La sensibilité aux cultures et à la communication inter cultures est un élément clé de réussite des chefs de projet qui travaillent à l’international. Je pense que cette petite vidéo amusante vous rappellera des souvenirs de situations similaires qui vous sont arrivées. Lesquelles ?
Pour ma part, je me souviens très clairement de l’employé japonais du Shinkansen, le TGV local, qui répondait négativement à notre demande de régler un billet de train par carte de crédit tout en hochant la tête de haut en bas et en souriant très gentiment. Il y avait là un profond décalage entre nos perceptions visuelles et auditives du message. Ce décalage provient essentiellement des différences de gestuelle dans nos cultures respectives. D’un coté le message visuel nous donnait l’impression d’une réponse positive alors que du coté auditif, la réponse verbale était « désolé, mais ceci n’est pas faisable ».
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Le Processus d’Évaluation pour Professionnel de Projet Reconnu par l’APM
Les professionnels de Projet reconnus par APM devront démontrer qu’ils peuvent manager un projet complexe en utilisant les outils, processus et techniques de management de projet
Ceci sera réalisé par :
1) Une évaluation des compétences professionnelles
2) La compréhension du Corpus de connaissances APM
3) Une expérience reconnue dans la livraison réussie de projets
4) L’adhésion au code de conduite professionnelle APM.
Processus d’application à cette certification
Les candidats compléteront une demande en ligne avec un portefeuille d’évidences qui incluent :
1) De brèves déclarations fournissant la preuve de compétence dans les compétences critiques
2) Un CV orienté projets pour supporter les déclarations de compétence
3) Un enregistrement de Continuing professional development (CPD) réalisé dans les 12 mois précédents
4) Nommé les références qui peuvent confirmer de la pertinence du candidat
5) Évidences de qualifications universitaires et professionnelles
Les demandes seront évaluées et des candidats acceptés seront conviés à 45 minutes de discussion professionnelle.
Quand puis-je demander à devenir Professionnel Reconnu de Projet par APM?
La certification de Professionnel Reconnu de Projet par APM sera disponible en mars 2011.
Commentaires ?
Si certains des lecteurs de ce blog sont membres de l’APM , merci de donner vos commentaires sur cette organisation et cette nouvelle certification et ses plus (ou moins) par rapport aux autres associations professionnelles en management de projet établies et plus célèbres telles que PMI, Afitep, Prince2…
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Les risques sont partout dans l’entreprise. Aujourd’hui, plus qu’un simple outil, la maîtrise de risque devient un accélérateur de développement et une garantie de pérennité ! Ce livre a pour objectif de vous permettre de reconnaître, mesurer et maîtriser le risque au sein de votre entreprise avec une approche globale et systémique du risque pour en finir avec le mode » silo « .
Pour en savoir plus: ISBN : 978-2-12-465277-8; boutique Afnor (ref: 3465277)
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Top 10 project management trends for 2011: Leadership skills tops the list
Le 4 janvier, ESI International, a révélé ses 10 Tendances Principales Mondiales de Management de projet pour 2011. Des thèmes clefs qui incluent construire l’influence du chef de projet, l’accélération d’un nouveau leadership et des compétences de communication et l’utilisation accrue d’approches d’étude informelles comme des médias sociaux et la formation résultant de l’expérience. Un jury global de consultants et de cadres supérieurs assemblés par ESI a identifié les tendances.
Les qualités de leader, comme la pensée critique, les points cruciaux de communication et management du changement dans l’organisation, seront des compétences de management de projet Qu’il sera stratégiquement impérieux de maîtriser. Dans le paysage de management de projet de l’année 2011 – avec des projets plus complexes et l’utilisation plus grande d’équipes virtuelles – être dans les temps et le budget n’exigera pas seulement une précision semblable au laser sur la triple contrainte, mais également des qualités de leader nécessaires pour le succès d’un chef de projet. Le défi pour les organisations sera de clairement définir ce que « leadership » signifie dans le contexte de management de projet et de programme.
Aucune industrie ne sera exempte de la guerre pour les talents en management de projet
La gestion et les stratégies de conservation précautionneuses des talents seront essentielles pour parer au débauchage en 2011. Bien que le rétablissement économique ait été inégal au niveau mondial, les chefs de projet avec la mobilité et l’expérience les plus grandes auront les meilleures occasions de développer leur carrière par des missions à l’étranger. L’Inde et la Chine continueront à être particulièrement impactées par un manque de PMs compétents et expérimentés pour gérer les grands et complexes projets informatiques et d’infrastructure. De plus, comme des méga-projets tels que ceux du Roi Abdullah de Ville Économique au nord de Jiddah et de quartier des affaires à la périphérie de Riyad passeront à la vitesse supérieure, davantage d’occasions de travailler au Moyen-Orient se matérialiseront.
Agile sera vu tel qu’il est … et n’est pas
Les organisations de management de projet embrassant des approches de développement de logiciel et de produits Agile continueront à croître tour en faisant face au défi de démontrer le retour sur investissement (ROI) provenant de l’adoption d’Agile. De plus, elles devront rétablir les attentes de leurs parties prenantes et management sur les espoirs présentés par les consultants en informatique, les médias et fournisseurs selon lesquels Agile est la prochaine « solution miracle ». Les Organisations qui le feront bien – incluant la sélection des bons projets pour Agile – récolteront des récompenses significatives.
Les modèles de compétences seront au cœur du développement professionnel et de la promotion des PMs
Comme le management de projet reçoit une plus grande acceptation en tant que discipline, l’embauche, la nomination, le développement professionnel et la promotion des chefs de projet sera basé sur des modèles de compétence complets. Pour que ces modèles soient efficaces, ils devront être spécifiques à chaque société. Les modèles de compétence mettent en lumière les comportements requis pour qu’un PM réussisse et prenne en charge des projets plus grands et plus complexes. En conséquence, le directeur des ressources humaine, les chefs d’unité d’affaires et le bureau de management de projet d’entreprise (Enterprise Project Management Office : EPMO) doivent travailler de concert pour identifier et codifier des compétences spécifiques à l’organisation, construisant ainsi une structure pour le succès de la gestion des talents.
La connaissance résultant de l’expérience deviendra la norme plutôt que l’exception
Le développement professionnel des chefs de projet se concentrera de plus en plus sur l’apprentissage à base de faits réels et de formation sur le tas, une approche que certaines organisations en Asie ont adoptée depuis de nombreuses d’années. Les fournisseurs de formation devront renvoyer des PMs au travail après de telles sessions avec la capacité d’appliquer immédiatement ce qu’ils ont appris à leurs projets actuels. Même les nombreuses universités qui offrent des diplômes de management de projet feront face au défi de rendre leurs cours et programmes appropriés, pratiques et pragmatiques, basés sur les projets réels des participants. Le cour de type « lecture » est mort et tout fournisseur de formation ou université qui l’ignore le fait ainsi à son péril.
La formation informelle pour les chefs de projet gagne du terrain
Les organisations continueront à développer et exploiter des approches de formation informelles comme les communautés de pratique, les diverses formes de médias sociaux, ainsi que le coaching et le parrainage. Avec l’arrivée des Générations Y (« millenials ») en plus grand nombre dans l’entreprise, nous serons témoin de l’utilisation plus efficace des techniques et des approches des réseaux sociaux, comme les wikis, blogues, vidéos, podcasts et autres méthodes de communication. Avec quatre générations maintenant sur le lieu de travail, ce ne seront pas uniquement les Générations Y qui profiteront de ces relativement nouvelles formes d’étude. Cependant, la grande question Zen kōan du jour est, “si l’étude informelle devient formelle, devient-elle étude formelle ?” Si la réponse est positive, recherchons-nous davantage d’étude informelle à formaliser ?
Le sponsoring de projet deviendra un focus dans le sud de l’Asie
Les rôles et les responsabilités du sponsor de projet seront un centre clef d’attention en Asie du Sud, particulièrement en Inde et au Bangladesh, comme les organisations essayent d’accélérer leur approche structurée de management de projet. De telles organisations essayent d’éviter l’expérience d’autres dans leurs industries dans le monde entier l’irrégularité de réussite dans le sponsoring de projet a contribué tout ou partie à moins de projets fructueux.
L’externalisation restera une entreprise risquée
La croissance continue de l’externalisation forcera les organisations à prêter plus d’attention aux risques associés et à conduire une meilleure analyse. En réponse, les organisations renforceront leurs cultures de management des risques et reconnaîtront la valeur des meilleures pratiques dans le management de contrat. Plus qu’un euphémisme, le mot « approvisionnement » remplacera le terme externalisation car il décrit plus précisément l’approche d’allocation de ressource tant internes qu’externes de beaucoup d’organisations.
Les chefs de projet vont s’associer aux agents de changement et utiliser leurs méthodes structurées pour faciliter l’adoption
Les projets introduisent le changement et les PMs sont des agents de changement. Pourtant, ils ont été mal équipés pour faciliter le type de changement requis pour adopter ou maintenir le produit ou service que livre le projet. En 2011, nous verrons plus d’organisations développer et assigner “des agents de changement,” aussi connus comme des experts de management du changement, aux projets pour faciliter une telle adoption. De plus, les équipes de projet feront lentement, mais fermement, croître leur utilisation de méthodes de management du changement, qui seront emballées comme des méthodologies.
Le PMP continuera sa « Domination Mondiale », mais ne sera plus suffisant
Avec plus de 400,000 certifiés, le PMP continuera à être la certification de management de projet la plus populaire dans le monde, dépassant chacun de ses rivaux comme “la certification de choix” parmi les praticiens. Tandis que la plupart des organisations continueront à supporter leurs PMs dans l’obtention de leur certification, la preuve de la valeur de l’expérience et les compétences démontrées prendront encore plus de pertinence au-delà d’avoir la certification elle-même.
“Le management de projet continue à jouer un rôle critique dans la conduite de l’efficacité opérationnelle,” a dit J. LeRoy Ward, PMP, PgMP, vice-président exécutif, ESI. “Des dirigeants d’entreprise avisés mettent plus de poids dans le management de projet pour améliorer leur avantage compétitif. À côté du bon sens technique, d’autres compétences comme la négociation, la communication, la pensée critique, la gestion du changement et le leadership revêtent une nouvelle importance pour les chefs de projet. L’influence et l’agilité organisationnelle seront des facteurs clefs pour l’amélioration de la performance à l’avenir.”
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Combien de fois vous est-il arrivé que la date prévue de démarrage soit reportée une fois, puis encore une autre fois avant de réellement pouvoir commencer?
Quand la date de début du projet change, vous pouvez très simplement mettre à jour la date de début du projet au niveau des informations projet et beaucoup de dates seront mises à jour automatiquement mais pas toutes (ex: dates butoirs, contraintes, tâche avec du travail déjà réalisé). Si vous voulez que ces dernières bougent également, aller sur « Move Project ».
L’avantage de « Move Project » est que tout sur le projet est déplacé en respectant le décalage par rapport à la date originale de début. Par exemple, dans ce projet la tâche b à une date butoir 5 jours après le démarrage du projet et tâche c a une contrainte de débuter 2 jours après le démarrage du projet (le 3 janvier 2011 : 1/3/11).
Maintenant, je sélectionne « Move Project » pour déplacer la date de démarrage du projet au 12 janvier 2011 (1/12/11).
Et tout dans l’échéancier est mis à jour respecte les mêmes délais par rapport à la date de démarrage du projet qu’auparavant. La tâche b a une date butoir 5 jours après le démarrage du projet et la tâche c a la contrainte de débuter 2 jours après le démarrage du projet.
Dans MS Project 2007 et versions précédentes, vous pouvez actionner cette fonctionnalité à partir de l’ « Analysis toolbar », ajuster les dates mais avec quelques limitations: les dates butoir et les tâches qui ne sont à 0% de complétude ne bougent pas.
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Tout comme de nombreuses autres certifications en management de projet ou autres domaines d’expertise, celle de Prince2 évolue. Cela prouve sa vitalité, sa progression, son adéquation avec les problématiques du moment. Donc, si vous êtes titulaire de cette accréditation, il est grand temps de vous préparer pour son renouvellement.
Renouveler une certification en management de projet, PMI, Prince2 ou autre, c’est surtout prouver votre capacité à maintenir à jour vos compétences, continuer d’être actif dans le domaine et apprendre des nouvelles techniques, méthodes et approches qui ne manquent pas de se développer. En d’autres termes, se maintenir au fait des évolutions du management de projet.
Quand l’argent et le temps sont rares, avez-vous vraiment besoin de l’embêtement de renouveler votre certification PRINCE2 ?
Voici quelques raisons de renouveler.
1. PRINCE2 2009 est différent.
De plus c’est vraiment différent. La nouvelle version est beaucoup moins normative et beaucoup plus flexible; elle se concentre et donne des conseils sur l’adaptation; elle souligne les compétences relationnelles essentielles; elle définit clairement des principes; elle a réduit quelques domaine tout en agrandissant significativement d’autres. PRINCE2 2009 a fait progresser le management de projet et beaucoup d’organisations comme le British Council et Suffolk County Council en ont ressenti les bénéfices.
2. Rester reconnu.
Rappelez-vous que si votre certification PRINCE2 2005 est vôtre pour toujours, votre enregistrement ne l’est pas. La qualification PRINCE2 est la preuve que vous êtes un praticien reconnu. Sans renouvellement vous ne pouvez pas le revendiquer sur votre CV ou prétendre que vous êtes au fait des dernières évolutions.
Les certification Prince2
3. Rafraîchir vos compétences.
Dans certains pays, les conducteurs doivent repasser leur examen du permis de conduire après quelques années pour prouver qu’ils sont aptes à piloter. Pour ceux formés dans une ancienne approche, PRINCE2 2009 est l’équivalent en management de projet. Vous pouvez réviser des techniques clefs, abandonner de mauvaises vieilles habitudes et en apprendre de nouvelles meilleures. Se reformer peut vous aider à apporter une nouvelle rigueur à vos compétences de management de projet et réduire ainsi les risques d’échec.
4. Garder votre poste actuel.
Nous nous demandons tous si nous sommes à l’abri. Il n’y a aucune garantie mais c’est une bonne idée de montrer à votre chef que vous améliorez votre panel de compétences afin d’ajouter de la valeur à votre rôle et à la société. Que vous demandez à vos patrons d’investir sur vous ou que vous investissiez sur vous-même, renouveler votre certification PRINCE2 est une façon de prouver votre valeur et une étape pour assurer le futur de votre carrière.
5. Rechercher un poste.
Essayez de vous mettre dans les chaussures d’un éventuel employeur: deux candidats d’égales forces sur CV mais un avec PRINCE2 2009 et un sans. Lequel intervieweriez-vous ? Les employeurs veulent des personnes avec des compétences mesurables et qui s’adapteront et se développeront avec l’équipe. Ils recherchent le succès. En conséquence, ils stipulent de plus en plus PRINCE2 dans des annonces de job et vous pouvez être sûrs qu’ils ne pensent pas à l’ancienne version. Dans ce marché d’acheteurs, les employeurs mènent la danse.
6. Travailler Ensemble.
Avez-vous jamais travaillé dans une équipe où chacun suivait sa propre approche ? Comment cela s’est-il déroulé ? Quand une équipe entière utilise PRINCE2 vous êtes tous sur la même longueur d’onde. Quand ce n’est pas le cas, il y a un fort risque de chaos ou de conflit suite à la concurrence des approches. En effet, les professionnels voulant amener la gestion de changement à un autre niveau regardent des qualifications comme Portfolio, Programme and Project Offices (P3O).
7. Liens avec d’autres Normes.
Manager des portefeuilles, programmes ou projets pourrait être décrit comme assembler un puzzle complexe et mouvant. Donc naturellement cela est plus facile si toutes les pièces arrivent ensemble de la bonne manière. Pas étonnant, donc, que le Office of Government Commerce (OGC) se soit assuré du bon alignements de PRINCE2 avec ses propres produits comme Managing Successful Programmes, Management of Risk and P3O ainsi qu’avec d’autres normes et corpus des connaissances.
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Pour des informations les standards PMI actuels, visitez la bibliothèque en ligne Library of Global Standards.
Notez s’il vous plaît que sur les projets ci-dessous les équipes sont déjà formées. N’hésitez pas à manifester votre intérêt si vous souhaitez participer à de prochains projets de mise à jour ou de création de nouveaux standards.Pour plus d’informations, contactez s’il vous plaît Kristin Vitello, spécialiste des Standards PMI.
1. PMBOK ® – Cinquième Édition
2. Standard for Program Management– Third Edition
Les Standards et publications de PMI sont développés par un processus de consensus volontaire. Le processus de consensus rassemble des volontaires et/ou recherche les vues des personnes qui ont un intérêt dans le sujet couvert par les standards.
3. Practice Standard for Scheduling – Deuxième Édition
4.Practice Standard for Earned Value Management – Deuxième Édition
Les standards de Pratique sont des guides à l’utilisation d’un outil, technique ou processus identifié dans le PMBOK ® ou autre Standard général PMI. PMI est dans le processus de développer une mise à jour des premières éditions de ces standards.
Les premières versions ont suscité de nombreux commentaires et suggestions qui seront pris en compte pour améliorer la clarté et la complétude, et amplifier certains éléments clefs de la première édition.
5. Lexique de Gestion de projet – Première Edition
La première phase de ce projet a été chargée de réaliser un prototype qui établira des principes, suggérera des processus et testera la validité d’une approche au développement et au maintien d’un lexique de management de projet. Le produit initial sera basé sur les glossaires existants de quatre standards PMBOK ® Gestion de Programme, Gestion de Portefeuille et OPM3 ®. Le prototype servira de tremplin pour deux nouvelles phases de développement qui mèneront à un lexique de management de projet.
6. Practice Standard for Project Estimating – Première Edition
PMI est dans le processus de développer un tout nouveau standard de pratique, le Practice Standard for Project Estimating. Dans ce standard, les pratiques d’évaluation s’appliqueront au management de projet tel que décrit dans le PMBOK ® – Quatrième Édition : ressource, coût et durée
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Le globish est une version appauvrie de la langue anglaise qui permet avec un vocabulaire de l’ordre de 1500 mots d’exprimer quasiment tout ce que l’on veut. Né chez IBM, il me semble, il est utilisé pour faciliter la compréhension inter-culturelle dans le milieu des affaires international.
Il est vrai qu’en France, le niveau d’anglais a significativement augmenté chez les jeunes et que beaucoup d’entre nous maîtrisent mieux cette langue. Mais cela n’est pas encore le cas dans tous les pays. Communiquer avec de Polonais, Japonais, Chinois… en langue anglaise reste assez difficile.
Une telle approche présente donc de nombreux avantages en terme d’amélioration rapide de la communication sur des projets internationaux et mérite d’être connue sinon regardée de plus près et essayée. De plus, des outils existent pour vous aider à rendre vos communications plus compréhensibles par des néophytes de la langue de Shakespeare.
Avez-vous des expériences d’utilisation du « globish » ?
Voici une vidéo d’introduction.
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Une Structure de Découpage du Projet (Work Breakdown Structure : WBS) dans le management de projet et l’ingénierie de systèmes, est un outil utilisé pour définir et grouper les lots de travail individuels d’un projet d’une manière qui aide à organiser et définir le contenu du travail total du projet. Un élément de structure découpage du projet peut être un produit, des données, un service, ou n’importe quelle combinaison. Un WBS fournit aussi la structure nécessaire pour l’évaluation de coût détaillée et le contrôle avec des conseils pour le développement et le contrôle de l’échéancier. De plus le WBS est un outil dynamique et peut être révisé et mis à jour autant que nécessaire par le chef de projet.
Un des principes de conception de Structure de Découpage du Projet les plus importants est appelé la Règle des 100 %. Cette Règle établit que le WBS inclut 100 % du travail défini dans le périmètre du projet et capture tous les livrables – internes, externes, provisoires – en termes de travail à réaliser, y compris le management de projet. La règle des 100 % est un des principes les plus importants guidant le développement, la décomposition et l’évaluation du WBS. La règle s’applique à tous les niveaux de la hiérarchie : la somme du travail au niveau « des enfants » d’une tâche doit égaler 100 % du travail de la tâche « parent » et le WBS ne devrait pas inclure de travail externe au périmètre réel du projet, c’est-à-dire qu’il ne peut pas inclure plus de 100 % du travail. En même temps, il ne peut pas en contenir seulement 95 %. Il doit contenir 100 % du travail. Cela s’applique au niveau de l’activité. Le travail représenté par les activités de chaque lot de travail doit s’élever à 100 % du travail nécessaire pour compléter le lot de travail.
La 4ème Édition du guide PMBOK déclare que créer le WBS est le processus de subdiviser des livrables de projet et le travail de projet en des composants plus petits, plus faciles à manager. Le WBS est une décomposition hiérarchique orientée à réaliser par l’équipe projet pour accomplir les objectifs du projet et créer les produits requis, avec à chaque niveau plus bas du WBS la représentation d’une définition de plus en plus détaillée du travail du projet. Le WBS organise et définit le contenu total du projet et représente le travail indiqué dans le document approuvé de déclaration de portée du projet. Le travail planifié est contenu au niveau le plus bas WBS des composants, qui sont appelés des lots de travail. Un lot de travail peut être planifié, estimé en coûts, surveillé et contrôlé. Dans le contexte du WBS, le travail se réfère aux livrables de travail ou aux produits qui sont le résultat de l’effort et pas à l’effort lui-même.
Lisez en davantage sur le WBS dans le PMBOK en commençant par la section 5.3.
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La spécialisation est un sujet chaud dans Scrum depuis de nombreuses années. Cette discussion surgit à chaque cours Scrum que je donne. C’est un sujet important et approprié pour une nouvelle équipe dans son premier Sprint.
La spécialisation arrive quand j’explique aux gens que d’après la définition de Scrum, une équipe doit être cross-fonctionnelle. Je recommande aussi aux membres d’être à 100 % dédiés à une équipe (ils ne sont pas membres de multiples équipes). La plupart des personnes qui sont nouvelles sur Scrum l’acceptent sans considérer les implications. Parfois quelqu’un demandera : « mais que fera la personne des tests au début du Sprint ? »
Il y a un couple de suppositions derrière cette question. La première supposition : le test peut seulement commencer après que le développement soit fait. Cette supposition courante n’est pas vraie. En adoptant des pratiques modernes comme l’ Acceptance Test-Driven Development, les tests commencent avant que le développement n’ait commencé. La deuxième supposition est qu’un spécialiste des tests peut seulement faire des tests. J’ai personnellement constaté qu’une plus grandes compétences des personnes est qu’elles peuvent apprendre de nouvelles choses! Aussi, je ne tiens pas non plus cette supposition pour être vraie.
La question peut être généralisée : « Que fait une personne avec la spécialisation bleue quand il n’y a aucun travail bleu ». « Bleu » pourrait être tester, développer l’interface utilisateur, coder en Java, en C, réaliser changements sur la base de données, écrire la documentation ou autres choses de la sorte. Cela arrive presque toujours dans une équipe utilisant Scrum. Pourquoi ? Regardons le scénario dans l’image ci-dessous.
Dans cette équipe, les membres de l’équipe sont spécialisés – rouge, vert, bleu, violet et noir. Tous les membres sont dédiés à cette équipe et ont une responsabilité partagée de réaliser tout le travail du Sprint Backlog. Le Product Owner choisit le travail sur la base de sa valeur pour le client. Si la priorité numéro 1 pour choisir le travail est la valeur pour le client, quelle chance y-a-t-il que le travail s’équilibre parfaitement sur les compétences dans l’équipe ? Dans la plupart des équipes avec lesquelles j’ai travaillé, la probabilité est proche de 0 %. Donc, dans la plupart des équipes (particulièrement dans les plus grandes organisations), il y a une disparité entre le travail à réaliser et les compétences de l’équipe.
C’est cette disparité qui amène les gens à dire : « Scrum nécessite des généralistes! »
Cette conclusion est incorrecte. Une disparité entre compétences et pré-requis ne signifie pas que chacun dans l’équipe doit pouvoir tout faire. C’est une erreur de raisonnement typique que de penser que le monde est binaire avec seulement deux possibilités : spécialiste ou généraliste.
La vérité est que « le spécialiste dans exactement un seul sujet » et le « généraliste » sont les extrêmes sur l’échelle de spécialisation. Il y a beaucoup de personnes entre ces deux extrêmes ! Par exemple, je peux être principalement un spécialiste bleu, mais je peux aussi savoir faire du violet et du noir. Je pourrais ne pas être aussi efficace que le super spécialiste violet, mais je me débrouillerai.
Trouver la bonne balance dans la spécialisation
Quand une équipe prend vraiment la responsabilité partagée pour tout le travail d’un sprint cela crée le besoin d’équilibrer la spécialisation. Les personnes dans l’équipe doivent apprendre un peu de la spécialité de chacune des autres. Cela ne signifie pas que tous les membres de l’équipe doivent être des généralistes, mais plutôt que les membres s’éloignent de l’autre extrême – être spécialisé dans un unique domaine. Les membres de l’équipe apprennent de multiples spécialités, mais probablement jamais toutes.
L’équilibre dans la spécialisation aboutit à l’équipe dynamique
La spécialisation est utilisée quand c’est la manière la plus rapide de produire de la valeur.
Il y a des opportunités pour les membres de l’équipe d’avoir de multiples spécialisations.
Il y a des opportunités pour les membres de l’équipe de se concentrer sur leur spécialisation tant qu’ils produisent de la valeur.
Une disparité entre compétences actuelles et nécessaires crée automatiquement de l’apprentissage dans l’équipe
Regardons celles-ci une par une :
Maximisez la spécialisation quand c’est possible
Si une équipe consiste en deux spécialistes bleus et deux spécialistes rouges et que le travail bleu est choisi, le spécialiste bleu fera probablement le travail. La plupart des équipes se rendent compte qu’il y a de la valeur dans la spécialisation, donc, quand nous pouvons utiliser la connaissance spécialisée des personnes, nous le faisons. De plus, les membres de l’équipe deviennent activement spécialistes sur des secteurs particuliers parce que cela augmente la productivité de l’équipe.
Opportunités de spécialisations multiples
« J’ai été un spécialiste bleu pendant beaucoup d’années. Au Sprint suivant un peu de travail bleu et un peu de rouge sont choisis. Les membres de l’équipe peuvent prendre le travail bleu pour que je puisse apprendre une nouvelle spécialisation rouge. » Beaucoup de personnes veulent activement apprendre de nouveaux secteurs. Cela garde le travail intéressant et leur connaissance fraîche. Dans une équipe qui équilibre la spécialisation l’opportunité d’étendre ma spécialisation devrait exister.
Opportunités de se concentrer sur une spécialisation
« Je me suis plongé dans rouge pour les derniers Sprints. J’avais toujours voulu être un spécialiste rouge. Donc, sur les Sprints suivants, si il y a du travail rouge, je voudrais le faire. » Les personnes à l’intérieur d’une équipe ne devraient pas être forcées d’apprendre une nouvelle spécialisation. Tant que leur connaissance crée la valeur pour le client, elles peuvent continuer à se concentrer sur leur spécialisation. L’équipe devra manager la situation quand il n’y a absolument aucun travail dans un secteur de spécialiste – d’habitude en cassant la spécialisation.
Apprentissage automatique
Si l’équipe consiste principalement en des spécialistes bleus et que les Sprints suivants ont principalement des besoins violets, l’équipe doit casser leurs spécialisations et apprendre le violet. Si le Sprint suivant est constitué principalement de besoins verts, ils devront casser de nouveau la spécialisation et apprendre le vert. Plus les secteurs de compétences dans les besoins changent plus l’équipe devient généraliste. Si le secteur de compétences dans les besoins ne change pas beaucoup alors l’équipe devient plus spécialisée.
Impact sur l’organisation
L’équilibre dans la spécialisation s’est produit dans chaque équipe Scrum avec laquelle j’ai travaillé. Cela cause souvent des conflits dans les premiers Sprints où les nouveaux membres de l’équipe crient « j’ai été bleu pendant des années ! Je ne ferai pas du violet ! » L’équipe devra résoudre ce conflit en apprenant comment travailler en équipe. Un bon ScrumMaster facilite la résolution de ces conflits dans l’équipe.
Les structures et les règles dans beaucoup d’organisations rendent le bon équilibre de la spécialisation plus difficile à trouver. Par exemple, si je suis le spécialiste bleu et sur un plan de carrière bleu et que j’ai un directeur fonctionnel bleu », alors voudrais-je apprendre le violet ? Probablement pas car ce serait nuisible à mon statut et ma carrière. De même, si j’ai pour objectif de performance de devenir encore plus bleu, alors sortir de ce secteur de spécialisation ne se produira pas.
Un autre obstacle commun consiste en ce quand l’organisation « se débrouille autour du goulot d’étranglement de spécialisation » en allouant à temps partiel les gens à de multiples équipes. Cela empire même la situation car il n’y aura aucune motivation du tout à casser les goulots d’étranglement de spécialisation dans ces organisations.
Les ScrumMasters doivent identifier ces dynamiques organisationnelles et essayer de les supprimer. C’est un travail difficile car il exige de changer l’organisation. Quand les obstacles organisationnels tombent, trouver le bon équilibre dans la spécialisation arrivera ‘automatiquement’ dans les équipes.
Une intéressante observation finale consiste en ce que cette même dynamique d’équipe s’applique au niveau organisationnel : les compétences nécessaires correspondent toujours mal aux compétences requises. Cela signifie que les organisations qui optimisent la spécialisation de leurs ressources humaines ne délivreront jamais par rapport à la valeur pour le client.
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On y retrouve de nombreuses questions qui se posent fréquemment:
Comment retrouver mon numéro de membre ou de certification… ?
Quelles sont les diverses possibilités de certifications: CAPM, PMP; PgMP, PMP-SP, PMP-RMP…?
Quels sont les différents types d’examens et de pré-requis associés ?
Comment PMI audite-t-il les dossiers de candidatures ?
Comment s’y retrouver dans la jungle des opportunités d’acquérir des Professional Development Units (PDUs) nécessaires au renouvellement de ma certification ?
Chacun pourra trouver sinon son bonheur sur cette page ou du moins des réponses à certaines de ses questions.
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Voici un billet aussi bref qu’intelligent de Seth Godin qui nous donne matière à réfléchir et surtout à changer nos attitudes en ce début d’année.
« That’s not the way we do things around here »
Ne sous-estimez pas s’il vous plaît combien cette phrase est puissante: « ce n’est pas la façon dont nous faisons les choses par ici »
Quand vous dites cela à un collègue, une nouvelle recrue, un étudiant ou un travailleur indépendant, vous établissez une norme puissante, une norme qu’ils hésiteront à défier.
Cela pourrait être exactement ce que vous espérez, mais si votre but est d’encourager l’innovation, vous l’avez en fait éteinte.
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Les informations de cet article ont été tirées, en partie, du livre de Johnson et Hall, “Integrated Project Management.”
La réunion de démarrage est une partie essentielle de n’importe quel engagement de projet. L’effort et la préparation qui y entre peuvent très bien dépendre de la taille du projet et de sa criticité pour votre société. Si c’est un nouveau type d’engagement de projet, ou extrêmement visible, ou pour un client très en vue, la quantité d’effort et de détails mis dans la préparation de la réunion de démarrage peuvent devoir être très élevés. Si c’est un projet qui est semblable à bien d’autres que vous ou quelqu’une dans votre organisation avez déjà exécuté, cela peut exiger seulement une petite quantité de préparation et seulement deux heures de réunion en face à face. La clé pour n’importe quelle réunion de démarrage, est de passer à travers la déclaration de travail, les attentes, les rôles et missions, les livrables et le calendrier de haut niveau. Au minimum, tous ceux-là doivent être discutés et agréés.
Voici quelques questions de base qui doivent être couvertes pendant la réunion de démarrage de projet.
Expliquez pourquoi le projet est entrepris
Le chef de projet devrait rappeler les discussions avec les sponsors de projet, mentionnant les idées et les soucis qui ont mené à l’élaboration du projet; expliquer le besoin perçu et les bénéfices attendus après l’achèvement fructueux du projet; et indiquer la priorité qu’a le projet dans l’organisation. Cette explication aide l’équipe à comprendre l’importance que la direction place sur le projet et assure le management supportera les ressources a engagées le projet.
Présentez la spécification de projet
Le chef de projet devrait noter que la spécification explique exactement ce que le produit du projet devra être et que le succès du projet sera mesuré sur combien le produit répond à la spécification. Le chef de projet explique aussi les procédures pour mettre en œuvre des changements de spécification. Des membres d’équipe expérimentés sont typiquement habitués à ce que des objectifs projets changent pendant l’exécution d’un projet. Ils auront besoin de l’assurance que ces interruptions et intrusions seront bien reconnues par le chef de projet et seront soigneusement contrôlées et gérées.
Présentez les membres de l’équipe
Le chef de projet devrait présenter les membres de l’équipe et expliquer comment leur expertise sera utilisée sur le projet. Il ou elle devrait présenter chaque personne selon quand ils participeront, en suivant le projet du commencement à sa fin. Cet ordre mettra en évidence le flux d’activités. Chaque personne peut parler pour elle-même sur les projets plus petits. Cependant, avec de plus grands projets, le chef de projet devrait faire les introductions pour sauver du temps sur la réunion. Les membres de l’équipe peuvent ou pas se connaître, mais même s’ils sont mis au courant, il est important de favoriser la bonne communication et la coopération en indiquant le rôle spécifique que l’on s’attend à ce que chaque personne joue. De plus, il est utile pour le chef de projet de traiter les introductions pour que les points importants soient couverts et pour être certain que la période d’introduction ne souffre pas d’un membre de l’équipe plus prolixe.
Discutez l’importance des communications et comment cela se déroulera sur le projet
Le chef de projet devrait expliquer les bonnes compétences de communication et comment donner et recevoir le retour d’information. Il ou elle devrait souligner que le chef de projet prend les décisions critiques de projet, qui sont atteintes par la discussion pendant des réunions d’équipe. Il devrait aussi être noté que cela peut être accompli seulement par une communication efficace entre membres de l’équipe. On ne peut jamais donner trop d’importance à la bonne communication et au retour d’information efficace.
Développez des normes d’équipe
Le chef de projet devrait expliquer que les normes servent de directions pour la participation aux réunions d’équipe. Une chose qui est apprise par l’opération d’équipes de travail autogérées est que les normes (aussi appelé les règles de procédure ou d’engagement) jouent un rôle important aux réunions d’équipe et dans la collaboration de l’équipe. Le chef de projet doit expliquer les normes et assurer en général la compréhension et l’importance de concepts comme : “ne laissez jamais une réunion dépasser deux heures,” “arrivez à l’heure,” “restez fidèles à l’ordre du jour,” “venez préparés,” “ne vous interrompez pas pendant les discussions,” “concentrez les désaccords sur des résultats de projet, pas sur les personnalités,” etc.
Discutez de leadership collaboratif
Le chef de projet devrait discuter de leadership collaboratif, soulignant que les membres de l’équipe partagent ce leadership et que c’est fait par un leadership spontané. Cependant, il doit être souligné que la responsabilité de prise de décision critique se trouve toujours avec le chef de projet et la communication critique et la prise de décision doivent passer le PM.
Résolution de conflits et décisions de consensus
Le chef de projet devrait mener une discussion sur les conflits personnels qui peuvent surgir entre membres de l’équipe pendant un projet. On doit expliquer que si le conflit ne devient pas personnalisé, cela peut être canalisé vers le fait d’atteindre de bonnes décisions de projet. On devrait aussi expliquer les principes pour atteindre une décision de consensus.
Passez en revue le plan de projet et le calendrier prévisionnels
Le chef de projet devrait passer d’une copie du calendrier de projet avec des dates de tâche estimées, à chaque participant de la réunion de démarrage. Discutez avec le client et l’équipe qu’ils suivront une série d’étapes pour achever le projet. Passez en revue les dates et jalons prévus dans le calendrier de projet et assurez que tous les participants comprennent les tâches et les dates attendues. L’obtention de l’accord – particulièrement avec le client – sur des dates clefs de projet à cette première étape de l’engagement est critique à l’avancement sur le projet. Sans un tel accord, le projet ne peut pas vraiment commencer parce que vous travaillerez sur un calendrier de projet qui n’a pas encore été accepté.
Une note finale – il est impératif que le chef de projet souligne combien il est important que chaque membre de l’équipe reste concentré sur leurs tâches assignées et communiquent tout problème rencontré le plus tôt possible. Les retards de prise d’action corrective sur des problèmes peuvent causer des retard et dépenses significatifs, qui peuvent en fin de compte être responsables du succès ou de l’échec du projet tout entier. Soulignez que l’on doit donner la priorité aux tâches assignées et que le calendrier doit être respecté.
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La terminologie suivante est utilisée dans le calcul et le suivi de la vélocité.
Unité de travail
L’unité choisie par l’équipe pour mesurer la vélocité. Cela peut-être une unité réelle comme des heures ou des jours ou une unité abstraite comme des points de « user stories ». Chaque tâche dans le processus de développement logiciel devrait alors être estimée en termes de l’unité choisie.
Intervalle
L’intervalle est la durée de chaque itération dans le processus de développement logiciel pour lequel la vélocité est mesurée. La longueur d’un intervalle est déterminée par l’équipe. Le plus souvent, l’intervalle est une semaine, mais il peut aller jusqu’à un mois.
Comment cela fonctionne-t-il ?
L’idée principale derrière la vélocité est de fournir une méthode simple et légère (agile) de mesurer l’allure à laquelle une équipe travaille et faciliter l’évaluation du temps nécessaire à produire des fonctionnalités supplémentaires dans un logiciel.
Pour calculer la vélocité, une équipe doit d’abord déterminer combien d’unités de travail valent chacune des tâches et la longueur de l’intervalle. La vélocité est donc mesurée en comptant le nombre d’unités de travail complétées dans un certain laps de temps, déterminé au démarrage du projet. Le suivi de la vélocité est le fait de mesurer de la vélocité réelle par rapport à la vélocité annoncée. Ce suivi de la vélocité fournit des informations qui permettent d’évaluer la performance d’une équipe dans le temps.
Pendant le développement, l’équipe doit faire un suivi des tâches complétées et, à la fin de l’intervalle, compter le nombre d’unités de travail complétées pendant l’intervalle. L’équipe note alors la vélocité calculée dans un diagramme ou sur un graphique.
La première semaine fournit peu de valeur, mais est essentielle pour établir une base de comparaison. Chaque semaine suivante, le suivi de la vélocité fournira de meilleures informations car l’équipe fournit de meilleures évaluations et devient plus familière de la méthodologie.
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J’ai bien aimé dans cet article les cinq compétences que McKinsey a identifié comme étant au cœur du leadership:
trouver et donner du sens au travail
convertir des émotions telles que le stress et la peur en opportunités
savoir tirer partie de ses connections et de sa communauté
agir face aux risques
soutenir l’énergie qui est la force vive du changement
Le commentaire proposé dans ce document et disant que toute personne maîtrisant au moins une de ses compétences double sa capacité à conduire le changement me semble un peu excessif et l’autosatisfaction de ceux qui posséderaient les 5 tout autant sinon plus.
L’aspect « meaning », donner du sens, me semble en effet primordial
Et, pour donner du sens, il faut avoir une vision claire et savoir la communiquer.
bien comprendre les objectifs
les synthétiser
décliner la vision pour chacun
rester simple et très concis
Comment communiquer clairement si l’on n’a pas soi-même une vision très claire du projet? Il est avant tout critique de réussir à bien intégrer l’ensemble des objectifs du projet: financiers, métiers, techniques, humains, processus, stratégiques, tactiques… Un exercice à la fois complexe et nécessaire. Tant que l’on ne comprend pas dans le détail les objectifs du projet, comment les synthétiser et les restituer de manière simple et compréhensible.
De plus, la communication de la vision doit être adaptée à chacun de ses interlocuteurs:
l’équipe réalisatrice et technique,
les futurs utilisateurs des livrables du projet,
les sponsors et
autres partie prenantes,
etc.
Tous peuvent avoir des attentes différentes et néanmoins légitimes du projet. Il faut délivrer cette communication de manière extrêmement précise, simple et concise pour ne pas perdre ses interlocuteurs dans un brouhaha confus.
Plus facile à dire qu’à faire… Pourtant je l’ai déjà vu être exécuté avec virtuosité sur plusieurs projets et complètement raté sur d’autres.
Une vérité unique pour tous - One single truth
L’un de ces succès était un projet de déploiement de système informatique pour les finances et la logistique. La vision synthétique était que ce projet allait permettre à l’ensemble de la compagnie de partager une vérité unique sur ses comptes dans le monde entier, à tous les niveaux hiérarchiques, et dans chacune des divisions métier et des lignes de produit. Les déclinaisons de cette vision par type d’interlocuteur intégraient ce cœur de message et y ajoutaient des messages spécifiques aux diverses populations d’utilisateurs:
pour les techniciens l’aspect migration vers un progiciel phare du marché (Oracle eBusiness suite pour ne pas le citer),
pour les financiers une consolidation centralisée et unifiée dans une base de données commune accompagnée de l’adoption des meilleurs processus dans l’ensemble des organisations financières de notre entreprise dans le monde,
pour les décideurs, les tableaux de bord contenant des chiffres indiscutables, l’accès au données à travers des outils de construction de requêtes et rapports,
pour les utilisateurs, des formations, une interface homogène, ergonomique, fonctionnelle et des processus documentés en ligne.
Le second exemple auquel je pense est en fait un contre-exemple. Notre objectif était de déployer un système d’allocation automatique à des techniciens de maintenance des réparations à effectuer sur des matériels électroniques. Le message nous semblait clair: la solution, en optimisant les temps de trajet des techniciens, accroîtrait la satisfaction des clients et notre productivité. Le message retenu par le terrain fut seulement la partie accroissement de productivité. Celle-ci fut rapidement traduite par les principaux intéressés (les techniciens) en: accroissement de charge de travail, risques de pertes d’emploi, flicage et moins d’autonomie dans le choix des incidents à traiter. Hors, ce sont précisément eux qui pouvaient faire du projet un succès ou un échec. De plus, les responsables de clientèle qui auraient facilement compris et su expliquer les bénéfices à leurs clients et même aux techniciens furent les grands oubliés de la communication. Après une période de déploiement contrôlé sur un petit territoire géographique très réussie avec une opération en situation réelle survinrent les inévitables premiers problèmes techniques. Les techniciens amplifièrent ceux-ci et les responsables de clientèles supportèrent la fronde des techniciens. Ceci aboutit à l’abandon pur et simple du projet.
D’où cette leçon que j’ai retenue sur la nécessité pour le chef de projet d’acquérir cette capacité à savoir communiquer une vision claire afin d’accroître son leadership et aussi de s’assurer de n’oublier personne dans sa communication.
Je rapprocherais la capacité à manager l’énergie de la capacité à motiver et inspirer ses coéquipiers
créer un sentiment d’appartenance et de loyauté au projet
se connaître soi-même (son style personnel)
globaliser son approche
démontrer par l’exemplarité
Il est quasiment impossible de créer un climat de confiance sans démontrer chaque jour sa confiance en l’équipe, en ses membres et à notre capacité à réussir le projet ensemble. Il est souvent plus facile en première réaction de ne pas faire confiance. On peut vouloir reprendre une tâche précédemment allouée à une personne parce que les premiers livrables ne sont pas ce que l’on attendait d’elle en termes de contenu, de qualité ou de durée. On peut être tenté d’exiger un suivi lourd et/ou trop fréquent. On peut même simplement exagérément allonger la durée de certaines tâches d’une personne par manque de confiance en ses capacités… Hors, la moindre faille est fatale. Le manque de confiance sera immédiatement perçu par l’intéressé et par ses coéquipiers. Il faut énormément de temps pour gagner la confiance de l’autre et seulement quelques secondes pour la perdre.
Le sujet suivant de ce même thème qui est évoqué par McKinsey est la délégation. Celle-ci est d’autant plus difficile que le chef de projet est lui-même expert du domaine et capable d’exécuter parfaitement la tâche qu’il délègue. Il arrive aussi qu’une tâche nous paraisse si importante que l’on pense ne pouvoir la déléguer. Le leader commencera par s’entourer des bonnes compétences, meilleures que lui-même autant que possible. Il s’attachera à développer les ressources qui lui sont confiées en leur donnant des missions difficiles, critiques, complexes et en leur assurant le support nécessaire à leur réalisation. J’ai eu la chance de travailler avec quelques vrai leaders dans mon parcours et ce fut toujours un plaisir d’apprendre et de grandir à leur coté. Tous avaient des styles très différents mais en commun cette capacité à faire confiance. Une confiance que l’on ne veut décevoir.
D’autre part, on ne peut pas d’un coté dénigrer le projet et de l’autre demander à ses équipes de se défoncer pour livrer un excellent résultat dans les délais. Cela semble couler de source, et pourtant…Cet engagement sur le projet peut commencer par des petites choses toutes simples telles que la signature au bas de ses emails qui indiquera clairement son appartenance au projet, le message d’accueil sur le répondeur (« ici Pierre, leader du projet X au sein de la division Y chez Z »), les commentaires positifs à la machine à café, les deux phrases d’accroche pour répondre à la question classique sur son job et qui ne manqueront pas de faire l’éloge du projet…
Il y a également la notion d’authenticité chez les leaders: Avoir conscience de son style, de sa personnalité est également très important. Je m’explique : Êtes-vous plutôt directif, consensuel, paternaliste, orienté vers l’action ? Dans mon cas personnel, je suis très orienté vers l’action et j’ai un style assez participatif/coopératif. Lorsqu’il m’est arrivé sous la pression de basculer involontairement vers un style plus directif et tranchant, cela a été un fiasco. D’autant plus mal perçu que je n’étais pas à l’aise dans ce mode opératoire et que ce revirement était donc très mal ressenti: un manque d’authenticité. Néanmoins, j’ai eu l’occasion de travailler avec quelques patrons très directifs sans que cela pose réellement de problèmes à l’équipe car elle savait très bien à quoi s’en tenir, il restait authentique.
Je travaille depuis toujours me semble-t-il dans un environnement international. Les équipes sont géographiquement distribuées, les clients également. Nous utilisons l’anglais comme langue de travail commune avec bien sûr de grandes disparités de niveaux. Nous provenons de cultures différentes: latines, anglo-saxonne, indienne, cairote, japonaise… Lorsque l’on évolue dans un tel environnement, il faut impérativement penser global et prendre en compte les différences locales qui peuvent donner des résultats très différents pour une même activité.
Par exemple, lors de ma première visite professionnelle au Japon, j’ai très stupidement (mais je ne l’ai su que plus tard) essayé de faire avec mes collègues japonais la même session de brainstorming que celles réalisées avec beaucoup de succès en Europe et en Amérique du nord. Fiasco sur toute la ligne! Après un cours de rattrapage en rentrant sur la culture Japonaise, j’ai pu apprécier non seulement mon erreur mais aussi la situation très inconfortable dans laquelle j’avais mis involontairement mes collègues. J’avais rassemblé des personnes de niveaux hiérarchiques très différents dans une salle. Je leur ai allègrement demandé en commun et sans préparation d’échanger ouvertement leurs idées, de faire un « brainstorming ». Je n’en avais pas conscience mais j’allais à l’encontre même de leur mode de fonctionnement en équipe où l’on cherche à comprendre/tester à petites touches les positions de chacun avant d’avancer des idées.
Rien n’est inné dans ce domaine du travail entre personnes de cultures différente et rien n’est jamais acquis. Il faut sans cesse le garder à l’esprit.
J’ai eu sur le dernier point évoqué dans ce rapport : « démontrer par l’exemplarité », de vives discussions avec certains chefs de projet. Je vous laisserai être vos propres juges. Personnellement, je pense sincèrement que le leader chef de projet doit montrer l’exemple. Je pousse le bouchon un peu plus loin en conférence et face à une audience de professionnels en disant: premier arrivé, dernier parti, toujours ouvert et de bonne humeur, bosseur, positif… Bien sûr, ce n’est pas seulement le nombre d’heures qui comptent, c’est aussi ce que l’on met dedans: l’intensité. Pour autant, tous les grands leaders que j’ai côtoyés dans le domaine du management de projet sont de gros bosseurs et ne rechignent jamais à la tâche. Ils sont ouverts et approchables. Ils ont foi en l’avenir.
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Selon cet article, des bonnes priorités aux salaires plus élevés, le management de projet reçoit enfin plus qu’un intérêt de pure forme dans beaucoup de sociétés.
L’auteur qui est Directeur Informatique pour une ville de Caroline du Nord y parle notamment des Project Management Offices (PMOs). Il aborde les raisons de créer un PMO : prioriser les projets, standardiser l’approche en management de projet, fournir de la visibilité, suivre le progrès et leurs coûts.
Il explore également la problématique des petits projets qui passe souvent sous le radar des PMOs.
Il conclut par une discussion sur les outils et les certifications de projet en particulier le PMP du Project Management Institute.
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Une étude a montré que les gens n’ont pas entièrement compris les catégories de PDUs et comment convenablement reporter leur PDUs. PMI a donc décidé de rendre les catégories PDU plus conviviales. Ci-dessous est un extrait des réponses positives reçues des personnes questionnées sur la nouvelle structure proposée :
82 % ont été satisfaits ou très satisfait des nouvelles catégories proposées
76 % ont pensé que ce serait beaucoup ou un peu mieux que les catégories actuelles
Quels sont les changements principaux ?
Simplification de la structure des catégories CCR, réduisant le nombre de catégories de 18 à 6.
L’assurance que toutes les catégories utilisent la règle simple 1 heure d’activité de formation = 1 PDU.
L’expansion des catégories pour inclure les opportunités d’apprendre de type Web 2.0.
L’ajout de limites sur certaines catégories pour s’assurer que tous les détenteurs certifications poursuivent une formation continue en management de projet pour entretenir leurs lettres de créance.
Il est aussi important de noter ce qui ne change pas dans le programme :
Le cycle de renouvellement de trois ans et le nombre de PDUs exigés pour maintenir sa certification (60) resteront les mêmes.
Le coût de la re-certification restera le même.
Comment cela va-t-il m’impacter ?
La mise en œuvre de la nouvelle structure de catégories commencera le 1 mars 2011.
Entre maintenant et le 1 mars 2011, PMI demande aux détenteurs de certification d’enregistrer leur PDUs existant dans le système CCR avec les catégories actuelles. Après le 1 mars 2011, tout le monde devra utiliser les nouvelles catégories.
Vous ne perdrez aucun PDU pendant cette transition.
Prenez un moment pour aller sur la page de Mise à jour de Catégorie CCR Sur PMI.org
Si vous avez des questions sur ce changement, contactez s’il vous plaît PMI Assistance clientèle.
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Suite à l’IPM Day, une vidéo du Dr Kerzner est maintenant disponible sur le site IIL.
Je retiens tout particulièrement les rouages de la logique présentée par Dr Kerzner pour expliquer la nécessité de métriques:
a) Une complexité de plus en plus importante des projets accroît
b) les risques d’échecs. Il est donc nécessaire de pouvoir à tout moment s’assurer de la bonne santé de ses projets par
c) des check-up qui font appel à
d) des mesures rigoureuses. Le tout afin de prendre les
e) bonnes décisions basées sur les bonnes informations.
Par contre, comme il nous le fait remarquer, il ne faut pas accompagner ce besoin de mesure d’une croissance trop importante du nombre de métriques, d’où l’importance de bien les choisir en retenant seulement celles qui valent le coût d’être collectées : objectives, mesurables, utilisées, informatives et avec des personnes bien formées pour les calculer et les interpréter.
Quand ces conditions sont réunies, les métriques permettront d’améliorer la performance actuelle et future, d’accroître la précision des estimations, de poser de bonnes bases de travail et de mieux satisfaire les clients.
Les KPIs, Key Performance Indicators, sont un sous ensemble d’environ 10% de toutes ces métriques.
Enfin, le tableau de bord permet d’intégrer ces KPIs en un jeu cohérent, lisible d’un simple coup d’œil et permettant au management de prendre des décisions et actions.
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Bonjour chers lectrices et lecteurs de DantotsuPM et meilleurs vœux 2011.
Je suis très heureux de vous compter toujours plus nombreux à suivre ce blog sur les meilleures pratiques en management de projet, programmes, portfolio, PMO… et de manière plus générale en leadership et management.
Comme indiqué à la création de ce blog, il a déjà 18 mois, Dantotsu signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ». Je m’efforce donc de publier régulièrement sur DantotsuPM des billets sur les sujets qui m’intéressent, m’interpellent, me permettent de m’améliorer et d’accroître mes compétences en management de projet et en leadership. J’espère que ces idées, techniques, méthodes, outils, partages d’expérience et autres pointeurs vers des articles, événements et vidéos vous permettront également de découvrir quelques informations utiles en 2011.
Michel.
PS: Si vous avez des sujets spécifiques que vous aimeriez que je couvre ou développe, ou bien des idées, pointeurs, techniques, méthodes en management de projet à partager avec les lecteurs de ce blog, n’hésitez pas à me contacter directement.
Si vous avez également des suggestions sur le format des articles et la structure ou l’ergonomie de ce blog, elles seront également les bienvenues.
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Don McMillan sait nous mettre face à nos propres travers pour mieux faire passer le message. 2 versions, une vidéo de 4 minutes de 2008, revisitée en 2010 dans la seconde vidéo de 9’30 ». Hilarantes et pourtant si proches de la réalité…
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t Management Is Finally Getting Real Respect
DantotsuPM.com 