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Quels types d’organisation fournissent la plus grande et la plus faible autorité au chef de projet ?

27 Avr

Voici les types d’organisations triés en fonction de l’autorité conférée au chef de projet de la plus forte à la plus faible.

1. L’organisation Projectisée : Les ressources sont allouées directement au projet

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2. La matrice Forte : les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles alors que le PM dédié au projet est dans une organisation indépendante

3. La matrice Équilibrée : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet dédié au projet est dans l’une de ces organisations fonctionnelles

4. La matrice Faible : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et le Chef de projet coordonne le projet (plutôt qu’il ne le manage vraiment) et il est dans une de ces organisations fonctionnelles

5. L’organisation Fonctionnelle : Les ressources travaillent dans des organisations fonctionnelles et la coordination de projets est réalisée par des managers fonctionnels

Si cette question vous est posée lors d’un entretien de recrutement, par exemple dans un job de bureau de projet ou PMO, je vous recommande de réfléchir à l’avance à vos expériences passées pour illustrer ces modèles organisationnels et leurs impacts.

Pour les types d’organisations dans lesquelles vous avez personnellement travaillé, efforcez-vous de trouver et formuler des exemples concrets du pour et du contre des structures sur le management de projet. N’oubliez jamais que vous n’allez probablement pas pouvoir changer rapidement ces structures et expliquez comment vous y avez été ou y serez néanmoins efficace.

Bien sûr, si vous parvenez à connaitre à l’avance celle en place dans l’organisation qui recrute, démontrez que vous comprenez ses avantages et ses limites et pourquoi vous saurez y exceller.


DantotsuPM, le blog du management de projets, peut vous aider dans ce projet de changement de poste car j’ai sélectionné un réseau de recrutement à taille humaine et tout aussi profondément humain qui me fournit fréquemment des offres dans le domaine du management de projet, programme et PMO !

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Les meilleurs plans partent souvent à vau-l’eau: Plaidoyer en faveur de prises de décisions le plus tard possible.

24 Jan

Le développement de logiciel est un effort complexe dans lequel les suppositions et les décisions devraient être prises le plus tard possible.

The Best Laid Plans often go awry

https://www.scrum.org/resources/blog/best-laid-plans-often-go-awry par John Gillespie

Quand Henry Ford a conçu ses usines en 1913 pour construire la Modèle T, il a réduit le temps nécessaire pour assembler une voiture de plus de 12 heures à 2 heures 30 minutes.  Ce processus a permis la production d’une automobile à prix ciblé pour “le travailleur”.  Toutes les voitures avaient la même conception et toutes étaient peintes en noir.

Les designs préconfigurés fonctionnent quand les prévisions rencontrent les attentes (qui en 1913 aurait demandé une voiture rouge ?) et quand un spécialiste peut remettre son travail au suivant sans aucune perte de temps dans la transmission.

Quand une société est dans le business de produire des produits et des services innovants, ses plans reposent sur une ou plusieurs estimations et suppositions.   Ces évaluations ne sont rien de plus que des probabilités.  Baser un plan de projet sur des suppositions exige que votre système puisse manager les changements.

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Marie Poppendieck a exposé dans Lean Software Development, An Agile Toolkit, “le simple fait mathématique ici au travail est que toute variation est toujours amplifiée comme elle déplace le long d’une chaîne d’événements connectés. Une petite variation dans une étape peut représenter une énorme variation cinq étapes plus loin”.  Donc la question reste entière quant à pourquoi les managers continuent à planifier des projets en se basant sur des suppositions séquentielles.

Pour comprendre comment un changement inattendu peut causer des retards significatifs en aval, visualisez une chaussée très occupée avec des voitures se déplaçant selon la limitation de vitesse.  Le trafic s’écoule régulièrement jusqu’à l’entrée d’un nouveau véhicule ou autre événement qui fasse qu’un conducteur actionne ses freins.  Le trafic sur la chaussée ralentit ou s’arrête alors pendant une brève période puis recommence à s’écouler de nouveau sans signe apparent de pourquoi il a ralenti en premier lieu.  L’exemple de cette route illustre comment, à moins que les systèmes ne soient conçus pour se concentrer sur le flux, ils ne fonctionneront pas efficacement à pleine capacité.  Parce que le développement de logiciel est un effort complexe dans lequel les suppositions et les décisions devraient être prises le plus tard possible.  Le fait de prendre des décisions au dernier moment possible permet à l’équipe Scrum de changer pour travailler sur les articles d’arriéré de produit de plus de valeur en fonction des données les plus récentes.

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L’empilement de beaucoup de suppositions l’une après l’autre dans un plan de projet réduit significativement la probabilité d’un résultat positif.

Par exemple, considérez cinq tâches tout d’une probabilité de 90 % d’achèvement en une semaine: (0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 = 0.59). Dans ce cas, nous avons cinq tâches sur lesquelles nous nous sentons confiants, mais le résultat cumulatif est que nous sommes à seulement 59 % de probabilité de finir ces cinq tâches en cinq semaines.  Je soutiendrais que basé sur mon expérience de professionnel en management de projet, il est aussi peu probable que cinq tâches séquentielles atteignent jamais chacune un niveau de confiance de 90 %.  Alors, êtes-vous encore étonné quand vous lisez Standish Group’s Chaos Report qui indique qu’approximativement 70 % de tous les projets des technologies de l’information échouent à atteindre leurs objectifs et sont significativement en retard et sur-dépensent ?

Ceci n’empêche pas que vous devriez adorer les statistiques 🙂

La meilleure façon d’optimiser la livraison de valeur est de faire des tâches ajoutant une valeur visible pour les parties prenantes.  La documentation de chaque flux de valeur mettra en évidence l’avancée et les retards entre les transitions.  En évaluant quantitativement des activités du flux de valeur, le coût des retards devient aussi visible.  Cette visibilité aidera l’organisation à déterminer où la constitution d’équipes fonctionnelles transverses améliorera immédiatement les temps de réponse.

L’utilisation de Scrum pour rendre ces inefficacités visibles est seulement le premier pas.

Le leadership a-t-il le désir et l’engagement d’effectuer le changement ?  Craig Larman, l’auteur des Laws of Organizational Behavior, a observé que les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de changer les positions de statu quo et les structures de pouvoir. Il a aussi noté que si vous voulez changer la culture d’une société, vous devrez changer la structure de votre organisation parce que la culture/comportement et la mentalité suivent les systèmes organisationnels et leur design.

Les organisations comme des sociétés d’assurance et banques ont typiquement les silos de spécialisation fortifiés autour des applications, technologies et fonctions.  Chacun de ces départements a développé des règles soigneusement travaillées et des procédures interdisant le changement.  Ces processus administratifs ont pour conséquence fortuite de perturber le flux de valeur qui va du concept à la livraison au client.

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Marie Poppendieck a décrit cette situation Lean Software Development: An Agile Toolkit, “la règle établie pour résoudre un problème renforcera souvent le problème, créant une spirale vers le bas : Comme un problème empire, les managers appliquent encore plus agressivement la même politique qui cause le problème.”  La mise en place d’équipes fonctionnelles transverses qui ont toutes les compétences pour achever le travail sans avoir à traverser des silos fonctionnels aura un impact étonnamment positif sur la capacité des organisations d’améliorer la qualité et le temps nécessaire pour commercialiser.

Votre direction a-t-elle le courage et l’engagement d’entreprendre le dur labeur d’éliminer les processus et les procédures qui n’ajoutent pas de valeur ?

La plupart des sociétés considérant l’adoption de Scrum devront changer leurs structures organisationnelles pour soutenir des équipes fonctionnelles et transverses autonomes.  Si la structure organisationnelle ne change pas, les comportements ne vont pas probablement changer.  Si votre modèle business dépend de l’innovation, ce changement devrait être d’une priorité supérieure.

7 Décembre – Bordeaux #PMI® – La transfo-digilité des organisations

29 Nov

Les organisations sont plus que jamais contraintes à innover et évoluer en permanence afin de mieux s’adapter à leurs écosystèmes !

Confrontées à des changements stratégiques, elles repensent leurs modèles business, se restructurent et conduisent des changements qui les bouleversent.

La transfo-digilité (transformation digito-agile) conduit les entreprises à repenser leurs méthodes de management favorisant la mise en œuvre des organisations agiles, flexibles, adaptatives, ouvertes, réceptives aux changements et à la prise des décisions rapides

Les entreprises digito-agiles fonctionnent avec des équipes réduites, en réseaux et dans des écosystèmes auto-organisés.

Elles fournissent aux acteurs opérationnels une ligne de visée dégagée vers le client et positionnent ce dernier en participant actif des projets.

Une session organisée par PMI Nouvelle Aquitaine – Bordeaux et animée par Angélica CALVET.

Inscriptions

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Faites vite, il vous reste encore un peu de temps pour contribuer au prochain ouvrage collectif de la région Globale du #PMI® France !

22 Sep

La Région Globale du PMI® France ambitionne de créer et animer une communauté des chapitres PMI francophones à travers des valeurs de Professionnalisme, d’Ouverture et d’Engagement.

Contribuez à cet ouvrage, c’est simple et facile !

C’est dans l’esprit d’apprendre, d’agir et de partager nos expériences dans la création de chapitres ou d’activité au sein du PMI qu’est née l’idée de la rédaction d’un ouvrage collectif dont nous serions les principaux contributeurs.

La démarche sera de valoriser les contributeurs qui auront apporté leurs témoignages. Les contributions seront également mises en avant durant un webinaire en Décembre prochain.

A travers ces expériences personnelles, nous ferons partager notre leadership organisationnel, c’est à dire nos capacités à orienter et mobiliser significativement nos équipes dans la conduite et la réalisation de projets.

En savoir plus sur la REGION GLOBALE

J’accède aux informations sur l’ouvrage collectif et j’apporte ma contibution.

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27 September – Webinar #PMI® – Outstanding Project Managers Have Mastered Key Skills and So Can You!

8 Août

How to master the components of the Project Management Leadership Model© and how to achieve this highly sought-after level of Project Manager performance to help increase personal and organizational success.

The best PMs are outstanding leaders

The best PMs motivate, bring people together, and accomplish great things. They lead with accountability, are risk aware, and have courage to act. They get the best and most exciting assignments. They are the ones that succeed.

Today’s complex projects require true leadership to succeed. Research and industry experience has concluded that leadership competence is not an optional project management skill, but a key part of being a successful and respected Project Manager. Mastering project management leadership is now a key driver in personal and organizational success.

Registration for PMI Members

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13 September – Webinar #PMI® – Organizational Agility Conference 2017

28 Juil

Détails & inscription

Cet événement est organisé par le PMI et réservé à ses membres et peut rapporter aux certifiés jusqu’à 6 PDUs.

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12 Septembre – Lausanne – Comment doper vos résultats en devenant une organisation agile ?

27 Juil

La recherche d’Agilité dans les affaires est un élément-clé de succès pour les organisations afin de faire face aux changements du marché ou de l’environnement.

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Cela passe par l’optimisation des processus, la capacité de s’adapter rapidement à de nouvelles technologies et la recherche continue d’amélioration de l’efficacité opérationnelle. Les organisations, et pas seulement les projets, doivent devenir de plus en plus agiles.

Gilles Ruffieux

Au cours de cette soirée animée par Gilles Ruffieux de Qibud, vous allez découvrir,  sur la base de cas réels provenant des secteurs de la production, des services et de la formation :

  • Comment « l’Agilisation » des organisations facilite l’acceptation du changement
  • En quoi « l’Agilisation » des organisations contribue à améliorer la productivité
  • Quels outils de la méthode Scrum peuvent être facilement transposés
  • Quels prérequis sont nécessaires à l’implémentation de l’Agilité au sein d’une organisation.

Un événement organisé par la SMP

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2 August – Webinar #PMI® – How to Inspire Change Capability

10 Juil

Advancing your change management maturity

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As organizations experience on-going market pressures and workplace disruptions, determining how to lead change management is often challenging. In order for organizations to manage change in a sustainable way, a more strategic approach should be considered.

During this webinar, we discuss the potential benefits of advancing change management maturity and start a conversation about how to inspire change capability where employees and leaders expect and thrive on transformative opportunities.

By providing the right infrastructure and blend of experiences, organizations can improve change capability, and positively impact business outcomes. Topics will include global macro trends organizations are facing today.

This webinar will discuss:

  • The leading global macro trends organizations are facing today
  • The potential benefit of advancing Organisation Change Management maturity
  • Five critical drivers of high impact change capability
  • Ways organizations can apply the five critical drivers to drive business outcomes

Registration

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12 July – Webinar #PMI® – Purposeful Project Leadership

11 Juin

In this webinar,Clive Wilson will provide an overview of the concepts covered in his book “Designing the Purposeful Organization” (Kogan Page 2015) with an emphasis on the implications for project and programme managers.

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He will explain how to galvanise the power of purpose from a range of stakeholder perspectives:

  1. Co-create a sense of future by engaging all parties involved
  2. Ensure structures and processes are efficient and not bureaucratic
  3. Tune culture and behaviours to the intended future (often neglected in major change programmes)
  4. Align talent to the job in hand.

Beyond the webinar, Clive and his colleagues at Primeast will be available to answer questions arising and support the practical application of these principles.

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31 May – Webinar #PMI® – Let’s Talk About REAL Project Risk Management

9 Mai

How to build an effective overall project and organizational risk management approach

Laszlo Retfalvi

In today’s environment with pressures for business value and growth, increased profit, and enhanced accountability, organizations must address the proper management of project risks in order to succeed.  In order to ensure this occurs, Project Managers and their staff must clearly understand industry risk management best practices, techniques, and critical success factors to achieve success.

Join Laszlo Retfalvi as he reviews proven critical success factors and understand how to incorporate these as part of an effective overall project and organizational risk management approach.

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Details and registration

Lazlo is the author of The Power of Project Management Leadership: Your Guide on How to Achieve Outstanding Results

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