le poids de la dette technique

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Technical Debt

par Derek Huether

La dette technique et la dette de design sont des métaphores synonymes se référant aux conséquences finales d’une pauvre architecture logicielle et d’un développement logiciel à la va vite. La dette de code se réfère à la dette technique dans un code de programmation de logiciel.

Ward Cunningham a fait la comparaison entre la complexité technique et la dette dans un rapport de retour d’expérience 1992 :

La livraison du premier code ressemble au fait de s’endetter. Une petite dette accélère le développement tant est qu’elle soit remboursée promptement par une réécriture … Le danger se présente lorsque la dette n’est pas remboursée. Chaque minute passée sur du code pas tout à fait exact s’ajoute alors aux intérêts de cette dette. Des organisations entières d’ingénierie informatique peuvent parvenir à un blocage total sous le poids des dettes d’un développement non consolidé qu’il soit orienté objet ou pas.

Les développements réalisés en amont dans le projet peuvent augmenter le coût “du remboursement de la dette” à l’avenir. Une équipe devrait saisir les occasions, sur une base régulière de rembourser (ou régler) cette dette. Réservez un pourcentage de votre cycle de développement ou dédiez un cycle entier pour compléter ce travail. Si vous ne le faites pas, il reviendra vous hanter. Si votre bidouille de solution ne revient pas pour mordre l’équipe de développement, elle hantera probablement le « help desk », l’équipe de support, ou quelqu’un d’autre en aval.

Comme toute dette, vous vous trouvez devant l’obligation de la rembourser tôt ou tard. En tant qu’ancien Manager de Génie logiciel et maintenant que conseiller auprès de mes clients, j’ai vu (et vois) ce que la dette technique peut avoir comme impact sur la vélocité d’une équipe. Elle les prive de temps précieux, après coup. L’équipe de développement achète l’idée que faire les choses de la mauvaise manière, fait gagner du temps dans l’intérim et que cela justifie les risques et le coût total. C’est vraiment un processus de pensée à court terme. La dette technique ressemble à l’obtention d’un prêt d’usurier qui jetterait les dés pour décider de votre taux d’intérêt. Aussi, si vous n’êtes pas absolument obligés de prendre le risque, ne le faites pas.

Soyez honnête avec votre client, votre équipe et vous-même. Évaluez votre travail et tenez vos estimations. Ne laissez pas quelqu’un d’autre vous dire combien de temps il faudra pour livrer un travail de qualité. Si vous y êtes forcés, vous devrez juste délivrer moins de travail. Donc, ne prenez pas de dette en premier lieu.

Plus sur la dette technique sur Wikipedia

mise en place d’une méthodologie de gestion des risques : félicitations au PMI France-Sud pour le lancement du Pôle Pays de Savoie

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

La soirée conférence du 16 février organisée conjointement par l’IUT d’Annecy et le PMI a été l’occasion de présenter les Nouvelles des activités du Pôle Pays de Savoie (Auteur du compte rendu utilisé pour cet article: Frédéric Fiedler – PMP®)

Tout récemment créé (le 19 Octobre 2010) le Pôle Pays de Savoie organisait le 16 Février 2011 son premier événement – avec pour objet une conférence sur la mise en place d’une méthodologie de gestion des risques.

Bruno Laude et le Comité de Pilotage du PMI Pôle des Pays de Savoie : Pascal Gil, Marc Burlereaux, Christine Rieu, Frédéric Fiedler et David Augy.

La présentation de Mr David Augy, Responsable Programme SITA sur la mise en place d’une méthodologie de gestion des risques fut fort appréciée des 150 participants.

David Augy

Mettre en place une méthodologie en anticipant les trois risques majeurs que tout changement peut susciter :

  • Je n’ai pas besoin de ce que l’on m’apporte ….
  • Je suis différent : cela ne s’applique pas à mon métier ….
  • Je n’ai pas le temps …

Mr Augy a donc décrit le déploiement de la méthodologie de gestion des risques en trois phases (1: définition; 2: formation; 3: mise en place et support) avec une démarche permettant à chaque étape de contrer les arguments ci-dessus.

Le projet était ambitieux du fait de la nature du contexte. SITA offre des services informatiques et télécommunications aux compagnies aériennes et aux aéroports tels que : Gestion et optimisation de flotte, services de réservation,  logistique opérationnelle aux aéroports et services de communication en vol.  SITA est présente  dans 220 Pays (70 langues pour 140 nationalités) et la gestion de projet implique directement 300 des 4500 employés de l’entreprise. Le transport aérien est soumis à de nombreuses menaces telles que la volatilité des cours du fuel, la situation économique mondiale, la variation du trafic, le contexte politique,  pression des compagnies lowcost… parfois les volcans en rajoutent !

Un des défis principaux posé au PMO en charge de ce déploiement fut de changer les mentalités et de créer l’envie chez les utilisateurs de mettre en œuvre la gestion des risques. Pour cela une méthodologie dérivée des principes du PMBOK a été explicitée en l’adaptant aux contraintes opérationnelles de SITA. Par une approche légère et pragmatique l’intérêt a été suscité. L’accent a été mis sur la pratique et le travail en groupe et la validité de la méthode pour SITA testée sur un projet pilote.

Le concours et l’appui du management étaient présents, les managers en formation avec leurs équipes, et pour économiser l’emploi du temps des participants des sessions e-learning précédaient la  formation pratique.

Enfin les activités de gestion des risques ont été intégrées de manière obligatoire dans les processus d’établissement de business plan, dans le cycle de formation des chefs de projet et dans le chiffrage des activités. La prise de conscience de la nécessité de gérer les risques a dépassé le cadre purement opérationnel – pour devenir un argument marketing puissant utilisé par les équipes de vente vis-à-vis des clients finaux. Les formations ont été rendues le plus ludiques possible et enfin les équipes projet ont été accompagnées dans leurs premières expériences de mise en œuvre de la méthodologie. Des tableaux de bord ont été mis en place en lien avec les outils de suivi des risques pour représenter dans les indicateurs projet la qualité de suivi de la gestion des risques ce qui a eu pour effet de convaincre les quelques récalcitrants.

Bien que les  effets directs de la mise en place de la stratégie de gestion des risques n’aient pu être « mesurés » spécifiquement  une enquête auprès des chefs de projet a démontré une évolution très claire vers une perception du fait que les risques sont dorénavant mieux gérés à SITA.

En conclusion les participants ont pu bénéficier de quelques conseils sur la gestion du risque :

  • Anticiper
  • Donner la priorité aux menaces à plus fort impact
  • Désigner des ressources pour traiter  les risques suivis
  • Utiliser toutes les stratégies de réponse au risque
  • Prendre en compte dans le budget le coût de la stratégie de « mitigation »
  • Se battre pour des réserves budgétaires adaptées
  • Communiquer de manière régulière et transparente
  • Ne pas oublier les opportunités.

La présentation de Mr Augy comprenait de l’interactivité (quizz avec le public)  et quelques anecdotes vécues ce qui a maintenu l’attention soutenue de l’auditoire jusqu’au bout.

Lors de la conclusion les représentants présents de la Branche PMI Rhône Alpes et le comité de pilotage du Pôle Pays de Savoie ont été présentés au public.

Dominique Garret remet un lot à Antoine Barthélémy, heureux tiré au sort, sous les yeux de Frédéric Fiedler et Stéphane Derouin de PMGS, un de nos partenaires national, qui a en sus offert une formation à un autre participant.

Les échanges autour d’un buffet de qualité offert par l’AFPA  et préparé / servi par ses élèves cuisiniers ont permis de mesurer la satisfaction globale des participants.   Les participants étaient issus de métiers divers, pas forcément familiarisés avec la gestion de projet, et des entreprises et administrations Suisses ainsi que la SMP (association Suisse de Management de Projet) étaient représentés.

Une réussite à reproduire le 18 Octobre prochain à Chambéry pour la conférence réalisée conjointement avec l’ESC  Chambéry   « De la Gestion de crise au management des hommes ».

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les outils des Médias Sociaux pour les équipes de projet

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Social Media Tools for Project Teams par Elizabeth Harrin

Internet était un outil de recherche composé de pages statiques qui servaient de brochures d’entreprise. De nos jours, c’est beaucoup plus interactif, avec des sites Web qui permettent aux personnes de laisser des remarques et poser des questions, répondre à des concours, lire un billet juste posté sur un blog par un PDG, payer des clips audio ou vidéo. Aujourd’hui, Internet est davantage une communauté et les chefs de projet l’ont remarqué.

En tant que chefs de projet, il est important d’engager avec les personnes dans vos projets et de communiquer efficacement sur vos projets. Internet et les outils des médias sociaux peuvent vous aider à le faire.

Dans mon nouveau livre, Social Media for Project Managers (Project Management Institute, 2010), les médias sociaux sont définis comme “communiquer et collaborer avec un but.”

Communication

Les gens absorbent les informations de différentes façons et les outils des médias sociaux vous permettent de satisfaire à la diversité des personnes impliquées dans votre projet. Par exemple, les podcasts (des fichiers audio à la demande) et vodcasts (des fichiers vidéo à la demande) sont des voies que vous pouvez utiliser pour communiquer avec les parties prenantes du projet, les membres de l’équipe, ou les clients pour aller plus loin qu’un rapport écrit. Cela peut aider à améliorer la compréhension parmi ces personnes qui mémorisent mieux les informations avec un support auditif ou visuel.

fuseaux horairesCollaboration

Wikis (les sites Web qui peuvent être édités par des invités) et blogues (les parties des sites Web qui permettent aux visiteurs d’envoyer des commentaires ou messages de l’un à l’autre) peuvent vous aider à engager avec vos membres de l’équipe, en particulier si vous travaillez sur de multiples fuseaux horaires. Les Wikis facilitent la collaboration asynchrone, tandis que les blogues encouragent la participation à l’aide de leurs sections de commentaires. Les deux outils peuvent être utilisés pour capturer des leçons apprises ou de la connaissance projet pour l’équipe opérationnelle ou les équipes de futurs projets.

La valeur de médias sociaux dans le management de projet

Les outils des médias sociaux deviennent plus répandus dans le management de projet. En 2010, j’ai conduit une enquête indépendante avec plus de 240 personnes de 32 pays pour découvrir comment ils utilisaient ces outils pour collaborer avec leurs collègues. L’enquête a constaté que les professionnels utilisent les outils des médias sociaux des façons suivantes :

  • 85 % pour rester en contact avec des collègues
  • 60 % pour communiquer avec l’équipe projet
  • 49 % pour fournir des mises à jour de statut de projet
  • 43 % pour manager
  • 41 % pour communiquer avec les parties prenantes du projet

Le Résultats complets de l’enquête 2010 sont disponible en ligne. Vous pouvez aussi Participer à l’enquête 2011 sur les médias sociaux.

Les médias sociaux ne sont pas appropriés pour tout projet ou toute organisation. Cependant, il est important de se maintenir au courant des évolutions dans la technologie parce que connaître les outils disponibles vous aidera à prendre de meilleures décisions si vraiment vous devriez les utiliser avec votre équipe projet.

Elizabeth Harrin is head of IT Programme Delivery for Spire Healthcare and director of The Otobos Group, a business writing practice. She is the author of the new book Social Media for Project Managers and writes the award-winning blog A Girl’s Guide to Project Management. Her first book, Project Management in the Real World, was published in 2006. Ms. Harrin is also a member of the PMI New Media Council.

que faire quand vous faites face à de difficiles dilemmes ?

Le par mopertodans forum de discussion5 commentaires

What Do You Do When You Face Tough Dilemmas?

Jack S. Duggal, MBA, PMP

Dans nos vies remplies de projets, nous n’avons pas l’occasion de réfléchir sur les cruels dilemmes auxquels nous faisons souvent face. Les chefs de projet sont dans une position unique parce que la nature du travail de projet nous met au cœur de situations dans lesquelles nous sommes supposés beaucoup savoir, beaucoup voir, beaucoup faire et réaliser des choix difficiles sur une base fréquente et avec une responsabilité considérable.

business present / cadeau d'affaireQue faites-vous quand vous faites face à des dilemmes difficiles ?

Vous venez de recevoir un cadeau d’un fournisseur avec lequel vous avez travaillé l’an passé. C’est un cadeau cher avec une note vous remerciant pour cette affaire et disant attendre avec impatience de nouvelles opportunités. Vous savez que leur contrat est en phase de renouvellement et qu’ils sont en compétition avec deux autres vendeurs.

Rendez-vous le cadeau ? Acceptez-vous le cadeau et vous tenez-vous tranquilles ? Disqualifiez-vous le vendeur sur le contrat de renouvellement ?

Vos choix deviennent encore plus durs quand ils sont en conflit avec des obligations de satisfaire des clients peu réalistes, une direction exigeante et des parties prenantes qui vous challengent.

On vous a demandé de fournir un état d’avancement du projet à la réunion client suivante. Vous commencez à assembler une présentation et mettre en évidence une forte probabilité de retard et l’incapacité à respecter certaines des attentes du client. Le cadre commercial demande de passer en revue la présentation et vous la renvoie après la suppression des points clefs sur les retards et problèmes. Il fait remarquer que vous devez seulement mettre en évidence les accomplissements positifs ou bien la société ne gagnera pas un autre projet relié et en cours d’appel d’offres.

Allez-vous suivre la recommandation du cadre commercial ? Mettez-vous en évidence la vérité au briefing client ? Demandez-vous à être exclu de la rencontre ?

bloqué dans un coin sans issueCertaines situations sont relativement claires. Celles-ci incluent le fait de refuser des cadeaux onéreux ou des commissions de fournisseurs; de falsifier des rapports d’avancement de projet; de surfacturer les heures de travail sur le projet; de faire des recouvrements de temps entre de multiples projets; de fausser les rapports de dépenses; et de mettre en œuvre des produits bancales. Celles-ci sont des décisions clairement contraires à la morale et beaucoup d’organisations ont des politiques sur ces sujets.

D’autres scénarios pourraient ne pas être aussi directs : Taire des informations, retarder des approbations, paiements en retards, décisions sous influence, omissions délibérées, conflits d’intérêt, discrimination, le manque de précision intentionnel et désordre ou jargon pour masquer ou brouiller les problèmes.

Les chefs de projet sont régulièrement testés comme ils évoluent dans cette zone de flou entre des choix, conséquences, attentes et valeurs contradictoires.

Les problèmes moraux sont complexes parce que votre décision peut être influencée par vos penchants personnels, organisationnels, sociaux ou culturels.

PMI’s Code of Ethics and Professional Conduct , le code de déontologie de PMI, fournit une ressource pour aider les praticiens en management de projet à considérer leur situation et utiliser leur meilleur jugement moral. Des outils et ressources qui lui sont connectés offrent aussi des avenues pour annoncer et résoudre des questions impliquant un comportement contraire à la morale avec le Comité d’Éthique PMI (PMI Ethics Review Committee).

La déontologie du PMI est ancrée sur quatre valeurs universelles de responsabilité, de respect, de justice et d’honnêteté qui ont été choisies par rapport à leur importance pour la communauté mondiale de management de projet.

Bien que vous puissiez objectez qu’il n’y a pas d’unique réponse juste, la déontologie fournit une structure pour l’introspection et le dialogue.

Voici quelques questions actions pour faciliter vos décisions :

  • Visitez PMI’s Ethics page sur PMI.org pour le PMI’s Code of Professional Ethics and Professional Conduct et ses exemples et ressources d’éthique.
  • Mettez en évidence la déontologie sur votre projet et sur le site Web de la société et passez-le en revue avec votre équipe de projet.
  • Voyez si votre organisation a des politiques et des règles de déontologie.
  • Participez aux forums de discussion d’éthique et aux formations. Le PMI Ethics in Project Management Community of Practice est un bon point de départ.
  • Fournissez un mécanisme sûr pour vos membres d’équipe de projet pour soulever des questions et mettez en place les mécanismes de dialogue pour adresser les problèmes moraux des projets.
  • Dotez-vous d’une structure de gouvernance de projet attentive et de contrôles de projet pour empêcher les tentations de pratiques contraires à la morale.

Quand vous vous concentrez sur l’éthique, vous augmentez votre fiabilité et votre crédibilité.

Pour traiter avec des dilemmes moraux délicats, il est important de donner l’exemple et de créer un environnement éthique. Souvenez-vous, dans les questions d’éthique, souvent il ne s’agit pas de ce que vous avez fait, mais de ce que vous avez échoué à faire.

Mr. Duggal is the managing principal of Projectize Group LLC, specializing in next generation training, consulting and tools. He is a keynote speaker and a PMI SeminarsWorld® leader for Building a Next Generation PMO and Portfolio Management seminar and works with leading companies worldwide.

votre taux d’échecs est-il assez élevé pour réussir ?

Le par mopertodans leadership2 commentaires

Is Your Failure Rate High Enough to Succeed?

L’autre jour, en jouant avec ma petite-fille de 9 mois, j’ai compté le nombre de fois où elle a essayé de faire quelque chose et échouer. Si je rencontrais autant de difficultés, j’abandonnerais. J’ai alors réfléchi à combien de succès elle avait chaque heure. Jour après jour, elle change — d’une façon prononcée. Faire de nouveaux sons, ramper, escalader, attraper, assembler des jouets sont toutes de grandes étapes. Elle essaye à plusieurs reprises jusqu’à ce qu’elle y parvienne bien, accumulant plus de succès en un jour que moi en une semaine … peut-être un mois, bien qu’elle échoue à plus de choses dans une heure que je ne le fasse en une année. Peut-être, que si j’augmentais mon nombre d’échecs, mes succès monteraient en flèche.

AngoisseLa peur de l’échec

Chez les adultes, nous considérons l’échec comme une mauvaise chose. Nous l’évitons comme la peste. C’est embarrassant. Dans le business, cela peut être une offense. Cependant, si nous restons tous dans notre rassurante zone de confort dans laquelle nous réussissons, où sont les graines pour de Nouvelles idées et de l’Innovation? En tant qu’individus et qu’entreprises, nous regardons le Risque comme quelque chose à minimiser. Au lieu de cela, il a besoin d’être managé. Nous devrions avoir un quota d’échecs à atteindre, ne pas atteindre ce signifie que nous ne nous efforçons pas suffisamment.

Ce concept est plus que d’apprendre de nos erreurs, c’est sortir de notre zone de confort vers un secteur connu de risques pour obtenir des retours plus élevés. Après avoir atteint le succès, nous devons à plusieurs reprises repousser encore nos limites et créer plus d’échecs dans la recherche de buts encore plus élevés. Cela exige un leadership qui tolère, ou célèbre même, la bonne sorte d’échecs,  des échecs qui font partie d’un plan de faire progresser l’entreprise de façons nouvelles et hardies.

Les entrepreneurs font cela au quotidien. C’est leur élément vital. Ils se concentrent sur la récompense des succès. Une société agile, légère, entrepreneuriale peut maintenir ce focus. Cependant, porter cette mentalité dans une société qui appartient aux actionnaires est difficile et le désir de faire des profits à court terme noie souvent l’attrait d’innovations risquées.

La ligne floue entre Succès et Échec

Le succès est plus qu’un état; c’est une mentalité. Il exige que l’optimiste regarde les échecs différemment. Comme avec d’autres grandes découvertes, le succès est rarement annoncé avec un grand cri, « Eureka! » Le plus souvent, on le trouve dans un chuchotement de perplexité et marmonné, « Hum, ceci est étrange. » C’est sûrement la perception des personnes qui ont développé un médicament appelé Sildenafil® à la fin des années 1980. Le but du médicament était d’aider avec l’hypertension et il a été testé plus tard sur des patients ayant une maladie cardiaque pour réduire l’angine. Les essais ont échoué à répondre aux attentes du chercheur. Se sont-ils arrêtés là ? Non. Ils ont poursuivi leurs études des effets de bord enregistrés sur les hommes. Bref, Pfizer a fait breveter et a déposé Sildenafil® en tant que Viagra® en 1991. Le reste de l’histoire est bien connu. Ces rapports rappellent chez 3M l’échec de colle surpuissante qui a donné les Post-It et les tests de Thomas Edison de mille filaments pour s’arrêter sur son mélange final de carbone.

Quota d’échecs

Les entreprises en croissance agressive ont besoin d’échecs avec leurs succès. L’acceptation d’échecs, même leur célébration, fait partie de repousser les limites et de créer un environnement où les gens prendront des risques calculés. C’est source d’innovation et de Croissance. Cette attitude autorise les salariés à développer de nouveaux produits et chercher de nouveaux clients. Si elles n’embrassent pas l’échec comme partie intégrante de l’activité, les sociétés perdront des parts de marché et feront partie du passé.

Leçons de Pro

Prenez une leçon des enfants – des professionnels qui tentent implacablement leur chance pour essayer quelque chose de nouveau. Comprenez le risque et prenez votre chance, Cela sera dommageable seulement s’il n’y a rien eu d’appris de l’effort. Aller juste un peu plus loin, essayer un peu plus fort et sortir de votre zone de confort peut être la meilleure chose que vous puissiez faire pour vous et votre entreprise.

Félicitations à nos amis de PMGS qui ont obtenu la toute nouvelle accréditation RCP de PMI

Le par mopertodans formations et certifications1 commentaire

Project Management Global Services http://www.pmgsgroup.com/
partenaire de DantotsuPM

Nouvelle accréditation RCP-PMI : Après l’obtention du Registered Education Provider (REP) lors de sa création, PMGS est la première entreprise européenne et la 23ème dans le monde à être accréditée RCP agréée par le Project Management Institute (PMI). Bravo !

Je vous avais déjà parlé dans un article précédent du « Registered Consultant Program » (RCP)

PMI vient de créer une nouvelle accréditation en conseil : « Registered Consultant Program », afin de guider les entreprises  dans le choix de leur prestataire de conseil en management de projet.

Dans le cadre de ce programme d’accréditation, les sociétés prétendantes doivent répondre à des critères précis, tels que : exister depuis plus de cinq ans dont un minimum de cinq ans d’expérience dans des prestations de conseil en management de projet, adhérer à un code de bonne conduite RCP… L’objectif annoncé de PMI est avant tout d’aider les organisations à trouver la société de conseil adaptée à leurs besoins. Pour le PMI, l’obtention de cette accréditation confirme l’expertise d’une entreprise dans l’accompagnement et le conseil en management de projet, programme et gestion de portefeuille  des organisations.

Quels sont les bénéfices du RCP pour PMGS ?

trouver expertsPour PMGS, société experte en management de projet depuis 2001, le RCP est une reconnaissance officielle par le PMI de son expertise dans le domaine du conseil, et ce à l’échelle mondiale. En effet, PMGS est une société internationale à double compétence : formation et conseil en management de projet. Créée à Paris en 2001, par Stéphane Derouin, l’un des fondateurs du PMI® en France, PMGS est devenu un partenaire de choix des entreprises, pour les aider à améliorer leur performance en management de projet au niveau mondial. L’an passé, l’activité internationale de PMGS a représenté plusieurs centaines de prestations dans plus de 25 pays et 8 langues différentes. PMGS a des bureaux à Paris, à Montréal, à Beijinge, à New Delhi et à Sydney.

PMGS conçoit et déploie des solutions intégrées et personnalisées qui sont centrées sur le développement des compétences et de la maturité en management de projet. Ces solutions s’appuient sur les standards du Project Management Institute (PMI®).

Félicitations donc à nos partenaires et amis de PMGS.

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comment éviter le facteur « Titanic » sur vos projets ?

Le par mopertodans best practices3 commentaires

How to Avoid the Titanic Factor in Your Project, un papier blanc très intéressant de PMI.

En sus de l’histoire contée sur le Titanic et la management des risques sur ce paquebot, j’ai bien apprécié l’idée centrale présentée par l’auteur J. Bruce Weeks: L’analyse des interactions entre plusieurs risques.

En effet, le plus souvent, selon ma propre expérience, même les meilleurs des chefs de projet et leurs équipes identifient, qualifient, quantifient les risques et prévoient des plans de management de ceux-ci en considérant chaque risque de manière isolée. Or, il peut y avoir des interactions importantes entre deux ou trois risques ou davantage, qui vont démultiplier les probabilités d’occurrence d’un risque donné ou bien son impact estimé sur le projet.

L’idée proposée est de regarder pour chaque risque si sa combinaison avec la matérialisation d’un autre risque (ou de plusieurs autres) amplifierait significativement son impact. L’auteur propose d’identifier doubles ou triples interactions dans une matrice permettant de visualiser leur impact combiné sur le projet. Alors, nous pourrons envisager des stratégies ou plans de management de ces risques pour éviter qu’ils ne se manifestent conjointement pour produire un effet catastrophique sur le projet.

Pour identifier les corrélations les plus importantes entre risques, l’auteur présente également un exemple de matrice croisée des risques pour déterminer quelles combinatoires sont les plus probables et réduire ainsi le champ de nos investigations plus détaillées.

2011 PMI Professional Awards

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Celebrate project management excellence –
submit a nomination for a 2011 PMI Professional Award.

Every profession has a way of recognizing those who move it forward. For project management, PMI presents the PMI Professional Awards.

Each year, PMI honors those who do an outstanding job advancing the knowledge and practice of project management—those who manage successful, innovative projects; conduct research; publish excellent books; create outstanding training products and programs; and help their communities prosper through the use of project management.

All of these awards require someone like you to nominate a person, project, organization, training product or literature. Some awards permit self-nomination. We cannot celebrate project management excellence without your help.

Let PMI know who you think deserves to receive a 2011 PMI Professional Award by nominating or applying for these prestigious honors.

Nominations for the highly coveted PMI Project of the Year Award are due by 1 March 2011. The nomination deadline for most other PMI Professional Awards, including the esteemed PMI Linn Stuckenbruck Person of the Year Award, is 1 April 2011. Submissions for the PMI Eric Jenett Project Management Excellence Award and PMI Distinguished Project Award are accepted throughout the year.

Honor the great work of your colleagues or organizations. Get recognized for your work. Please visit PMI.org/Awards and join us in celebrating project management excellence.

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de beaux calendriers sous Excel

Le par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utiles1 commentaire

Vous trouverez sur Excel Downloads un fichier Excel présentant 4 calendriers dynamiques réalisés avec Excel par Daniel Demilly. Tous soignés et gratuits.

le site de microsoft projet en français
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la Chine est le 2ème pays au monde en nombre de certifiés par le PMI

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Lors de son intervention chez TED à Londres, l’économiste Martin Jacques pose la question: « Comment dans notre monde occidental comprendre quelque chose de la Chine et de sa croissance phénoménale ? ». Auteur de When China Rules the World, Mr Jacques examine ensuite pourquoi l’Ouest se pose souvent la question du pouvoir croissant de l’économie chinoise et propose trois composantes fondamentales pour comprendre ce qu’est la Chine et ce qu’elle deviendra.

Et, coté Management de Projet, qu’en est-il de la Chine ?

Avec 34000 PMP, la Chine est le deuxième pays au monde en nombre de certifiés par le Project Management Institute.

J’invite les nombreux chefs de projet qui travaillent souvent sur des projets avec la Chine à lire les pages 44 à 51 du PM Network de janvier 2011 pour en apprendre davantage sur ce sujet.

Le premier congrès de PMI en Chine en octobre dernier a attiré plus de 1000 personnes!

Obéissance et GPS

Le par mopertodans experience sharing, forum de discussionLaisser un commentaire

Obedience and the GPS selon Seth Godin

Mon Garmin m’avait donné un parcours vers l’aéroport, mais j’avais le pressentiment qu’il se trompait. Donc j’ai suivi mon idée.

Comme je tournais à gauche au lieu d’à droite, j’ai entendu sa voix me malmener, me prier d’aller à droite.

Et je l’avoue, je me suis senti misérable. Je désobéissais. Je ne suivais pas les instructions.

Si nous en sommes rendus au point où nous sommes inconfortables à désobéir à un écran tactile de 12cm sur 10, alors nous savons que nous avons subi un lavage de cerveau. Il est en réalité bon (dans les faits, très probablement productif)  d’identifier les Garmins, les chefs et les influenceurs dans votre vie et de les ignorer tout autant que vous voulez.

expérience personnelle

Vous est-il arrivé de suivre aveuglément une directive de votre management ?

La réponse est très probablement positive. Cela semble parfois nécessaire quand l’ordre répond à des impératifs légaux ou des contraintes business, ou bien s’il répercute les connaissances acquises et même s’il va à l’encontre de votre intuition personnelle. Cependant, un tel bandeau aveuglant d’obéissance inconditionnelle doit peut-être tomber quand l’ordre est en conflit avec vos convictions profondes.

se taireJ’en ai fait la douloureuse expérience il y a déjà de nombreuses années. Un proche collègue avait commis tellement d’erreurs de communication et d’attitude envers ses sponsors, son management et ses pairs, que la direction a jugé impossible de le maintenir dans son poste.

J’ai été convoqué par le directeur de département avant que l’intéressé ne soit informé des changements à venir. Sans me donner l’objet de l’entretien, on a commencé par me demander de m’engager à ne pas divulguer la suite de la discussion. Ce que j’ai accepté. Puis, on m’a exposé le point de vue de la direction sur la situation. On ne m’a pas donné l’opportunité de défendre cette personne qui, comme indiqué précédemment était un proche collègue. Le directeur m’a seulement demandé d’identifier le meilleur remplaçant possible et a réitéré l’ordre de garder le silence sur la situation.

suivre aveuglémentPeu de temps après, la personne eut un entretien avec la direction qui lui exposa son point de vue. Bien sûr, il devint rapidement évident que je ne pouvais pas ne pas être au courant. Le remplaçant que j’avais proposé remplit d’ailleurs la fonction avec succès. Mais… que serait-il advenu si, bien qu’ayant donné ma parole, je m’étais parjuré et avais prévenu la personne ? Ou encore dit qu’aucun confrère à mon avis ne pouvait tenir le job ? Mon éthique personnelle en aurait souffert mais j’aurais certainement été moins affecté que ce ne fut le cas et, surtout, la personne impliquée aurait eu plus de temps pour se préparer à l’entretien difficile quel qu’en soit le résultat.

Depuis, quand on me demande de m’engager à tenir le silence et avant de répondre, je pose quelques questions préliminaires pour éviter ce conflit entre mes convictions et mes actes qui débouche toujours sur du stress et un fort malaise intérieur.

Pour reprendre l’analogie proposée par Seth, il faut parfois savoir suivre son propre sens de l’orientation, son compas intérieur, plutôt que les directives d’un GPS (ou d’un supérieur).

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PM Network « on the go »

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12 Astuces pour être un bon Feng Shui, pour apporter une bonne énergie

Le par mopertodans leadership4 commentaires

12 Tips for Being Good Feng Shui de Debbie Bowie

Le Feng Shui enseigne que tout fourmille d’énergie. Tout. Cela signifie que vous aussi êtes emplis d’énergie. Quel genre de l’énergie êtes-vous ? Quand j’évalue des environnements pour un bon Feng Shui je cherche un sentiment d’harmonie et d’équilibre, une prédominance d’énergie positive et peu de sources d’énergie négative. Les mêmes critères peuvent être appliqués aux personnes.

Vous avez probablement rencontré des personnes qui vous repoussent immédiatement par leur apparence, comportement, ou attitude. Et, vous avez probablement rencontré d’autres personnes avec lesquelles vous ressentez une affinité immédiate ou une attraction. J’aime le décrire de cette manière. Quand je rencontre des personnes avec lesquelles je ne sens aucune connexion, aucun désir d’interagir ou encore plus mauvais, le désir de m’éloigner d’elles, il n’y a simplement aucune accroche. Rien dans leur énergie ne m’attire vers elles. Mais, quand je rencontre des gens avec lesquels je sens une connexion immédiate et un désir de mieux les connaître, il y a une accroche.

Ce qui est vraiment passionnant est que nous avons l’entier contrôle de la qualité de notre énergie. Nous avons le choix de comment nous pensons et agissons. Voici 12 suggestions pour vous assurer que vous ayez bon Feng Shui et attiriez à votre tour d’autres personnes avec un bon Feng Shui dans votre vie.

1.      Soyez une lumière positive dans votre monde. Vous pouvez le faire en cherchant les points positifs dans chaque personne, échange ou circonstance. Si vous vous attendez trouver de bonnes choses, vous le ferez. Même dans les circonstances les plus difficiles, il y a toujours des cadeaux et des leçons. Plutôt que se concentrer sur les choses qui vous irritent, cherchez quelque chose de bien dans chaque rencontre.

2.      Apprenez la différence entre la critique et le retour d’information et refusez de critiquer quelqu’un. Quand vous critiquez, vous tirez sur la personne avec des mots comme munitions. La critique fait plus de mal que de bien.

3.      Refusez d’être un accusateur. Blâmer est une tentative de mettre l’autre personne dans le tort. Le blâme est aussi généralement utilisé par les gens qui ne veulent pas prendre la responsabilité de leur propre comportement. Cherchez des façons de résoudre les problèmes plutôt que de pointer du doigt la personne qui les a causés.

4.      Soyez courtois et gentil avec chacun, même les personnes qui ne sont pas courtoises envers vous. Ce que vous projetez vous revient. Projetez un comportement sec, discourtois et vous allez probablement recevoir le même en retour. Répondez aux gens discourtois par un comportement poli, amical et vous êtes restés sur votre propre puissance personnelle et avez fait votre part du chemin pour avoir une interaction positive.

5.      Devenez un expert de la gestion de votre colère. Quand vous vous sentez fâché et allez probablement dire des choses blessantes, fermez votre bouche et respirez. Éloignez-vous jusqu’à ce que vous puissiez vous calmer et identifier la vraie cause de vos sentiments. Ce par quoi vous pensez être irrité peut ne pas être la vraie raison. Une fois calmé, revenez et discutez avec respect de la situation dans le but de trouver des solutions.

6.      Admettez une erreur aussitôt que vous êtes conscients d’en avoir fait une et faites ce qu’il faut pour la corriger. Dissimuler ses erreurs est une forme de malhonnêteté et donc d’énergie négative. Quand vous admettez des erreurs et faites les bonnes choses, vous éliminez l’énergie négative et pouvez commencer de nouveau sur une ardoise propre.

7.      Soyez un étudiant perpétuel. Quand vous continuez à apprendre, vous continuez à grandir. Vous avez alors des idées intéressantes et des informations à partager avec d’autres. Vous devenez intéressants pour les autres.

8.      Être intéressé par les autres. Vous avez probablement entendu le dicton, “les personnes ne se soucient pas ce que vous connaissez jusqu’à ce qu’elles sachent que vous vous souciez d’elles.” Dirigez avec curiosité et attention et vous vous retrouverez à attirer toutes sortes de merveilleuses personnes dans votre vie.

9.      Écoutez comme vous voudriez être écouté. L’écoute dit aux personnes que vous vous souciez d’eux en tant que personne, que ce qu’ils ont à dire a vraiment de l’importance. C’est un cadeau incroyable qui vous positionne comme un donneur plutôt qu’un preneur.

10.  Faites du service aux autres un mode de vie. Ce que vous émettez vous revient. Nous sommes tous là pour faire la différence d’une certaine manière. Servir les autres nous sort de la confusion à la l’intérieur de notre propre tête et est une façon pour nous de participer à faire du monde un meilleur endroit.

11.  Refusez de vous prendre trop au sérieux. Quand vous vous prenez trop au sérieux, la vie est un travail pénible et vous vous sentez écrasés par la responsabilité d’essayer d’être parfait. Quelle configuration ! Travaillez dur, mais apprenez à aller avec le flux. Vous n’êtes pas vraiment responsables de toute façon ! La vie vous donne exactement ce dont vous avez besoin quand vous en avez besoin. Pourquoi ne pas reprendre haleine, mettre un sourire sur votre visage et vous attendre au meilleur.

12.  Développez un sens de l’humour espiègle et positif. Les personnes qui ont un bon sens de l’humour ressemblent aux aimants quel que soit la situation. Ils fournissent une soupape de décompression au sérieux de situations qui menacent de tenir chacun d’entre nous éloigné de la vraie connexion de l’un avec l’autre. Décontractez-vous et cherchez le coté drôle chaque jour, particulièrement dans votre propre comportement !

Êtes-vous un bon Feng Shui ? Êtes-vous une source d’énergie positive dans tous les secteurs de votre vie ? C’est à vous de décider. Être un bon Feng Shui est un choix disponible à chacun. Pouvez-vous imaginer à quoi notre monde ressemblerait si chacun avait bon Feng Shui ?

Earned Value Management Training

Le par mopertodans formations et certifications1 commentaire

Earned Value Management Training article original de Glen B. Alleman

management de la valeur acquiseJ’ai publié sur ce blog nombre d’articles sur le management par la valeur acquise ou « Earned Value Management »

Voici des matériels de formation en Anglais que Glen nous recommande et qui proviennent du département de l’énergie aux États-Unis.Bien sûr, votre environnement est certainement différent de celui de cette organisme mais vous y trouverez de précieux conseils pratiques.

Voici les modules et pointeurs directs:

  • Module 1: Introduction to Earned Value Management
  • Module 2: Work Breakdown Structure
  • Module 3: Project Scheduling
  • Module 4: Budgeting
  • Module 5: EVMS Concepts and Methods
  • Module 6: Metrics, Performance Measuring and Forecasting
  • Module 7: Integrated Baseline Review and Change Control
  • Module 8: Reporting
PMGS Formations en management de projet
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recrutez des stagiaires en management de projet avec PMI France-Sud

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Pensez aux Stagiaires en Project Management

Dans chacune de ses branches locales, PMI® France-Sud a développé des partenariats avec des Écoles et des Universités qui délivrent des Masters M2 (BAC+5) avec une spécialisation en Project Management.

Dans ces Masters, les étudiants doivent faire des stages d’application pratique. Suivant les écoles, ces stages sont faits soit en alternance sur 12 mois (3 jours en entreprise et 2 jours de formation), soit sur la 2ème partie de l’année scolaire, le plus souvent entre avril et septembre.

Pour permettre à ces étudiants, dont beaucoup sont membres du PMI France-Sud, d’effectuer leurs périodes en entreprise, pensez à leur proposer des stages à forte connotation « Project Management ». Ces étudiants ont de forts potentiels et peuvent vous apporter beaucoup.

Pour les stages 2011, c’est le moment de vous manifester en contactant les responsables de vos branches locales ou par email.

comment refuser de fournir une introduction professionnelle à une personne

Le par mopertodans experience sharing, forum de discussionLaisser un commentaire

avis personnel sur les recommandations

How to Say No to Making an Introduction

de Jodi Glickman sur Harvard Business Review

Fournir une introduction professionnelle est une bonne manière de donner un coup de main des amis ou collègues. Mais vous ne devriez jamais accepter de réaliser une connexion si vous ne pouvez pas répondre des qualifications de la personne. Voici trois étapes pour décliner poliment une introduction si vous ne vous sentez pas à l’aise pour la faire :

1. Soyez transparent. Répondez honnêtement et expliquez pourquoi vous ne ferez pas cette introduction. Peut-être que vous estimez que la connexion ne convient pas ou ne mènera nulle part.

2. Donnez un lot de consolation. Proposez quelque chose d’autre. Donnez un avis ou des conseils sur ce que le demandeur peut faire la prochaine fois qu’ il fera une semblable demande.

3. Restez en contact. Si vous êtes enclins à reconsidérer sa requête plus tard, formulez le ainsi. Laissez la porte ouverte pour une nouvelle interaction.

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design: plus c’est simple plus c’est bon, beau et efficace

Le par mopertodans forum de discussion1 commentaire

Une nouvelle leçon de design de John McWade du magazine Before&After.

Dans cette courte vidéo, John se penche sur la réalisation de la couverture d’un document ou magazine sur lequel vous voudriez présenter une image, un titre et quelques éléments phares du contenu: Dans le cas de chefs de projet, ce pourrait être la charte de projet, le business case, le rapport final…

Simplicité et élégance sont les maîtres mots: le tout en seulement quelques minutes avec les conseils d’un pro.

comment convaincre votre directeur financier d’utiliser SCRUM

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

How to Convince Your CFO to Use Scrum

parJan Van den Nieuwenhof

Convaincre votre directeur financier (Chief Financial Officer: CFO) et autres cadres sup de votre société d’utiliser Scrum est en réalité très simple, dans la théorie. Essayez cette stratégie la prochaine fois vous devez aider des exécutifs à comprendre pourquoi Scrum est un processus important et utile pour le développement logiciel.

Selon mon expérience, les experts financiers et les directions sont très attentifs à savoir ce qui arrivera si de certaines situations se produisent et veulent souvent simuler des scénarios dans leur stratégie de management des risques.

stop arrêt de projet "no go"La meilleure approche dans cette situation est d’exposer la valeur business que vous livrerez si le projet devait s’arrêter en cours d’exécution.

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles des projets de développement de logiciel sont arrêtés avant leur date de fin :

  • sévères compressions budgétaires
  • changement de priorités de projet,
  • la société a été rachetée
  • le budget approuvé n’est pas suffisant pour couvrir le périmètre complet du projet

En justifiant au management pourquoi utiliser utiliser Scrum il y a quelques années, nous avons posé cette question à la direction : Et si le projet devait être arrêté à environ 60 % de son effort ou calendrier ?

Pour cette démonstration, nous avons comparé deux projets. Le projet W, est exécuté dans une approche traditionnelle en cascade (Waterfall). Le projet S, utilise une approche agile.

Le projet W a un modèle de réalisation et une dépense typique par phase :

  • 10 % du temps/effort concernent la préparation et la définition du projet
  • 25 % du temps/effort sont passés sur une analyse minutieuse du livrable logiciel
  • 40 % du temps/effort sont passés sur le développement et les tests de système
  • 20 % du temps/effort concernent les tests d’intégration et de recette ainsi que les corrections de bogue
  • 5 % du temps/effort sont requis pour mettre le logiciel en production et le lancer avec les clients.

Comme vous pouvez voir, si on ordonne à l’équipe d’arrêter le développement à 60 % du parcours dans ce processus nous serons en réalité en plein milieu de l’écriture de code et de l’exécution de quelques tests système. Dans ce scénario, « la valeur » que le projet W délivre à la société est en fait un tas de documents d’analyse et un morceau de logiciel non testé.

Maintenant jetons un coup d’œil au modèle de dépense du Projet S, fonctionnant en mode Scrum:

  • 10 % du temps/effort concernent la préparation et la définition du projet
  • 85 % du temps/effort sont passés à analyser, développer et tester des incréments de fonctionnalités qui sont livrés itérativement dans des « sprints » bihebdomadaires
  • 5 % du temps est nécessaire pour clôturer correctement le projet

Si le Projet S doit s’arrêter à 60 % en temps ou en effort dépensé, l’équipe aura déjà complété une bonne quantité de sprints  et délivré un certain logiciel utilisable. Dans ce scénario, le projet S délivre une valeur réelle et des fonctionnalités utilisables (probablement environ 40 % à 50 % du produit total) au client.

Dans l’entretien avec la direction, nous avons utilisé un graphique sur la valeur acquise pour mieux illustrer notre point. Il inclut les suppositions suivantes :

  • Le démarrage et la définition d’un projet / produit correspondent à 0 % de la valeur totale
  • La documentation d’analyse et de conception représente 15 % de la valeur totale
  • Le code source avec les tests unitaires système correspondent à 35 % de la valeur totale
  • Le logiciel complètement testé et packagé représente 50 % de la valeur totale

Notre directeur financier et les autres cadres supérieurs ont décidé de commencer à utiliser Scrum pour nos développements de nouveaux produits parce qu’ils croient fermement que, d’une perspective de management des risques de la société, il vaut mieux utiliser Scrum qu’un développement par phase.

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la structure de découpage du projet (Work Breakdown Structure: WBS)

Le par mopertodans outils et méthodes3 commentaires

The Work Breakdown Structure (WBS) par Philip R. Diab

Philip DiabSi je devais identifier un seul outil/méthode/processus qu’il faut maîtriser parfaitement pour les chefs de projet, ce serait la structure de découpage du projet (WBS). Encore, je suis toujours stupéfié que dans certains des ateliers de travail poussés que je conduis sur la gestion de projet très peu de praticiens comprennent ce qu’est un WBS et comment développer un bon WBS qui aidera dans la planification de projet.

Heureusement, cette semaine j’enseigne « les essentiels du management de projet » donc mes attentes du savoir des participants sur le WBS sont assez faibles. C’est l’un des sujets que j’essaye de ne pas couvrir à toute vitesse, même si cela signifie que je déborde le temps qui lui est imparti dans l’agenda de l’atelier. L’endroit où je commence d’habitude est par la définition standard du WBS selon le PMBOK, qui expose :

“A deliverable-oriented hierarchical decomposition of the work to be executed by the project team to accomplish the project objectives and create the required deliverables.  It organizes and defines the total scope of the project.”

Dans la communauté de management de projet il y a deux vues du développement de WBS. Un groupe se concentre sur l’identification des tâches qui sont nécessaires à accomplir sur le projet. Ce que cela signifie est qu’ils aiment identifier tous « les verbes » associés au projet. Dans ce cas, l’argument est qu’en identifiant les activités, on est capable de produire l’échéancier à partir du WBS. Dans certains outils de planification, il y a même une option pour produire une vue imagée de l’échéancier comme un WBS.

Il y a un autre groupe qui est concentré sur l’identification de tous les livrables qui doivent être produits par l’équipe projet. Ce que cela signifie est qu’ils identifient tous « les noms » associés au projet. Je suis un partisan de cette dernière vue. En travaillant sur la définition de tous les livrables, nous sommes capables de produire une liste des éléments à fournir par le projet. L’identification des tâches, l’évaluation et la planification sont donnent en effet des activités qui suivent mais à mon avis ne font pas partie du développement du WBS.

Voici quelques bons trucs qui m’ont servi bien dans le développement du WBS

  • Concentrez-vous le quoi pas le comment. ”Qu’essayons-nous de faire, pas comment ?”
  • Le WBS est une activité d’équipe, il devrait impliquer les parties prenantes du projet, pas seulement le chef de projet.
  • Donnez l’occasion à l’équipe de « remuer ses méninges » (brainstorm) en utilisant des post-it pour qu’ils puissent travailler tant de haut en bas que de bas en haut. Cela permettra de prendre en compte de multiples styles de travail. Ceux qui aiment commencer par la vue d’ensemble et ceux qui aiment les détails peuvent être satisfaits de cette réflexion en commun d’une façon qui les met à l’aise.
  • “Les mauvaises idées” devraient être encouragées pendant le remue-méninge et prises en compte lors de regroupements de livrables plus tard. L’avantage d’identifier un livrable qui est en dehors du périmètre projet est que cela peut être parqué sur une feuille séparée et documenté plus tard en tant que tel.
  • Assurez-vous de documenter les suppositions faites par l’équipe et d’utiliser ensuite ces suppositions comme une entrée potentielle dans l’identification des risques.
  • Ne vous contraignez pas à essayer de fournir les éléments dans l’ordre, cela viendra plus tard.
  • Assurez-vous que l’équipe documente les livrables internes et externes. Chez IBM nous utilisions le terme « produit de travail » pour des livrables internes pour les distinguer des livrables qui entrent dans un énoncé des travaux (statement of work).
  • Capturez les deux types de livrables. Beaucoup d’équipes oublient souvent qu’une une charte de projet et un plan projet sont en réalité des livrables qui devraient apparaître dans le WBS.
  • Utilisez le développement du WBS comme une opportunité de construction d’équipe en rassemblant les membres du projet et en accélérant les étapes de développement d’équipe.
  • Rappelez-vous la règle de 80 heures par lot de travail. À un bas niveau dans le WBS, on trouve les lots de travail. Ces lots de travail sont des livrables composés de tâches dont la somme devrait atteindre environ 80 heures d’effort.

Les bénéfices et utilisations du WBS sont multiples.

En identifiant la portée totale du projet par une décomposition par livrables, le WBS aide l’équipe de projet à réaliser les choses suivantes :

  • Comprendre ce qui est « à l’intérieur » et ce qui est « à l’extérieur » du périmètre du projet. Ce qui n’est pas listé, est en dehors. Ce processus peut permettre l’équipe de projet de documenter qu’un livrable donné est à l’extérieur du périmètre.
  • Envisagez les secteurs potentiels de risque, en vous servant des suppositions documentées.
  • Construisez une fondation pour développer une référence de base solide de projet et chaque lot de travail peut être utilisé pour identifier des tâches principales selon règle des 80 heures.
  • Communiquez avec des parties prenantes sur les besoins potentiels qui pourraient être demandés en croisant exigences et livrables.
  • Établissez une responsabilité claire pour les lots de travail et assignez des propriétaires/champions.

Work Breakdown StructureIl y a beaucoup d’autres trucs et bénéfices pour le WBS, tels que le système de codage qui peut être utilisé ou comment se servir du WBS pendant la phase d’exécution et dans le processus de contrôle. Même si chacun de ceux-ci est une considération importante, mon focus pour ce billet a été en utilisation du WBS comme un robuste point d’ancrage pour l’équipe pendant le processus de planification.

Je conclurai en soulignant qu’un bon WBS peut en effet être un facteur différenciant entre un projet réussi et un échec. Ceux qui ne sont pas familiers avec le WBS ou ne savent pas comment le créer doivent passer du temps à parcourir le PMBOK Guide et autres livres qui contiennent les appropriées.

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un chef de projet devrait-il se soucier de Politique de Bureau ?

Le par mopertodans forum de discussion3 commentaires

Politique

Nom formé à partir de deux  termes grecs
 » polis « , qui signifie  » cité  » (au sens politique du terme) ;
« -ikos », suffixe d’adjectif qui donne « -ique » en français .

Ce mot est donc à l’origine un adjectif et, d’après son étymologie,  il signifie  » qui concerne le citoyen « .

Avoir le sens politique en management de projet, c’est se préoccuper de ce qui concerne les « citoyens » (du projet): clients, équipes, partenaires, fournisseurs et autres personnes impliquées. Et, bien sûr, ceci est plus que bienvenu de la part du chef de projet.

mentirLa « politique politicienne » n’a pour intérêt que de servir quelques personnes qui en usent et en abusent. Elle est négative, contre productive, et c’est souvent dans ce sens que l’on se réfère péjorativement à la « politique de bureau » qui ne sert que quelques individus dans l’entreprise et à des fins personnelles. Voici ce que pense Brad Engeland d’une telle « politique de bureau » et sa manière personnelle d’y échapper.

Should a Project Manager Care About Office Politics?

Posté par Brad Egeland

Voici la partie vraiment amusante de cette question – je suis probablement la pire personne pour poser cette question parce que je ne me suis jamais soucié de la politique de bureau. Mais essayons de la regarder objectivement dans cet article. D’abord, que veux-je dire quand je me réfère à ‘ la politique de bureau ? ’ Pour moi, ce sont les salariés qui essayent constamment de prendre de l’avancement au détriment de quelqu’un d’autre ou tentent d’établir une relation avec le personnel de direction principalement pour des bénéfices personnels. C’est ce que cela signifie pour moi. Si vous pensez différemment ou voudriez suggérer une autre signification, n’hésitez pas s’il vous plaît à faire des remarques.

La position unique des postes d’encadrement de projet et qui ils servent en réalité rend cette question valable. Parce que la plupart des positions dans une société exigent que le salarié exécute certaines tâches bien les exécuter servira tant leur carrière que la société. L’unicité du poste d’encadrement de projet est que le PM sert la société et sert en même temps le client. Ils servent aussi leur équipe, mais ce n’est pas complètement unique car les managers de département le gardent aussi à l’esprit.

Je vous dirai tout de suite que ma position est un grand « NON ». Peut-être est-ce pourquoi je suis dans cette profession. Je crois que la profession de management de projet ne laisse aucune place à la politique de bureau, le PM n’a pas de temps pour la politique de bureau et à moins que cela d’une certaine façon améliore son projet ou supprime un blocage à l’atteinte des objectifs du projet accomplis, le PM ne peut les laisser impacter le progrès du projet et ce qu’ils essayent d’accomplir pour leur client. Et si je suis poussé dans mes retranchements, je déclarerai probablement que mon allégeance va au client et la mise en œuvre du projet pour eux plutôt que changer notre course sur un caprice de l’organisation. Je l’ai pourtant fait auparavant et cela ne m’a jamais bien servi, ni ma carrière, ni mon client. Et cela n’a même pas profité à mon organisation. D’habitude, une politique stratégique de votre organisation qui va à l’encontre des buts du projet n’est pas probablement pas un bon processus de prise de décision à long terme de toute façon. Elle sert un besoin immédiat, pas à long terme et vous abandonne souvent, votre équipe de projet et le client dans le froid.

Quant à moi, il m’est assez facile d’éviter la politique de bureau et me concentrer sur mon équipe et le client parce que je gère d’habitude mon projet à distance. Quand je rencontre le PDG, c’est parce que c’est important. Quand je suis face à face avec la direction, c’est nécessaire – il y a un but.

Je voudrais entendre vos retours et comment la politique de bureau a aidé ou est intervenue dans vos projets. Comment évitez-vous la politique de bureau ? Comment utilisez-vous la politique de bureau dans votre intérêt ? À l’avantage de votre projet ? À l’avantage votre équipe ou de votre client ?