Nous avons tendance à attribuer les raisons de notre réussite à nos propres qualités (causes internes) et nos échecs à des facteurs ne dépendant pas de nous (causes externes), afin de maintenir une très positive notre image de nous-mêmes.
Estimez-vous votre contribution à la réussite à sa juste valeur ?
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Comme avec le biais égocentrique, quand un jalon majeur du projet ou un livrable est fourni, il y aura immanquablement dans l’équipe une ou deux personnes qui seront intimement convaincues qu’elles en sont les artisans majeurs.
Par contre, cette fois-ci à l’inverse du biais égocentrique, il y aura aussi certains qui, en cas de loupé, chercheront à faire porter la responsabilité de l’échec sur d’autres personnes, le plus souvent externes à l’équipe projet.
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Comment éviter le plus possible ce travers ?
ll convient de redoubler de vigilance dans ces périodes fastes !
Ce biais d’autocomplaisance se manifeste le plus souvent après une série de réussites, de jalons majeurs du projet passés dans les temps et avec succès, de retours positifs des utilisateurs… Il convient donc de redoubler de vigilance dans ces périodes fastes pour ne pas laisser de l’autosuffisance s’introduire subrepticement dans l’équipe car elle pourrait alors relâcher son attention ou ses efforts. Ce pourrait être dans la réussite que naitra votre plus bel échec.
Confrontez la personne dans le déni à son propre rôle dans l’échec.
Stop également aux effets délétères de l’autocomplaisance en période d’échec où certains chercheront à se défausser de leurs responsabilités sur d’autres personnes le plus souvent externes au projet. Dans ces situations, n’hésitez pas à confronter la personne dans le déni à son propre rôle dans l’échec. Demandez-lui de se mettre dans les chaussures des personnes qu’elle accuse d’être responsable du faux pas pour confirmer ses propos. Pourquoi pense-t-elle qu’ils sont responsables ? Quel poids ont-ils réellement sur l’échec ? Qu’aurait-elle fait à leur place pour garantir la réussite ?
Ce biais peut-il nous être utile ?
J’ai beau chercher, je ne vois pas de côté positif à ce biais d’autocomplaisance qui invite à un relâchement de nos efforts, une surestimation de nos compétences et le dénigrement des autres.
Voyez-vous des situations dans lesquelles il serait bénéfique ?
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Depuis janvier 2021, la Région Globale du PMI France est officiellement rattachée au Strategic Alliance Outreach Committee du Project Management Institute, comité présidé par Olivier Lazar etelle est devenue la « PMI Communauté Francophone »
Cette transformation est bien sûr très bénéfique pour tous les managers de projets francophones (certifiés PMP et autres) et les parties prenantes du management de projets que sont les auteurs, les blogueurs :-), les volontaires, les leaders et les membres des chapitres et régions du PMI, et aussi Francophonie dans son ensemble…
Pour rappel, la date du 20 mars a été retenue en commémoration de la signature, le 20 mars 1970 à Niamey (Niger), du Traité portant création de l’Agence de Coopération Culturelle et Technique (ACCT), première institution intergouvernementale de la Francophonie devenue en 1998 l’Agence intergouvernementale de la Francophonie (AIF).
“PMI,” the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
En effet, je sélectionne et publie en français sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, PMOs et Portfolios, aux compétences douces / « soft skills » ainsi que sur le leadership.
Je passe pas mal de temps dans des avions. Tellement en fait que je pense je pourrais faire les annonces de sécurité de mémoire. Si vous avez jamais volé vous pouvez vous rappeler la partie des annonces de sécurité où ils disent : “dans l’événement peu probable de perte de pressurisation dans la cabine, des masques à oxygène tomberont d’un panneau au-dessus de votre tête”. Ils disent aussi « Ajustez votre propre masque avant d’aider d’autres personnes avec le leur ».
Vous êtes-vous jamais demandés pourquoi ils disent cela ? Par exemple, il serait instinctif de mettre le masque sur votre enfant avant d’ajuster le vôtre. Et bien, les experts conseillent de s’y prendre autrement.
C’est parce qu’ils savent que vous ne serez pas capables d’aider quelqu’un si vous perdrez conscience. Vous ne pouvez pas tenir longtemps sans air donc vous devez vous aider vous-même en premier. Il semble d’une façon ou d’une autre erroné de le faire. Cela semble égoïste. Mais si vous voulez vraiment aider d’autres personnes, vous devez vous assurer que vous êtes en capacité d’aider. Être inconscient n’est pas une condition très utile dans laquelle se trouver.
C’est tout aussi vrai dans la vie quotidienne. Vous devez occuper de vous d’abord si vous devez en capacité de vous occuper de d’autres. Cela peut sembler aussi égoïste que de mettre votre masque à oxygène sur vous en premier mais le même principe s’applique.
Plus vous êtes une personne attentive et généreuse envers les autres et plus le danger est grand que vous oubliez de vous soucier de vous-même. Le problème est que vous vous usez au point de plus pouvoir aider personne, pas même vous-même.
Battez-vous donc contre l’instinct de mettre le masque à oxygène sur chacun des autres en premier. Mettez le vôtre d’abord. Cela signifie se reposer avant que d’être épuiser. Cela signifie trouver le temps dans votre programme chargé pour faire quelque chose de bon pour vous. Cela signifie comprendre que vous et le monde, méritez le meilleur de vous-même, pas ce qu’il reste de vous.
Juste pour être clair, je ne recommande pas que vous en fassiez moins pour les autres. Je recommande que vous en fassiez davantage pour vous. Prendre soin de vous-même est la façon la plus sûre d’être certain que vous serez en capacité de vous occuper des autres. N’oubliez pas ce simple fait !
Qu’en est-il des managers de projets ?
A force de nous occuper de nos clients, de nos commanditaires, de notre sponsor, des membres de notre équipes, des partenaires et autres parties prenantes du projet, ne nous oublions-nous pas un peu nous mêmes assez souvent ? Et même un peu trop souvent ?
J’ai pu le ressentir comme l’observer chez de nombreux chefs de projets. Elles et ils sont si investis dans leur projet qu’ils ont tendance à un peu trop tirer sur la corde jusqu’à l’épuisement physique et psychologique assez souvent.
Même sans aller jusqu’au burn-out, une trop grande fatigue physique et charge mentale peuvent altérer significativement notre jugement. Hors, il nous faut rester capables de prendre du recul, d’envisager les options, de questionner judicieusement pour proposer et prendre les meilleures décisions pour le projet et les équipes projet.
N’oublions donc pas de prendre régulièrement une grande bouffée d’oxygène pour nous ressourcer, clarifier nos idées, recharger notre énergie et aller de l’avant.
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Nous choisissons fréquemment de changer. Nous allons dans des restaurants différents pour dîner [ndlt. Avant la pandémie bien sûr] et optons pour des endroits différents pour les vacances et nous choisissons des vêtements différents pour les porter chaque jour. Le changement est une partie inhérente de nos vies.
Alors, comment faites-vous comprendre et embrasser le changement dans le milieu du travail ? Comment aidez-vous les gens à voir le changement comme l’opportunité qu’elle représente, plutôt que comme un obstacle à la réussite ? Comment pouvez-vous diminuer la résistance et augmenter l’acceptation ?
Trouvez une histoire de changement
Vous avez besoin d’une histoire qui illustre comment vous avez résisté à un changement indésirable de prime abord, seulement vous rendre compte plus tard qu’il s’est avéré être une bénédiction cachée. Pour trouver votre histoire de changement, regardez derrière vous dans votre vie pour un moment où vous avez été forcés de vous confronter à un changement indésirable et inattendu.
Votre première réaction était probablement la colère ou la frustration. Vous n’en étiez pas heureux. Mais vous avez trouvé votre chemin pou le traverser. Vous avez trouvé une façon de le manager, d’avancer et de revenir en piste. Quelque temps plus tard, peut-être des mois ou des années plus tard, vous étiez capables de regarder derrière vous et vous rendre compte qu’il était un changement pour le meilleur. Si ce changement ne s’était pas produit, vous ne seriez pas là où vous êtes aujourd’hui.
Quand le changement vous impacte
Je me rappelle une relation particulièrement difficile quand j’étais dans ma vingtaine. J’étais amoureux fou de Leslie, mais mon amour n’était pas réciproque. J’ai fait tout ce que je pouvais pour le faire marcher, mais au final, je me suis brisé le cœur. Je ne voulais pas qu’il se termine, mais il l’a fait. C’était un changement indésirable.
À l’époque je ne pouvais pas comprendre pourquoi elle s’était séparée de moi. Je pensais qu’elle était la femme de ma vie. Bien des années plus tard, j’ai rencontré Deborah. Elle est et continue à être, la femme de ma vie. Si ce changement douloureux n’était pas arrivé, je n’aurais jamais rencontré Deborah. Nous sommes mariés depuis 25 ans. Tout est bien qui finit bien.
Quand le changement vous choisit, la résistance est futile. Continuez à avancer.
L’adversité est notre enseignante
Nous apprenons de l’adversité. L’adversité n’a pas besoin d’être mortelle ou dangereuse, mais nos meilleurs apprentissages se produisent quand quelque chose nous empêche d’accomplir une tâche ou d’atteindre un but. Ces moments font les meilleures histoires. Parfois c’est un simple moment de conflit, de mauvaise compréhension ou de jugement erroné. Parfois c’est tragique. Mais quelque chose d’inattendu arrive, quelque chose tourne mal, ou quelque chose ne se passe pas comme prévu.
L’événement de l’histoire ne doit pas nécessairement être profond ou traumatique. Ce qui est important est la leçon apprise. Après à avoir fait cette expérience, en quoi avez-vous changé ?
Quand vous choisissez le changement
Quand notre première petite-fille, Sage Olivia, est née, nous sommes devenus des grands-parents “qui volent”. Nous avons volé jusqu’en Allemagne où elle est née et ensuite à Tucson quand Bennet et Jessica, notre fils et belle-fille, sont revenus aux États-Unis. La manière dont cela fonctionnait était que nous prenions un vol pour Tucson, restions pendant une semaine et volions vers la maison. Il était toujours difficile de repartir parce que c’était si merveilleux d’être avec nos enfants et cette nouvelle petite-fille. L’obstacle dans cette histoire était la douleur de devoir repartir.
À ce moment-là, nos vies et notre business étaient basés à Colorado Springs. Après 30 ans sur place, nos racines s’étaient profondément enracinées dans notre communauté. Nous ne pouvions pas même imaginer quitter notre belle maison et travail compliqué.
Et ensuite nous avons obtenu appris que Jessica était de nouveau enceinte. Notre deuxième petit-enfant était dû en septembre 2014.
Ainsi, Deborah et moi avons décidé de faire quelque chose de hardi. Nous avons loué une maison dans Tucson pendant deux mois pour être là quand le nouveau bébé arriverait et nous occuper de Sage Olivia qui avait 2 ans. Nous avons aussi voulu tester être à plein temps, grands-parents à disposition. Après quelques semaines, il était évident que chacun aimait ce nouvel arrangement. Bennet et Jessica ont apprécié notre aide avec le passage d’un à deux enfants et nous avons été ravis d’être proches de Sage et Garrett.
Depuis de nombreuses années, Deborah et moi-même parlions de ralentir nos activités et de simplifier notre vie, mais nous ne pouvions pas trouver une façon de le faire. Tout à coup nous nous sommes trouvés à diriger notre business de formateurs et de conférenciers depuis une petite maison louée dans Tucson avec juste deux ordinateurs et deux téléphones portables. Alors que notre intention était d’être tout près de nos enfants et petits-enfants, nous avons par mégarde appris comment simplifier et minimiser la charge de travail.
Cela a demandé du travail et beaucoup de choix difficiles faits pendant deux ans, mais nous avons finalement vendu notre maison à Colorado Springs, nous sommes installés à Tucson et avons fait ce changement. Nous aimons être une partie des vies de nos petits-enfants et enfants. Et quand notre autre fils et sa femme ont commencé à avoir des bébés à Los Angeles, nous étions reconnaissants que Tucson soit juste à un vol rapide de distance. Tout est bien qui finit bien…encore une fois.
Choisissez le changement avant qu’il ne vous choisisse. Continuez à avancer.
Dans mon expérience, le changement est toujours difficile. Il est inconfortable et inconvénient, si non carrément douloureux. Il est, cependant, inévitable et naturel. Nous pouvons le rendre moins douloureux pour d’autres en partageant nos histoires de changement.
C’est souvent dans l’adversité que naissent les plus beaux espoirs.
Pensez aux histoires que vous racontez, ou les histoires que vous voudriez raconter. Avez-vous appris une leçon dans une forme d’adversité ? Aviez-vous une idée précise de comment quelque chose devait aller selon vos plans et ensuit, badaboum, le changement est survenu ?
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La beauté du changement dans nos vies est qu’il crée aussi du changement dans qui nous sommes. Ce changement est soit d’un type de comportement à un autre, soit d’un avis sur quelque chose à un autre. Je crois que les histoires que nous racontons dans le business ou un contexte motivationnel enseignent une meilleure façon de FAIRE quelque chose ou une meilleure façon de PENSER à propos de quelque chose.
Vos histoires de changement vivent dans cet espace de changement et de transition. C’est là que nous apprenons nos leçons les plus puissantes. Quand vous allez au cœur du sujet, toutes les histoires parlent de changement et de leçons apprises en faisant ces changements. Quelle est votre histoire de changement ?
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Le biais égocentrique a lieu quand un individu s’attribue davantage de responsabilité que ne le ferait un observateur extérieur quant aux résultats d’une action conjointe avec d’autres personnes.
En dehors du simple fait de s’octroyer le crédit des résultats positifs, qui pourrait n’être que de l’auto-complaisance, les gens faisant preuve d’un biais égocentrique se présentent aussi comme exagérément responsables des résultats « négatifs » du comportement du groupe.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Quand un jalon majeur du projet ou un livrable est fourni, il y aura immanquablement dans l’équipe une ou deux personnes qui seront intimement convaincues qu’elles en sont les artisans majeurs. Si cette pensée intérieure est bonne en tant que motivation intrinsèque pour ces membres de l’équipe, elle peut faire du tort au travail d’équipe si elle est exprimée à haute voix, surtout par le manager du projet. A l’inverse, en cas de loupé, une personne pourrait se porter coupable. Quand bien même elle aurait effectivement une grande responsabilité dans l’échec, la laisser se stigmatiser n’apportera rien de bon, ni au projet ni à l’équipe.
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Comment éviter le plus possible ce travers ?
Le projet est par essence un travail d’équipe.
Si ce biais se manifeste chez des membres de l’équipe projet ou chez vous-même, il est important de rappeler à tous que la réussite de passage d’un jalon du projet ou son loupé ne sont jamais l’œuvre d’une seule personne. Le projet est par essence un travail d’équipe. Les différentes contributions de chacun construisent les livrables, les qualités relationnelles de certains vont aider à mieux comprendre ce que veut vraiment le client et à échanger au sein de l’équipe, les compétences techniques d’autres vont permettre de développer une réponse à ce besoin, les valeurs de responsabilité et d’engagement de tous amèneront au succès… Il faut donc systématiquement rappeler que le livrable n’a été produit que par le travail d’ensemble. Bien sûr chacun apporte sa pierre à l’édifice et doit être reconnu et encouragé sans pour autant être singularisé en bien ou en mal.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
L’égo est un motivateur très puissant. Il est important pour le manager de projet de reconnaitre chacun en privé et l’ensemble de l’équipe en public. Trouver la bonne balance n’est pas facile mais cependant crucial.
Attention également au fait que ce biais à tendance à s’amplifier avec le travail à distance. Certains résisteront moins à fanfaronner à distance que si nous étions tous présents dans une même salle. Il se peut qu’ils le fassent en toute bonne foi, ayant moins la visibilité des contributions des autres membres de l’équipe à cause de la distance. Les plus introvertis à l’inverse, risquent d’être encore plus effacés et silencieux derrière leurs claviers et écrans. Pourtant leur besoin de se sentir valorisés est aussi puissant que chez les extravertis. Prêtez-leur donc une attention toute particulière.
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Le terme MoSCoW est un acronyme tiré de la première lettre de chacune de 4 catégories de priorisation : Must have, Should have, Could have, et Won’t have.
Notre équipe se donne des objectifs trimestriels, que nous décomposons en exigences dans des sprints bimensuels. En tant que paradev (un paradev iest quiconque dans une équipe de développement ne fait pas que programmer) dans mon équipe, je travaille étroitement avec notre Product Owner pour écrire et déterminer la priorité de ces exigences.
Nous avons à l’origine commencé par utiliser la méthode de MoSCoW pour déterminer la priorité de nos exigences : Le terme MoSCoW est un acronyme tiré de la première lettre de chacune de 4 catégories de priorisation : Must have, Should have, Could have, et Won’t have.
Nous avons rapidement commencé à remarquer que la terminologie (Must have, Should have, Could have, et Won’t have) ne marchait pas idéalement dans notre contexte et nous pensions que cela causait beaucoup de frictions sur comment nous donnions la priorité et la communiquions à l’équipe. Il ne semblait pas naturel de classifier des choses comme, Must, Should, Could, Won’t car non corrélées à ce sur quoi nous devrions (Should) travailler.
En quelques sessions nous avons inventé nos propres groupements pour nos exigences en nous basant sur quand nous voudrions les voir dans notre produit : Maintenant, Ensuite, Plus tard, Jamais. Nous avons continué à utiliser ces quatre termes et nous avons constaté qu’ils ont été très bien adoptés par l’équipe car il est très naturel pour nous de penser avec ces groupements.
Le plus grand avantage à utiliser Maintenant, Ensuite, Plus tard, et Jamais, est qu’ils se transfèrent naturellement dans notre plan de produit et dans la planification de sprint.
J’ai fait quelques recherches en écrivant ce billet et j’ai trouvé Maintenant, Ensuite, Plus tard comme une approche de ThoughtWorks datant de 2012, mais je n’ai pas trouvé de lien qui contienne Jamais que nous avons trouvé très utile pour lister ce que nous reconnaissons que nous ne ferons pas.
Comment abordez-vous l’établissement de la priorité de vos exigences ?
Si vous avez aimé le livre 50 Quick Ideas to Improve User Stories mais avez des difficultés à jongler avec les 50 idées dans votre tête, les avoir en un jeu de cartes de référence est très pratique.
Nous mettons notre notre célèbre jeu de carte en libre impression, sous « creative commons ». Un excellent rappel de toutes les astuces du livre Fifty Quick Ideas To Improve Your User Stories
Et pour un peu de fun en ces temps si compliqués, je vous conseille cette petite chanson sur Scrum qui vous rappellera peut-être des souvenirs…
Hey, Scrum Master (parody of Hey, Soul Sister by Train)
Le refrain en français donne à peu près ceci:
Hé, Scrum Master, je sais que nous sommes un désastre Chaque sprint que nous sprintons et incréments que nous créons ne sont pas transparents Hé, Scrum Master, je ne veux pas manquer une seule cérémonie Scrum de ce Sprint Inspecter, inspecter et adapter, inspecter et adapter Inspecter, inspecter et adapter, inspecter et adapter
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Et ensuite cela devient une rationalisation : je ne peux pas respecter mes engagements parce que je suis trop occupé ! Je ne peux pas être avec ma famille ou mes amis parce que je suis trop occupé. Je ne peux pas faire de l’exercice physique, méditer, arrêter pour aller dormir, ou prendre du temps pour la solitude et la déconnexion… parce que je suis trop occupé.
La plupart d’entre nous ont utilisé cette rationalisation du “trop occupé”, parce que cela semble très réel. Nous ressentons comme absolument vrai que nous sommes trop occupés. Et il y a un corollaire à cela : si nous voulons être moins occupés, nous devons finir tout notre travail avant (et être plus occupés pendant cette période).
Est-ce vrai ? Ou pouvons-nous développer une habitude de pas être pas occupés, même avec la même charge de travail ?
Allons au cœur de cette habitude du « toujours occupé » et inversons-la ensuite complètement.
L’habitude du « toujours occupé »
C’est un peu compliqué, parce qu’il y a un certain nombre de composants à cette habitude du « toujours occupé »
#1 – La tendance à dire oui, à en prendre trop et à nous sur-engager.
J’en suis coupable comme la plupart d’entre nous. J’ai travaillé dur pour changer, parce que cela nuit à ma mission et aux personnes autour de moi. Nous le faisons souvent parce que nous sommes excessivement optimistes sur combien nous pouvons réellement faire. Parfois, c’est parce que nous avons juste des difficultés à dire non. Nous nous inquiétons de ce qui arrivera si nous ne disons pas oui. Cela nous nuit. Engagez-vous à moins, mais soyez encore plus engagés.
#2 – La tendance à passer d’une chose à l’autre rapidement, restant toujours occupé.
Même si nous avons une quantité gérable de choses à faire et ne nous sommes pas sur-engagés comme des dingues… nous allons probablement continuer à nous démener toute la journée, nous tenant toujours occupés. C’est juste une habitude mentale. Il s’agit de se précipiter pour avancer et passer à la chose suivante, voulant que la chose actuelle soit terminée.
#3 – Un manque de connexion entre la tâche et quoi que ce soit de significatif.
La plupart du temps, nous faisons des tâches juste pour qu’elles soient faites. Parce qu’il y a une date limite, parce que d’autres l’attendent, ou simplement parce qu’elles sont dans notre liste de tâches et nous voulons tout cocher.
Mais cela ne semble pas très significatif et nous fait ressembler à un hamster dans une roue, faisant tourner la roue sans arriver où que ce soit. Au lieu de cela, nous pouvons connecter chaque tâche à quelque chose de significatif et lui donner l’attention qu’elle mérite. C’est une façon complètement différente de travailler par rapport à notre course habituelle pour cocher des cases.
#4 – Nous avons peur de ne plus pouvoir payer les factures ou garder notre job ou rendre les autres heureux si nous ne faisons pas tout.
Il y une sorte de crainte qui nous incite à être occupés. Nous pourrions être inquiets sur nos finances, ou la perte du respect d’autres personnes. Et bien qu’il soit compréhensible de s’inquiéter de ces choses, elles endommagent notre capacité à nous concentrer. Et elles nous font en faire trop. Il vaudrait mieux, au lieu de cela, de nous concentrer sur les choses qui ont l’impact le plus fort. Ainsi, nous pourrions toujours faire des choses, mais sans être aussi follement occupés. Et oublier la petite voix intérieure qui chuchote à notre oreille.
#5 – La tendance à remettre à plus tard les tâches qui font peur.
Nous nous maintenons occupés pour que nous n’ayons pas à nous concentrer sur des tâches effrayantes d’impact beaucoup plus élevé. Elles sont difficiles ! Alors, nous faisons les tâches courantes et restons dans l’habitude de toujours nous précipiter, ainsi, nous n’aurons pas à ressentir la crainte de faire des tâches ardues, qui font un peu peur. Bien sûr, il vaudrait mieux nous concentrer sur ces tâches intimidantes si elles sont vraiment si importantes.
OK, avec tout ceci, allons-nous nous laisser intimider et renoncer, ou pouvons-nous trouver une nouvelle voie ? Je dis que nous trouvons une nouvelle voie!
Une façon plus concentrée et porteuse de sens de travailler
Imaginons un scénario où vous réalisez des choses, mais avec focus et calme, ne vous précipitant pas, mais étant entièrement présents. Avec un sentiment de but et de sens. Accomplissant des choses importantes même si elles font un peu peur.
C’est ce que nous recherchons tout en sachant que nous n’allons pas toujours atteindre cet idéal. alors, comment y parvenir ?
Il existe un certain nombre d’antidotes à nos tendances habituelles, mais l’idée n’est pas de nous laisser nous engager dans nos tendances habituelles. Nous devons intentionnellement en changer.
Voici les antidotes
Antidote 1 – Donnez la priorité aux tâches à fort impact.
Au lieu de courir faire de petites tâches et répondre et exécuter la routine… Pouvez-vous vous concentrer sur les tâches qui importent vraiment ? Elles ont tendance à être les tâches plus intimidantes que vous évitez. Elles ont aussi tendance à avoir un impact plus grand sur les résultats, sur les projets qui importent, sur notre carrière, le business et les objectifs.
Donc, prenez l’habitude d’identifier ces tâches à fort impact et attelez-vous à celles-ci la majeure partie de votre temps. 80 % du temps, si possible. Vous devrez toujours faire de la place pour le travail administratif et les messages/emails, mais autant que possible, vous devriez lâcher ou dire non aux tâches que vous n’avez pas absolument besoin de faire, déléguant celles-ci à d’autres qui peuvent les faire et remettre à plus tard les tâches qui ne doivent pas impérativement être faites aujourd’hui. Au lieu de cela, vous pouvez vous concentrer sur les tâches d’impact élevé.
Antidote 2 – Connectez-les à leur sens.
Comme vous choisissez chaque tâche, rappelez-vous pourquoi elle importe. Qu’est-ce qui est significatif dans cette tâche ? A qui sert-elle ? Pourquoi vous en souciez-vous ? Pour moi, c’est me souvenir que je me soucie des gens qui en bénéficieront car ils sont plus importants que mon petit inconfort et que ma personne.
Créez cette connexion au sens quand vous choisissez la tâche et la commencez. Voyez combien de temps vous pouvez rester connectés à ce sens comme vous exécutez la tâche et continuez à y revenir quand vous l’oubliez. Pour ma part, cette connexion au sens me semble relancer les battements de mon cœur à chaque fois que j’y reviens.
Antidote 3 – Concentrez-vous sur une petite tâche à la fois.
Vous pouvez seulement vraiment faire une tâche à la fois. Et pourtant, votre cerveau est dispersé sur plusieurs que nous ne ferez pas tout de suite. Donner à une chose sa pleine et entière attention signifie que vous lâchez toutes les autres choses vous devez faire, pour l’instant, et vous recentrez juste entièrement ici avec cette tâche spécifique. Remarquez que j’ai dit “une petite tâche” à la fois. Si une tâche vous parait trop intimidante, effrayante, accablante, cela vaut la peine de la décomposer en tâches plus petites. Par exemple, écrire juste la première page d’un rapport, ou seulement les premiers paragraphes. Faire juste les 5 premières minutes de quelque chose. Oui, vous pouvez passer aux 5 minutes suivantes après cela, mais accomplir ce petit premier pas signifie que vous pouvez entièrement vous concentrer sur ce que vous faites en ce moment au lieu d’entamer une tâche de 4 heures qui ne peut pas être complétée tout de suite.
Antidote 4 – Lâchez la petite voix dans votre tête pour vous concentrer.
Si vous ressentez de la crainte, honte, accablement, inquiétude, souci… c’est tout à fait naturel. Laissez-vous ressentir pleinement ces sensations pendant un instant. Puis, regardez si vous pouvez lâcher cette histoire qui cause la crainte. Quelle histoire vous racontez-vous dans votre tête qui vous fait avoir peur ? “Je ne peux pas le terminer dans les délais que je me suis donné” ou “Ils vont tous penser que c’est épouvantable” ou “Si je ne fais pas tout dans ma liste de tâches, je perdrai leur respect.” Ces idées ne sont pas nécessairement des histoires erronées, mais elles vous blessent peu importe à quel point elles sont vraies. Ces histoires nous empêchent d’être dans le présent, nous incitant au lieu de cela à penser à d’autres choses. Ces histoires ajoutent la crainte et l’inquiétude à notre expérience, ce qui rend plus difficile de nous concentrer. Considérez cette histoire comme une bulle de savon que vous pouvez juste faire exploser d’un coup sec ! Et elle est partie. Soyez présents maintenant et concentrez-vous sur la petite tâche qui vous attend, sans ressasser cette idée dans votre tête. C’est un endroit de paix, un endroit de focus.
Antidote 5 – Concentrez-vous en pleine présence, gratitude et sens.
Maintenant vous êtes ici sans votre histoire mentale, en un endroit de signification, de pleine présence et vous vous concentrez sur une petite tâche simple qui est importante. Pouvez-vous sentir la gratitude dans ce focus ? Pouvez-vous être entièrement présents avec la tâche ? Pouvez-vous sentir le sens ? Cela nécessite une tonne de pratique, bien sûr. Mais il cela en vaut la peine.
Parlons de comment pratiquer cela, parce que sans pratique, c’est juste une fournée de mots.
Mettons cela en pratique ensemble
Le mot clef pour moi est « se souvenir ». Nous pouvons pratiquer ce mode différent de travail, de façon d’être …, mais si nous ne nous souvenons pas, nous ne pouvons pas pratiquer.
Ainsi, comment nous souvenons-nous ?
Cela devient plus facile avec la pratique, bien sûr. Mais au commencement, nous devons nous donner un coup de pouce, aussi souvent que nous pouvons.
Cela aide d’avoir des rappels digitaux, mais selon mon expérience, les rappels physiques fonctionnent le mieux.
Par exemple, vous pourriez avoir plusieurs rappels physiques comme :
Une simple statuette sur votre bureau peut servir de rappel visuel.
Une note avec juste quelques mots écrits sur celle-ci
Un calepin où vous écrivez vos tâches les plus importantes du jour
Une note sur l’écran d’attente de votre téléphone
Une petite statuette placée où vous la verrez
Une fleur sur votre bureau ou table basse
D’autres personnes dans votre maison ou au bureau qui peuvent vous le rappeler
Un rappel sur le fait d’être attentif sur votre ordinateur
A chaque fois que vous voyez ces rappels, il y a une tentation de les ignorer. Allez à l’encontre de cette tentation et prenez cette invitation à pratiquer avec sens, focus, gratitude, paix et pleine présence.
Pratiquez cela encore et encore, jusqu’à ce que cela devienne naturel. Jusqu’à ce que cela change la façon dont vous vivez.
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C’est un mystérieux mélange d’inquiétude et de léthargie, le temps glisse lentement, mais aussi rapidement, les changements sont massifs, mais chaque jour est le même.
Lockdown burnout what can you do? par Chris Croft
Voici 7 choses pratiques que vous pouvez faire pour vous sentir mieux et mieux gérer cette situation
1 – Réévaluez vos objectifs. Que voulez-vous faire, comme travail et à l’extérieur
Repensez vos objectifs
de votre travail ? Qu’aimez-vous faire et que voulez-vous réaliser ? Maintenant est le bon moment pour repenser votre vie future !
2 – Restez proche de votre boss. Si vous travaillez de la maison, portez-vous volontaire pour avoir un rendez-vous vidéo hebdomadaire. Peu importe comment est votre supérieur, ne vous en éloignez pas.
rendre vos résultats visibles (en premier pour vous-même)
3 – Trouvez et suggérez des façons de mesurer vos résultats pas votre activité, pour que vous puissiez prouver que vous faites un bon travail et vous puissiez ressentir un sens d’accomplissement dans votre job. Encore plus important en travaillant à distance.
4 – Saisissez l’opportunité d’apprendre de nouvelles compétences et d’acquérir des connaissances. Vous êtes seulement aussi bons que ce qui est dans votre tête ! Prenez un cours sur quoi que ce soit qui vous intéresse et pourrait vous aider à mieux gagner votre vie.
Ouvrez une page blanche et commencez !
5 – Considérez lancer une activité parallèle. Qu’avez-vous toujours voulu faire ? Quel est votre job idéal ? Pouvez-vous commencer à l’essayer d’une manière sûre et petite ?
6 – Faites quotidiennement de l’exercice. En étant confiné, il est facile de devenir un légume, mais si vous en faites juste 5 minutes par jour, peut-être aidé par un programme sur Internet, cela boostera votre humeur. Le corps contrôle l’esprit !
7 – Ayez quelque chose à attendre avec impatience – et puisque l’on ne nous permet pas de belles vacances ni de fêtes à l’heure actuelle cela peut exiger un peu de réflexion, mais cela pourrait être une sortie de trekking en solo ou un événement sportif à la TV, ou la satisfaction d’avoir fini une formation.
Peut-être simplement pouvoir observer un beau lever ou coucher de soleil ?
Les petites choses s’additionnent, gardez vos routines positives, mais prenez aussi cette étrange période comme une chance de penser grand. C’est une remise à zéro !
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Nous évitons délibérément une information négative ou des réactions qui ne sont pas alignées sur nos attentes, pensant que si nous enterrons notre tête dans le sable, elles disparaîtront.
Le nom vient de la très célèbre (mais néanmoins totalement fausse) légende selon laquelle les autruches enterreraient leurs têtes dans le sable pour éviter le danger.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Avez-vous jamais reçu des réactions vraiment négatives d’un client et pensé : « C’est juste ce seul et unique client, ça ne veut rien dire » ?
On peut inclure ici les critiques et commentaires qui pourraient vous aider à progresser vers votre but mais que vous ignorez si ils sont isolés.
Au lieu de traiter de front ces retours, vous tournez la tête et regardez ailleurs.
Cette action d’évitement peut souvent faire empirer les choses, dépenser des sommes folles et/ou gaspiller du temps et des efforts.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Produit Viable Minimum (MVP)
Pour vous-même et votre projet: Quand vous aurez livré votre produit (ou mieux votre premier MVP), asseyez-vous (virtuellement bien sûr) à côté des personnes faisant du support utilisateurs et écoutez. Écoutez activement, comprenez ce sur quoi vos clients rencontrent des difficultés quand ils se servent de votre produit ou service. Il y a énormément à apprendre à étudier les plaintes d’utilisateurs.
Chez les autres: Efforcez-vous de donner des faits concrets et indiscutables pour les inciter à voir la réalité, à « sortir leur tête du sable ».
Ce biais peut-il vous être utile ?
vous masquer les yeux ne va jamais empêcher le risque de se matérialiser
Dès que vous vous surprenez à éviter de voir un risque ou un problème, entrez en action.
Par exemple, vous savez intérieurement que vous devriez probablement vérifier votre registre des risques mais, à chaque fois que vous pensez à entreprendre cette tâche, vous trouvez une bonne raison de la remettre à plus tard. En fait, réalisez que votre inquiétude est probablement justifiée. Vous sentez intuitivement ou par expérience que la situation n’est pas bonne mais vous préférez ne pas voir à quel point.
Au final, vous masquer les yeux ne va jamais empêcher le risque de se matérialiser et en tant que manager de projet, il en va de VOTRE responsabilité de bien manager les risques en les anticipant au maximum et les manageant de manière proactive et agressive.
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J’ai beaucoup écrit sur les moteurs de motivation individuelle. Recevoir une reconnaissance régulière, une délégation efficace nous donnant l’autonomie sur notre travail, avoir des occasions d’améliorer nos compétences, appartenir à une équipe où la sécurité psychologique est valorisée et avoir le sentiment que notre objectif interne est aligné sur le but externe de nos projets sont tous importants.
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Mais le composant manquant de cette liste d’ingrédients est de voir fréquemment (idéalement quotidiennement) la preuve du progrès que nous faisons grâce à nos efforts dans notre travail.
Qu’implique ce principe pour des managers de projet ?
Si votre approche est de livrer quelques rares changements grandioses plutôt qu’encourager la livraison régulière au plus tôt de valeur, elle ne peut pas soutenir le principe de progrès.
Ceci est moins un souci avec les projets donnant des résultats tangibles et visibles. Une équipe d’ingénierie et de construction pourraient construire un théâtre dont la valeur est seulement réalisée une fois que le théâtre a été entièrement construit et livré à ses propriétaires. Bien que cela puisse ne pas arriver pendant des mois, à la fin de chaque journée sur le site de travail, les membres d’équipe sont capables de voir les signes visibles du progrès qu’ils ont réalisé. Je crois que c’est l’une des motivations pour les volontaires qui travaillent sur des sites de désastre, nettoyer des déblais chaque jour et voir de manière incrémentale le chaos remplacé par l’ordre.
Mais sur les projets qui auront des résultats intangibles, cela devient plus compliqué. En supposant que le contexte de ces projets supporterait un cycle de vie adaptatif, adopter de telles approches devrait augmenter la probabilité que tous les membres d’équipe voient le progrès. Une approche de traitement par groupement d’articles de travail (par lots) implique qu’un jeu de compétences est fortement engagé tandis que d’autres en amont ou en aval attendent.
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Avec une approche à base de flux, tous les membres de l’équipe devraient voir la preuve visible du travail qu’ils ont accompli. Les revues de sprint et autres cérémonies semblables fournissent des retours structurés sur le livrable et les parties prenantes externes expriment leur reconnaissance et apportent un jus motivationnel en attendant le plat de résistance.
Voir c’est croire, mais voir c’est aussi motiver !
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L’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) est une technique d’analyse fréquemment utilisée au niveau de l’entreprise, mais aussi dans les projets, dans les équipes de toutes sortes et pourquoi ne pas l’appliquer juste sur vous-même ?
Le nom SWOT est un acronyme pour les 4 dimensions de cette technique d’analyse
Strengths (Forces) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous donnent un avantage sur les autres.
Weaknesses (Faiblesses) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous désavantagent par rapport aux autres.
Opportunities (Opportunités) : éléments de l’environnement que votre entreprise, votre projet ou vous-même pourriez exploiter à votre avantage.
Threats (Menaces) : éléments de l’environnement qui pourraient causer des problèmes à votre entreprise, à votre projet ou à vous-même.
On parle en français de forces (ou atouts), faiblesses, opportunités et menaces.
Comme l’expose ici Christian Hohmann, il s’agit donc d’identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces auxquelles est soumise l’entreprise dans un contexte concurrentiel. Elle peut être utilisée pour mieux positionner une nouvelle offre ou avant de lancer un projet majeur.
L’objectif de l’analyse est de miser sur vos forces bien identifiées pour transformer vos faiblesses et menaces en opportunités.
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La philosophie converge sur un concept crucial : le changement est la seule chose immuable et en ce sens, le Project Management Institute (PMI®) agit fidèlement à sa tradition de changer le contenu et le périmètre des examens PMP tous les 3-5 ans.
La raison de ce changement constant est de continuer à refléter les avancées et évolutions de la profession de management de projet et de l’adapter aux nouvelles tendances qui ont positivement impactées la façon dont nous gérons et exécutons les projets.
Pour définir le nouveau plan d’ensemble, contenu et questions, le PMI obtient le support d’experts du sujet (Subject Matter Experts : SMEs) des plus importantes organisations dans le monde entier. En utilisant ces retours terrain, PMI définit les nouveaux sujets à couvrir.
Qu’est-ce qui a PMI changé dans la certification PMP ?
Quels sont les changements principaux auxquels vous faites face depuis cette année ?
Sur la structure de l’examen, nous passons de 5 domaines (l’Introduction, la Planification, l’Exécution, le Monitoring et le Contrôle, la Clôture) à 3 (les Personnes, le Processus, l’environnement Business).
Les méthodes agiles et adaptatives auront plus de poids dans l’examen.
Selon le contenu du PMP (Exam Content Outline): 50% de questions viendront des approches adaptatives ou hybrides et 50% des approches prédictives.
L’examen est plus difficile : 25 nouvelles tâches ont été ajoutées, vous devrez étudier encore plus.
En raison de la COVID-19, l’examen reste en ligne jusqu’à nouvel ordre.
Formation Officielle PMI de 5 jours : le seul cours en ligne développé et a approuvé par PMI est la seule source de programme de formation officielle (vérifiez la section “PMI ATPs” pour plus de détails).
Examen réduit à 180 Questions avec un peu de temps supplémentaire et une pause additionnelle.
Une fois que vous vous serez calmés et cesserez d’hyper ventiler, laissez-moi aller un peu plus loin dans les changements de l’Examen PMP 2021 et répondre à vos questions et doutes les plus fréquents dans les lignes suivantes.
PMP : nouveau focus sur les Principes
Le PMI comprend que, en tant que managers de projet, nous devons nous concentrer sur nos devoirs et sur ajouter de la valeur au business. En nous concentrant sur le facteur humain et sur livrer les résultats attendus, le contour du nouvel examen se concentre sur des principes plutôt que des processus : Le Manager de Projet doit se concentrer sur le résultat et pas seulement les livrables.
Quant aux changements dans les domaines, la table suivante vous aidera à comprendre la distribution du contenu de l’examen et comment ceux-ci ont évolué :
Examen PMP 2020 par rapport à 2021
Alors, la question est : Comment vous y attaquer ?
Nouveaux Domaines PMP
La meilleure façon de réussir l’examen PMP est d’avoir une compréhension extrêmement claire des concepts et des principes de management de projets et du contenu que le PMI testera.
Alors, comment comprendre le nouveau plan d’ensemble de l’examen 2021 ?
En comprenant le domaine et les tâches que nous avons récapitulées comme suit :
Domaine : un élément essentiel de secteur de connaissance de haut niveau pour la pratique de gestion de projet
Tâches : les responsabilités sous-jacentes du PREMIER MINISTRE dans chaque secteur de domaine
Exemples qui expliquent le travail requis
Pour plus de détails, suivez s’il vous plaît ce lien “Examination Content Outline –January 2021” où vous pourrez voir la liste de tâches liées à chacun des trois domaines et les comprendre.
Méthodologies Adaptatives et Agiles
Puisque le nouvel examen de PMP 2021 consacre 50% des questions aux méthodologies agiles ou adaptatives, vous devez développer cette connaissance si vous n’en êtes pas déjà familiers.
Une autre ressource significative dont vous pourriez profiter est la formation en ligne gratuite du PMI pour combler les fossés entre méthodologies adaptatives et agiles; cette formation est disponible du 22 janvier au 18 avril 2021. Plus de détails ici.
PMI ATPs : Vue d’ensemble
Puisque la plupart des candidats à la certification PMP considèrent qu’il est absolument « nécessaire » de se préparer selon les sources et directives PMI, pour l’Examen PMP 2021, vous devrez achever un cours avec un organisme de formation de 5 jours de préparation délivré par un formateur autorisé par le PMI (Authorized Training Partner – ATP).
Vous pouvez toujours bénéficier d’autres ressources de formation. Cependant, leur contenu de formation ne sera pas pleinement « DÉVELOPPÉ par PMI » pour l’examen PMP; cela signifie que l’on pourrait voir ces autres ressources comme un complément au programme de formation officiel conçu par le PMI.
Selon PMI, le nouveau programme PMI “Authorized Training Partner” aspire à garantir que vous utiliserez des programmes de formation de haute qualité pour votre préparation avec des standards élevés.
Cependant, l’auto-formation en ligne reste valable pour obtenir les 35 heures de formation exigées.
Nous recommandons fortement de rechercher le badge PMI ATP avant l’achat de tout outil pédagogique.
En raison de l’impact du COVID-19, le PMI a accéléré le déploiement de l’alternative d’examen surveillé en ligne. Cependant, si vous préférez vous rendre sur un centre de tests, c’est toujours possible.
Exemples de questions (en Anglais)
Question de calcul (Expected Monetary Value – EVM)
Questions à choix multiples sur le leadership
Questions à choix multiples sur les méthodologies adaptatives
Question sur le management des risques
Notre astuce PMBOK 2021
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Si lire seulement le PMBOK est votre plan, laissez tomber l’examen PMP en 2021.
Jetez-le par la fenêtre, c’est une perte de temps.
Il couvre seulement 50 % de l’examen.
Le PMBOK ne couvre pas Agile, il parle seulement du plan de management de projet.
Que cela signifie-t-il sur votre réussite au PMP en 2021 ?
Comme le monde change, le PMI aussi, et c’est une bonne pratique pour tous ceux d’entre nous impliqués dans la profession de management de projet. La raison principale pour mettre à jour ou changer l’examen PMP est de garder cette certification adéquate et actualisée en incorporant les nouvelles tendances et les meilleures pratiques dans les diverses industries.
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Le nouvel examen 2021 PMP reconnaît le rôle de manager de projet comme un intégrateur qui s’est adapté à de nouvelles tendances (par exemple, Agile, Scrum, etc.) pour confirmer la compétence des certifiés sur les approches communes aux méthodologies adaptatives les plus populaires, particulièrement dans les secteurs du logiciel et des technologies.
Avec les nouveaux domaines 2021, le PMI aspire à s’assurer que les managers de projet certifiés prêtent une attention particulière à développer des compétences douces (soft skills) ainsi que techniques. De plus, le PMI cherche aussi à garantir que les chefs de projet développent un jeu de compétences qui les aidera à mener au succès des projets et à créer de la valeur business.
5 meilleures astuces pour passer l’examen PMP 2021 dès votre première tentative
Adaptez-vous aux changements qui arrivent en vous préparant à l’Examen PMP 2021, au-delà du PMBOK.
Complémentez votre préparation en passant en revue “The Agile Practice Guide” particulièrement si vous n’êtes pas un coutumier de Agile.
Prenez un cours PMI Officiel de 5 jours fourni par un PMI ATP.
Cherchez des exemples de questions d’examen et pratiquez, pratiquez, pratiquez.
Si vous venez d’industries plus traditionnelles comme la construction ou le pétrole, il est important de vous cultiver sur les approches adaptatives agiles.
Une pensée finale
Nous entrons plus profondément dans un monde VUCA/VICA (Volatile Incertain Complexe et Ambigu). Le développement d’une approche résiliente dans notre profession par de constantes adaptations au changement nous aidera à développer les jeux de compétences appropriés et efficaces pour livrer de la valeur dans nos projets.
En ce sens, merci au PMI pour le changement constant !
“PMI,” the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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La chose intéressante est de réaliser que notreligne semble être exactement à la bonne et juste place, à chaque fois.
S’habituer au fait que nos lignes sont uniques est le premier pas pour comprendre comment interagir avec des personnes qui voient les choses différemment.
Où positionnez-vous la ligne jaune continue à ne jamais franchir sur votre projet ?
Une question à poser à votre sponsor, vos commanditaires, vos clients… qu’est-ce qui serait absolument inacceptable dans le projet et ses livrables ?
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Les coûts irrécupérables (sunk cost en anglais) sont les coûts qui ont déjà été payés définitivement : Ils ne sont ni remboursables, ni récupérables par aucun autre moyen. Et pourtant, on s’y accroche et cherche à les justifier à tout prix !
La distinction avec les autres coûts est importante pour les scénarios où l’on envisage, où l’on craint de subir, de devoir renoncer à, ou de ne plus être en mesure d’utiliser ce qu’ils étaient destinés à construire.
Les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Plus nous investissons dans quelque chose plus il devient difficile de l’abandonner.
En conséquence, nous continuons souvent le cours d’un projet même en présence d’échecs patents, seulement à cause du temps, de l’argent ou des efforts que nous y avons déjà investis dans le passé sur ce projet.
Par exemple : « The Concorde fallacy » ou « l’erreur de jugement du Concorde » fait référence à l’entêtement des gouvernements français et britannique à poursuivre ce projet, pour des raisons politiques et de prestige mais aussi parce que des dépenses considérables avaient été engagées, alors que l’exploitation commerciale non rentable du Concorde était actée dès 1973, une combinaison de facteurs causant l’annulation de la presque totalité des commandes en option.
Rendez plus facile pour vos utilisateurs et clients de commencer par un petit engagement dans votre projet. Utilisez les approches Agiles aussi souvent que possible pour livrer une première version de votre produit qui concrétise et génère de l’engagement. Cela ouvre la voie à des engagements plus grands par la suite.
Quand vous réalisez que vous êtes sur le prendre une décision capitale dans votre projet, faites volontairement une pause (quelques minutes, quelques heures, ou dormez dessus si vous le pouvez). Vous verrez probablement les choses différemment à votre retour.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Le projet est vu comme un investissement.
Comme indiqué plus haut, cette tendance naturelle à vouloir tirer des bénéfices et protéger des investissements déjà consentis, jouera parfois en votre faveur. Quand vous avez par exemple manqué un jalon de projet (ce qui bien sûr vous arrivera dans la vie réelle comme professionnelle), mettez en perspective le décalage, retard dans les délais, coûts supplémentaires, en rapport de la totalité du projet entrepris. Cela va certainement relativiser un peu le faux pas.
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Depuis apprécier pleinement votre rapport d’activités jusqu’à la prévention des interruptions, ces six habitudes vous aideront à être plus productifs en télétravail.
Avec beaucoup de sociétés s’engageant déjà à garder les bureaux fermés pendant la première moitié de 2021 (ou plus longtemps), c’est le bon moment pour que les employés améliorent leurs routines de travail-depuis-le-domicile.
Nous avons demandé à notre communauté de leaders dans l’informatique et d’experts de partager une nouvelle habitude dont ils pensent que tous les travailleurs à distance devraient l’intégrer dans leurs programmes pour des journées plus productives et enrichissantes. Depuis rendre votre travail plus visible avec des mises à jour régulières et des outils de visualisation jusqu’à l’optimisation de votre lieu de travail pour éliminer les interruptions, voici quelques considérations pour améliorer votre routine de télétravail.
1. Mettez votre propre personne en pole position
“Prenez soin de vous-mêmes. Avec beaucoup de collaborateurs ne voyageant plus et toujours connectés, le tempo opérationnel du travail peut être exténuant et mener à l’épuisement professionnel. Pour ceux d’entre nous qui avions l’habitude de voler (vous rappelez-vous ?), la vidéo de sécurité nous indiquait de toujours mettre nos propres masques avant d’aider d’autres personnes. La même recommandation est vraie en travaillant de la maison parce que nous ne pouvons pas montrer notre meilleur au travail et à la maison si nous ne nous occupons pas de nous en premier. Prendre soin de soi peut se manifester de beaucoup de façons. Depuis faire une promenade à éteindre votre caméra vidéo pour ne pas vous sentir exposés, ou les deux. L’exercice est critique quand nous travaillons de la maison parce que nous nous déplaçons beaucoup moins. Considérez de vous choyer vous-même aussi. Nous ne pouvons plus sortir en ville comme nous y étions habitués, mais une livraison de repas à domicile de votre restaurant préféré peut être un plaisir à attendre avec impatience.” – David Egts, Chief Technologist for North America Public Sector, Red Hat
2. Maitrisez le « time-boxing »
Relisez ce billet sur comment bien utiliser des « blocs de temps » par Jeff Ball
“Les gens devraient prendre du recul pour passer en revue leurs environnements et habitudes de travail […]. Il est critique pour des travailleurs distants de découper leurs journées en blocs de temps pour éviter les distractions et maximiser leur productivité. Je suggère fortement de bloquer votre calendrier pendant vos heures les plus créatrices pour accomplir votre travail le plus critique. Les gens ont sauté dans l’utilisation de Zoom, de Microsoft Teams, de Google Workspace et autres outils de collaboration. Il est maintenant grand temps d’apprendre comment pleinement les utiliser et les personnaliser. Pour finir, mettez de la rigueur dans votre processus quotidien en développant un programme hebdomadaire, en vous y engageant et en suivant rigoureusement vos progrès.” – Isaac Sacolick, President of StarCIO and author of Driving Digital
3. Visualisez votre travail
“Rendez le travail visible. Si vous ne le faisiez pas avant la pandémie, prendre l’habitude de rendre le travail visible est une compétence à travailler en 2021. Comme travailler dans des équipes distribuées devient la norme, les équipes sont à grand risque en raison du manque de collaboration spontanée que nous considérions comme allant de soi quand nous travaillions sur un même lieu. Pour améliorer la productivité dans une ère où nous sommes tout en des endroits différents et des heures de travail bousculées par des besoins inattendus à la maison, il est impératif que le travail soit fortement visible et clairement compris par les autres dans l’équipe.”
Les tableaux Kanban sont particulièrement visuels.
“Quand le travail à venir est visible et quand une définition de « prêt à démarrer » est comprise, il devient possible pour un autre membre d’équipe de commencer indépendamment à avancer sur ce travail. Quand le travail en cours est visible, il est plus facile pour une équipe de comprendre quand et comment les dépendances seront adressées. Bien heureusement, une richesse d’outillage digital existe maintenant pour rendre plus facile de décrire et partager des activités de travail sans dépenser d’énormes quantités d’efforts supplémentaires, cherchez et trouvez celui qui s’adapte le mieux à vos besoins. La mise en place de l’habitude quotidienne de visualiser votre travail profitera à tous les membres de votre équipe et est une compétence essentielle pour le travail en équipes géographiquement distribuées en 2021.” – Michel Walker, Global Senior Director, Red Hat Open Innovation Labs
4. Gardez votre rapport d’activités très vivant
“En travaillant à distance, il peut être facile pour vos accomplissements de se perdre dans la masse. Adoptez le rapport d’activités. Ce point de contact hebdomadaire permet à votre manager de rester au courant des grandes choses que vous faites et vous permet de recevoir des feedbacks continus. N’utilisez pas votre rapport hebdomadaire comme simplement le fait de cocher des cases. Construisez-le pour montrer le réel progrès sur des initiatives où vous obtenez des avancées.”
“Certains jours, vous pouvez relever les yeux et vous demander où est passée votre productivité. Avec tout un chacun essayant de sur-communiquer par email, Slack et en ajoutant des réunions supplémentaires, il peut être difficile d’accomplir quoi que ce soit à moins que vous ne bloquiez du temps pour être productifs. Prenez du temps chaque matin pour construire votre journée. Identifiez les blocs de temps que vous pouvez mettre de côté pour être vraiment productifs. Il peut être nécessaire de mettre en place un gel des communications pendant ces heures pour vous autoriser le temps nécessaire pour faire un réel progrès.” – Mark Runyon, Principal Consultant, Improving
5. Soyez présents
“Prêtez plus d’attention à être présent. Beaucoup d’entre nous ont des difficultés à rester présents même quand nous sommes dans la même pièce avec quelqu’un d’autre, ou même dans une conversation en face à face avec eux. Combien de fois avez-vous remarqué que vous n’avez pas entendu ce que quelqu’un vient de dire parce que votre esprit s’était égaré ? Aussi dur que cela puisse parfois être quand nous sommes en face à face, cela devient encore plus ardu quand nous sommes au téléphone ou sur un appel vidéo.
D’abord, résistez à la forte envie de faire du multitâche. Le faire c’est choisir de ne pas être présent. Deuxièmement, efforcez-vous d’écouter au-delà des mots prononcés par l’autre personne. Que veulent-elles vraiment dir ? Que ressentent-elles ?
Pourquoi ceci importe-t-il ? Les gens demandent une relation. Un de leurs désirs les plus forts est d’être vus et entendus. Quand nous sommes présents avec eux ils obtiennent cela de notre part et nous répondent. Quand nous renonçons à cette présence, nous sacrifions notre connexion avec eux et diminuons notre rapport relationnel. ”– Bob Kantor, Founder, Kantor Consulting Group, Inc.
6. Éliminez les interruptions
“Créez un espace pour votre travail et votre réflexion où vous pouvez vous concentrer sans interruptions. Selon l’Université de Californie, à Irvine, il faut 23 minutes et 15 secondes pour revenir dans le « flow » après que vous ayez été interrompus. Après 17 ans de télétravail à mon domicile, j’ai conçu mon bureau (même si c’était juste la table de la cuisine) de telle façon que je puisse me concentrer pendant de grandes périodes de temps sans interruptions. Cela m’a rendue plus productive, plus concentrée et moins stressée.
Il y a deux façons d’éliminer les interruptions : L’une est d’éliminer toutes les notifications et signaux pour n’être pas tentés de vous interrompre. Cela inclut l’email et les notifications de messagerie instantanée, les appels téléphoniques, les SMS, ou toute autre chose qui pourrait détourner votre attention de votre travail. Créez des créneaux dans votre calendrier où vous vérifiez ces communications pour rester connectés, mais selon votre tempo. La deuxième manière est de laisser votre famille, voisins, ou collègues de travail savoir que vous êtes concentrés. Je le fais en portant un casque qui élimine les bruits extérieurs et qui donne un signe clair qu’aucune interruption n’est souhaitable. Bien sûr, c’est facile pour moi de dire ceci, comme mes enfants sont maintenant partis. ” – Eveline Oehrlich, Chief Research Director, DevOps Institute
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Négociation: Ne cherchez pas le compromis par Julien Pelabere
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Docteur en négociation complexe (PhD) et Fondateur de l’Institut NERA – Institut de Négociation et de Recherche Appliquée (www.institut-nera.com), Julien consacre au quotidien son énergie à la formation et l’assistance des individus, des organisations et des entreprises, pour lesquels négocier et gérer les conflits est un enjeu majeur. Auteur de l’ouvrage: Négociation d’Influence, Développez votre pouvoir, Déjouez la manipulation, il enseigne également ses travaux sur la négociation et le management / leadership à l’ENA, HEC, Sciences Po Paris et Dauphine…
Écoutez bien ses 3 principes
Prenez le contrôle de vos intuitions
Passez d’une volonté de convaincre à une volonté de comprendre
En cette période de pandémie, problèmes économiques, sociaux, intellectuels et stress associé, votre manière de communiquer avec vos équipes est plus importante que jamais.
How to Communicate With Your Employees During Times Of Crisis
Nous traversons une période difficile. La pandémie, ses problèmes économiques et sociaux associés et, si vos employés ressemblent à la plupart des personnes, ils se sentent épuisés et soulignés même quand rien de spécifique ne tourne mal. En ces temps, la façon dont vous communiquez avec vos équipes est plus importante que jamais.
Voici quelques rappels…
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Communiquez avec soin.
Quand les gens travaillent pendant des moments difficiles, et particulièrement quand ils sont à distance et que vous ne pouvez pas être dans la même pièce pour capter les subtils signes d’expression et de langage corporel, vous devez tout communiquer avec une grande attention. Gardez à l’esprit que les gens écouteront tout particulièrement vos paroles et analyseront ce que vous dites plus en détail.
N’attendez pas trop des personnes.
Nous demandons souvent aux gens d’aller au-delà de leur rôle habituel en temps de crise et la plupart des employés désirent apporter cette contribution supplémentaire. Mais rappelez-vous aussi d’être attentif à leurs besoins d’équilibre et de prendre soin d’eux-mêmes. Ne laissez pas la crise devenir une raison de demander sans arrêt des heures supplémentaires, et gardez vos attentes aussi raisonnables que possible.
Impliquez les gens dans le processus décisionnel.
Les gens ne veulent pas juste qu’on leur dise que faire; ils veulent savoir qu‘ils ont voix au chapitre dans ce qui arrive, particulièrement dans des situations complexes. Faites de la place pour la large participation possible partout où vous le pouvez et assurez-vous de laisser les gens savoir qu’ils sont importants et que leurs idées sont valorisées. Quand les gens estiment qu’ils sont en charge, ils se soucient davantage des résultats.
Reconnaissez les émotions de vos employés.
Prenez le temps de rechercher et écouter les perspectives de vos employés et laissez-les savoir que vous les entendez et les estimez. Rassurez-les sur le fait qu’ils peuvent exprimer leurs sentiments et soyez francs dans l’expression de certaines de vos propres émotions pour aider à renforcer ce point. Reconnaissez et validez ce que vous entendez de vos équipes. Exprimez votre compréhension et cherchez des façons d’aider si vous le pouvez.
Créez une culture qui donne le pouvoir aux autres.
En période de crise, il est particulièrement important pour les gens d’estimer qu’ils ont le contrôle. Aussi, comment vous communiquez et ce que vous dites est important. Vous ne voulez pas que vos équipes estiment que vous leur dictez leur chemin, assurez-vous qu’ils comprennent qu’ils sont les auteurs de leurs actions et ont le pouvoir de faire des choix en ces temps d’incertitude. Encouragez les initiatives et la participation. Évitez de trop contrôler le langage et réduisez au minimum les directives coercitives comme des délais peu réalistes. Au lieu de cela, trouvez des façons de motiver les gens par la participation, l’encouragement et vos réactions positives, Soyez transparent et fournissez le raisonnement derrière vos demandes.
La communication est clef dans une crise et comment vous communiquez en tant que leader peut faire la différence entre la prospérité ou la survie à grand peine en ces temps si durs.
Menez de l’intérieur
C’est le leader qui prend le temps de comprendre ses équipes que les gens respectent le plus et qui les inspire pour donner leur meilleur pendant les périodes de crise.
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Une fois qu’une décision est prise, nous avons tendance à en louer les mérites et à rabaisser les autres options.
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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les décisions sont nombreuses dans le management de projet et dans la vie du manager de projet. Il n’est donc pas si rare que nous prenions de mauvaises décisions. Cela fait partie de la vie du projet. En fait, il vaut souvent mieux une décision imparfaite que l’on améliorera plus tard que de rester dans une indécision paralysante pour le projet. Cependant, il n’en reste pas moins vrai que notre entêtement à vouloir soutenir une décision moribonde et néfaste peut mettre en péril tout notre projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Eh bien, cela semblait être une bonne idée à ce moment-là…
Quand l’une de nos décisions passées est contestée par des membres de l’équipe, des parties prenantes ou simplement qu’elle se trouve contredite par des faits, il est impératif de reprendre la logique ayant amené à cette décision. En effet, une décision bonne à l’instant T et dans les circonstances X peut être devenue non viable à T+10 et dans des circonstances qui ont évoluées vers une position Y.
Avec les approches Agile, nous nous efforçons de montrer le plus rapidement possible nos livrables mêmes imparfaits aux futurs utilisateurs. Hors, à chaque fois qu’un futur utilisateur de notre produit encore en construction répond positivement à une fonctionnalité, montre un signe d’acceptation, il réalise une mini ou micro décision qu’il aura tendance à soutenir par la suite.
Voici, il me semble, un usage positif et constructif de ce biais.
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Comme avec le biais égocentrique, quand un jalon majeur du projet ou un livrable est fourni, il y aura immanquablement dans l’équipe une ou deux personnes qui seront intimement convaincues qu’elles en sont les artisans majeurs.
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