articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2017/11/cancelled.html par Seth Godin
Toutes ces réunions que vous avez demain… …elles viennent juste annulées. Le patron veut que vous fassiez quelque chose de productif à la place.
Que feriez-vous avec ce temps ? Que lanceriez-vous ?Et, si c’est mieux que ces réunions n’allaient l’être, pourquoi ne pas les annuler ?
http://dougthorpe.com/know-your-swim-lane/ par Doug Thorpe
En compétition, les nageurs doivent rester dans leur ligne d’eau prescrite pendant la course. C’est même une faute que de sortir de son couloir de nage.
Les professionnels dans les affaires ont de temps en temps des difficultés à définir leur ligne et s’y tenir. Il arrive souvent quand on demande à des individus d’évoluer vers des rôles de supervision ou de management.
Je parlais avec un nouveau contact qui relatait ses expériences de travail. Il partageait le fait qu’une fois promu manager. Ce chapitre de sa carrière ne s’est pas bien terminé. Il est retourné à un rôle de contributeur individuel et est devenu un professionnel couronné de succès, sans aucune responsabilité de supervision. Il a dit qu’il appréciait être de nouveau son propre patron (bien qu’il ait un supérieur). Le fait est : il a détesté être un manager. Ce n’était pas son « truc ».
La racine de ce phénomène a un rapport avec la passion et le but. Découvrir votre voie et y rester, c’est acquérir une compréhension de votre raison d’être.
Nous sommes tous câblés différemment. Nos forces nous aident à définir notre but. Quand vous identifiez exactement vos forces et persévérez à utiliser ces forces, les choses deviennent plus faciles. Votre but apparaît clairement et vous pouvez voir une meilleure définition de votre propre et personnelle ligne de nage pour la vie.
Quand nous essayons de travailler sur nos faiblesses, la vie semble dure. Le conflit est partout. Nos niveaux d’énergie sont au plus bas. Nous sommes souvent bien trop fatigués et frustrés. Notre objectif semble embrouillé et peu clair.
Le recentrage sur nos forces et nos points forts nous donne l’énergie. Vous êtes rarement fatigués de fonctionner à l’intérieur de votre périmètre de forces.
Pour revenir sur l’exemple de mon nouvel ami, être un manager n’était pas son point fort. Il l’a détesté parce qu’il ne voulait pas gérer à longueur de journée des gens et leurs problèmes perçus. Il s’est senti beaucoup plus à l’aise et stimulé en faisant son propre travail, en augmentant son panel de clients et en faisant une réelle différence pour sa société en tant que contributeur individuel.
« Comme vous vivez la vie avec sens, vous apportez de meilleures et de plus significatives contributions dans votre travail, votre famille et votre communauté. »
Doug Thorpe
https://leadonpurposeblog.com/2016/11/21/why-it-pays-to-show-gratitude/ par Michel Ray Hopkin
Peu importe ce à quoi nous faisons face dans la vie à cet instant précis, il y a des choses pour lesquelles nous pouvons et devons pouvoir exprimer notre gratitude. Le fait de se concentrer sur les choses positives nous aide à continuer à avancer pendant les temps difficiles. À long terme, cela paye de ressentir et exprimer notre gratitude envers d’autres et de bonnes choses commencent à se produire autour de nous.
Quand on a demandé à plus de trente personnes ultra-performantes bien connues comment elles se préparaient pour le succès, la réponse la plus commune était: en exprimant de la gratitude. Rester positif et avoir une attitude de gratitude sont les pratiques communes à la plupart des personnes qui réussissent le mieux.
En tant que leader, votre succès dépend grandement de l’aide des autres.
Faire preuve de gratitude fera de vous un leader plus efficace et apportera :Quand vous montrez à votre équipe combien vous appréciez et estimez leur travail et contributions, leur confiance en votre management et votre leadership augmente. Les efforts unifiés créent la valeur.
De nouvelles portes s’ouvrent venant de sources inattendues. Les leaders qui montrent leur appréciation attirent l’intérêt de ceux avec qui ils entrent en contact et d’autres leaders qui les aideront à avoir encore plus de succès.
Avoir une attitude reconnaissante pour vos bienfaits crée une paix intérieure. L’absence de conflit interne (en vous-même et dans votre organisation) vous libère pour poursuivre les activités à forte valeur qui rapporteront de gros dividendes.
Votre succès dépend en fin de compte de la collaboration avec les autres. Exprimer de la gratitude pour ceux qui vous aident à réussir les incitent à faire plus pour aider votre cause.
Albert Schweitzer l’a très bien dit: “parfois notre lumière s’éteint, mais est rallumée par un autre être humain. Chacun d’entre nous doit ses remerciements les plus profonds à ceux qui ont rallumé leur lumière.” Avec une lumière ravivée, de grandes choses peut arriver.
Nous célébrerons bientôt Noël. Pensez aux gens qui ont fait une différence dans votre vie. Prenez une minute pour les remercier et exprimer votre appréciation pour l’impact positif qu’ils ont eu dans votre vie. La récompense ira bien au-delà de vos attentes.
http://michaelhyatt.com/when-you-feel-overwhelmed-by-your-workload.html par Michael Hyatt
J’écris et interviens souvent sur le thème de la charge de travail. Mais cela ne m’empêche pas de temps en temps de me sentir écrasé par le pur volume de requêtes et de missions. Je suis dans cet état en ce moment.
La semaine dernière j’ai assisté aux réunions de conseil d’administration de trois sociétés différentes. Deux étaient en dehors de ma ville. De plus, j’ai parlé publiquement cinq fois et je suis en plein milieu de passage en revue du manuscrit corrigé de mon livre Platform: Get Noticed in a Noisy World »
Cela sans même prendre en compte les 669 courriers électroniques que j’ai reçus la semaine dernière. (Oui, c’est le nombre exact et il ne représente que ceux reçus sur mon compte privé.) Pas étonnant je me sente débordé !
Mais je parierai votre vie est similaire. La réalité est que nous avons tous plus de travail que nous ne pouvons probablement en faire. Quand vous y ajoutez les demandes régulières de faire de l’exercice, passer du temps avec la famille, aller à l’église, remplir ses devoirs civiques et maintenir un certain semblant de vie sociale, cela devient impossible.
Croyez-moi, je prêche un convaincu : moi-même !
L’idée que vous parviendrez finalement à rattraper le retard est un mythe. C’est impossible. Vous avez plus de travail que vous ne pouvez raisonnablement vous attendre à réaliser. Et malheureusement, votre charge de travail n’est pas statique. Même maintenant, pendant que vous lisez ce billet, votre boîte à lettre se remplit de toutes nouvelles tâches.
Cela découle du premier point. Vous devez vous mettre en paix avec le fait que vous devez laisser certaines choses non faites, c’est pour votre propre santé mentale.
Sur le champ de bataille, les toubibs doivent décider où appliquer leurs ressources limitées. Ils ne peuvent pas aider tout le monde. Selon Dictionary.com, le Triage est:
« Le processus de trier des victimes, d’un combat ou d’un désastre, pour déterminer la priorité médicale afin d’augmenter le nombre de survivants. «
Certains patients survivront sans soins médicaux. Certains ne survivront pas même s’ils ont des soins médicaux. Le triage c’est ignorer ces deux groupes pour se concentrer sur ceux qui survivront seulement avec des soins médicaux.
Vous devez déterminer quelles choses vous pouvez sans risque ignorer et quelles choses exigent votre intervention.
À mon avis, ceci est une chose manquante dans le système de David Allen. Il suppose que toutes les tâches sont égales. Ou, formulé d’une autre façon, vous pouvez seulement décider de la priorité relative d’une tâche dans l’instant présent. Ceci ne marche pas pour moi. J’aboutis à un grand nombre de tâches que je dois passer en revue chaque jour. Mes yeux se voilent et je deviens la proie que de Charles Ummel appelle la Tyrannie des urgences.
Au lieu de cela, j’aime la méthode de Franklin-Covey d’assigner une étiquette de priorité à chaque tâche :
A– urgent et important
B– important mais non urgent
C– urgent mais non important
D– non urgent ou important
Je catégorise personnellement chaque tâche avec une de ces étiquettes. Au début de chaque journée, je me concentre d’abord sur mes tâches étiquetées A. Si je parviens à les compléter, je me déplace à B, puis C.
Beaucoup de personnes pratiquent l’inverse : une négligence involontaire. Ils oublient de faire quelque chose ou ils sont en retard sur leurs délais. Ils n’aiment pas ce comportement ni ceux qui comptent sur eux. Mais ceci arrive inévitablement si vous ne pratiquez pas la Négligence intentionnelle. Vous devez décider à l’avance que vous ne ferez pas de tâches de catégorie D. Elles ne sont ni urgentes, ni importantes. Elles ne sont tout simplement pas dignes de votre temps ni de votre attention.
« Mais, » vous pouvez demander, « qu’en est-il des tâches dont je ne pense pas qu’elles soient importantes mais quelqu’un d’autre le pense ? » Bonne question. Laissez-moi vous donner un exemple.
Quand j’étais PDG, mon conseil d’administration me demandait parfois de faire quelque chose dont je pensais que c’était une perte de temps. Je ne la considérais pas comme importante. Mais, parce que j’étais à leur service (et voulais garder mon job), je la re-classifiais dans mon esprit comme importante. Parfois, c’est une simple question de reformulation de la tâche.
D’autre part, j’ai récemment reçu une invitation à déjeuner d’un homme qui est une connaissance. Il cherche un travail et souhaitait discuter des possibilités de carrière dans l’industrie de la publication. Ceci est sans doute important pour lui et probablement urgent. Pour moi aucun des deux, donc j’ai décliné l’invitation.
Le point est que vous devez apprendre à dire « Non » aux tâches sans importance, alors vous pourrez dire « oui » aux tâches importantes et les réaliser.
Le multitâche est un mythe. Vous ne pouvez pas vraiment faire plus qu’une chose en même temps, du moins pas plus d’une chose qui exige de l’attention. Alors prenez votre liste de priorités, faites la chose la plus importante en premier, passez ensuite à l’article suivant et travaillez ainsi jusqu’au bas de votre liste.
Pour aujourd’hui, j’ai six choses que je voudrais accomplir : l’une d’entre elles est un A, quatre sont B et une C. Je commence par le haut de la liste et la travaille jusqu’en bas.
1. N’utilisez pas « Nous » quand vous voulez dire « Vous ».
2. N’autorisez jamais de langage flou. Faite preuve de sincérité et de précision quand rester flou parait sécurisant.
3. Ne forcez pas le pas quand le niveau d’émotion est élevée. Le stress émotionnel limite la découverte de solutions créatives. S’auto-justifier est inévitable.
4. Ne faites pas traîner les choses. Faites une pause pour laisser les émotions retomber (#3 ci-dessus), mais n’attendez la semaine prochaine. L’urgence reste appropriée si c’est une question importante. Pourquoi toute cette émotion si les choses pourraient attendre un mois ou deux ? Le stress émotionnel peut indiquer que les choses ont duré trop longtemps.
5. N’ayez jamais trois fois la même conversation. Un comportement inacceptable devient acceptable si on lui permet de persister. Imposez plus de contrôles et une responsabilité plus granulaire si les problèmes persistent.
6. Ne proposez pas d’options si vous n’êtes pas enclins à les discuter. Si vous allez donner une directive, faites le.
7. N’adoptez pas de position de confrontation. Aidez vos coéquipiers à obtenir ce qu’ils veulent. Vous perdez quand vous essayez de gagner une conversation difficile.
8. Ne prenez pas la responsabilité de corriger une personne. Personne n’aime être corrigé. Les gens grandissent. Ils n’ont pas besoin d’être « réparés »..
9. Ne vous attendez pas à ce que quelqu’un excelle là où il manque d’aspiration, de talent ou de force. Si ceci se prolonge pendant des mois, ajustez ses responsabilités, réassignez-le, ou déplacez-le ailleurs.
10. N’offrez jamais de suggestions avant que d’autres ne conçoivent leurs propres. Ne résolvez pas les problèmes pour les gens. « Que voudriez-vous faire à ce propos ? » développez trois ou quatre solutions possibles et choisissez-en une.
11. Ne continuez pas à contrôler. Donnez plus de liberté comme vous voyez des progrès. La règle générale est que les contrôles augmentent quand les problèmes persistent et baissent comme des progrès sont réalisés.
12. Ne parlez pas en mal. De piètres qualités de leader contribuent aux problèmes de harcèlement. Peut-être que la procrastination – de votre part – a fait empirer la situation. Si vous pensez avoir tout compris, ce n’est pas le cas.
Quelles sont les autres choses les leaders devraient éviter pendant des conversations difficiles ?
Et pourtant l’entreprise compte sur vous pour faire la différence !
CSP, partenaire de DantotsuPM et expert reconnu des formations pour managers, nous propose le guide pratique «Les clés du Management» : découvrez les résultats du 1er baromètre des Managers et les 12 fiches conseils pour réussir dans votre fonction que vous soyez manager fonctionnel ou transverse ou bien chef de projet.
Parmi celles-ci :
Téléchargez le guide pratique « Les clés du management »
The Peter Possibility
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2017/08/the-peter-possibility.html par Seth Godin
Le Docteur Laurence Peter a compris la promesse et le danger de la bureaucratie mieux que la plupart d’entre nous. Il y a cinquante ans, il a écrit, « les managers s’élèvent jusqu’à leur niveau d’incompétence ».
Le Principe de Peter affirme que si vous faites un bon travail, vous serez promu, jusqu’à ce que vous atteigniez un travail où vous serez incompétent et vous y resterez… ce qui signifie que tôt ou tard, l’organisation toute entière est pleine de gens incompétents scotchés dans leurs cases.
La bureaucratie nous promet un emplacement sûr et offre aussi l’avantage que si vous faites un bon travail, vous serez choisi, sélectionné, promu et aurez de l’avancement. Alors, gardez la tête baissée, faites ce que l’on vous dit et vous gagnerez.
Nous ne vivons plus dans ce monde désormais.
http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/how-should-the-pm-handle-a by Dana Pigford Brownlee
C’est la personne dans le groupe qui semble s’accaparer la discussion. Parfois ce sont des bavards trop ardents…d’autres fois ce sont des personnalités excessivement agressives absorbant tout l’oxygène de la pièce. Malheureusement, parfois ils semblent parler au nom des autres et ne les laisseront pas exprimer leurs avis ou idées. En tant que facilitateurs, on attend de nous que nous créions et supportions un environnement inclusif et sûr où des idées diverses peuvent être exprimées. Mais quand vous êtes face à un dominateur (ou deux !!), que faire ???
Essayez une ou plusieurs de ces 8 techniques.1. Remerciez le dominateur pour ses réactions et demandez l’apport des autres
“Stéphane, c’est une idée intéressante. Voyons si d’autres ont également des suggestions.”
2. Réitérez le commentaire du dominateur, écrivez-le visiblement pour que tous puissent le voir, et demandez ensuite d’autres idées afin de compléter la liste.
“Stéphane, il semble que vous recommandiez que nous utilisions ces trois sociétés en tant que liste des vendeurs retenus… est-ce correct ? C’est une excellente suggestion. Compilons une liste de plusieurs suggestions, puis discutons-les toutes. Nous inscrivons votre suggestion comme numéro 1 dans la liste. Je voudrais obtenir au moins trois autres suggestions de l’équipe. Qu’en pensent les autres ?”
3. Au lieu de demander au groupe de répondre à une question oralement, demandez leur de prendre 2 minutes pour noter leur idée, question, ou recommandations sur un Post-It.
Demandez ensuite à chaque personne de partager l’un des commentaires qu’elle a écrit.
4. Suggérez que le groupe utilise la technique du tour de table
Faire un tour de la table en demandant à chaque personne de partager un commentaire. Démarrez du coté de la table qui est à l’opposé du dominateur.
“C’est une question si importante que je veux être sûr d’obtenir des idées de chacun. Faisons un rapide tour de table en commençant par Gilles…”
5. Adressez-vous directement à plusieurs personnes qui n’ont rien dit.
“Michel, quelles sont tes idées sur cette question ?”
6. Faites une pause et sollicitez en aparté le support du dominateur
“Stéphanie, vous avez amené plusieurs points clefs. J’aimerais impliquer plusieurs autres membres de l’équipe dans la discussion pour entendre leurs idées. Quelques membres du groupe ne sont pas aussi affirmés et je voudrais être sûr que nous les entendions.”
7. Répartissez le groupe en paires ou petites équipes et laissez-les discuter de la question ensemble avant d’entamer une discussion de groupe
8. Obtenez l’accord de votre équipe d’utiliser un objet physique (par exemple une balle) pour équilibrer la discussion.
La personne tenant la balle s’exprime puis doit la passer à quelqu’un d’autre qui prendra à son tour la parole.
Je ne peux que vous recommander de lire le livre blanc produit par CSP sur ce sujet pour corriger cette erreur de perception monumentale.
En effet, les avancées scientifiques autour du cerveau tendent à prouver le contraire. L’individu possède 86 milliards de neurones dotés
chacun de 1 000 à 10 000 connexions synaptiques pour communiquer entre eux. Chaque jour, de nouveaux neurones et de nouvelles connexions se créent !
Cette machinerie fantastique et pourtant banale permet à tout un chacun d’apprendre, encore et toujours, si tant est que l’apprentissage utilise à bon escient les subtilités de notre cerveau.
La première partie du livre blanc se focalise sur les neurosciences et l’apprentissage, la seconde sur l’application de ces découvertes dans la formation et je pense que ceci s’applique totalement à l’accompagnement au changement nécessaire sur les projets dont nous sommes responsables.
Allez vite télécharger et lire ce document d’une quinzaine de pages
https://leadonpurposeblog.com/2016/09/19/how-making-decisions-leads-to-freedom/ par Michel Ray Hopkin
Prendre des décisions n’est jamais facile. Choisir finalement une chose plutôt que d’autres est parmi les choses les plus difficiles que nous devons faire. La tendance est de reporter ces décisions tant que nous le pouvons et remettre la douleur à plus tard.
À sa racine le mot décision signifie couper. Quand vous faites une décision vous partez sur une chose et laissez le reste derrière. C’est l’une des grandes raisons pour lesquelles le fait de prendre des décisions est pénible.
Le fait de prendre des décisions, même quand elles sont difficiles, libère du temps.Dit d’une autre manière, cela nous permet de nous concentrer sur ce que nous voulons accomplir et pas perdre un temps précieux à réfléchir ou se demander ce qui pourrait arriver. L’action décisive amène la clarté dans la concentration.
Avoir des options multiples sur la façon d’utiliser le temps et l’argent crée de l’inquiétude. Quand nous ne sommes pas sûrs de ce qui est le meilleur, nous nous inquiétions de faire la bonne chose. Pour réduire le stress et l’inquiétude, décidez-vous maintenant et avancez.
Le progrès arrive quand nous nous décidons et avançons. Par ce processus, nous obtenons des victoires en cours de route. Les victoires en cours de route inspirent la confiance en notre capacité de faire la bonne chose.
Le dramaturge Henrik Ibsen l’a résumé gentiment : “Au moment décisif, j’ai gagné la victoire sur moi-même. J’ai choisi de vivre. Et croyez-moi, cela demande du courage de choisir la vie dans ces circonstances.”
La Perspective du management de produit: Quand vous avez des décisions qui doivent être prises sur votre produit, obtenez l’information et prenez la décision. Ne remettez pas à plus tard; le succès de votre produit exige votre diligence à prendre des décisions délicates.
https://leadershipfreak.wordpress.com/2016/05/16/managing-the-second-thing/ par Dan Rockwell
La pensée positive n’élimine jamais des obstacles.
Faire un excellent travail ne vous donne pas de laissez-passer pour les défis, la résistance, les frustrations, les complications, les inconvénients, les empêchements ou les obstacles.
Tout qui vous arrive est fait de deux choses.
La chose la plus importante que vous faites est de manager la deuxième chose : la façon dont vous pensez aux obstacles.
Chaque obstacle est une opportunité, si vous choisissez de le considérer ainsi.
Une réflexion claire, et non les sentiments, transforme des obstacles en opportunités. L’émotion est du lest lorsqu’il s’agit d’obstacles. Vous détesterez mener jusqu’à ce que vous pensiez aux obstacles comme à des opportunités.
Considérer les obstacles comme des opportunités vous change vous, pas les obstacles. La question profonde du leadership est : « Comment devez-vous changer ? »
Votre meilleure opportunité est de développer votre capacité à servir. Quand vous voyez les obstacles comme des ennemis, le ressentiment détruit la chance d’auto-développement.
La résistance bloque le développement.
L’obstacle que vous fuyez aujourd’hui, vous attendra demain au tournant.
Marcus Aurelius a écrit,
« Nos actions peuvent être empêchées, mais il ne peut y avoir aucun empêchement dans nos intentions ou dispositions. Parce que nous pouvons nous en arranger et nous adapter. L’esprit adapte et convertit à ses propres buts l’obstacle à nos actions. L’obstacle à exécuter l’action la fait progresser. Ce qui bloque le chemin devient le chemin. »
Ne minimisez jamais les défis au nom de l’optimisme.
Ce mois-ci furent plébiscités les trucs permettant d’être les plus productifs possible en tant que chefs de projets.
Le test « ceci mérite-t-il mon temps ? »
Peu importe à quel point vous avez travaillé pour bien préparer votre réunion, certaines choses peuvent mal tourner.
Une des perturbations plus communes concerne l’arrivée en retard de certains participants.
quelles sont les 6 étapes pour réussir une bonne transmission de projet à son successeur ?Une transmission de projet réussie exige bien plus que de remettre les clés et les informations de connexion au nouveau chef de projet. Un chef de projet devrait suivre ces six étapes pour compléter avec succès la transmission de son projet.
Cet article, au départ écrit pour des entrepreneurs, recèle quelques conseils tout aussi utiles pour les chefs de projet.
En effet, nous sommes souvent confrontés à la nécessité de « vendre » notre projet aux membres de nos équipes, à nos diverses parties prenantes et au management. En particulier lors de la justification et du lancement du projet mais également lors de changements organisationnels, à l’arrivée de nouvelles parties prenantes, pour accueillir de nouveaux clients…
L’exercice « la marque de voiture » est une excellente façon de commencer une rétrospective efficace.
Si vous suivez ce blog, vous aurez certainement fait la connaissance de CSP dont la bannière orne de nombreux billets. Partenaire des débuts et toujours fidèle, CSP a totalement repensé son site web pour nous offrir une navigation plus simple et intuitive. N’hésitez à tester et utiliser cette nouvelle interface.
Seth Godin nous a proposé dans un billet de 2009 quelques pistes de réflexion…
En fait, le plus souvent, cela diminue la qualité de la décision.
Avoir plus d’informations peut aider. Avoir plus de temps sans davantage d’information crée seulement de l’inquiétude, pas de la perspicacité.
La décision immédiate libère notre actif qui a le plus de valeur: le temps; donc, nous allons pouvoir travailler sur quelque chose d’autre.
4 WARNING SIGNS YOU’RE MAKING THE WRONG DECISIONhttp://duration-driven.com/4-warning-signs-youre-making-the-wrong-decision/ par PMAlliance
Nous avons parlé des façons de prendre une décision avec laquelle vous pouvez vivre et comment vendre à vos parties prenantes cette solution pas idéale, mais parfois même un choix apparemment idéal peut se retourner contre vous.
Même si tout le reste parait favorable, ceci est un signe d’alarme clair que votre projet entier pourrait être un échec. À moins que vous n’ayez vraiment aucune autre option, ne le faites pas.
2 – Vous avez le temps de négocier de meilleures conditions pour votre solution préférée, mais vous voulez prendre une décision maintenant.Peut-être à l’opposé de la paralysie par l’analyse à outrance, certains professionnels de projet aiment obtenir des décisions aussi rapidement que possible. Mais à chaque fois que vous mettez en jeu une décision importante, vous sortirez probablement gagnant en prenant le temps disponible pour examiner des détails et des options supplémentaires.
Parfois nous sommes aveuglés par des idées préconçues ou même nos propres craintes et ambitions personnelles. Si vos pairs dans le PMO émettent de fortes objections à votre choix, asseyez-vous avec eux et découvrez où leurs préoccupations prennent racines. Vous pourriez découvrir qu’il manque quelque chose de significatif à votre solution favorite, ou que l’évaluation réalisée par votre équipe des ressources disponibles diffère de votre appréciation.
Les champions et sponsors de votre projet ne sont pas immunisés de faire des erreurs et leur capacité à influencer votre décision pourrait vous laisser dans l’embarras. Faites-leur savoir que vous considérez leur suggestion, mais que vous devez évaluer toutes les options avant de choisir une solution.
« Nous posons, en outre, que l’assomption du risque n’est pas une activité productive par elle-même; c’est le risque surmonté, éliminé, qui permet un accroissement des valeurs ajoutées dans la firme et du produit réel dans l’économie nationale. » Perroux
http://leadingstrategicinitiatives.wordpress.com/2012/04/26/how-to-identify-strategic-assumptions/
L’un des outils les plus importants pour transformer une vision en résultats est de manager les assomptions stratégiques. Les techniques décrites ci-dessous sont faciles à suivre, elles ajoutent de la valeur et peuvent vous aider à lancer votre initiative stratégique.
Les assomptions sont des outils pour la planification et la définition de base de l’assomption (dans le contexte de la planification) est :
Les assomptions sont ces facteurs que l’on considère vrais, réels ou certains dans l’objectif de créer une compréhension partagée du plan.
Nous DEVONS faire des suppositions quand nous planifions, en utilisant notre meilleur jugement et les données disponibles. Sinon, ce que nous appelons « le plan » est seulement un désir irrationnel et incohérent.
De plus, nous ne pouvons pas rester dans un mode étude : nous devons accepter le risque que nos hypothèses pourraient être fausses.
Heureusement, si nous suivons deux règles de bon sens nous pouvons éviter les erreurs majeures : 1-documentez toujours les assomptions et 2- validez-les toujours pendant l’exécution.
Des assomptions stratégiques sont les facteurs critiques qui si invalides, causeraient la mort ou des changements significatifs à l’initiative. Par contraste, comparez-les aux hypothèses utilisées dans les estimations qui sont les facteurs à la base de suppositions de coût, de durée, ou de niveau de ressources.
Voici quatre exemples de suppositions stratégiques :C’est que, si elles sont invalides, il y aura de bonnes raisons d’annuler l’initiative ou de la rediriger de façon majeure.
Il s’avère que vous trouverez les suppositions stratégiques dans 4 domaines :
J’étais le conseiller d’un dirigeant qui avait personnellement des doutes sur la capacité de l’équipe de mise en œuvre à penser stratégiquement. Il soupçonnait que les réalisateurs avaient un travers « grand système technique » qui les amènerait à la conception d’une solution qui serait inadéquate pour répondre au besoin.
Pendant une « réunion stratégique de préparation à la mise en œuvre » qui impliquait l’équipe et lui-même, nous avons demandé à l’équipe de préparer des questions pour le dirigeant. Ils ont totalement échoué à penser stratégiquement et se sont reposés sur des assomptions usuelles. En fait, ils faisaient plusieurs hypothèses erronées:
Ce dirigeant a engagé l’équipe à penser plus stratégiquement. J’ai aussi vu des situations où l’équipe est devenue la cible des critiques en raison de leurs mauvaises assomptions.
Les personnels techniques ont été formés pour trouver et appliquer « les bonnes formules ». Cette formation et cet état d’esprit fonctionnent bien dans des domaines qui sont bien délimités. Elle ne marche pas aussi efficacement dans des domaines stratégiques.
Ils font l’erreur de faire des assomptions plutôt que de poser des questions.
Souvent ces hypothèses de travail sont invalides et amènent à de mauvaises solutions et causent des gaspillages de ressources.
Le leader d’une initiative stratégique doit assumer le rôle de responsable de la formation. Cela signifie être curieux, se méfier des erreurs et poser davantage et de meilleures questions.
Ceci fait partie d’un cours par correspondance en management dans lequel vous pouvez piocher ce que vous voulez directement depuis le début.
Comme manager, vous faites face à de plus gros challenges de gestion de votre temps que quand vous étiez un membre de l’équipe. Mais vous avez aussi des ressources supplémentaires et une plus grande flexibilité sur comment vous utilisez votre temps.
Une des approches de gestion du temps les plus simples et les plus puissantes est celle de John Adair: Effective Leadership.
Adair commence par la matrice standard, la Matrice de Eisenhower, qui met en perspective l’urgence par rapport à l’importance.
« Do it now » Faites maintenantComme toujours, John a identifié un modèle puissant avec une vraie application pratique. Encore que je ne puisse m’empêcher d’estimer que nous devrions le modifier un peu.
Bien que l’urgence suggère que la boîte en haut à gauche soit de priorité supérieure, ceci crée un fort stress et un style de travail peu durable. Donnez la priorité à la boîte en haut à droite et vous vous retrouverez à mieux planifier et préparer en avance l’urgence et découvrirez ainsi que moins de travail tombe dans la boîte précédente.
Si le faire ne mérite pas votre temps, pourquoi cela mériterait-il le temps d’une autre personne ? Certes, cela peut être assez important à faire pour quelqu’un d’autre, mais ne vous déchargez pas simplement sur quelqu’un pour éviter un NON assertif. En effet, prenez l’habitude de déléguer aussi les tâches des autres boîtes (plus importantes ou plus prioritaires) afin de développer les gens qui travaillent pour vous.
Nous avons déjà ajouté D pour Décharger, mais je ne propose pas de lui donner trop d’emphase. Diminuer est aussi une stratégie très puissante. Regardez la tâche et demandez-vous : « dois-je tout en faire ? ». Si vous pouvez réduire la quantité de travail requis et toujours délivrer tout ou une grande majorité de la valeur, vous sauvegarderez un temps précieux. Et il y a un autre D : Décider. Vous devez décider quelle stratégie adopter. À moins que, c’est-à-dire vous Déférez votre décision. Si vous le faites comme un exemple de procrastination réfléchie, c’est une approche qui porte tout son sens.
Dessinez un tableau Eisenhower sur votre tableau blanc, ou dans votre bloc-notes. Notez sur des Post-It toutes vos tâches à faire dans votre « to do » list.
Puis, postez les notes dans les 4 quadrants.
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/02/a-manifesto-for-small-teams-doing-important-work.html par Seth Godin
Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif de plus de valeur.
Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.
Si vous donnez une date, respectez-la.
Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’attendre et espérer.
Nettoyez votre propre désordre.
Nettoyez le désordre des autres personnes.
Sur-communiquez.
Questionnez les fondements et la stratégie.
Ne questionnez pas la bonne volonté, les efforts ou l’intention.
« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas à dire dans le monde professionnel. Décrire et discuter dans l’abstraction est précisément ce que nous faisons.
De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effrayants.
Si ce sur quoi vous travaillez ne compte pas tout de suite pour la mission, aidez quelqu’un d’autre dans son travail.
Faites des erreurs, possédez-les, réparez-les, partagez les leçons.
Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais c’est d’habitude mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.
La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.
Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez de la souplesse dans la mise en œuvre jusqu’à ce que vous compreniez comment elle peut être réalisée.
Majoritairement, nous faisons des choses qui n’ont jamais été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.
Mettez plus de soin.
Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons en interne, n’hésitons pas.
Recherchez toujours des ressources externes. Un meilleur carnet d’adresse reste meilleur, même si nous n’avons désormais plus de carnet d’adresse traditionnel.
Parlez à tout le monde comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est tout comme.
Ça marche parce que c’est personnel.
Nate Eisman a récemment commencé à travailler pour un grand cabinet de conseil après de nombreuses années en tant que consultant indépendant. Il m’a appelé il y a quelques jours pour un conseil. « Je gaspille un temps énorme » s’est-il plaint auprès de moi, « je passe de réunion en réunion toute la journée. La seule manière de parvenir à faire tout le vrai travail est d’arriver extrêmement tôt et de rester extrêmement tard ».
Nate était passé d’une organisation d’une personne à une organisation de plusieurs milliers et il se noyait dans une collaboration chronophage. Il n’est pas le seul.
J’ai récemment examiné les 400 premiers leaders d’une société de 120000 personnes et j’ai constaté que près de 95 % d’entre eux (380 sur 400) indiquaient 3 choses qui gaspillaient le plus leur temps:
Travailler avec des personnes prend du temps. Et des personnes différentes ont des priorités différentes. Donc, une personne peut très bien avoir besoin de votre perspective sur une question importante pour elle, mais qui ne l’est pas pour vous. Néanmoins, si c’est un collègue, il est important de l’aider. Et souvent nous voulons aider.
D’autre part, nous avons tous ressenti la douleur de Nate. La question est : comment pouvons-nous passer notre temps là où nous apportons le plus de valeur et lâcher le reste ?
Nous avons besoin d’une manière d’identifier rapidement et avec assurance nos engagements superflus pour pouvoir les réduire. Il faut savoir à coup sûr si nous devons traiter quelque chose ou l’éviter. Il nous faut apprendre à gérer notre propre désir d’être toujours disponible.
Je propose un petit test que chaque demande de votre temps et efforts devrait passer avant que vous ne donniez votre accord sur quoi que ce soit.
1. Suis-je la bonne personne ?
2. Est-ce le bon moment ?
3. Ai-je suffisamment d’information ?
Passez-la à quelqu’un d’autre (la bonne personne), planifiez-la pour une autre fois (le bon moment), ou attendez d’avoir les informations dont vous avez besoin (que vous ou quelqu’un d’autre devra obtenir).
Il existe de nombreuses façons d’éviter d’être interrompu au bureau comme pendant vos congés. Mais parfois, il est impossible ou inopportun de vous emmurer totalement. Par exemple, si votre patron est la personne qui vient vous interrompre. Ou si vous êtes en vacances et qu’un client critique vous contacte avec une question sensible et absolument cruciale ?
Ces trois questions offrent une façon claire, facile et cohérente de savoir que répondre. Ainsi, nous résistons à la tentation de répondre positivement et sans réfléchir à toutes les demandes.
Si votre boss vous demande de faire quelque chose et que sa requête ne passe pas le test, il est non seulement bien mais de plus utile de résister ou de rediriger cette demande afin que le travail soit réalisé efficacement. Il n’est jamais utile que vous, votre patron, ou votre organisation gaspilliez votre temps sur la mauvaise tâche.
Quand nous recevons une demande de réunion qui ne passe pas le test, nous devons la refuser.
Quand nous sommes en copie d’un courrier électronique qui ne passe pas le test, nous devons demander à l’expéditeur de nous enlever de la liste de distribution avant d’être pris dans des rafales de messages de type « répondre à tous ».
Et une présentation de cinquante pages doit passer le test avant que nous ne la lisions. Et même alors, elle mérite un courrier électronique demandant de préciser quelles sont les pages critiques à revoir.
Quelques semaines après le partage de ces trois questions avec Nate, je l’ai appelé à son bureau peu près 18 heures pour voir comment il allait. Je suppose qu’il allait bien parce qu’il n’a pas décroché : Il était déjà rentré à la maison !
http://www.ginaabudi.com/want-to-be-valued-as-a-project-manager
Trop de chefs de projet disent qu’ils ne sont pas estimés malgré tout le bon travail qu’ils réalisent:Je réponds… Bien sûr que non ! On attend tout cela de vous ! Et c’est bien que vous puissiez tout faire.
Mais, si vous voulez démontrer votre valeur de chef de projet, il vous faut apprendre à communiquer “vers le haut de l’échelle !”
Le « sens du business » est un pré-requis si vous voulez avoir de la valeur pour une organisation.
Définissons le « sens du business »: Selon Wikipedia, c’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables pour l’organisation. Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles, depuis différentes perspectives et être capable de les réconcilier. Pensez aux entrepreneurs qui réussissent que vous connaissez. Ils ont le sens des affaires. Ils comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, comment développer leur stratégie et surtout comment mettre en œuvre cette stratégie. C’est ce dont vous devriez être capable en tant que chef de projet.
Pratiquement tous les chefs de projet sont impliqués dans de très nombreux aspects du business de par la nature de leur rôle transverse dans l’organisation : manager des projets.
Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z. Vous devez faire de même !
Quels sont les produits et services majeurs et quelle est la cible de clientèle servie ou visée par ceux-ci ?
En comprenant les réponses à toutes ces questions, vous serez mieux placé pour proposer des recommandations et suggérer des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre les objectifs organisationnels. Vous deviendrez un conseiller auprès de l’équipe de direction. Pensez à combien ceci facilitera votre travail avec l’ensemble des parties prenantes ainsi que dans la motivation de votre équipe projet.
Savez-vous comment et où aller chercher celles que vous ne connaissez pas encore ?
Dès aujourd’hui, mettez au point votre plan sur comment vous développerez votre sens du business.
Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers des rôles de direction !
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