine la confusion quant à savoir qui coordonne et dirige l’effort. Cela garantit une exécution plus réussie du projet.

#7 – Gestion de la portée du projet

Bien qu’il soit important d’avoir une portée de projet clairement définie au début du projet, il est tout aussi important de gérer les dérives de la portée au fur et à mesure que le projet progresse.

Les clients demandent souvent des changements de contenu.

Le/la manager de projet peut aider à montrer comment cela affecte le projet. Si des changements de portée sont effectivement nécessaires, le/la manager de projet peut gérer les impacts sur le planning et le budget du projet.

#8 – Management des risques

Le management des risques comprend l’identification des risques dès le début du processus et leur traitement avant qu’ils ne causent des problèmes. Cela implique également de gérer le changement tout au long du projet en suivant les changements et en les communiquant efficacement.

Le/la manager de projet identifie les risques potentiels au début du projet. Il/Elle travaille avec l’équipe pour manager activement les risques tout au long de la vie du projet.

Grâce à cela, le projet peut aller de l’avant même s’il y a des menaces sur le plan de projet.

Ressource : Comment créer une matrice de management des risques projet (avec modèle)

#9 – Qualité de la solution

Le/la manager de projet travaille avec l’équipe pour intégrer la qualité dans le projet dès le début.

Il/Elle projet s’assure que l’équipe suit les processus appropriés, tels que la collecte des exigences et les tests, le cas échéant. L’équipe peut avoir besoin de suivre les directives de conformité ou les considérations contractuelles. Tout au long de la vie du projet, le/la manager de projet coordonne de multiples activités pour aborder la qualité.

#10 – Tenue des dossiers et responsabilités administratives

Il n’est pas nécessaire d’avoir un/une manager de projet pour créer de la documentation et planifier des réunions.

Mais le/la manager de projet comprend le projet à un niveau supérieur et sait quand planifier une réunion et qui amener à la table. Il/Elle anticipe la nécessité de discussions importantes sur le projet et dirige ces activités pour que le projet continue d’aller de l’avant et sur la bonne voie. Il/Elle s’assure que les documents nécessaires sont créés et stockés à des fins de conformité et d’historique.

#11 – Visibilité de la santé du projet

Le/la manager de projet donne de la visibilité sur l’avancement et l’état du projet. Parce qu’il/elle est responsable de la réussite du projet, le/la manager de projet rassemble toutes les informations et donne de la visibilité sur la santé du projet.

Le logiciel de gestion de projet permet aux équipes de fournir des informations et de fournir une santé de projet en temps réel. Les membres de l’équipe et les parties prenantes peuvent obtenir des mises à jour plus rapides sur l’état et les métriques. L’équipe peut procéder comme prévu ou s’ajuster au besoin en fonction de ces informations. Cela permet à l’organisation d’économiser du temps et de l’argent à long terme.

#12 – Les organisations peuvent entreprendre des projets plus complexes

Les projets plus complexes ont un besoin plus élevé de direction globale et de management d’ensemble.

Avoir un/une manager de projet permet l’exécution réussie de projets plus complexes avec de nombreuses interdépendances et davantage de risques.

#13 – Consolidation d’équipe

Étant donné que le succès du projet dépend de nombreux différents membres d’équipe, vous devez réunir cette équipe de projet pour vous concentrer sur l’objectif commun.

S’il y a des conflits, des agendas personnels ou des désirs contradictoires, le projet pourrait stagner ou se désagréger.

Un/une bon/bonne manager de projet sait comment rassembler l’équipe pour travailler vers un succès commun.

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#14 – Communications

Le/la manager de projet communique avec les parties prenantes et l’équipe tout au long du projet. Il/Elle utilise des méthodes de communication efficaces comme le courrier électronique, les appels téléphoniques et les réunions en face à face pour faire passer le message.

Pour les projets complexes, le plan de communication définit qui gère différents types de communications tout au long du projet.

Le/la manager de projet sert de point de contact principal pour les communications de projet avec divers publics.

  • Communication avec les membres de l’équipe – Le/la manager de projet coordonne les discussions sur les enjeux et les besoins de l’équipe et facilite la communication entre les départements. Il existe de nombreux sujets à aborder tout au long de la vie d’un projet, tels que la conformité, les risques et les interdépendances.
  • Communication avec les parties prenantes – tenir les parties prenantes informées de diverses manières, telles que des mises à jour de statut, des vues et des informations de haut niveau, ou plus de détails sur le projet si nécessaire.  Les managers de projet communiquent avec les parties prenantes internes et externes.
  • Communication client – plutôt que l’équipe de développement parle directement avec le client, Le/la manager de projet gère ces communications. Il/Elle répond aux questions et traduit les exigences et les détails techniques en termes que les utilisateurs non techniques peuvent comprendre. Il/Elle gère également les attentes des clients tout au long du projet et coordonne les activités de management du changement.

#15 – Management du changement

Le/la manager de projet travaille avec l’organisation pour s’assurer que non seulement le travail de projet est effectué, mais que les clients sont prêts à l’adopter.

Le/la manager de projet de projet planifie les changements nécessaires pour une transition en douceur vers la nouvelle solution.

Voici comment il/elle procède :

  • Communications sur l’échéancier et la date de livraison.
  • Formation aux nouvelles solutions ou nouveaux processus.
  • Mise en place un soutien continu.

Cela offre une meilleure expérience client du début à la fin.


Le management de projet offre des bénéfices aux organisations qui ont besoin de livrer des solutions.

Cette valeur s’applique du niveau de l’équipe jusqu’aux parties prenantes et aux dirigeants. Les managers de projet utilisent un logiciel de gestion de projet, d’autres outils de gestion de projet et des compétences en management de projet pour garantir la réussite de la livraison du projet.

Et vous, en tant que manager de projet, dirigez et menez et vous assurez que l’organisation tire le plein avantage de tout ce que vous faites. Cela vous rend extrêmement précieux pour toute organisation avec laquelle vous travaillez. Du niveau de l’équipe jusqu’au comité exécutif où ils examinent les résultats et les impacts business. Soyez fier de vous. Vous êtes manager de projet.

3 conseils pour réussir quand votre équipe est hybride avec plusieurs membres à distance et les autres colocalisés.

3 conseils pour réussir avec votre équipe hybride-distante et lui apporter tout le soutien dont elle a désespérément besoin.

three tips to support your successful hybrid-remote team

https://salesjobinfo.com/three-tips-to-support-your-successful-hybrid-remote-team/ par Johanna Rothman

Maintenant que nous avons tous prouvé que nous pouvons travailler à distance, je prédis qu’une certaine forme de travail à distance est là pour rester.

Cependant, toutes les équipes ne seront pas des nébuleuses dont tous les membres sont éloignés les uns des autres. Au lieu de cela, nous aurons une forme d’équipes hybrides avec certaines personnes au bureau et d’autres non. Ce sont les équipes hybrides-distantes, qu’il s’agisse d’équipes satellites ou de clusters. (Si vous n’avez pas encore lu From Chaos to Successful Distributed Agile Teams, consultez How To Understand Your Team Type: Collocated, Satellite, Cluster, Nebula. )

Malheureusement, les équipes hybrides-distantes créent des défis différents de ceux des équipes entièrement distantes. Les équipes hybrides-distantes peuvent trouver encore plus difficile de décider comment se rencontrer et collaborer. Les gens du bureau peuvent-ils trouver une salle de conférence ? Si ce n’est pas le cas, peuvent-ils se rencontrer depuis leur bureau ? Comment peuvent-ils co-créer du travail en équipe, lorsque les gens sont dans des endroits différents ?

Tenez compte de ces trois conseils pour toute équipe hybride-distante afin de créer un environnement qui lui convienne.
  1. Évaluez les espaces de travail de l’équipe.
  2. Renégociez les arrangements de travail de l’équipe.
  3. Renforcez l’objectif unique de l’équipe.

Commençons par les espaces de travail de l’équipe.

Évaluez les espaces de travail de l’équipe

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Dans From Chaos to Successful Distributed Agile Teams, Mark et moi avons dit que les espaces de travail affectent tout ce qui concerne la façon dont une équipe organise et livre son travail :

  • Utilisent-ils des itérations ou des approches de flux tirés pour leur travail, ou une combinaison ?
  • Quel genre de tableau de visualisation l’équipe utilise-t-elle pour voir tout le travail ?
  • De quels outils l’équipe a-t-elle besoin ? Ces outils incluent le stockage des artefacts de travail de l’équipe, des outils de communication et des outils de collaboration.
  • Quel est l’objectif de l’équipe et tous les membres sont-ils pleinement engagés pour atteindre cet objectif ?
Les tableaux Kanban sont particulièrement visuels.

L’équipe peut avoir besoin de modifier la façon dont elle utilise les itérations ou le flux lorsqu’elle travaille en tant qu’équipe satellite ou cluster. C’est parce que leurs interactions changent, de sorte que leurs délais changent. Je vois que de plus en plus d’équipes utilisent le flux – et un tableau Kanban – parce qu’elles peuvent rapidement voir leurs goulots d’étranglement et leurs retards.

L’équipe a encore et toujours besoin d’un accès à distance à l’ensemble de son travail collaboratif.
  • Que fera l’équipe si certaines personnes travaillent ensemble, debout devant un tableau blanc ?
  • Comment la collaboration partielle se traduit-elle pour le reste de « l’équipe distante » ?

Plus important encore, l’équipe connaît-elle l’unique objectif qu’elle est censée accomplir ? Plus il y a d’emplacements géographiques dans l’équipe, plus chaque personne peut se sentir aspirée par ses différents managers. J’y reviendrai plus tard et je continue avec les arrangements de travail.

Renégociez les arrangements de travail de l’équipe

De nombreuses équipes agiles discutent de leurs arrangements de travail lorsqu’elles commencent à travailler ensemble ou lorsqu’une nouvelle personne rejoint l’équipe. Votre équipe a probablement renégocié ses arrangements de travail lorsque ses membres sont devenus distants pour la première fois. Ces arrangements de travail sont-ils toujours valables avec ce nouvel espace de travail hybride-distant ?

Considérez ces 5 questions comme base pour mettre à jour vos arrangements de travail.
  1. Comment et quand choisissez-vous de vous rencontrer ? Vos heures de chevauchement ont-elles changé ?
  2. Les artefacts de votre équipe, tels que votre tableau de visualisation, vous servent-ils toujours dans votre espace hybride-distant ?
  3. Comment pouvez-vous utiliser vos canaux de communication d’arrière-plan maintenant ?
  4. Est-ce qu’une technologie plus ou moins différente vous aiderait à vous connecter davantage en tant qu’humains ?
  5. Qu’est-ce qui vous empêche de vous fédérer en tant qu’équipe ?

Plus votre équipe dispose d’emplacements différents, plus elle rencontrera de défis de collaboration. Tous ses membres ont besoin de ce genre d’arrangements de travail. Ces arrangements ne s’adressent pas uniquement aux équipes de développement : le management ou toute autre équipe ont également besoin de ces arrangements.

Les arrangements aident l’équipe à se fédérer autour d’un unique objectif.

Renforcez l’objectif unique de l’équipe

Il est facile de définir un objectif unique pour les équipes de développement de produits ou de fonctionnalités, c’est le produit ou l’ensemble de ses fonctionnalités. Il est également facile d’expliquer l’objectif d’un groupe de travail, tel que la réussite client. Cet objectif est de servir les clients dans les bons délais.

Lorsque les leaders expliquent et renforcent l’objectif unique de l’équipe, ils font de la place pour ces types de discussions.
  • L’équipe se demande si ses espaces de travail répondent à ses besoins.
  • Ses membres réexaminent leurs arrangements de travail.
  • Ils travaillent ensemble, décidant comment collaborer.
Qu’en est-il des équipes de direction ? Les équipes de direction offrent des décisions, pas des livrables.

Voici quelques exemples :

  • Elles décident du portefeuille de projets à cet instant et pour la durée de cette décision.
  • Elles clarifient les problèmes du client idéal pour la feuille de route.
  • Elles proposent comment réduire les frictions rencontrées par les équipes.
Nébuleuse comportant des équipes colocalisées et des étoiles solitaires.

Lorsque tout le monde était à distance (une équipe nebula), l’équipe pouvait définir ou découvrir son objectif. Lorsque certaines personnes sont au bureau et d’autres non, les leaders basés au bureau peuvent tirer les gens dans des directions différentes. Le résultat ? Pour les équipes produit, vous commencez à voir la loi de Conway. Pour les équipes de management, vous n’avez plus un seul et unique objectif.

Les organisations qui conçoivent des systèmes […] tendent inévitablement à produire des designs qui sont des copies de la structure de communication de leur organisation – Melvin Conway

Je recommande à chaque équipe de revoir régulièrement son objectif et de s’assurer que tout le monde est d’accord sur ce seul et unique objectif. En tant que leader, vous devrez peut-être commencer avec vos pairs, pour vous assurer que vous êtes tous d’accord.

Préparez-vous dès maintenant au travail hybride en présentiel et à distance

Beaucoup de mes clients n’ont aucune idée de quand ils seront tous de retour au bureau, mais ils espèrent que ce sera bientôt. Commencez ces discussions dès maintenant, afin de savoir ce que vous devez changer dans l’espace de travail et les arrangements de travail de votre équipe.

5 façons de diriger dans une ère de changements permanents avec Jim Hemerling

Qui a dit que le changement devait être difficile ?

5 ways to lead in an era of constant change par Jim Hemerling

Jim Hemerling, expert en changement organisationnel, pense que l’adaptation de votre entreprise dans notre monde en constante évolution peut être énergisante plutôt qu’épuisante.

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Jim Hermerling décrit 5  impératifs stratégiques tous  centrés sur la  priorité accordée aux personnes, pour transformer la réorganisation de l’entreprise en une tâche stimulante et énergisante pour tous.

  1. Inspirez par le sens (un sens plus profond de l’objectif pour tous les membres de l’équipe).
  2. Allez-y à fond, à 100% !
  3. Donnez aux personnes les compétences et les moyens dont elles ont besoin pour réussir la transformation.
  4. Inculquez une culture d’apprentissage continu.
  5. Embrassez le leadership inclusif car il est essentiel de donner la priorité aux personnes.

Les organisations vont toujours devoir se transformer et cela ne sera pas nécessairement épuisant si vous mettez l’humain en première priorité !

Dans les transformations agiles, pensez de haut en bas et de bas en haut à la fois.

Quel est le meilleur endroit pour commencer une transformation agile dans une société ?

Think top-down and bottom-up for agile transformations

https://kbondale.wordpress.com/2020/10/18/think-top-down-and-bottom-up-for-agile-transformations/ par Kiron Bondale

Une question que l’on me pose régulièrement pendant mes formations est : « Quel est le meilleur endroit pour commencer une transformation agile dans une société ? ».

Si j’avais le choix, je préférerais utiliser la réponse échappatoire (mais correcte) “ça dépend”, mais sinon je réponds d’habitude que vous voudriez mener les deux approches simultanément, de haut en bas et de bas en haut.

Une approche pour des changements organisationnels majeurs est fréquemment de commencer par le haut avec la direction exécutive, créant une coalition d’engagement et de support vers une vision partagée de l’avenir.

Ceci est critique dans les transformations agiles pour certaines raisons
  • Les équipes de développement ne travaillent pas de manière isolée et gagner l’adhésion pour changer comment les choses sont faites sera nécessaire de la part de tous les secteurs de support dont les ressources humaines, les finances et les achats.
  • Il y aura le besoin de financer des investissements comme la formation, le coaching, l’outillage et potentiellement même la dotation en personnel sur de nouvelles positions.
  • Sans changement dans les pratiques de management de portefeuilles de projets existantes et les métriques d’exécution (par exemple passer d’un focus sur maximiser l’utilisation à maximiser la valeur), il sera difficile d’obtenir les pleins bénéfices de la transformation.
  • Pour changer des comportements établis de cadres intermédiaires vers une mentalité agile, l’équipe de direction a besoin de modéliser d’abord les comportements cibles désirables. Les managers vont devoir être formés pour y parvenir et ils doivent aussi consentir à se tenir mutuellement responsables de cette nouvelle façon de travailler.
  • Il doit y avoir une vision fédératrice pour la transformation ainsi qu’un plan sur la façon d’y arriver. L’équipe de direction doit être entièrement engagée dans la création de ces livrables clefs.

Mais il y aura aussi besoin d’avoir l’engagement au niveau de l’équipe de développement. Si les membres individuels de l’équipe sont à l’aise avec comment les choses fonctionnent mais n’ont aucun sens d’urgence sur le besoin du changement, leur appui sera superficiel.

Leur pleine adhésion est nécessaire
  • Développez les détails des nouvelles façons de travailler et revoyez et adaptez celles-ci au fil du temps.
  • Soyez confortable sur imaginer et conduire des expériences avec les échecs occasionnels de celles-ci.
  • N’hésitez pas à prendre de nouveaux rôles et responsabilités.
  • Soyez ouvert et fournissez aux parties prenantes le plus fort niveau de transparence sur leur travail et le workflow qu’elles ont utilisé jusque-là.
  • Collaborez avec les parties prenantes d’autres domaines fonctionnels avec lesquelles vous pourriez précédemment avoir seulement coopéré.
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Ces résultats sont nécessaires et un avantage clef de prendre les 2 approches en même temps, de haut en bas et de bas en haut, consiste en ce que cela crée un “effet sandwich” coinçant ceux du middle management qui ne voudraient pas changer comment ils travaillent.

Sans cela, il est peu probable qu’une transformation agile réussira.

Votre boss est-il un idiot ?

Laissez-moi répondre à la question pour vous d’entrée de jeu : NON ! Votre supérieur n’est pas un idiot.

Is Your Boss an Idiot?

https://stevekeating.me/2020/03/12/is-your-boss-an-idiot/ par Steve Keating

Cela ne signifie pas que vous ne rencontrez pas quelques problèmes avec votre supérieur hiérarchique. Vous gagnerez cependant à savoir que penser que votre boss est un idiot cause probablement beaucoup de ces problèmes.

Nos pensées ont tendance à dicter nos comportements et penser que votre patron est un idiot vous pousse à interagir avec lui de façon pour le moins irrespectueuse. Vous pourriez aussi penser que votre chef ne mérite pas le respect mais vous vous tromperiez aussi.

Tous les supérieurs hiérarchiques de votre chef seraient-ils aussi des idiots ?

Pensez-y un instant… si votre boss est réellement un idiot, cela veut dire que toutes les personnes dans l’organisation au-dessus de votre supérieur direct sont aussi des idiotes. Je veux simplement dire que seul un idiot ferait un chef d’un autre idiot. Alors, combien exactement d’idiots selon vous travaillent dans votre organisation ?

Et, si votre organisation est vraiment remplie d’idiots, alors pourquoi travaillez-vous là ?
À moins que…
Chacun possède des forces…

Sortez donc cette vilaine et limitative pensée de votre tête. Comme tout autre homme sur la planète votre patron possède un ensemble de points forts. Quelqu’un les a remarqués et a mis votre boss dans une position de management pour que ces points forts puissent être mis en action.

Votre rôle ne devrait pas être de vous focaliser sur les limitations de votre supérieur hiérarchique (oui, il a des limitations pour les même raisons qu’il a des forces : il est humain), mais plutôt de l’aider à mettre en œuvre ses points forts.

…et des faiblesses.

Ses limitations causent des manques et, si vous voulez que votre travail et votre vie soient plus agréables et significatifs, vous devriez vous concentrer sur utiliser vos propres forces pour l’aider à combler ses faiblesses.

N’importe qui peut trouver une faiblesse chez d’autres personnes parce que chacun a des manques. Cela ne fait certainement pas de chacun un idiot. Sinon nous nous battrions presque tous pour une place d’idiot de première ligne .

Vos pensées ne doivent pas être négligées. Elles déterminent vos actions. Si vous pensez que votre boss, ou tout autre personne est un idiot alors vous limitez votre capacité d’apprendre d’eux. Indépendamment de leurs défauts, ils savent quelque chose que vous ne savez pas. Ce qui signifie que vous pouvez apprendre d’eux.

Prenez du recul et considérez objectivement la situation.

Ouvrez votre esprit et regardez de plus près votre responsable. Cherchez ses forces. Essayez de les voir de la façon dont son propre supérieur les voit. Cherchez le bon en lui ou elle. Aidez-le à utiliser ses forces en compensant ses faiblesses. Utilisez vos propres points forts pour les combler.

Les personnes qui ont du mal à bien travailler avec leur boss sont remarquées de manière négative. On distingue en positif les personnes qui aident les autres à utiliser leurs forces.

Si vous vous inquiétez moins de qui obtient « le crédit » et pensez davantage en termes de succès d’équipe, votre propre succès augmentera avec celui de l’équipe.

Réfléchissez-y !

CSP est partenaire de DantotsuPM

Pulse of the Profession® 2021: Beyond Agility – Au-delà de l’agilité. Travaillez-vous dans une organisation « gymnaste » ?

Merci au Project Management Institute® (PMI®) pour cette nouvelle édition de Pulse of the Profession®, cette année dédiée à l’agilité sous toutes ses formes.

Alors que les organisations réinventent l’avenir post-pandémique, elles et leurs managers de projet doivent adopter de nouvelles façons de travailler. Pourtant, toutes les organisations n’avancent pas de la même manière ni à la même vitesse.

Au cœur de ces changements massifs, la recherche Pulse of the Profession® révèle l’émergence de ce que PMI appelle les entreprises gymnastiques (ndltr j’aurais dit gymnastes) c’est-à-dire celles qui ont appris à être flexibles et à pivoter, où et quand il le faut, tout en maintenant la structure, la forme et la gouvernance. Les entreprises gymnastiques choisissent les meilleures façons de travailler à partir d’un panel de possibilités et se concentrent sur leurs employés, sachant que la performance organisationnelle est une belle chorégraphie de performances individuelles.

Qu’est-ce qui les distingue ?

Comparativement aux entreprises traditionnelles, les entreprises gymnastiques sont plus susceptibles d’avoir un haut niveau d’agilité organisationnelle (48% contre 27%) et sont plus susceptibles d’utiliser fréquemment des pratiques standardisées de management du risque (68% contre 64%). Ces deux caractéristiques étaient des facteurs importants de réussite dans les projets pour l’ensemble de la base de répondants à l’enquête.

Les entreprises gymnastiques ouvrent de nouvelles voies en permettant à leurs employés de maîtriser de nouvelles façons de travailler, en mettant l’accent sur l’élément humain et en comprenant le rôle pivot que joue la culture organisationnelle pour mettre en œuvre toutes ces capacités.

Les retombées sont considérables.

Les entreprises gymnastiques sont à l’avant-garde dans The Project Economy, qui met l’accent sur la valeur financière et l’impact social positif, quelque soit ce que cela nécessite.

Et ce rapport en quatre parties est disponible en français !

Téléchargez le rapport

Le nouvel écosystème du travail (Introduction)

  1. De nouvelles façons de travailler
  2. Le pouvoir appartient aux gens
  3. Ampleur et profondeur
  4. Tissu conjonctif

S’adapter et avancer (Conclusion)

Bonne lecture et n’hésitez pas à réagir et contribuer, merci de vos commentaires.

“PMI”, “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Travaillez-vous dans une Organisation « en silos » ?

La plupart d’entre nous peuvent travailler dans une organisation « en silos » sans être familiers du terme.

https://www.linkedin.com/posts/dina-baher-tewfik-73302149_are-you-working-in-a-silo-organization-activity-6577855404070567937-VJQ9/ par Dina Baher Tewfik

La mentalité en silo est une attitude que l’on trouve dans certaines entreprises. Elle se produit quand plusieurs départements ou groupes dans une organisation ne veulent pas partager l’information ou la connaissance avec d’autres personnes de cette même organisation.

Parmi les raisons principales pour lesquelles les silos au bureau peuvent se développer, on rencontre celle des distances géographiques connues auparavant comme des « îles ».

Quelles astuces simples peuvent réduire l’effet de silo ?

  • Le télétravail peut accroitre ce risque de travail en silos et isolement

    Créez une vision unifiée de collaboration de l’équipe. La mentalité de silo commence par le management.

  • Travaillez vers des objectifs communs et utilisez des outils de collaboration.
  • Éduquez, travaillez et formez-vous ensemble.
  • Communiquez souvent.
  • Évaluez les plans de rémunération.
  • Implémentez du logiciel de collaboration.
  • Communiquez une vision unifiée.
  • Créez des responsabilités partagées.
  • Rassemblez les équipes.
  • Embarquez les leaders.
  • Incorporez des outils de collaboration.
  • Changez les mentalités et les comportements avec de la formation.
Sortir de votre zone de confort serait une bonne chose pour vous et votre organisation. Relisez ce billet.

Le changement est la chose la plus difficile qu’une société puisse rencontrer mais chaque petit pas et effort en commençant par vous-même affectera généralement l’organisation toute entière.

COMMENCEZ PAR VOUS-MÊME

CSP est partenaire de DantotsuPM

En Octobre 2019, ces billets parus sur DantotsuPM furent les plus lus.

Les soft skills étaient encore à l’ordre du jour en Octobre: Déstresser, moins se préoccuper de ce que l’on peut penser de nous, mais aussi être courageux et reconnaitre nos limites !

Comment cesser de vous inquiéter de ce que les autres pensent de vous !

Nous voulons tous être aimés et appréciés pour nos nombreux talents, notre vive intelligence, notre bonne nature, notre personnalité brillante.

Mais quand nous commençons à dépendre de ce que d’autres gens pensent de nous et nous mettons leur opinion au cœur de notre succès, nous nous créons des ennuis. Nous commençons à façonner nos vies pour les adapter aux attentes d’autres et à partir de là nous entrons dans un cercle vicieux.

FDF est partenaire de DantotsuPM

Êtes-vous assez courageux pour être stupide ?

se porter volontaireNe pas savoir peut paraître faible. L’ego se cache derrière une façade de connaissances et de compétence.

Ne feignez pas de savoir quand ce n’est pas le cas. La plupart des personnes savent que vous faites semblant de toute façon.

Déstressez votre équipe projet : Protégez-la des demandes contradictoires

La ou le Manager de projet doit clarifier avec toutes les personnes travaillant sur le projet leur charge de travail induite par le projet et les résultats attendus. Il s’agit de bien aligner les demandes dirigées vers les membres de l’équipe projet pour ne pas générer de demandes contradictoires voire conflictuelles. Il peut s’agir de choses aussi simples que des créneaux de réunions en conflit entre projet et équipe opérationnelle, ou encore des journées de formations ou de congés.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Intelligence émotionnelle et compétences humaines pour le chef de projet du futur par Jean-Louis Rogé

Bien maitriser la gestion des plannings et des risques, savoir utiliser aux mieux les méthodes d’analyse sont des compétences incontournables mais pas suffisantes pour les chefs de projet.

En effet, ces requis historiques sont en train de passer un peu au second plan par rapport à de nouvelles compétences, plus humaines, qui sont demandées avec insistance.

Comment éviter la mort par PowerPoint par David Phillips

Avec sa connaissance et sa passion pour son sujet, David Phillips est devenu la figure de proue suédoise dans l’art de faire des présentations.

 

Déstressez votre équipe projet : Protégez-la des demandes contradictoires

Quatrième  item stressant pour l’équipe projet : Les injonctions paradoxales et les demandes conflictuelles.

Relisez le billet d’introduction à cette petite série de billets sur le stress dans les projets.

Un grand nombre de projets pour ne pas dire tous sont transverses aux organisations opérationnelles et hiérarchiques.

Le manager de projet intervient le plus souvent en matriciel sans que les ressources allouées au projet ne lui reportent hiérarchiquement. Du coup, les membres de l’équipe ont un double reporting vers leur responsable hiérarchique et vers le manager du projet.

Bien sûr, la matrice des responsabilités vue précédemment permet de clarifier en grande partie des attentes de chacun. Mais il est aussi critique que le manager de projet dédie des efforts suffisants pour s’assurer de la bonne compréhension du projet et de ses objectifs par le management hiérarchique des membres de l’équipe.

Il doit clarifier avec eux  la charge de travail induite par le projet et les résultats attendus de leurs collaborateurs dans le projet. Il s’agit de bien aligner les demandes dirigées vers les membres de l’équipe projet pour ne pas générer de demandes contradictoires voire conflictuelles. Il peut s’agir de choses aussi simples que des créneaux de réunions en conflit entre projet et équipe opérationnelle, ou encore des journées de formations ou de congés.

Ceci demande du temps mais aussi une sensibilité politique pour trouver ce qui saura être attractif et convainquant pour le manager hiérarchique. Il doit être convaincu du bien-fondé du projet pour répondre positivement aux demandes de celui-ci.

Il faut peut-être vendre le fait que le membre de son équipe alloué au projet va développer de nouvelles compétences ou acquérir de nouvelles connaissances qui seront ensuite bénéfiques à l’équipe fonctionnelle ou opérationnelle.

Il s’agit d’un investissement pour l’avenir non seulement du projet mais aussi de toute organisation qui y investit des ressources.

De plus, le manager de projet doit rester très vigilant sur la « ligne de commande » : qui donne les directives et tranche au final si nécessaire !

Quelques questions clés pour mieux comprendre la culture de l’entreprise

Comprendre la culture d’entreprise : Questions clefs à vous poser

Article original de Gina Abudi, http://www.ginaabudi.com/understanding-the-corporate-culture-key-questions-to-ask-yourself

En rejoignant une organisation, quel que soit votre rôle, il est important que vous preniez du temps pour comprendre la culture d’entreprise. Il y a différentes façons d’y parvenir, y compris en apprenant à connaître les autres départements, leurs fonctions et leurs objectifs dans l’organisation et en allant vous présenter à d’autres personnes dans l’entreprise.

Pour comprendre la culture de votre organisation, mieux intégrer l’organisation et y réussir dans votre rôle, répondez aux questions suivantes !

  • Quelles sont les personnes clés : celles qui réussissent, auxquelles ont fait appel quand des problèmes surgissent, qui prennent la parole régulièrement sans qu’on le leur demande, qui sont « en vue » dans l’organisation ?
  • Comment les joueurs principaux dans l’organisation influencent-ils les autres ? S’expriment-ils souvent quand quelque chose ne semble pas être correct ou s’ils ne sont pas d’accord ? Ou restent-ils silencieux parce que, de leur perspective, les choses ne peuvent tout simplement pas être changées ?
  • Comment votre organisation travaille-t-elle avec d’autres départements ?
  • Quels sont les processus et les procédures en place pour votre département ? Qu’en est-il de celles des départements avec lesquels vous interagissez régulièrement ?
  • Quelles sont les règles de l’organisation ? Et les règles « tacites » ?
  • Quelles sont les valeurs de l’organisation : Qu’est-ce qui est le plus important pour ses membres ?
  • Comment l’organisation interagit-elle avec ses clients : Externes comme internes ?
  • Comment les décisions sont-elles construites et prises dans l’organisation ? Quels sont les acteurs majeurs pour des décisions stratégiques ? Qui est impliqué dans les prises de décisions non stratégiques ?
  • Quelles sont les priorités business principales pour l’organisation dans son ensemble ? Quels sont ses objectifs cette année ? à 3 ans ? à 5 ans ? à 10 ans ? à plus long terme ?
  • Quelles sont les priorités principales pour votre département ? cette année ? à 3 ans ? 5 ans ? 10 ans ? Plus loin ?
  • Comment communique l’organisation : au sein du département ? De département à département ? Avec les clients externes ? Avec l’équipe de direction ? Quelle méthode est la plus efficace pour communiquer dans chaque situation ?
  • Comment les réunions sont-elles réalisées dans l’organisation ? En face à face ? A distance ? Par téléconférence ? Quelle est la meilleure manière pour vous de contribuer aux réunions de votre département ? Et pour les réunions avec la participation de divers autres départements?
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Demandez à d’autres dans l’organisation ce qui leur permet de réussir dans leur job.

Qu’ont-ils appris qu’ils peuvent partager avec vous pour vous aider à partir du bon pied et à être efficace dans votre rôle ? Les personnes sont souvent enclines à aider le nouvel arrivant en le guidant dans la bonne direction.

Quelles autres questions pourriez-vous poser pour parvenir à comprendre la culture de l’organisation ?

Agile : Comment accélérer le métabolisme de votre société ?

Pour des organisations tenant à adopter une nouvelle façon de travailler, voici cinq étapes clefs pour inspirer une transformation vraiment saine et Agile

Agile How to increase your company’s metabolism

http://www.cbronline.com/news/enterprise-it/agile-increase-companys-metabolism/ par Fleur Bamber

Agile’ a été présentée comme un remède à bien des maux de l’entreprise, y compris comment surmonter la rigidité organisationnelle. Beaucoup d’organisations ‘rigides’ continuent à utiliser les systèmes du 20ème siècle de type commande-et-contrôle du sommet vers le bas, avec des processus onéreux de direction et un outillage qui incite à la conformité plutôt qu’à la créativité et la responsabilisation. Certains commencent aussi à « faire Agile » et « embrasser Agile » sans consensus clair sur la vraie définition de cette approche, ou comment Agile peut aider une société à réussir dans le monde actuel en constant mouvement.

encore une autre expression à la mode ?

Reconnaissons-le, Agile est devenu le mot à la mode, après ses prédécesseurs comme ‘synergie’. Pour ma part, je n’ai pas d’objection si Agile est mentionné avec un A majuscule. Ce dont je me soucie vraiment est d’appliquer des concepts Lean comme ‘inspecter et adapter’, ‘limiter le travail en cours’ et ‘éliminer les gaspillage’. Je veux utiliser dès aujourd’hui les meilleures pratiques dans le développement de produit pour accélérer les bonnes réactions des marchés, en augmentant quelque chose que j’appelle ‘le métabolisme organisationnel’.

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Qu’est-ce que le métabolisme organisationnel ?

générer de la valeurDans la nature, c’est le processus chimique qui se produit dans des organismes vivants pour convertir l’alimentation en énergie tout en éliminant les gaspillages. Dans le monde des affaires, cela traduit par un système qui convertit des actifs, incluant l’argent, les personnes et le temps, en valeur pour le client, idéalement en réduisant au minimum les coûts déraisonnables (par exemple la bureaucratie).

Travailler plus intelligemment

Les pratiques existantes consistant à bosser simplement plus dur que la compétition ne suffiront pas. Nous faisons face à une nouvelle réalité où les clients s’attendent à des nouveautés en continu et des innovations sur ce qu’ils veulent et ce dont ils ont besoin. En particulier tout ce qui est facilité par le digital.

Pour rester à niveau et même prendre les devants sur les concurrents, les organisations doivent abandonner leur métabolisme lent en faveur d’un business du 21e siècle au pied léger, délivrant rapidement de la valeur.

aider les personnes à élever leur niveauIls peuvent le faire en développant les personnes, processus et outils qui accélèrent le métabolisme de leurs sociétés. Les sociétés qui laisseront s’échapper cette nouvelle façon de travailler louperont des opportunités pendant que leurs concurrentes prendront de l’avance, laissant lzurs clients prêts à explorer des solutions alternatives.

1. Maintenez une vision claire et inspirante

une image claire de sa raison d’être et du résultat visé

Clairement définir les résultats attendus, tant pour votre organisation que dans la transformation agile de votre société, est essentiel, parce qu’avoir une mentalité Agile signifie être à l’aise avec le changement. Tandis que les tâches et la tactique changeront, la vision suprême devrait rester intacte.

Chaque société est différente, mais doit avoir une image claire de sa raison d’être et du résultat visé.

Demandez-vous : Quel est le résultat dont je me soucie et qu’est-ce que je demande en réalité aux gens de faire ? Une vision claire aidera à guider les pratiques qui doivent être mises en œuvre malgré les changements des marchés et les fluctuations des opérations internes.

2. Considérez la culture

Pour attirer et conserver les meilleurs personnes, vous devez créer un environnement dans lequel elles peuvent prospérer. Un environnement convenable est celui dans lequel la population d’employés est motivée, autonome et suit les meilleures pratiques qui délivrent de la valeur.

The best PMs are outstanding leaders

Les leaders devraient considérer : Comment est-ce que je supporte mes premières lignes d’employés ? Ils ont les positions à l’écoute de mes clients, ils s’engagent avec eux. Donner le pouvoir aux premières lignes de personnel rend plus facile pour l’organisation d’appréhender les changements et de s’y adapter.

Des organisations qui dirigent ‘du haut vers le bas‘ deviennent lentement des dinosaures et les organisations qui adoptent ce changement culturel d’autoriser la ligne frontale à prendre des responsabilités et fournit des boucles de réactions productives seront celles qui réussissent. De plus, les leaders doivent montrer l’exemple. Trop souvent, les leaders s’attendent à ce que leurs employés mettent en œuvre des pratiques Agiles sans changer leur propre comportement.

3. Processus de changement d’idée

Beaucoup de processus et systèmes commerciaux utilisés aujourd’hui ont été créés il y a des décennies, dans l’optique d’automatiser des processus commerciaux standards. Cependant, ces processus commerciaux standards ont été construits en adaptant des processus de fabrication de grand volume d’articles physiques.

Comme les sociétés améliorent leur métabolisme organisationnel, les leaders doivent repenser tous les processus et systèmes car ceux qui les ont faits avancer au 20ème siècle ne peuvent pas répondre aux exigences de retours plus rapides d’aujourd’hui.

Le lieu de travail actuel a besoin de processus pour la direction et la conformité mais aussi pour que les personnes gagnent en autonomie en reconnaissant la façon dont elles vivent et travaillent de nos jours.

4. Utilisez les meilleurs outils

Les bons outils peuvent amplifier la direction et la vision, enlevant les frictions qui trop souvent gênent la transformation. Les outils renforcent de bons processus et comportements, évaluent quantitativement les résultats désirables et soutiennent l’équipe pour faire les ajustements corrects. Même les sociétés les plus récentes souffrent d’un métabolisme lent si elles utilisent des outils et des systèmes dépassés. Qu’il s’agisse d’une plate-forme de développement de logiciel, du système de gestion des feuilles de temps, ou de la nouvelle plateforme collaborative, les outils modernes devraient réduire la charge de travail totale, pas l’augmenter.

5. Soyez ouvert à l’échec, apprenez et adaptez-vous

Les employés ne devraient pas avoir peur de perdre leurs emplois s’ils prennent un risque intelligent et échouent. Ce devrait être évident, mais ce n’est pas le cas dans la réalité de la plupart des sociétés. Un certain niveau d’échec est inévitable quand la culture, les processus et les structures d’une organisation changent fondamentalement.

Cela fait partie de l’innovation

Des risques calculés devraient être encouragés dans les sociétés modernes. La chose importante est d’apprendre de toute erreur et devenir plus intelligent. ‘La mise à l’épreuve et l’apprentissage’, pas ‘la perfection’, devraient être nouveau mantra.

Le business au 21ème siècle

L’accélération du métabolisme organisationnel exige d’avoir suffisamment de discipline pour examiner le système en entier, de la même façon qu’un athlète professionnel améliore continuellement ce qu’il mange, comment il s’entraine, les buts qu’il se fixe et l’attitude qu’il met en place pour devenir le meilleur du monde.

Les athlètes ‘ne courent pas sur place ’

Ils cherchent continuellement des améliorations et s’entrainent activement, mettant en œuvre les pratiques qui les verront franchir en premier la ligne d’arrivée.

De même, les sociétés doivent constamment s’efforcer de s’améliorer. La transformation est une difficulté mais elle est essentielle pour les sociétés qui veulent devenir et rester des succès.

Bien que ce ne soit pas toujours facile, quand des sociétés, des équipes et des individus font l’effort, ils sont dans une bien meilleure position pour rivaliser et délivrer pour leurs clients.

petit rappel en 4mn sur le principe de subsidiarité avec Christian Hohmann

Le principe de suppléance : « Quand les problèmes excédent les capacités d’une entité d’échelon inférieur, alors l’échelon supérieur a le devoir de la soutenir, dans les limites du principe de subsidiarité. »

… à mettre en œuvre sans modération dans nos équipes projet et dans nos organisations.

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Comment la collaboration diffère-t-elle entre les cultures organisationnelles ? Un livre blanc à télécharger gratuitement

Posez vous la question: « Comment fonctionne l’entreprise dans laquelle je travaille ? »

Est-ce d’une manière créative et flexible, ou plutôt bureaucratique et méthodique ? Plusieurs types de cultures peuvent exister dans un groupe d’employés ; et ils peuvent généralement être définis de deux manières.

Téléchargez le livre blanc produit par notre partenaire Genius Project

Bien sûr, les deux cultures organisationnelles, rigoureuse et souple, présentent des avantages et inconvénients.

Le plus important pour le chef de projet est d’apprendre à y travailler de manière optimale pour parvenir à réussir les projets. Il est vital qu’il y crée une collaboration efficace et effective de toutes les parties prenantes.

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Et, bien sûr, trouver les outils pour faciliter cette collaboration en est une composante: 15 Jours d’essai gratuit pour:

  • Augmenter le taux de succès de vos projets
  • Atteindre des résultats optimaux pour votre équipe
  • Accroître la visibilité et connaissance de vos projets
  • Améliorer la collaboration dans l’équipe
  • Simplifier les phases de planification

Quels types d’organisation fournissent la plus grande et la plus faible autorité au chef de projet ?

Voici les types d’organisations triés en fonction de l’autorité conférée au chef de projet de la plus forte à la plus faible.

1. L’organisation Projectisée : Les ressources sont allouées directement au projet

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2. La matrice Forte : les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles alors que le PM dédié au projet est dans une organisation indépendante

3. La matrice Équilibrée : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet dédié au projet est dans l’une de ces organisations fonctionnelles

4. La matrice Faible : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet coordonne le projet (plutôt qu’il ne le manage vraiment) et il est dans une de ces organisations fonctionnelles

5. L’organisation Fonctionnelle : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et la coordination de projets est réalisée par des managers fonctionnels

Si cette question vous est posée lors d’un entretien de recrutement, par exemple dans un job de bureau de projet ou PMO, je vous recommande de réfléchir à l’avance à vos expériences passées pour illustrer ces modèles organisationnels et leurs impacts.

Pour les types d’organisations dans lesquelles vous avez personnellement travaillé, efforcez-vous de trouver et formuler des exemples concrets du pour et du contre des structures sur le management de projet. N’oubliez jamais que vous n’allez probablement pas pouvoir changer rapidement ces structures et expliquez comment vous y avez été ou y serez néanmoins efficace.

Bien sûr, si vous parvenez à connaitre à l’avance celle en place dans l’organisation qui recrute, démontrez que vous comprenez ses avantages et ses limites et pourquoi vous saurez y exceller.


DantotsuPM, le blog du management de projets, peut vous aider dans ce projet de changement de poste car j’ai sélectionné un réseau de recrutement à taille humaine et tout aussi profondément humain qui me fournit fréquemment des offres dans le domaine du management de projet, programme et PMO !

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Les meilleurs plans partent souvent à vau-l’eau: Plaidoyer en faveur de prises de décisions le plus tard possible.

Le développement de logiciel est un effort complexe dans lequel les suppositions et les décisions devraient être prises le plus tard possible.

The Best Laid Plans often go awry

https://www.scrum.org/resources/blog/best-laid-plans-often-go-awry par John Gillespie

Quand Henry Ford a conçu ses usines en 1913 pour construire la Modèle T, il a réduit le temps nécessaire pour assembler une voiture de plus de 12 heures à 2 heures 30 minutes.  Ce processus a permis la production d’une automobile à prix ciblé pour “le travailleur”.  Toutes les voitures avaient la même conception et toutes étaient peintes en noir.

Les designs préconfigurés fonctionnent quand les prévisions rencontrent les attentes (qui en 1913 aurait demandé une voiture rouge ?) et quand un spécialiste peut remettre son travail au suivant sans aucune perte de temps dans la transmission.

Quand une société est dans le business de produire des produits et des services innovants, ses plans reposent sur une ou plusieurs estimations et suppositions.   Ces évaluations ne sont rien de plus que des probabilités.  Baser un plan de projet sur des suppositions exige que votre système puisse manager les changements.

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Marie Poppendieck a exposé dans Lean Software Development, An Agile Toolkit, “le simple fait mathématique ici au travail est que toute variation est toujours amplifiée comme elle déplace le long d’une chaîne d’événements connectés. Une petite variation dans une étape peut représenter une énorme variation cinq étapes plus loin”.  Donc la question reste entière quant à pourquoi les managers continuent à planifier des projets en se basant sur des suppositions séquentielles.

Pour comprendre comment un changement inattendu peut causer des retards significatifs en aval, visualisez une chaussée très occupée avec des voitures se déplaçant selon la limitation de vitesse.  Le trafic s’écoule régulièrement jusqu’à l’entrée d’un nouveau véhicule ou autre événement qui fasse qu’un conducteur actionne ses freins.  Le trafic sur la chaussée ralentit ou s’arrête alors pendant une brève période puis recommence à s’écouler de nouveau sans signe apparent de pourquoi il a ralenti en premier lieu.  L’exemple de cette route illustre comment, à moins que les systèmes ne soient conçus pour se concentrer sur le flux, ils ne fonctionneront pas efficacement à pleine capacité.  Parce que le développement de logiciel est un effort complexe dans lequel les suppositions et les décisions devraient être prises le plus tard possible.  Le fait de prendre des décisions au dernier moment possible permet à l’équipe Scrum de changer pour travailler sur les articles d’arriéré de produit de plus de valeur en fonction des données les plus récentes.

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L’empilement de beaucoup de suppositions l’une après l’autre dans un plan de projet réduit significativement la probabilité d’un résultat positif.

Par exemple, considérez cinq tâches tout d’une probabilité de 90 % d’achèvement en une semaine: (0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 = 0.59). Dans ce cas, nous avons cinq tâches sur lesquelles nous nous sentons confiants, mais le résultat cumulatif est que nous sommes à seulement 59 % de probabilité de finir ces cinq tâches en cinq semaines.  Je soutiendrais que basé sur mon expérience de professionnel en management de projet, il est aussi peu probable que cinq tâches séquentielles atteignent jamais chacune un niveau de confiance de 90 %.  Alors, êtes-vous encore étonné quand vous lisez Standish Group’s Chaos Report qui indique qu’approximativement 70 % de tous les projets des technologies de l’information échouent à atteindre leurs objectifs et sont significativement en retard et sur-dépensent ?

Ceci n’empêche pas que vous devriez adorer les statistiques 🙂

La meilleure façon d’optimiser la livraison de valeur est de faire des tâches ajoutant une valeur visible pour les parties prenantes.  La documentation de chaque flux de valeur mettra en évidence l’avancée et les retards entre les transitions.  En évaluant quantitativement des activités du flux de valeur, le coût des retards devient aussi visible.  Cette visibilité aidera l’organisation à déterminer où la constitution d’équipes fonctionnelles transverses améliorera immédiatement les temps de réponse.

L’utilisation de Scrum pour rendre ces inefficacités visibles est seulement le premier pas.

Le leadership a-t-il le désir et l’engagement d’effectuer le changement ?  Craig Larman, l’auteur des Laws of Organizational Behavior, a observé que les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de changer les positions de statu quo et les structures de pouvoir. Il a aussi noté que si vous voulez changer la culture d’une société, vous devrez changer la structure de votre organisation parce que la culture/comportement et la mentalité suivent les systèmes organisationnels et leur design.

Les organisations comme des sociétés d’assurance et banques ont typiquement les silos de spécialisation fortifiés autour des applications, technologies et fonctions.  Chacun de ces départements a développé des règles soigneusement travaillées et des procédures interdisant le changement.  Ces processus administratifs ont pour conséquence fortuite de perturber le flux de valeur qui va du concept à la livraison au client.

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Marie Poppendieck a décrit cette situation Lean Software Development: An Agile Toolkit, “la règle établie pour résoudre un problème renforcera souvent le problème, créant une spirale vers le bas : Comme un problème empire, les managers appliquent encore plus agressivement la même politique qui cause le problème.”  La mise en place d’équipes fonctionnelles transverses qui ont toutes les compétences pour achever le travail sans avoir à traverser des silos fonctionnels aura un impact étonnamment positif sur la capacité des organisations d’améliorer la qualité et le temps nécessaire pour commercialiser.

Votre direction a-t-elle le courage et l’engagement d’entreprendre le dur labeur d’éliminer les processus et les procédures qui n’ajoutent pas de valeur ?

La plupart des sociétés considérant l’adoption de Scrum devront changer leurs structures organisationnelles pour soutenir des équipes fonctionnelles et transverses autonomes.  Si la structure organisationnelle ne change pas, les comportements ne vont pas probablement changer.  Si votre modèle business dépend de l’innovation, ce changement devrait être d’une priorité supérieure.

Faites vite, il vous reste encore un peu de temps pour contribuer au prochain ouvrage collectif de la région Globale du #PMI® France !

La Région Globale du PMI® France ambitionne de créer et animer une communauté des chapitres PMI francophones à travers des valeurs de Professionnalisme, d’Ouverture et d’Engagement.

Contribuez à cet ouvrage, c’est simple et facile !

C’est dans l’esprit d’apprendre, d’agir et de partager nos expériences dans la création de chapitres ou d’activité au sein du PMI qu’est née l’idée de la rédaction d’un ouvrage collectif dont nous serions les principaux contributeurs.

La démarche sera de valoriser les contributeurs qui auront apporté leurs témoignages. Les contributions seront également mises en avant durant un webinaire en Décembre prochain.

A travers ces expériences personnelles, nous ferons partager notre leadership organisationnel, c’est à dire nos capacités à orienter et mobiliser significativement nos équipes dans la conduite et la réalisation de projets.

En savoir plus sur la REGION GLOBALE

J’accède aux informations sur l’ouvrage collectif et j’apporte ma contibution.

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Small Teams Manifesto : Un manifeste pour petites équipes qui réalisent un travail important

Un manifeste pour petites équipes qui réalisent un travail important

A manifesto for small teams doing important work par Seth Godin

Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif qui a le plus de valeur.

Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.

Si vous donnez une date, respectez-la.

Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le nous tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’espérer.

Nettoyez vos propres dégâts.

Nettoyez les dégâts d’autres personnes.

Sur-communiquez.

Questionnez les présupposés et la stratégie.

Ne questionnez ni la bonne volonté, ni l’effort ni l’intention.

« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas une réponse professionnelle à prononcer. Décrire et discuter de façon abstraite sont ce que nous faisons.

De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effarants.

Si ce sur quoi vous travaillez dans l’instant présent ne compte pas pour la mission (de l’équipe), allez aider quelqu’un d’autre dans son travail.

Faites des erreurs, répondez-en, réparez-les, partagez les leçons apprises.

Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais cela vaut habituellement mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.

La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.

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Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez du champ libre à l’implémentation jusqu’à ce que vous compreniez comment cela peut être fait.

Surtout, nous faisons des choses qui n’ont pas été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.

Soyez plus investis.

Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons, n’hésitez pas.

Recherchez toujours des ressources extérieures. Avoir un meilleur carnet d’adresse vaut mieux, même si nous n’avons désormais plus de carnets d’adresses.

Parlez à qui que ce soit comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est la même chose.

Cela fonctionne parce que c’est personnel.

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Les enregistrements des ScrumPulse Webcasts sont accessibles gratuitement pour aider les débutants #Scrum et permettre aux plus expérimentés de s’améliorer !

Les initiateurs, experts et formateurs sur la méthode Scrum et surtout sur les attitudes Agile y partagent leurs expériences.

En sus de ces webcasts, le site Scrum.org vous permet de visionner des vidéos et lire des papiers d’étude et articles de blog sur l’agilité et plus spécifiquement sur Scrum.

Scrum and Upcoming Agile Webcasts
Scrum and Upcoming Agile Webcasts

#22 – Management 3.0 & Scrum:  How to Become a Next Generation Leader

#21 – Women in Agile: Empowering the next Generation of Influencers

#20 – Software Craftmanship in Professional Scrum

#19 – Role of a Scrum Master (Special Spanish Edition)

#18 – Software Ethics Panel Discussion

#17 – Transforming a 25,000+ Person Consulting Company to Become More Agile

#16 – Multicultural Scrum the Impact of Culture on Living the Scrum Values

#15 – Myths, Misconception & Mysteries of Product Ownership

#14 – Scrum Guide Refresh July 2016

#13 – Scaling Professional Scrum with Visual Studio Team Services

#12 – Cage Fight:  Product Owner vs. Product Manager

#11 – The Core Protocols

#10 – We’re Moving to Agile:  What Are Our Testers Going to Do?

#9 – Organizational Improvement: Using a Framework to Guide Your Change

#8 – Challenges in the Development Team

#7 – How to Ship Your Software with Confidence and Speed

#6 – Psychological Models in Scrum

#5 – Agile Metrics

#4 – Self Managing Teams: 4 Building Blocks and an Evidence Based Approach

#3 – Scaling Scrum and Agility

#2 – Transparency in the Trenches

#1 – Dealing with Technical Debt

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Reinventing Organizations de Fédéric Laloux, une synthèse de Synertal

Réinventer les organisations, les 5 Paradigmes Rouge, Ambre, Orange, Vert, Opale.

Cette synthèse est réalisé à partir de l’analyse de Analyse de Anne-Claire Chêne « L’essentiel des pratiques organisationnelles innovantes » http://www.reinventingorganizations.com/uploads/2/1/9/8/21988088/chene_synthese_laloux2014.pdf

Le livre sur Amazon
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Frédéric Laloux ouvre des perspectives sur le management des organisations avec son ouvrage Reinventing Organizations, basé sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs.

Notre manière de penser et de pratiquer le management semble à bout de souffle. Nombreux sont ceux qui rêvent de tout plaquer, se sentant étouffer lentement dans des lieux de travail sans vie.  Changer la façon de penser les organisations fait peur mais est vital répondre à des enjeux de plus en plus complexes.

Pas de quoi avoir peur car l’histoire montre qu’à chaque fois que l’humanité est entrée dans une nouvelle ère de développement, elle a inventé une façon inédite de penser le management. C’est ce qui semble se passer à l’heure actuelle : visible pour ceux qui cherchent à le voir, un nouveau modèle d’organisation est en train d’émerger, porteur de sens, d’enthousiasme et d’authenticité.

En regardant le passé et l’évolution des organisations, on constate que plusieurs changements de paradigmes se sont déjà opérés.

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4 grandes étapes sont apparus au fil du temps (4 paradigmes, nommé par une caractéristique principale et une couleur) :

1. Impulsivité/Rouge : le plus ancien, régit par le pouvoir par la force et la domination par la cruauté et l’arbitraire d’un chef sur un groupe

2. Conformisme/Ambre : celui de la recherche de stabilité et rigidité qui va avec, qu’on retrouve dans les institutions religieuses, gouvernementales, militaires et éducatives

3. Réussite/Orange : se concentrent exclusivement sur les aspects objectifs, tangibles de l’organisation, à savoir sa structure, ses procédures, ses pratiques et le comportement de ses employés.

4. Pluralisme/Vert : se focalisent sur les aspects subjectifs et intangibles comme la culture d’entreprise et les motivations et croyances des individus.

5. Organisationnel : Évolution/ Opale : Ces 4 mènent à l’émergence actuelle d’un cinquième paradigme représente une évolution radicale par rapport à l’ensemble des 4 paradigmes précédents. Tandis que ces derniers sont fondés sur des logiques de peur et de rareté, le paradigme Évolution/Opale est fondé sur la confiance et l’abondance.

Le passage d’un paradigme à l’autre s’est accéléré depuis un siècle et tous ces paradigmes cohabitent aujourd’hui, chacun répondant à des situations et des enjeux différents. Chaque paradigme permettant de répondre à un niveau supplémentaire de complexité. L’alignement de l’ensemble des aspects entraîne une stabilité du système qui permet des adaptations constantes à un environnement complexe.

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Souvent entravés dans les organisations orange ou vertes, nous sommes capables de prouesses lorsque nous sommes dans un environnement adéquat.

Le nouveau mode de fonctionnement Évolution/Opale semble libérer des énergies auparavant captives et les canaliser avec davantage de sagesse et de clarté, leur permettant d’être au service de la vie. Environ 5 % des individus ont aujourd’hui un degré de conscience opale, la majorité étant à un degré orange ou vert.

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Zoom sur le paradigme opale

Les organisations Opale ont la particularité de réconcilier l’ensemble de ces aspects tangibles et intangibles, objectifs et subjectifs. Elles tirent leur force de la cohérence des états d’esprits individuels, de la culture organisationnelle, des comportements de chacun et des systèmes organisationnels mis en œuvre.

Le paradigme Opale se développera probablement rapidement dans les années à venir pour répondre aux enjeux complexes du monde actuel.

Trois avancées majeures avec ce type d’organisation
  1. auto-organisation (self-management) des individus et des équipes, comme les cellules et les organes qui ont leur fonctionnement autonome ;
  2. intégrité. la prise en compte des individus dans toutes leurs facettes (wholeness), en intégrant autant que la raison, la force et la détermination actuellement valorisés d’autres facettes comme la vulnérabilité, les émotions, ou l’intuition
  3. une raison d’être évolutionnaire (evolutionary purpose), accessible en se mettant à l’écoute de ce que l’organisation veut devenir et servir et non à définir en vue de l’atteindre.
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Auto-organisation (entreprise libérée): des organisations structurées sans chefs, managers ou comex

  • Suppression en partie ou complètement les managers d’équipe, les managers intermédiaires et les top-managers, réduction drastique des fonctions supports centralisées et suppression des réunions de comité exécutif
  • Ne repose plus sur l’organisation de postes à occuper mais sur l’articulation de rôles à remplir au sein d’une même équipe: rôles techniques opérationnels, rôles de management, fonctions de soutien, gestion des ressources humaines (recrutements et licenciements, formation, évaluations, plannings, etc.), des finances….
  • Rôle des managers = rôle de coach,  conseiller, accompagner. Sans pouvoir de décision, aucune autorité sur les équipes.
  • Outils : l’utilisation non imposée ni contrôlée mais spontanée : si c’est utilisé, c’est que c’est nécessaire, sinon l’outil est modifié ou abandonné.
  • Les priorités sont ajustées en fonction de ce qui est vivant.

Intégrité : un environnement dans lequel chacun peut être soi-même avec toutes ses facettes

Créer un environnement émotionnel sécurisé, faire tomber les masques, être soi-même

  • Développer la conscience de l’impact des actions et des paroles de chacun. Pas d’intentions et de valeurs affichées, mais des pratiques concrètes.
  • Instaurer des espaces réflexifs individuels et collectifs. Permettre d’accéder à l’humanité de chacun. Le sens de la communauté, le langage commun et l’empathie.
  • Adapter les pratiques en termes de conduite de réunions et de gestion de conflits. Quitter les pratiques habituelles . Développer des pratiques d’écoute et d’accompagnement entre pairs afin de permettre l’exploration des tensions, l’émergence des vrais enjeux . Sortir des postures de victime, sauveur et persécuteur et d’adopter des postures constructives.
  • Intégrer des pratiques de storytelling. Temps d’éloges et de remerciements. Partage de passions.
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin
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Raison d’être évolutionnaire : une conception de l’organisation comme un être vivant

  • Décisions guidées par la raison d’être de l’organisation. L’organisation ne raisonne plus en termes de compétition, de parts de marché, de croissance ou de profits potentiels, mais à partir de la question de savoir si telle ou telle décision est juste (apprendre à écouter, à sentir ce que leur dit leur environnement).
  • Utiliser la méditation et visualisation guidée.
  • Profits comme une conséquence heureuse et non un moteur. Argent  pris en compte comme un moyen et non comme une fin.
  • Plus de stratégie définie par le top management. Le grand décideur est la réalité et non le directeur, le conseil d’administration ou un autre comité.
  • L’offre est développée à partir de ce qui semble juste à faire et non à partir de besoins (supposés voire créés) de clients. Les individus sont accompagnés pour explorer comment leur chemin personnel résonne avec la raison d’être de l’organisation.

Conditions d’émergence, dimensions, sensibilisation et approches

2 conditions nécessaires à l’émergence
  1. Degré de conscience du dirigeant, exemplarité du dirigeant (obligation de concertation avant toute décision, respect des décisions prises , humilité, confiance, courage, vulnérabilité et authenticité), un collègue comme les autres.
  2. Adoption d’une vision opale par les propriétaires de l’organisation.
4 dimensions: culture, mentalités, comportements et structure
Sensibilisation.

Demander  aux employés de s’approprier l’organisation psychologiquement, ce qui prend du temps et demande un accompagnement particulier

3 grandes approches
  1. Passer à l’auto-organisation en utilisant :  le chaos créatif (changer un élément majeur et laisser les équipes trouver les nouvelles solutions),  refonte de bas en haut, basculer dans un modèle type holacratie un jour précis.
  2. Passer à l’intégrité rencontre moins d’opposition (à n’importe quelle vitesse, introduite peu à peu par des actions simples. Mettre en œuvre des démarches collectives.
  3. Passer à la  raison d’être de l’organisation. Prendre le temps d’écouter avec l’ensemble des salariés ce que l’organisation veut être (techniques de facilitation de processus comme la théorie U ou l’Appreciative Inquiry)

synertalPour ceux qui souhaitent la synthèse complète, avec méthodes et outils, n’hésitez pas à visiter le site de Synertal et l’ensemble de ses publications: http://www.synertal.fr/content/publications

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L’entreprise du vivre-ensemble de Yves Cavarec

Notre collègue et ami, Yves Cavarec, vient de publier un nouvel ouvrage qui mérite le détour.

Mais tout de suite, je le laisse vous en commenter un petit extrait qui donne le ton :

Le livre est original en plusieurs points :

  • Livre disponible sur Amazon
    Livre disponible sur Amazon

    Il remonte aux sources de la violence et de la souffrance au travail : il montre que la rivalité et la concurrence interne précèdent l’agression.

  • La thèse présentée est que nos grandes organisations consacrent de plus en plus d’énergie aux rivalités internes au lieu de créer de la valeur pour le client, ce qui les met en danger.
  • Il explore des organisations alternatives avec un chapitre (sur les cinq) consacré à Sogilis, une étonnante entreprise grenobloise, récemment retenue en exemple par BPI France pour son modèle de management « libéré ».
  • C’est le premier livre qui porte un regard sur l’entreprise à partir des travaux de l’anthropologue René Girard : le désir mimétique, la violence et le sacré, le bouc émissaire.
  • Les 138 pages se lisent très facilement 🙂
CSP est partenaire de DantotsuPM
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