articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Coach, conférencier et formateur, Frédéric Falisse a conçu la Questiologie, une méthodologie concrète et accessible pour « poser la bonne question au bon moment ». Car les questions, les bonnes questions, sont notre principal outil de réalisation.
Comment travailler efficacement avec des parties prenantes de projet « difficiles » ?
https://www.ginaabudi.com/engaging-difficult-stakeholders/ Par Gina Abudi
Chaque projet a des parties prenantes que l’on peut qualifier de « difficiles ». Même si je peux reconnaître que quelques personnes veulent juste être difficiles et contrariantes, il y a souvent une raison valable pour que certaines soit difficiles. C’est souvent plutôt qu’elles ne s’expriment pas de la meilleure façon possible. Cela ne doit pas excuser leur comportement. Mais, regardez plus en avant pourquoi elles sont difficiles.
Par exemple, quand je traite avec des parties prenantes « difficiles », j’écoute et pose des questions pour comprendre ce qui se passe.
Par l’écoute active et en posant des questions, j’ai parfois appris des soucis légitimes et des inquiétudes qui n’ont pas été adressées, comme :
Ce sont toutes des préoccupations très valides et certaines parties prenantes, plutôt qu’avoir une conversation sur ces sujets, peuvent se renfermer et résister et être donc perçues comme difficiles.
Ne collez pas de simples étiquettes sur vos parties prenantes. Ayez une conversation avec elles pour comprendre ce qui se passe. Vous serez davantage capable d’adresser la situation si vous avez des détails plutôt que de seulement essayer de gérer une partie prenante « difficile ».
Chacun des éléments de la liste ci-dessus est beaucoup plus réalisable (il peut être adressé) que d’essayer de faire changer une partie prenante difficile. Adressez les soucis et les problèmes (perçus) et managez la partie prenante.
Essayez ceci sur votre prochain projet avec une partie prenante « difficile ». Vous verrez la différence !
En effet, les drames font paraitre ceux qui les dénouent comme des héros. Hors, nombre d’entre nous sont à la recherche permanente de reconnaissance. C’est parfois notre principal moteur. Aussi, consciemment ou pas, certains n’hésiteront pas à monter le moindre tracas en réel danger pour le projet afin d’apparaitre comme des sauveurs quand ils déploieront une solution.
Mais en fait, anticiper les risques et éviter les catastrophes ne font-ils pas partie des motivations fondamentales du recrutement d’un manager de projet ?
http://blog.ipma.world/no-drama-project-management-possible/ par Jiwat
Quand on regarde en arrière, la vie ressemble aux épisodes d’une série télévisée avec quelques épisodes emplis de comédie et d’autres pleins de tragédie. Le dictionnaire Oxford définit le drame comme “ Un événement ou circonstance excitant, émotionnel ou inattendu”.
Le management de projet n’est pas étranger aux drames. Des hauts et les bas trop souvent rapportés, des contorsions et des redirections, des excitations et des abattements, bons et mauvais, des succès et des échecs… font penser à certaines personnes que le management de projet est peut-être une production de série dramatique grandeur nature.
Pour développer une compréhension mutuelle, définissons le management de projet sans drame comme étant l’état de cohérence et de stabilité dans la prévision d’événements et le développement dynamique de capacités pendant la livraison du projet pour gérer ces événements comme ils surviennent.
La question est, pourquoi le management de projet est-il un processus ainsi fertile en événements, souvent associé à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?
Intuitivement, il semble qu’un parfait état de management de projet sans drame est fort peu probable sinon impossible. La raison est que les drames ne sont pas simplement déclenchés par des événements isolés. Les dépendances entre les événements pourraient être assez complexes pour rendre des événements imprévisibles pour l’homme et la capacité de calcul des environnements de projet. Dans de telles circonstances, même si les événements sont prévisibles, les dépendances entre les événements pourraient aboutir à l’apparition de circonstances qui sortent du contrôle d’équipe de projet et dégénèrent en drame.
Avec toute la richesse de la connaissance, des standards et des processus, des outils et des techniques et la nature systémique de livraison de projet; on s’attendrait à ce que les drames puissent être limités à un minimum. Mais, le grand nombre d’échecs de projets, certains en retard et d’autres qui n’émergeront jamais, indiquent que plus doit être fait pour stabiliser les environnements de projet et réduire au minimum les drames.
Étant donné ceci, les clés pour un management de projet sans drame sont la cohérence, la maturité et la résilience. Avec cela à l’esprit, nous proposons 5 éléments dans le modèle de maturité TEPEC qui pourrait aider à atteindre le niveau exigé de cohérence et de résilience à essayer et garder les drames de management de projet au strict minimum.
Les environnements de projet sont typiquement intenses et la stabilité de tels environnements exige de personnes qui puissent supporter d’intenses pressions. On considère souvent l’Intelligence Émotionnelle comme un trait de caractère critique pour les gens travaillant sur les projets. Cependant, en raison des nombreuses activités des grands projets, il n’est pas toujours facile ni possible d’avoir en chaque contributeur un certain niveau de processus de pensée ou d’intelligence émotionnelle.
Que faire :
Comme pour les exercices de management de la continuité business (Business Continuity Management), ceux sur les compétences de réflexion et de résilience devraient être réalisés dans un environnement proche du réel. Ainsi, les personnes peuvent ressentir la façon de répondre et acquérir des compétences qu’elles pourront utiliser dans des situations de vie de projet réelles pour éloigner les drames de management de projet.
Construire un environnement interne de projet qui est moins prône aux erreurs, aux crises et aux désastres aide à atteindre un état de management de projet sans drame.
Que faire :
La maturité de processus provient d’avoir établi des processus et des standards de management de projet avec un langage et des structures/méthodologie de management de projet communs et la réalisation d’un ensemble approuvé de protocoles de management de projet à travers toute l’organisation.
Que faire :
L’exécution est l’étape où la plupart des drames surviennent. C’est parce que dans l’exécution, le nombre de personnes et parties prenantes impliquées grandit, les dépendances entre les tâches et les gens augmentent. De plus, l’influence des parties prenantes monte à un niveau tel que des choses commencent à arriver qui sortent des paramètres planifiés. Toutes ces conditions peuvent aboutir à des drames.
Que faire :
La résilience aux drames de management de projet peut être construite en ayant une gouvernance bien réfléchie et une structure de contrôle.
Que faire :
La poussée pour utiliser le management de projet pour tout type d’activité de développement exige que le management de projet soit moins enclin aux drames. Le modèle de maturité TEPEC est un point de départ pour aider des organisations projets à développer un certain niveau de résilience, de maturité et de cohérence dans leurs environnements pour réduire au minimum les drames et sauver potentiellement du temps et de l’argent pour les clients.
L’investissement dans la connaissance pour l’équipe projet, le manager de projet et les parties prenantes est clé au succès du projet. Il se matérialise en particulier par la qualité des sessions sur les leçons apprises tout au long du projet et lors du passage de jalons significatifs.
Le modèle de maturité PPM de Gartner comporte 5 niveaux de maturité croissante. Ces niveaux qui peuvent être appliqués à n’importe quelle fonction sont dans ce cas propres au PPM.
Chaque niveau se définit par la sophistication ou la maturité de dimensions spécifiques qui sont pertinentes pour les activités de PPM. Chaque dimension a sa propre échelle de maturité et se cumule à la maturité du niveau précédent.
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PMI Scholar-Practitioner Award“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
https://kbondale.wordpress.com/2017/12/17/how-effective-is-your-benefits-management-framework/ par Kiro n Bondale
Le management des bénéfices, comme le management de risques de projet, est mal pratiqué dans la plupart des organisations. Alors que les processus de lancement de projet exigent d’habitude une certaine articulation des bénéfices attendus, peu de sociétés contrôlent efficacement la réalisation de ces bénéfices pendant la vie d’un projet et au-delà. C’est particulièrement vrai avec des investissements discrétionnaires comme les bénéfices sur des projets obligatoires qui sont d’habitude liés à de la réduction de risques. Ces projets sont le plus souvent déconnectés des changements dans les objectifs stratégiques de l’organisation et les influences environnementales externes.
Alors, quels sont les éléments clefs d’une approche de management de bénéfices holistique ?
Au-delà de la déclaration des bénéfices attendus d’un projet, une définition opérationnelle de comment ces bénéfices seront mesurés et une ligne de base de référence par rapport à laquelle l’exécution peut être mesurée doit être établie.
Il est aussi important de fournir une période minimale pendant laquelle les bénéfices mesurés peuvent être directement attribués aux résultats d’un projet. Cela peut être difficile avec des portefeuilles d’entreprise contenant de multiples projets et programmes interdépendants où un simple Indicateur d’Exécution Clé (Key Performance Indicator : KPI) pourrait être influencé par toute une collection de projets. Dans de tels cas, les comités de direction devraient déterminer si les bénéfices attendus devraient être mesurés à un niveau plus élevé et d’une certaine façon redistribués au prorata sur la contribution des projets individuels. Cela aide aussi d’avoir le support d’un sponsor au niveau du KPI pour éviter des doubles allocations dans la reconnaissance des bénéfices.
La défense du cas d’affaires d’un projet doit inclure une analyse minutieuse des bénéfices projetés, si possible réalisée par une source indépendante. Cette analyse devrait se concentrer sur les suppositions prises et les risques qui pourraient impacter la réalisation des bénéfices. Le cas d’affaires devrait clairement indiquer qui est responsable de contrôler et de faire un rapport sur les bénéfices pendant toute la vie du projet et aussi pour la partie des bénéfices survenant au-delà de la fin du projet.
Finalement, les organes de direction devraient spécifier un « seuil fatal » pour que les projets dont les bénéfices passent sous ce seuil soient stoppés.
Une fois que les lignes de référence de base ont été approuvées, une ré-estimation régulière est cruciale pour éviter des investissements continus dans des projets montrant une érosion significative des bénéfices. La fréquence de ces ré-estimations est spécifique au contexte, mais une cadence minimale devrait être établie au niveau de portefeuille pour de bonnes pratiques de contrôle et management du portefeuille.
Pour les projets où la valeur business commence à s’accumuler avant la fin du projet, suivre et rapporter sur ces bénéfices devraient faire partie des pratiques normales de revues d’exécution de projet.
Un bon chef de projet influence les facteurs affectant la valeur business et n’a pas peur de demander l’annulation d’un projet si les bénéfices attendus ne seront pas jamais atteints.
C’est la plus faible des étapes de management des bénéfices car le chef de projet n’est plus là pour inciter le propriétaire business à suivre à la trace et rapporter sur les bénéfices atteints. Confirmer qui est propriétaire de ce suivi dans les activités de transition à la fin d’un projet peut aider. Mais lier la qualité des pratiques de management des bénéfices sur leurs projets passés à l’évaluation de nouveaux cas d’affaires de projet proposés est une façon de construire un réel intérêt pour des propriétaires business et les sponsors de projet.
La Sixième Édition du PMBOK ® Guide définit le management de projet comme “L’application de connaissance, habiletés, outils et techniques aux activités projet de pour satisfaire aux exigences du projet.”
Il serait idéal que la Septième Édition augmente cette définition avec “L’application de connaissance, habiletés, outils et techniques aux activités projet de pour réaliser les bénéfices en satisfaisant aux exigences de projet.”
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
J’ai trouvé cette vidéo en anglais très intéressante pour libérer un peu d’espace dans sa tête et être plus efficace.
1. Écrire ses pensées dans un journal sans chercher à les ordonner ni les contrôler. Juste pour formuler vos pensées par écrit pour les formaliser avant de les relire plus tard.
2. Utiliser une liste à tiret (comme une « to do » liste). Phrases courtes avec un verbe d’action si possible. Puis, dans un second temps reprendre la liste pour la prioriser de décider qu’en faire.
3. Écrire une idée par carte. Similaire à la liste ci-dessus mais plus riche. Vous pouvez dessinez par exemple. Une étape ultérieure sera de regrouper, compléter, organiser ces cartes.
4. Noter vos pensées dans un carnet de poche en faisant de l’exercice. Ce pourrait aussi être sur un dictaphone ou une application sur votre smartphone comme evernote.
5. Mind Map. Sur un mur ou tableau, vous jetez vos ides mais en les organisant en même temps que vous les exposez. Très visuel.
http://projectbliss.net/project-status-meeting-agenda/ par Leigh Espy
Si vous managez des projets, on s’attendra à ce que vous meniez des réunions d’avancement de projet.
Vous souhaitez évidemment les diriger efficacement et bien utiliser le temps.
Vous voulez aussi que votre équipe ait confiance en vos capacités de leader.
Suivez ces indications pour une réunion productive qui aide votre projet à aller de l’avant.
La réunion de projet est une occasion pour l’équipe de partager de l’information sur le projet et la progression, tant avec le chef de projet que les uns avec les autres.
Bien que les équipes puissent travailler dans des groupes séparés, il existe souvent des dépendances et des impacts transverses.
Pour cette raison, il est important pour chacun d’obtenir des nouvelles.
La réunion de projet fournit une occasion de partager l’information à travers toute l’équipe.
Les membres fournissent des mises à jour sur l’avancement des tâches en cours et perçoivent déjà les prochains défis, tâches, ou questions.
Chacun de ces domaines aura ses propres progrès et statut à partager. La réunion de projet n’est pas le seul moment où vous parlerez à chacun de ces domaines. Mais il est important d’avoir cette communication transverse dans l’équipe pour réduire les risques et avancer sereinement.
Incluez ces éléments importants dans votre réunion de projet. Adaptez-les comme nécessaire mais commencez avec ceux-ci en mémoire.
Détails logistiques. Incluez la date de la réunion, la durée, l’emplacement et les participants
Assurez-vous que les participants sachent d’avance à quoi s’attendre en publiant l’ordre du jour à l’avance.Quelques points complémentaires à garder à l’esprit :
Le Lundi matin n’est pas un bon moment pour avoir vos réunions de statut. Les membres d’équipe ne seront pas comme préparés pour discuter le statut.
Arras People cherche à comprendre comment la communauté de management de projet s’en est sortie. Dans les grands pays industrialisés, les taux de chômage ont baissé, parfois de manière phénoménale. On distingue certaines pénuries de compétences chez les managers de projet même si la rémunération de beaucoup d’entre eux est restée contrainte. 2019 devrait créer un nouvel ensemble de défis, en particulier au Royaume-Uni qui doit quitter l’Union européenne le 29 mars (Brexit).
Il y a donc beaucoup de choses à examiner dans l’enquête auprès des PMs et nous espérons que vous pourrez prendre le temps de brosser un tableau de ce qui s’est passé pour vous en 2018 et de ce que vous pensez de 2019.
La règle #92 :
En cas d’échec :
a) Établissez la ligne de temps des événements et incluez-y tout ce que l’on connaît.
b) Écrivez les faits connus. Vérifiez chaque théorie par rapport à ces faits.
c) Ne triturez pas les données pour corroborer de force un scénario.
d) Ne parvenez pas trop rapidement à une conclusion. Assurez-vous que l’on explique toute déviation par rapport à la normale. Souvenez-vous qu’une conclusion erronée est le prologue de l’échec suivant.
e) Sachez quand vous arrêter.
La règle #93 : Les choses qui échouent sont des leçons apprises pour l’avenir. De temps en temps les choses marchent bien : ce sont aussi des leçons apprises. Essayez de dupliquer les choses qui fonctionnent..
La règle #94 : Les erreurs sont acceptables mais l’échec ne l’est pas. L’échec est juste une erreur dont vous ne pouvez pas vous remettre; donc, essayez de créer des plans de remédiation, des approches alternatives pour les sujets ou les plans qui comportent un risque élevé.
La règle #95 : L’histoire est le prologue. Il n’y a pas encore eu de projet qui n’a pas eu de problème sur un composant malgré toute la qualification et tests faits sur les composants. Du temps et être prêt à réagir sont les seules sauvegardes.
La règle #96 : L’expérience peut être excellente mais le test est meilleur. Savoir que quelque chose marchera ne remplace jamais les preuves qu’elle le fera.
La règle #97 : N’ayez pas peur d’échouer ou vous ne réussirez pas, mais travaillerez toujours sur votre capacité à vous récupérer. Une part de cette habileté est de savoir qui peut aider.
La règle #98 : Un des avantages de la NASA des premiers jours était que chacun savait que les faits dont nous étions absolument sûrs pourraient être faux.
La règle #99 : La redondance dans le matériel peut être une fiction. Nous sommes experts à construire des choses identiques pour que si l’une échoue, l’autre échoue aussi. Assurez-vous que tout le matériel est traité comme s’il était unique et impératif au succès de la mission.
http://katepeters.com/blog/2017/12/10/how-to-talk-to-each-other-when-you-dont-agree/ par Kate Peters
L’autre nuit, j’étais à New York où nous avons vu une nouvelle pièce sur Broadway appelée The Band’s Visit.
C’est l’histoire d’un groupe de musique égyptien qui donne un concert dans un petit village israélien et ce qui s’y passe. Sans même une mention de politique, la pièce nous montre qu’être humain peut nous faire dépasser nos différences.
Il y a de nombreux groupes qui travaillent pour une paix au Moyen-Orient sans différences. Il est encourageant de voir les gens qui ont le droit d’être aigris et fâchés se dépasser, à travers les frontières politiques, géographiques et idéologiques pour trouver des solutions. Mais nous savons que ce n’est pas facile.
L’autre jour, une jeune femme américaine m’a dit qu’elle ne parle plus avec une partie de sa famille parce qu’ils soutiennent des politiciens et idéologies qu’elle considère stupides. Cependant, elle est triste parce que ce sont les gens avec qui elle partage une histoire et une lignée, des gens qu’elle aime. Je l’ai mise au défi d’aller chez eux et d’entamer un dialogue, sans blâme ni jugement. Pourquoi ressentent-ils ce qu’ils ressentent ? Qu’est-il arrivé dans leurs vies pour les amener à ce point de vue ?
Bien qu’elle désire essayer, elle m’a demandé comment faire pour démarrer cette conversation. Comment dépasser les différences qui apportent crainte et haine et revenir à l’amour et à la compréhension ?
Ces ingrédients sont toujours au sommet de ma liste comme les composants des meilleures conversations profondes, mais le bon endroit pour commencer quand vous savez que vous ne pouvez pas être d’accord est de partir de ce que vous avez en commun plutôt que de ce qui ne l’est pas. Pour ce faire, vous pourriez partager des souvenirs avec des membres de famille avec lesquels vous n’êtes pas d’accord, ou découvrir ce qui est important pour votre partenaire de conversation en étant curieux, ou vous pourriez déjà savoir ce que vous partagez et en discuter.
Il est facile d’être coincé dans une histoire, l’histoire de nos différences, mais en cherchant d’autres histoires nous pouvons souvent trouver des expériences partagées qui démontrent que nos solutions polarisées sont basées sur des inquiétudes à propos des mêmes questions. Cela peut ouvrir la voie vers des solutions et qui pourraient être bien meilleures que l’un ou l’autre ne pourrait trouver seul de son côté.
En plus de la merveilleuse musique et de l’excellent jeu d’acteurs, c’était toute la beauté de « The Band Visit ». L’effet de partager un point commun n’a pas été fabriqué, il s’est déroulé naturellement et parle de possibilité plutôt que de futilité. La conversation était toujours difficile parfois, mais les gens dans l’histoire étaient capables de passer outre parce qu’ils partageaient des intérêts et des histoires communs.
Dans un puissant TED Talk donné par l’auteur Chimamanda Ngozi Adichie, elle nous dit que quand nous n’entendons pas plus d’une histoire à propos des autres “nous risquons un critique malentendu”.
Son intervention parle des mauvaises perceptions que les habitants de l’ouest ont des gens qui vivent en Afrique, mais il s’applique à n’importe quelle histoire où “une histoire sur les autres” est tout ce que nous savons et tout ce que nous utilisons pour former nos avis sur ces personnes.
« Je fais ce que je fais parce que je crois que si nous pouvions tous communiquer plus efficacement, le monde serait meilleur. J’aimerais entendre votre histoire pour trouver un point commun malgré des différences. »
France, Canada, États Unis, Maroc, Tunisie, Belgique, Suisse, Algérie, Côte d’Ivoire, Cameroun…
Merci du temps que vous avez consacré en 2018 à lire les 400 nouveaux articles publiés sur le blog, en particulier pour les 38% de fidèles lecteurs sur les plus de 400000 accès en 2018.
Merci à mes partenaires et sponsors qui me permettent, et pour certains depuis de nombreuses années, de faire vivre ce blog :
Nouvelles techniques et méthodes, domaines de compétences à défricher ou approfondir, retour d’expérience, pointeurs à suivre et événements auxquels vous avez participé en 2018.
Belle année 2019 à toutes et tous, beaux projets, belles expériences, belle vie !Très sincèrement, Michel.
PS: N’hésitez pas à commenter ce billet pour partager sur les bénéfices que vous avez tiré de la lecture de ces billets journaliers, indiquez-moi aussi ce que vous aimeriez y trouver cette année, ce qui manque…
Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.
Savez-vous que plus de 70 % des travailleurs sont désengagés de leur travail. Cela ne peut être vrai si vous êtes vraiment inspiré par votre profession. Alors, peut être que le job que vous avez n’est pas ce qui vous êtes intéresse désormais car vous avez découvert qu’il existe d’autres choses dans lesquelles vous êtes meilleur.
Alors, comment découvrir ce que vous voulez faire ou mieux, ce pour quoi vous êtes vraiment bons ?
Les étrennes arrivent bientôt, aussi aimerais-je rafraichir un peu la liste de livres à offrir aux managers de projets, leaders et membres d’équipes projet.
Il est certain qu’il y a une croissance dans l’utilisation de projets non traditionnels et des processus de management de projet qui les accompagnent. Les managers de projet actuels ne comprennent pas le degré de défiance que certains d’entre nous ont dû endurer en tant que managers de projet depuis des décennies. Des projets opérationnels ou traditionnels peuvent être capables de suivre une méthodologie spécifique, mais les projets stratégiques et autres projets non traditionnels devraient être managés différemment.
Nous pouvons apprendre beaucoup d’un enfant. Beaucoup d’adultes ont parfois des comportements enfantins, mais trop peu d’adultes se permettent de redevenir vraiment comme des enfants et avoir une approche et des comportements qui mettent en exergue le meilleur d’être un enfant.
Évidemment, le point n’est pas que nous devrions devenir littéralement comme un groupe d’enfants de maternelle car celui-ci ne va pas construire la prochaine navette spatiale ni trouver un remède à une maladie infectieuse cette année. Mais considérons cela comme un exercice de développement personnel.
L’une des célèbres citations de Steve Jobs illustre l’importance de cette approche envers le travail.
Tirez parti des formulaires personnalisables et des modèles prêts à l’emploi pour les plans de projet, les présentations, les principaux livrables du manager de projet, les checklists et plus encore.
En cette nouvelle année 2019 qui s’annonce, prenez une nouvelle habitude.Visitez systématiquement le site projectmanagement.com pour utiliser un modèle de document professionnel et basé sur les meilleures pratiques.
Vous remarquerez que certains documents sont marqués PREMIUM. Ils ne sont disponibles qu’après vous être connecté avec vos identifiants PMI® (l’un des nombreux bénéfices à être membre de cette association professionnelle). Les autres sont totalement libres d’accès.
Ces livrables peuvent instantanément booster votre productivité et vous aider à « débloquer » certaines situations. Utilisez-les pour relever avec confiance les défis que soulève votre projet.
N’oubliez-pas de visiter la section « Ressources Gratuite » du site DantotsuPM.com qui recèle de nombreux pointeurs vers des documents et sites. PMI bien sûr mais aussi Prince2, Agile, P5, PPM…
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Chacun a ses propres peurs et cela signifie que chaque leader a des craintes. Mais ne pas permettre à ces peurs de vous dépasser est une partie importante du leadership réussi. Si vous n’apprenez pas à manager vos craintes, vous serez tentés de prendre des raccourcis qui sapent votre autorité et limitent votre influence.
Voici sept des craintes les plus communes que les leaders doivent chercher à dépasser.
À un certain point dans une présentation future vous pouvez rencontrer des questions difficiles ou même un membre de l’auditoire hostile, plus intéressé par vous faire paraître idiot ou vous faire dérailler pendant votre conversation que de rechercher la vérité. Cela arrive. Même si un membre de l’auditoire veut vraiment assumer le rôle « d’adversaire », votre irritation ou toute expression de colère ne donnera certainement rien de bon, ni pour vous, ni pour votre auditoire (dont 98 % pourraient soutenir vos idées). L’art martial japonais moderne d’Aïkido (合気道) est porteur de nombreuses leçons sur comment nous comporter efficacement dans des situations quotidiennes de challenge, y compris comment répondre à des questions et personnes difficiles.
Elle est basée sur l’expérience des institutions européennes en matière de gestion de milliers de projets, d’initiatives de changement, de programmes et de budgets.
OpenPM² est une version gratuite de PM² qui a été développée pour répondre aux besoins spécifiques, à la culture et aux contraintes des Institutions Européennes et de l’administration publique, tout en intégrant des éléments issus des meilleures pratiques, normes et méthodologies d’importance internationale, telles que PRINCE2, le PMBOK du PMI et l’IPMA. Le résultat est une méthodologie facile à mettre en œuvre et adaptée à toutes les organisations, publiques et privées.
Les compétences et le savoir-faire en matière de management de projets sont recherchés dans le monde entier et le potentiel de gains reste prometteur.
« Earning Power: Project Management Salary Survey » 10ème édition offre aux praticiens l’image la plus complète possible des revenus des managers de projets dans 37 pays.
Les résultats de cette enquête donnent aux professionnels et aux responsables du recrutement des informations sur la rémunération en se basant sur plusieurs facteurs clés : pays, postes, secteurs et certifications telles que Project Management Professional (PMP®).
La NASA a connu et connait encore de grands changements. Mais c’est une organisation qui a réussi à atteindre certains des objectifs les plus sublimes et stimulants de l’humanité. Donc, toute leçon que nous pourrions en apprendre mérite de prendre la peine d’être lue.
C’est pourquoi j’aime leur guide : 100 Règles pour les Managers de projet de la NASA.
Beaucoup d’entre elles peuvent être appliquées au management en général et plusieurs à l’autodiscipline et au management de projets personnels.
Parfois il semble que l’efficacité d’une réunion de trente minutes puisse être conclue dans les dans soixante premières secondes.
10 conseils qui pourraient aider vos interactions !
Je vous ai déjà parlé du concept japonais nommé Ikigai (生き甲斐) qui signifie “la raison d’être”.L’auteur de cette vidéo propose de l’appliquer de manière pratique pour trouver que faire de sa vie quand on a rien pour se guider dans le vaste océan des possibles.
Réponses à l’enquête 2018 menée par le blog DantotsuPM auprès de ses lectrices et lecteurs.
La lourdeur des processus, le manque de temps et les problématiques d’engagement de la direction, des équipes, des managers transverses et bien sûr les réticences aux changements sont ressortis de manière particulièrement exacerbée cette année.
Ce fut certainement l’un des points les plus troublants lors de mes voyages professionnels au Japon : On n’y dit jamais non !
« Exprimer son désaccord en japonais n’est pas qu’une affaire de mots mais aussi de coutumes, de règles et de respect de l’autre. Un « non » direct est considéré comme trop franc, trop fort et est, en général, mal perçu. Aussi, les japonais disposent-ils de tout un attirail d’expressions leur permettant de refuser poliment tout en respectant leurs interlocuteurs… »
Pour gagner de nouvelles responsabilités, il convient souvent d’agir comme si on les avait déjà !
La mise sur pied de plans de contingence, c’est surtout de la planification et préparation en cas de matérialisation de certains risques comme la perte ou le manque de personnels, clients, données, budget ou autres facteurs qui impacteraient votre projet. C’est pourquoi chaque projet ou business existant doit avoir un plan de contingence pour y gagner un flux de travail harmonieux et aborder plus facilement problèmes et menaces.
Comment réaliser davantage de choses importantes ?
Qu’est-ce qui importe vraiment ?
Voici d’excellentes questions !
Les habitudes qui sont au cœur de l’ouvrage de Stephen Covey et mes vidéos préférées sur ce sujet.
Comment mesurer le Retour sur Investissements (Return On Investment ROI) d’un Système d’Information des Ressources Humaines ou SIRH ? La performance RH n’est pas qu’une notion abstraite mais bien mesurable au travers de Key Performance Indicators (KPI) qui permettront de mesurer le Retour sur Investissements (Return On Investment ROI) du SIRH.
