Comme toutes les organisations cherchent à s’améliorer de façon continue (i.e. faire plus, mieux et avec moins de moyens et de temps), il leur faut mettre en œuvre les bons changements pour supporter et faciliter leur stratégie commerciale.
disponible gratuitement en ligne
Les recommandations et certifications AXELOS relatives aux meilleures pratiques ont été élaborées au cours des 30 dernières années en partenariat avec le gouvernement britannique, l’industrie et le monde universitaire.
Ce guide expose un certain nombre de défis dans le changement organisationnel et explique comment les Global Best Practices répondent à ces défis.
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Quelles sont les meilleures pratiques, comment peuvent-elles aider ?
PRINCE2®
PRINCE2 Agile®
MSP®
P3O®
ITIL®
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Le Net Promoter Score (NPS) est basé sur la perspective fondamentale que les clients de toute entreprise peuvent être répartis en 3 catégories: Promoteurs, Passifs et Détracteurs.
Posez une question simple : Quelle est la probabilité sur une échelle de 1 à 10 que vous recommandiez la société xyz à un ami ou à un collègue ?
Quand vous observez la répartition des réponses, vous pouvez obtenir une mesure claire de la performance de votre société vue des yeux de vos clients.
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Les clients répondent sur une échelle de 0 à 10 et sont catégorisés comme suit :
Les promoteurs (réponses 9-10) sont les enthousiastes loyaux qui continueront à acheter et à vous recommander à d’autres, alimentant la croissance.
Les passifs (réponses 7-8) sont satisfaits, mais pas enthousiastes et sont susceptibles de répondre favorablement aux offres de la compétition.
Les détracteurs (réponses 0-6) sont les clients insatisfaits qui peuvent endommager votre marque et empêcher votre croissance en vous faisant mauvaise presse , le « bad buzz ».
Pour calculer le Net Promoter Score (NPS) de votre société, prenez le pourcentage des clients qui sont des Promoteurs et ôtez-lui le pourcentage de détracteurs.
Appliquez ce même exercice à votre projet ou à vous-même.
Je vous suggère de vous essayer à l’exercice lors de votre prochain bilan de projet ou bien lors d’un 360° où vous questionneriez collègues, équipes, supérieurs, fournisseurs et clients sur votre performance.
Quelle est la probabilité que ces personnes vous recommandent à un ami ou à un collègue ?
Ceci pourrait déterminer votre valeur marchande sinon intrinsèque et votre attractivité pour de prochaines responsabilités et projets.
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Voici 2 vidéos et 3 billets que j’ai trouvés intéressants sur ce sujet qui se trouve au cœur même de l’agilité.
L’approche MVP (Minimum Viable Product) est une stratégie de conception par la réalisation d’une version produit simplifiée. Elle permet à une équipe de recueillir de manière itérative et incrémentale une quantité maximale de retours validés par des « early adopters ». Elle permet aussi de répondre très vite au besoin client et de le satisfaire à terme bien mieux qu’avec les méthodologies classiques.
En langue anglaise: A minimum viable product is a great way of building user centric digital services in a fraction of the time. It will also lead to big cost savings.
Retrouvez ces billets précédemment publiés sur DantotsuPM.com
Un livre de référence sur ce sujet disponible sur Amazon
Un des buts atteint par Eric Ries’ Lean Startup’ et porteur du plus de valeur est de populariser le terme de « Minimal Viable Product » (MVP), ou Produit Minimum Viable en français. Bien sûr, le concept n’est pas nouveau. Nous utilisions l’idée de « Minimal Marketable Feature » (MMF) depuis les tous premiers jours de Kanban et elle était basée sur la même façon de penser.
Dans la plupart des sociétés et organisations la réponse est « acceptable et dans les temps ». Aussi, comme le prônent les méthodes Agile et les concepts tels que le Produit Minimum Viable (MVP), respecter un délai sans être paralysé par la recherche de perfection est-il vital pour l’entreprise.
Pour finir, Seth Godin nous challenge un peu sur cette « évidence » de l’agilité…
Les Lean entrepreneurs parlent de MVP (minimum viable product: produit viable minimal), mais bien plus important est le Projet Maximum Faisable.
Étant donné les ressources à votre disposition (vos moyens, votre temps, votre patience), quel est le plus gros résultat que vous pensez pouvoir atteindre ?
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Le manager de projet n’est pas le surveillant du travail du sous-traitant, mais il en est le pilote.
Sous-traitants
La règle #47 : Un manager de projet n’est pas le surveillant du travail du sous-traitant, mais il en est le pilote. Dans des situations de primes sur résultats, le personnel du gouvernement devrait faire tout son effort possible pour s’assurer que l’entrepreneur obtienne un score élevé (c’est-à-dire, dans les temps et produire un bon livrable). Les sous-traitants n’échouent pas, la NASA oui et c’est pourquoi il faut être pro-actif dans leur support. C’est aussi pourquoi un mauvais score fait aussi mal au manager de projet du gouvernement qu’à celui du sous-traitant parce que cela signifie qu’il ne parvient pas à faire le travail.
La règle #48 : Des primes sur résultats sont un bon outil qui force la discipline aussi bien sur le sous-traitant que sur le gouvernement. Le score obtenu représente le statut du projet tout autant que les capacités de management des deux parties. Le système de mesure du management de projet devrait être utilisé pour vérifier le score. De mauvais scores répétés exigent l’intervention de la direction pour en déterminer la raison. De bons scores répétés reflètent un projet bien managé, mais si ce résultat élevé n’est pas compatible avec le système de mesure du management de projet, la direction doit aussi prendre des mesures pour découvrir pourquoi.
La règle #49 : Le moral du personnel des sous-traitants est important pour un manager du gouvernement. De même que vous ne voulez pas acheter une voiture construite par des employés aigris, vous ne voulez pas acheter du matériel de vol développé par des personnes sous-motivées. Vous devriez prendre un rôle actif dans la motivation de tout le personnel sur le projet.
La règle #50 :Être amical avec un sous-traitant est excellent, être l’ami d’un sous-traitant est dangereux pour votre objectivité.
La règle #51 : Souvenez-vous, votre sous-traitant aura tendance à être en interface directe avec votre personnel. Chaque membre de votre personnel vous coûte au moins une personne sur le contrat par an.
La règle #52 : Les sous-traitants ont tendance à juger leurs homologues du gouvernement et à pourvoir en conséquence leur partie du projet en personnel. S’ils pensent que vos ressources sont médiocres, ils mettront leurs plus faibles ressources sur votre projet.
La règle #53 : Les sous-traitants répondent bien au client qui paye de l’attention à ce qu’ils font, mais moins bien au client qui remettent continuellement en question leur activité. La règle de base est qu’un client a toujours raison mais le coût augmentera si un client veut toujours que les choses soient faites à sa façon au lieu de comment le sous-traitant a prévu de le faire. La règle du jeu est : ne changez jamais les plans d’un sous-traitant à moins qu’ils ne soient défectueux ou trop coûteux (le vieil adage selon lequel le mieux est l’ennemi du bien).
La règle #54 : Il y a seulement une solution à un manager de projet qui est faible : se débarrasser de lui au plus vite. Le travail principal d’un manager de projet dans l’industrie est de satisfaire le client. Assurez-vous que celui qui travaille avec vous sait que ce n’est pas par la flatterie, mais en tenant les délais, maitrisant les coûts et livrant un bon produit qui vous satisfasse pleinement.
Ingénieurs et Scientifiques
La règle #55 : La sur-ingénierie est monnaie courante. Les ingénieurs aiment les énigmes et les labyrinthes. Essayez de leur faire faire des designs simples.
La règle #56 : Le premier signe de problème vient de l’échéancier ou de la courbe des dépenses. Les ingénieurs sont les derniers à savoir qu’ils ont un problème. Les ingénieurs sont des optimistes nés.
La règle #57 : Le projet comporte beaucoup de ressources. Il y a probablement cinq ou dix ingénieurs systèmes quand on considère tous les sous-traitants et des développeurs d’instruments. C’est un puissant pool de ressources qui peut être utilisé pour s’attaquer à des problèmes.
La règle #58 : Beaucoup de managers, juste parce qu’ils ont les scientifiques sous contrat sur leur projet, oublient que les scientifiques sont leurs clients et ont souvent un accès plus facile aux exécutifs que les managers.
La règle #59 : La plupart des scientifiques sont rationnels à moins que vous ne mettiez en danger leur chance de conduire une expérience. Ils travailleront avec vous s’ils croient que vous leur dites la vérité. Même si cela inclut de réduire leurs propres plans.
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Il se pourrait que le job que vous occupez n’est pas ou plus ce qui vous intéresse désormais car vous avez découvert qu’il existe d’autres choses dans lesquelles vous êtes bien meilleur.
Si vous appartenez à un domaine professionnel spécifique ou avez une position enviable, cela signifie-t-il que c’est la seule chose dans laquelle vous êtes bon ? Ou cela doit-il déterminer votre vie pour les trente années à venir ?
Savez-vous que plus de 70 % des travailleurs sont désengagés de leur travail. Cela ne peut être vrai si vous êtes vraiment inspiré par votre profession. Alors, peut être que le job que vous avez n’est pas ce qui vous êtes intéresse désormais car vous avez découvert qu’il existe d’autres choses dans lesquelles vous êtes meilleur.
Prenez Anisha, elle a un travail confortable et l’occupe depuis un moment avant qu’elle ne se réveille un matin et estime qu’elle n’est pas reconnue pour sa loyauté et les longues heures de travail. Elle n’est désormais plus captivée par son travail. Elle cherche quelque chose qui l’excite… Et, que fait-elle ? Elle rejoint la foule des travailleurs démotivés.
Alors, comment découvrir ce que vous voulez faire ou mieux, ce pour quoi vous êtes vraiment bons ?
Fermez vos yeux, imaginez-vous jeune enfant et pensez à ce que vous vouliez être en grandissant. Je voulais être enseignant. Pour moi, c’était la figure du pouvoir en contrôle d’une classe de 60 étudiants. Cela me semblait une position enviable, faite pour moi.
Au fil des années comme nous grandissons et que l’environnement se modifie et que les changements surviennent, nos centres d’intérêt se déplacent, nos compétences prennent forme et nous trouvons un travail.
Dix ans plus tard, est-ce ce toujours que vous voulez ? Comment pouvez-vous prendre le contrôle de votre carrière pour vous assurer qu’elle soit en harmonie avec vos centre d’intérêts ?
Essayez le Mind Mapping, aucun outil miracle ni budget ne sont nécessaires.
Au centre, positionnez-vous vous même … pensez à tout ce que vous aimez faire ou qui vous rend heureux et écrivez/dessinez. Écrivez autant que vous le pouvez. En face de chaque idée, regardez si vous le faites toujours (exemple : La poésie – j’ai publié un petit recueil ou j’ai un journal caché plein de poésies que j’ai écrites parce que je pense mes amis se moqueront de moi). Rupi Kaur a publié à compte d’auteur son premier recueil de poésies sur Amazon qui est devenu un best seller du NEW YORK TIMES .
Quand vous avez capturé tout ce que à quoi vous pouvez penser, ajoutez encore 5 choses. Une fois que vous commencez à penser, cela devient facile. Maintenant voyez comment vous pouvez prendre chacune de ces idées et continuer à penser plus profondément à ce qu’elles signifient pour vous. Par exemple, si vous avez mentionné « création », vous pouvez annoter: écrire des billets de blogs, prendre des clichés, créer des blogs de voyage, composer des articles pour des magazines, devenir un auteur… Une fois toutes ces idées complétées, prenez un stylo de couleur différente et cherchez des modèles récurrents. Les choses communes qui émergent. Ce pourraient être la similitude dans les idées/catégories principales ou des sous-catégories dans les catégories. Prenez en note.
Pouvez-vous maintenant voir la tendance ? Qu’aimez-vous vraiment faire ? Dans la plupart des cas, vous pouvez aussi voir une professionprendre forme. En face de la profession (ou centre d’intérêt) que vous avez trouvé, essayez d’ajouter des façons dont vous pourriez la réaliser ou en faire de l’argent. Cela peut apporter de la clarté : Si c’est quelque chose dont vous voulez faire une profession, ou pour laquelle vous voulez vous préparer, comme passer des certifications ou en parler avec des amis ou contacts qui sont déjà dans la profession de votre choix.
C’est votre décision. Vous n’avez pas à renoncer à votre travail pour vous lancer, mais si cela signifie vraiment quelque chose pour vous, pensez-y. Réfléchissez à comment vous pouvez tenter cette opportunité.
Cela peut être une merveilleuse façon de vous retrouver et d’être à nouveau inspiré.
Alors, avez-vous découvert ce pour quoi vous êtes bon ?
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Depuis le lancement des conseils, de la formation et de la certification AgilePM® en 2010, la barre des 100 000 examens AgilePM a maintenant été franchie, témoignant de l’influence croissante d’Agile sur la communauté PPM.
Presque 700 en France, bravo !
AgilePM offre une méthodologie pratique et reproductible qui trouve un équilibreidéal entre les normes, la rigueur et la visibilité requises pour une bonne gestion de projet tout en bénéficiant de la rapidité, le changement et l’autonomisation fournis par Agile.
La formation et la certification accréditées sont disponibles dans le monde entier.
PM² est une méthode de gestion de projet développée et promue par la Commission Européenne.
Elle est basée sur l’expérience des institutions européennes en matière de gestion de milliers de projets, d’initiatives de changement, de programmes et de fonds.
OpenPM² est une version gratuite de PM² qui a été développée pour répondre aux besoins spécifiques, à la culture et aux contraintes des Institutions Européennes et de l’administration publique, tout en intégrant des éléments issus des meilleures pratiques, normes et méthodologies d’importance internationale, telles que PRINCE2, le PMBOK du PMI et l’IPMA. Le résultat est une méthodologie facile à mettre en œuvre et adaptée à toutes les organisations, publiques et privées.
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L’initiative OPEN PM²
Jusqu’en 2016, la méthodologie et la certification PM² n’étaient ouvertes qu’au personnel des Institutions de l’Union Européenne. Avec l’initiative OpenPM², la Commission Européenne a décidé de rendre la méthode de gestion de projet PM² disponible même en dehors des Institutions de l’UE, en la mettant à disposition des contractants, des États membres et enfin des citoyens de l’Union.
Cette initiative aide à mettre en place un langage de gestion de projet commun à toutes les organisations et à accroître l’efficacité, la collaboration et le succès dans la coordination de projets au sein de l’Union Européenne.
L’objectif de l’initiative OpenPM² est de favoriser une meilleure gestion des projets au sein de l’Union Européenne afin d’aider les organisations à relever des défis tels que : la collaboration avec d’autres organisations, l’implication des citoyens et la gestion des prestataires de services externes.
Notre partenaire, QRP International, organise des formations sur les principes fondamentaux PM², consacrées à l’étude de la méthodologie de gestion de projet PM². Les formations durent 2 jours et se déroulent à Bruxelles dans le quartier de la Commission européenne.
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Bien que lassante à la longue, il est vrai que la technique des « bullet points » permet de structurer rapidement un message pour en faire ressortir les points clés.
Analyse de site web. Big Data.Toutes ces données peuvent-elles vous servir à réussir vos projets ?
Dans cette présentation en Anglais à USI Events, Erika Hall, cofondatrice de Mule Design Studio. L’auteur de « Just Enough Research from A Book Apart » nous explique que les problèmes humains nécessitent souvent une approche illogique. Afin de répondre aux réels besoins des humains, nous devons aborder les données que nous recueillons avec empathie et trouver l’histoire dans les faits.
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Aujourd’hui, nous pouvons suivre, mesurer et stocker plus de données que jamais auparavant. L’activité humaine crée de plus en plus de données mesurables. Ceci est passionnant pour les concepteurs, les technologues ou les business, car il semble que cela aide à prendre des décisions plus éclairées. Mais est-ce vrai ? Les données aident-elles vraiment l’humanité à prendre de meilleures décisions ? Les données ne créent pas nécessairement plus de sens, et pire… cela pourrait même rendre plus difficile de voir ce qui compte vraiment !
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La règle #34 : La NASA a établi un panel d’examinateurs et un jeu de revues. Une fois fermement établi, le système se battra pour rester en vie, profitez-en le plus possible. Essayer de trouver une voie pour que ces revues fonctionnent pour vous.
La règle #35 : Le nombre de revues augmente, mais les transferts de connaissance restent les mêmes; donc, tous vos tableaux et matériels de présentation devraient être construits en gardant ceci à l’esprit. Cela signifie que vous devriez être capable de construire un jeu de diapositives qui nécessite seulement d’être adapté de présentation en présentation.
La règle #36 : Ne cachez rien des examinateurs. Leur réputation et la vôtre est en jeu. Exposez toutes les verrues et boutons. N’offrez pas d’excuses, juste les faits.
pour aller plus loin sur ce sujet: l’Audit Projet, synthèse Synertal par Vincent Iacolare
La règle #37 : Des revues externes sont prévues au plus mauvais moment possible, donc, tenez à jour un jeu de données business et techniques pour pouvoir rapidement répondre. Ne pas avoir de données à jour devrait être une cause de renvoi.
La règle #38 :Ne critiquez jamais votre personnel en public (c’est-à-dire, aux réunions publiques, ne changez pas complètement des décisions sur le travail que vous leur avez confié). Même si vous dirigez un changement, n’enlevez jamais la responsabilité de mise en œuvre de votre personnel.
La règle #39 : Les revues sont pour celui qui est passé en revue pas pour l’examinateur. La revue est un échec si ceux qui sont passés en revue n’en apprennent rien.
La règle #40 : Une réunion de travail a environ six personnes qui participent. Les réunions plus grandes que cela sont pour du transfert de l’information (la science du management a montré que, dans un groupe comprenant plus de douze personnes, certaines perdent leur temps).
La règle #41 : La quantité de revue et de rapports est proportionnelle à la compréhension du management (c’est-à-dire, moins le management sait ou comprend les activités, plus il exige de revues et de rapports). Il est nécessaire dans ce type d’environnement de s’assurer que les données sont présentées pour que la personne moyenne, légèrement familière avec les activités, puisse les comprendre. Garder les données simples et claires n’insulte jamais l’intelligence de qui que ce soit.
La règle #42 : Les managers qui comptent seulement sur les écrits pour faire leur rapport d’activités sont connus pour être des échecs.
Les rapports et documentations fournissent seulement une photo statique du projet à un instant T.
La règle #43 : La documentation ne prend pas la place de la connaissance. Il y a une grande différence entre ce que l’on suppose, ce que l’on pense être arrivé et la réalité. Les documents donnent normalement une photo statique à un moment donné qui devient rapidement périmée.
La règle #44 : Donner vos rapports mensuels, ne vous autorise pas à abréger quoi que ce soit dans un rapport annuel. Si la management avait compris les rapports mensuels, il n’aurait pas besoin d’un annuel.
Les acronymes sont souvent un écran de fumée destiné à cacher des vérités gênantes.
La règle #45 :Les abréviations sont une plaie. Chaque projet en a maintenant plusieurs milliers. Cela impose à la direction d’en connaître des centaines. Utilisez-les avec modération dans des présentations à moins que votre objectif ne soit de semer le doute.
La règle #46 : Souvenez-vous, il est souvent plus facile de faire de la paperasse idiote que d’en combattre la nécessité. Ne vous battez que si c’est une question globale qui sauvera beaucoup de travail dans le futur.
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En tant que Propriétaire de Produit (« Product Owner ») pensez-vous jamais que …. ?
vous avez trop de travail et pas assez de temps.
vous avez trop de demandeurs criant pour que leurs besoins passent en premier.
vous n’avez jamais de temps pour adresser la dette technique ni l’innovation parce que le directeur commercial continue d’exiger de nouvelles fonctionnalités.
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Bien prioriser les items dans l’arriéré de produit est l’une des difficultés que nous rencontrons très souvent. Avoir un arriéré correctement ordonné apporte de la valeur. Cela garantit que votre équipe travaille sur les articles les plus importants pour le business et que votre produit évolue dans la bonne direction. Votre travail le plus important de Propriétaire de Produit est de décider comment utiliser au mieux la capacité de votre équipe.
Nous avons une technique que nous enseignons aux Propriétaires de Produit pour les aider à accorder la bonne priorité aux différentes parties prenantes.
Le schéma ci-dessous montre une façon de représenter tout le travail possible sur 2 axes : le temps et qui le travail aide le plus.
Selon notre expérience, il est plus facile de faire tomber d’accord vos parties prenantes sur le fait que (par exemple) les fonctionnalités pour supporter les nouveaux clients devraient consommer au plus 50 % de votre bande passante ou qu’un item spécifique de la dette technique est plus important qu’une fonctionnalité client donnée. Une fois que vous avez un agrément sur le pourcentage de capacité à dépenser dans chaque secteur, vous pouvez demander aux parties prenantes de chacun des quadrants de donner leurs priorités par quadrant sur la meilleure façon d’utiliser leur part de la capacité disponible.
Faire l’exercice avec l’équipe puis élargir à d’autres
Passé et Business (Support)
Passé se réfère ici aux fonctions existantes ou aux clients existants. Business se réfère aux parties prenantes qui se préoccupent d’articles dont les clients se soucient le plus. Les articles de ce quadrant sont d’habitude appelés des articles de support ou de soutien. Cela pourrait être les corrections à des erreurs signalées par des clients, ou des améliorations mineures à une fonctionnalité déjà livrée pour rendre la vie plus facile au client existant. Les articles de ce quadrant ne vous font pas gagner de nouveaux clients, mais ils ont un impact sur la conservation et la satisfaction des clients existants. Aussi ce quart de cercle est-il souvent financé par la maintenance et des contrats de support, et peut en fait être un quadrant qui génère effectivement du revenu.
Futur et Business (Nouveau Business)
Ce quadrant est souvent le seul sur lequel les gens se concentrent, particulièrement s’il y a une grosse pression pour gagner de nouveaux clients. Les articles de ce quadrant ont pour objectif d’aider à attirer plus de clients dans l’avenir. Ce pourraient être de nouvelles fonctionnalités, permettre une montée en volume, ajouter une plate-forme supplémentaire destinée à servir un nouveau type d’utilisateurs.
Passé et Technique (Dette Technique)
C’est un quadrant trop souvent négligé. Essentiellement, ce sont les articles qui impactent l’équipe technique. La dette technique en est un bon exemple. Par exemple, une fonctionnalité pourrait avoir été mal écrite et être donc très fragile, générant des bogues chaque fois l’équipe travaille dessus. Habituellement, ces articles ne génèrent pas de revenu additionnel mais, si on les choisit bien, ils peuvent être de gros économiseurs de dépenses. Un autre exemple dans ce secteur pourrait être une chose qui fera gagner beaucoup de temps à l’équipe de support. Par exemple si votre personnel de support doit résoudre des problèmes complexes, capturer des informations complémentaires lors de la connexion pourrait être quelque chose qui les aidera à réduire le temps qu’ils dépensent dans leurs investigations.
Futur et Technique (Innovation Architecturale)
Ce quadrant est une projection dans le futur d’une vue technique. Souvent les architectes peuvent proposer des idées pour ce secteur. Peut-être qu’une nouvelle technologie est disponible qui simplifiera significativement votre produit. D’autres items pourraient être des mises à niveau de technologies existantes avant que celles que vous utilisez ne soient dépassées. Par exemple, mise à niveau sur la dernière version Java. Ces articles peuvent parfois rapporter du revenu additionnel, parce qu’ils attirent les clients, mais le plus souvent ce sont des réducteurs de coûts : la nouvelle technologie devrait rendre les développements plus faciles pour votre équipe.
Et ci cela pouvait aussi s’avérer utile comme approche générique pour prioriser un portefeuille de projets ?
Créé en association avec Forbes, Capgemini et Accenture, PMI Thought Leadership Series considère l’avenir du management de projet.
Des technologies de rupture, comme des solutions Cloud, l’Internet des Objets (Internet of Things / IoT) et l’Intelligence artificielle (AI), ont changé la façon dont les organisations mènent les affaires et ont transformé des industries entières. Comment les organisations gèrent-elles l’impact de ces technologies et embrassent-elles le changement qu’elles apportent pour faire la différence et être les leaders d’une industrie plutôt qu’en retard sur leurs compétiteurs ?
L’intelligence artificielle, la robotique, la digitalisation, l’ingénierie génétique… nombreuses sont les ruptures technologiques potentielles.
L’édition 2018 explore ces technologies de rupture et regarde comment les organisations les utilisent pour atteindre leurs buts dans ces temps de changements rapides. Même si un unique facteur ne peut permettre à lui seul la réalisation des bénéfices attendus, les meilleures organisations savent que des pratiques de management de projet robustes apportent de plus grandes chances de succès et moins de gaspillage.
Des avancées rapides dans les technologies digitales redéfinissent fondamentalement notre monde. Pour construire leur avenir, les organisations doivent chercher activement à bousculer leur statu quo.
La C-suite (CEO, CFO, CMO, CIO..) devrait jouer un rôle important dans le support et la promotion de la transformation digitale et comment les organisations peuvent favoriser une culture de changement continu.
On y explore l’impact de technologies de rupture sur la génération suivante de PMOs par l’analyse d’une enquête menée auprès de directeurs de PMO et de discussions avec les managers fonctionnels dans diverses industries.
PMI and PMI Thought Leadership Series are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Ma référence pour préparer des présentations mémorables (sur Amazon)
Garr Reynolds a révolutionné ma manière de préparer et de donner des présentations en public. Si j’en juge par les commentaires de mes collègues et amis et des personnes assistant à ces présentations, il m’a permis de rendre mes interventions plus dynamiques, inspirantes et mémorables. Je ne saurai donc que vous recommander son livre présentationzen.
Dans ce billet, il nous propose quelques leçons à puiser dans l’Aïkido pour améliorer nos performances lors de présentations interactives où il arrive souvent que le présentateur soit challengé par des membres de l’auditoire.
À un certain point dans une présentation future vous pouvez rencontrer des questions difficiles ou même un membre de l’auditoire hostile plus intéressé par vous faire paraître idiot ou vous faire dérailler pendant votre conversation que de rechercher la vérité. Cela arrive. Même si un membre de l’auditoire veut vraiment assumer le rôle « d’adversaire », votre irritation ou toute expression de colère ne donnera certainement rien de bon, ni pour vous, ni pour le de votre auditoire (dont 98 % pourraient soutenir vos idées). L’art martial japonais moderne d’Aïkido (合気道) est porteur de nombreuses leçons sur comment nous comporter efficacement dans des situations quotidiennes de challenge, y compris comment répondre à des questions et personnes difficiles. L’aïkido signifie « la voie d’harmonie spirituelle » et a été établi dans les années 1920 par Morihei Ueshiba. L’aïkido est pratiqué dans un dojo mais il nous offre aussi des applications d’harmonie et de paix dans la vie quotidienne qui s’étendent bien au-delà du tatami. L’aïkido est une réponse efficace au conflit ainsi qu’une approche envers la vie et un mode de vie qui cherche à promouvoir des solutions harmonieuses.
La non-résistance, l’harmonie et l’assertivité
Ueshiba-sensei, aussi appelé O-sensei (le grand enseignant), n’était pas un homme imposant par sa taille, mais ses compétences d’artiste des arts martiaux étaient réputées pour être inégalées. Et comme indiqué par John Steven dans Budo Secrets, Ueshiba était aussi un philosophe et un homme très spirituel qui a passé beaucoup de temps à parler avec ses étudiants des significations plus profondes reflétées dans l’Aïkido. « L’univers nous apprend toujours l’Aïkido, même si nous échouons à le percevoir » a dit Ueshiba. O-sensei pensait que l’univers est notre plus grand enseignant et notre plus grand ami. L’aïkido est non violent et souligne le concept d’utiliser plutôt que s’opposer à la force d’une autre personne ou d’une situation. « La voie du Guerrier n’est pas de tuer et de détruire, mais de favoriser la vie, de continuellement créer. » Dans l’Aïkido on n’attaque pas. « Si vous voulez frapper d’abord pour gagner l’avantage sur quelqu’un, c’est la preuve que votre formation est insuffisante » a dit O-sensei. Cependant, on ne s’enfuit pas ni ne se recroqueville devant l’attaque. L’aïkido n’est pas passif. Plutôt, l’Aikidoka laisse l’autre attaquer et utilise l’agressivité ou l’énergie de l’attaquant contre lui. De cette façon on peut défaire un adversaire par la non-résistance en démultipliant la force de l’autre plutôt qu’en utilisant sa propre force brutale pour résister.
Voici 7 leçons pratiques de l’esprit de l’Aïkido que nous pouvons appliquer à la communication en général et en particulier pour gérer un membre d’auditoire agressif.
1 – Ici et Maintenant.
Dans Aikido, Harmony, and the Business of Living (Zanshin Press), Richard Moon appelle la pratique d’être entièrement présent et entièrement conscient « Ressentez Où Vous Êtes ». Si vous devez vraiment écouter, pour engager et entrer en empathie avec quelqu’un qui vous défie, alors vous devez vous-même être complètement conscient de votre situation et conscient de leur situation et de tous les signaux faibles. Celui qui est entièrement dans le présent ne peut pas être pris par surprise. « L’action de ressentir où vous êtes » dit Moon « affine la conscience en attention. » Chaque personne dans votre auditoire mérite votre pleine attention. Il y a de l’énergie en votre présence, c’est-à-dire quand vous êtes totalement présent.
2 – La taille n’importe pas.
L’aïkido n’est pas de la force brutale. Un aïkidoka qualifié peut neutraliser un adversaire beaucoup plus grand, non pas en s’opposant à sa force, mais en s’intégrant à l’énergie de l’adversaire et le guidant, le contrôlant. Vous n’avez pas besoin de vous sentir intimidé par le fait que d’autres peuvent préjuger de vous ou supposer que vous êtes dans une position plus faible. Peut-être êtes-vous nouveau ou jeune ou un étranger, mais ces choses n’importent pas. Ce qui importe est que vous êtes préparé, totalement prêt et écoutez pleinement (avec vos oreilles et aussi vos yeux et votre cœur).
3 – Rechercher l’harmonie.
Ki (気) peut être traduit par « la force de vie » ou « la force vitale » ou plus communément par « l’esprit » ou « l’énergie ». C’est l’énergie vivante qui coule en toutes choses. L’aïkido apprend à l’étudiant comment être en harmonie avec l’esprit/énergie de l’univers et comment utiliser cette énergie de vie plutôt qu’y résister. Dans l’Aïkido, la force et l’énergie ne concernent pas la force du corps, qui est limitée, mais la puissance du ki, qui est illimitée. « Nous ne pouvons pas contrôler le ki mais nous pouvons créer la situation idéale en nous pour que le ki fonctionne, » dit le dernier Maître d’Aïkido Kensho Furuya. L’attention appropriée, le calme, la présence, aussi bien que la relaxation dans le mouvement peut aider à créer la situation idéale dans laquelle cette énergie peut couler.
4 – Ne pas se mettre sur la défensive.
Si un membre de l’auditoire est agressif ou même hostile envers vous, ne réagissez pas en retour par de l’hostilité. Cette sorte de résistance ne marche jamais. Quand vous permettez au stress sous forme de sentiments liés à la défensive comme l’irritation, la crainte, l’impatience et colère, votre pensée devient brumeuse et vos actions – dont les paroles – peuvent devenir impulsives et idiotes. Rappelez-vous que nous ne sommes pas concernés par la victoire ou la défaite, seulement par « la vraie nature de choses ». Pendant une session de questions-réponses ou dans la discussion, nous sommes intéressés par la vérité de même que peut l’être la personne nous posant des questions difficiles. Si nous nous présentons vraiment à nu avec honnêteté, intégrité et bonne intention, nous n’avons pas besoin de craindre d’être exposés puisque nous n’avons rien à cacher. Nous aspirons non pas à dominer les gens et les situations, mais pensons davantage en termes de collaboration. En restant calme nous pouvons donner des réponses mesurées au lieu de réactions émotionnelles. « Le caractère impulsif et l’obstination font place à la patience et la compréhension » dit Richard Moon, quand nous restons calmes, concentrés et focalisés.
5 – Rester équilibré.
Une respiration appropriée est une façon cruciale de créer la situation idéale pour que notre ki puisse s’écouler. Pratiquez une bonne respiration à tout moment, mais particulièrement si vos émotions essayent d’intervenir quand vous ressentez une attaque. Prenez conscience de votre centre. Le Kikai tanden est le centre de votre corps qui se trouve dans votre ventre environ trois doigts au-dessous de votre nombril. Ce centre est votre boussole intérieure. Vous devez maintenir la bonne position dans laquelle vous êtes bien équilibré physiquement et mentalement. Quand vous traitez une question difficile, il ne faudrait pas pencher de côté ou avoir plus de poids sur un pied que sur l’autre. Ce déséquilibre peut vous faire vous sentir (et paraître) plus faible à un certain niveau, bien que vous puissiez ne pas en être conscient. Quand vous respirez, imaginez que votre souffle est centré dans le kikai tanden. Respirer de ce centre est une technique commune à de nombreuses formes de méditation.
6 – Ne pas considérer les autres comme l’ennemi.
Ceux qui peuvent nous défier ne sont pas l’ennemi. Le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous. O-sensei a dit « je ne sais pas comment vaincre les autres. Je sais seulement comment gagner sur moi-même ». Évidemment, O-sensei a contrecarré toutes les attaques, mais cet état de préparation a été rendu possible par une formation constante et savoir que les ennemis réels sont la crainte, le fait de douter de soi-même, la colère, la confusion et la jalousie et d’autres émotions à l’intérieur de nous qui peuvent déranger le flux de ki. La chose importante est de se rappeler qu’ils ne sont jamais l’ennemi. Pensez au lieu de cela en termes de bien-être mutuel et d’avantage. Un principe clef des arts martiaux est le respect mutuel entre adversaires. Dans l’Aïkido vous pouvez neutraliser ou faire dévier une attaque en vous servant de l’énergie de l’autre sans causer de mal à l’adversaire. Si vous pensez à votre échange comme un combat alors vous résistez. Le combat, c’est résister et produire encore plus de conflits qui gaspillent l’énergie et sont en fin de compte stérile. Le combat avec l’autre ne change pas l’avis ou les cœurs. Dans le mode des affaires comme dans la vie, essayer de faire passer l’autre pour un idiot ou s’engager dans des attaques ad hominem (contre la personne) est ignoble, imprudent et le contre-productif.
7 – Aller avec le flux.
Cela peut vous sembler être une expression dépassée des hippies des années 60, mais c’est en réalité très utile en pratique. « Aller avec le flux » ne signifie pas être passif bien au contraire. Aller avec le flux provient d’une position de conscience totale et de compréhension de comment les choses sont dans la réalité. Rappelez-vous, l’univers et la nature sont nos plus grandes sources d’enseignement. Comme l’énergie d’une source, par exemple, qui coule à travers la forêt et qui a créé son chemin autour des innombrables roches et obstacles naturels. Ou bien, observez comment le bambou dans cette même forêt plie sous le vent mais ne rompt jamais. Quand vous restez calme et en harmonie avec votre propre état personnel et votre environnement, votre énergie naturelle peut couler sans à-coup, mais si vous résistez et repoussez depuis une zone de stress et de colère, votre énergie crée une discordance menant à de mauvais résultats pour tous ceux concernés.
Il peut y avoir des moments, particulièrement pendant une session questions-réponses, ou la ligne de questionnement peut sembler particulièrement contestataire voire même hostile. Mais il n’y a aucune raison de se sentir intimidé. La seule personne qui peut vous déséquilibrer est vous-même.
Nous ne pouvons pas contrôler comment les gens pensent ou se comportent, mais le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous et cela nous pouvons le contrôler. La façon dont nous répondons à une situation difficile dépend entièrement de nous.
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Avez-vous entendu parler de l’histoire des grosses pierres ?
Un jour un enseignant parlait à un groupe d’étudiants. Il a sorti un grand pot transparent et l’a posé sur une table. Puis, il a sorti environ une douzaine de grosses pierres et les a placées, une par une, dans le pot.
Quand le pot a été rempli jusqu’à ras bord et que pas une pierre de plus n’irait à l’intérieur, il a demandé, “est-ce que ce pot est plein ?”
Chacun a dit, « Oui ».
“Vraiment ?” a-t-il a demandé. “Voyons.” Il a pris un peu de gravier et l’a mis dans le pot. Il a secoué le pot, faisant tomber les graviers dans les espaces entre les grosses pierres. Il a demandé aux étudiants de nouveau, “est-ce que le pot est plein ?”
Sa classe commençait à comprendre. “Probablement pas,” a répondu l’un des élèves.
“Très bon !” Il a répondu. Il a sorti un seau de sable. Il a versé le sable et il s’est immiscé dans tous les espaces entre les pierres et les graviers. Alors il a demandé, “est-ce que ce pot est plein ?”
“Non!” a crié la classe.
“Excellent!” a-t-il répondu. Il a alors saisi un pichet d’eau et l’a versé dedans jusqu’à ce que le pot soit plein à ras bord.
L’enseignant a regardé attentivement les étudiants et a demandé, “quel est le point de cette illustration ?”
Un étudiant a dit, “Vous pouvez toujours faire entrer plus de choses dans votre vie si vous y travaillez vraiment.”
L’enseignant a dit “c’est vrai, mais ce n’est pas le point de cette illustration.”
Il a dit, “le point est, si vous ne mettez pas les grosses pierres en premier …… réussirez-vous à faire entrer n’importe laquelle de celles-ci dans le pot ?“
Grosses pierres — ce qui est le plus important et de valeur à vos yeux.
Les grosses pierres sont vos objectifs non urgents et importants. Elles sont dans vos cibles 80/20. Ce sont les cibles qui sont alignées sur les vôtres. Les grosses pierres sont les choses qui vous importent vraiment dans votre vie.
Si vous ne mettez pas vos grosses pierres en premier, elles ne trouveront jamais assez de place. Vous pouvez être occupés avec des activités quotidiennes aléatoires (le gravier, le sable et l’eau dans l’exemple) et vos grosses pierres seront laissées de côté, à jamais incapables d’entrer dans votre vie.
Quelles sont vos grosses pierres dans la vie ?
Votre carrière professionnelle ? Amour ? Rapports personnels ? Richesse ? Santé ? Spiritualité ? Pour chacune de ces grosses pierres, sont-elles en place ?
Carrière : poursuivez-vous votre carrière de rêve ?
Amour : Sont vous avec l’amour de votre vie ?
Rapports personnels : avez-vous des amis de même opinion avec lesquels vous pouvez vous connecter et discuter des buts les plus élevés de votre vie ?
Richesse : réussissez-vous financièrement ?
Santé : êtes-vous dans la meilleure santé possible ?
Spiritualité : êtes-vous connectés avec votre source spirituelle ?
Sinon, travaillez-vous pour les mettre en place ? Ou les avez-vous négligés ?
Si vous ne travaillez pas consciemment sur vos grosses pierres, vous n’allez jamais les traiter. Par exemple, je fais ce que j’aime aujourd’hui et j’ai fait de ma passion une carrière à plein temps. Ce n’est pas arrivé par hasard. C’est arrivé parce que j’ai pris la décision de quitter mon travail il y a presque une décennie pour faire ce que j’aime. Je savais que je ne voulais pas avoir 5, 10, 20 ans de plus et ne pas avoir poursuivi mon objectif de vie. Je savais que pour poursuivre pleinement ma mission, j’avais besoin de quitter ce job et construire ma carrière sur ma passion.
J’ai épousé l’amour de ma vie et ce n’est pas par hasard non plus. C’est parce qu’il y a 5 ans, j’ai pris la décision consciente d’ouvrir mon cœur pour aimer. J’ai éliminé de mon cœur mes blocs de limitation pour aimer, me suis ouverte aux rencontres et par la suite attiré mon âme sœur dans ma vie. Si je n’avais pas donné la priorité à l’amour, je pourrais ne jamais avoir trouvé mon âme sœur.
Ne repoussez pas vos buts « à plus tard » ou “à la prochaine fois.”
N’attendez pas en pensant que vos grosses pierres tomberont en place d’elles-mêmes. Cela ne va pas se passer ainsi. À moins que vous ne mettiez consciemment de côté de l’espace pour vos grosses pierres, elles n’entreront pas. Le gravier, le sable et l’eau — c’est-à-dire, les attentes d’autres personnes que vous, les messages marketing des grandes sociétés, la propagande du gouvernement, les grignoteurs de temps aléatoires — trouveront une façon de remplir votre agenda. Pour que vos grosses pierres arrivent, vous devez les faire arriver.
Ainsi voici mes questions pour vous :
Quelles sont vos grosses pierres dans la vie ?
Qu’avez-vous fait pour les mettre en place ?
Que pouvez-vous faire pour qu’elles entrent dans votre vie ?
Commencez à prendre des mesures pour faire entrer vos grosses pierres. Comme de petites graines que vous plantez maintenant et soignez ensuite, vous verrez la récompense et les bénéfices à travailler sur vos grosses pierres dans quelques années qui viennent.
les grosses pierres, OK ! …mais peut-être pas seulement
Chris Croft nous propose une solution alternative à ce problème de priorisation des activités. Elle me semble se rapprocher de la règle 1-3-5 que je vous avais présenté il y a quelques semaines.
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La règle #16 : Les efforts coopératifs exigent de bonnes communications et des mécanismes de remontées rapides des risques. Un manager de projet devrait essayer de tenir ses partenaires au fait de ce que se passe et devrait être celui qui leur annonce en premier toute rumeur ou changement réel des plans. Il/elle devrait consulter les partenaires avant que les choses ne soient finalisées, même s’ils n’ont qu’une petite partie de l’action à réaliser. Un manager de projet qui tient ses associés dans l’ignorance sera traité de même et considéré comme une personne sans intégrité.
La règle #17 : La discussion n’est pas bon marché; mais la meilleure façon de comprendre un problème de personnel ou technique est de parler aux bonnes personnes. Le manque de discussion au bon niveau est mortel.
La règle #18 :La plupart des réunions internationales sont tenues en anglais. C’est une langue étrangère à la plupart des participants comme des américains, des allemands, des italiens, etc. Il est important d’avoir des communications adéquates pour qu’il n’y ait aucune interprétation erronée de ce qui est dit.
La règle #19 : Vous ne pouvez pas être ignorant du langage du secteur que vous managez ni ceux des secteurs avec lesquels vous vous interfacez. L’éducation est un devoir du manager moderne. Il y a des cours simples disponibles pour apprendre le jargon informatique, celui des communications et autres dialectes du monde modernes. Vous ne pouvez pas vous en sortir si vous ne comprenez pas ce qui est dit ou écrit.
Les personnes
La règle #20 : Vous ne pouvez pas tout surveiller. Ce que vous pouvez regarder sont les personnes. Elles doivent savoir que vous n’accepterez pas de travail inadéquat.
La règle #21 : Nous avons développé un ensemble de personnes dont l’intérêt personnel passe avant le travail ou, du moins, c’est ce qu’il semble aux managers plus âgés. Il leur parait que les plus jeunes sont plus intéressés par la forme que par la substance. La question est les managers plus âgés ont-ils raison ou sont-ils juste vieux ? Considérez les deux points de vue.
La règle #22 : Un bon technicien, inspecteur de qualité et patron sont plus importants pour obtenir un bon produit que tout papier ou examen.
La règle #23 : La source de la plupart des problèmes est les gens, mais jamais ils ne l’admettront. Connaissez les personnes qui travaillent sur votre projet afin de savoir quelles sont leurs réelles faiblesses.
La règle #24 : Il faut prêter une grande attention aux drogués du travail, s’ils prennent d’entrée une mauvaise direction, ils peuvent rapidement faire beaucoup de dégâts. Il est possible de les surcharger et de causer chez eux un épuisement prématuré, mais il reste difficile de déterminer si leur charge est trop importante, puisque beaucoup de celle-ci est généré par eux-mêmes. Il est important de s’assurer que de telles personnes prennent suffisamment de vacances et que leur charge de travail n’excède pas 1,25 à 1,5 fois ce qui est normal.
La règle #25 : Essayez toujours de négocier votre support interne au niveau le plus bas. Ce que vous voulez est le soutien de la personne qui fait le travail et plus vous pouvez en être proche dans les négociations meilleur sera le résultat.
La règle #26 : Si vous avez quelqu’un qui ne regarde pas, ne demande pas et n’analyse pas : demandez-lui de se faire muter ailleurs.
La règle #27 : Le temps personnel est très important. Vous devez faire attention en tant que manager à bien comprendre la valeur du temps des autres personnes (c’est-à-dire, travaillez vos matériels et nécessaires réunions). Vous devez protéger autant que possible votre personnel du travail inutile (c’est-à-dire, certaines demandes devraient être ignorés ou un refus envoyé au demandeur).
La règle #28 : Les personnes qui contrôlent le travail et n’aident pas à le faire semblent ne jamais savoir exactement ce qui se passe (être impliqué est la clef de l’excellence).
La règle #29 : Il n’y a aucune motivation plus grande que de confier à une bonne personne son morceau du puzzle à construire, mais un remerciement sincère ou une récompense aident aussi.
La règle #30 : C’est principalement l’incompétent qui n’aime pas montrer son travail.
La règle #31 : Il y a des moments rares où seul un individu peut faire le travail. Ceci se produit dans les secteurs techniques qui nécessitent plus d’art et de compétences que la normale. Chérissez ces personnes mais faites leur faire leur travail aussitôt que possible. Faire réaliser leur travail par quelqu’un d’autre demandera deux à trois fois plus longtemps et le résultat sera habituellement en dessous du standard.
La règle #32 : Les personnes ont des raisons de faire les choses de la façon dont elles les font. La plupart des personnes veulent faire un bon travail et, si elles ne le font pas, le problème est probablement qu’elles ne savent pas comment faire ou pas précisément ce que l’on attend.
La règle #33 : Si vous avez un problème qui exige des personnes additionnelles, vous devriez approcher ajouter des ressources comme un cuisinier qui n’aurait pas suffisamment salé un plat.
Traitez l’ajout d’une personne dans l’équipe comme celle d’un nouvel ingrédient dans une grande recette.
Vous êtes observés chaque minute de chaque jour. Cela semble effrayant, non ? Mais c’est vrai. Chaque mot que vous prononcez et chaque mouvement que vous faites sont soigneusement suivis. De plus… …vous ne pouvez pas y échapper.
Menez-vous par l’exemple ? Voici les faits.
Peu importe si vous êtes jeune ou vieux, riche ou pauvre, débutant votre carrière ou connu comme “le grand chef”, vos paroles et actions ont un impact énorme sur vos crédibilité et réputation. De plus, elles influencent les autres de façons que vous n’avez jamais même imaginées. Êtes-vous fier du message que vous envoyez aux autres ? Sinon, il pourrait être le temps de revoir votre comportement.
Les gens qui vous respectent observent chaque mouvement que vous faites, ne leur faites pas faux bond.
CSP est partenaire de DantotsuPM
30 Façons de Mener par l’Exemple
Parfois il est clair comme de l’eau de roche que vous envoyez un message aux gens; d’autres fois, ce n’est pas si évident. Voici 30 manières de mener par l’exemple :
Soyez le premier à donner plutôt que le premier à prendre.
Gagnez la confiance et le respect plutôt que l’exiger.
Entrez dans la partie plutôt qu’observer depuis la ligne de touche.
Pensez par vous-même plutôt que répéter comme un perroquet.
Méfiez-vous de la pensée de groupe qui vous pousse à vous contenter d’adhérer à un consensus mou.
Faites de votre mieux plutôt que le strict minimum.
Assumez plutôt qu’esquiver vos responsabilités.
Pensez « nous » plutôt que « je ».
Menez par l’exemple plutôt que seulement dire comment bien faire.
Faites grandir les gens plutôt que les démolir.
Ne pas ignorer les problèmes ni les injustices
Affrontez les mauvais comportements plutôt que de fermer les yeux.
Restez fidèle à vos valeurs plutôt que faire la girouette en fonction des vents.
Faites votre part du boulot plutôt que demander à d’autres de travailler double.
Dirigez-vous vers les problèmes plutôt que les ignorer.
Admettez vos erreurs plutôt que chercher qui blâmer.
Suivez votre boussole morale plutôt que demander que l’on vous indique la voie.
Mettez-vous au bout de la queue plutôt que vous infiltrer à l’avant.
Dites les choses comme elles sont plutôt que tourner autour du pot.
Construisez des ponts plutôt que des murs.
Levez votre propre main plutôt que porter d’autres personnes volontaires.
Gardez un esprit ouvert plutôt que fermer la porte.
Faites ce que vous pouvez plutôt que trouver des excuses sur pourquoi vous ne pouvez pas faire.
Quittez votre zone de confort plutôt qu’abdiquer à vos peurs.
Relevez la barre plutôt qu’accepter la médiocrité.
Soyez obstiné plutôt que renoncer au premier signe de problème.
Améliorez-vous vous-même plutôt qu’essayer de changer les autres.
Honorez votre parole plutôt que briser votre promesse.
Restez fort plutôt que plier à la pression de vos pairs.
Écoutez votre conscience plutôt que vendre votre âme.
Faites une différence dans les vies des autres plutôt qu’enrichir votre propre existence.
WANTED ! Modèles à émuler : Il est temps de mener par l’exemple.
Votre comportement définit qui vous êtes et ce pour quoi vous vous battez. Il révèle votre éducation, il reflète l’organisation que vous représentez et il imprime une impression durable, votre réputation, dont il est aussi difficile de séparer que de votre ombre.
Vous obligez-vous à vos propres règles et standards ? Votre poignée de main est-elle aussi fiable qu’un contrat ? Les amis peuvent-ils compter sur vous dans les bons moments comme les mauvais ? Traitez-vous les gens qui ne peuvent pas faire quelque chose pour vous aussi bien que vous traitez ceux qui le peuvent ? Seriez-vous fiers si vos enfants marchaient dans vos pas ? Si vous ne pouvez pas répondre oui à ces questions, demandez-vous pourquoi.
Si vous voulez élever vos enfants avec un fort caractère moral, renforcer la culture de votre organisation, ou encourager des citoyens à être des membres productifs dans la société, ne cherchez pas à changer leur comportement, examinez le vôtre.
Demandez-vous si vos actions ont un impact positif ou négatif sur les gens autour de vous. Les guidez-vous sur le bon chemin ou dans une impasse ? Vous êtes un modèle à émuler. Agissez en tant que tel.
Menez-vous par l’exemple ? Que faites-vous pour y parvenir ?
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