Frank Saladis, le fondateur du International Project Management Day, a le plaisir de lancer un appel à volontaires pour aider dans le développement du projet ‘ un jour dans la vie ‘. Le International Project Management Day est observé chaque année et dans le monde entier le premier jeudi de novembre. Ce projet est l’une des nombreuses initiatives prévues par l’équipe et destiné à produire un livre ayant pour titre « un jour dans la vie du chef de projet ».
Le projet nécessite un effort mondial pour rassembler des histoires originales de chefs de projet qui sont enclins à partager leurs expériences d’une journée de leur vie au travail comme chef de projet. Chaque histoire sera présentée comme un chapitre et sera incluse dans un livre comme une collection d’enseignements et de sagesse en management de projet qui distraira et profitera à la communauté de management de projet. On prévoit que chaque chapitre ait de 1500 à 3000 mots.
Les volontaires sont demandés pour deux rôles différents :
1. des Chef de projet Auteurs – Partagez votre histoire unique de chef de projet. hoisissez une journée pendant laquelle quelque chose d’unique est arrivé que vous voudriez partager avec la communauté des chefs de projet. Cela peut être plein d’humour ou sérieux et devrait fournir des informations utiles sous forme de leçon apprise, de découverte de bonne pratique, e moment de leadership qui inspire ou d’une autre façon qui mettra en évidence la vraie valeur du management de projet, du leadership et de la collaboration. Les articles feront 1 à 3 pages de long, 1500 à 3000 mots, police de caractère Arial 12, et écrits en anglais.
2. des Évaluateurs – le projet a besoin d’environ 25 évaluateurs volontaires qui utiliseront des critères définis à l’avance pour juger les papiers proposés. Responsabilités d’Estimateur : revoir jusqu’à 20 articles proposés par une audience internationale, relire le contenu et proposer des changements et remettre les évaluations des articles pour inclusion dans le livre de façon juste et impartiale.
La Certification PMP® n’est pas exigée pour participer comme volontaire sur ce projet. Nous prévoyons d’ajouter les histoires de 100 auteurs dans le livre qui sera produit. Inscrivez-vous s’il vous plaît et soumettez votre histoire. Le site Web est http://internationalpmday.org/about-ipm-day/.
Lenny remercie les très nombreuses personnes qui ont suivi son Webinar APMG-International “Guides des bonnes pratiques projets: Quelles complémentarités? »
Lenny Descamps
Il espère que vous avez apprécié cette session et qu’elle vous a donné envie d’approfondir nos bonnes pratiques projets.
Pour ceux qui veulent revoir le Webinar et ceux qui n’ont pas été disponibles pour le suivre, l’enregistrement et le support de présentation sont disponibles ici.
Lenny et son équipe ont également repris toutes les questions posées pendant la session en y apportant des réponses.
Vous pouvez trouver des informations sur les qualifications exposées pendant le Webinar ici.
« Jean-Philippe Policieux est certifié PRINCE2 Practitioner. Il a travaillé 10 ans sur des projets informatique pour la plupart au forfait, a été formateur et a coaché de nombreux consultants de ses équipes sur la gestion du temps et la gestion de projet. Il est l’auteur du blog www.anyideas.net. »
Comment je me suis préparé pour la certification PRINCE2
Je viens tout juste d’être certifié PRINCE2 Project Management Practitioner vendredi dernier, merci à mon boss qui m’a également donné du temps pour la préparation ! J’ai pris quelques notes et rassemblé un ensemble de ressources pendant ma préparation. Cela pourra intéresser certainement les personnes qui envisagent également cette certification. De mon côté, je peux enfin arrêter de vivre et respirer PRINCE2 … pendant 5 ans disons !
PRINCE2 ou PMP : approches complémentaires ?
Cette question revient souvent sur les forums. C’est difficile de faire un choix tant ça peut dépendre des entreprises pour lesquelles on travaille, du secteur, peut-être de la zone géographique (PMP semble plus répandu en Amérique du Nord). Mais peut-être qu’il n’y a pas de choix à faire puisqu’elles pourraient être complémentaires : PRINCE2 serait une méthode de gestion de projet tandis que PMP traiterait plutôt des compétences et techniques. Bref, si vous devez choisir, parcourez le contenu des livres de référence et regardez celui qui vous parle le plus.
Courbe d’apprentissage de la méthodologie PRINCE2
J’ai préparé l’examen sans formation particulière, en me basant sur le livre officiel. Lire le livre de manière linéaire peut être fastidieux, et on se demande au fur et à mesure si tout le long il va falloir absorber autant de notions et de vocabulaire… Mais à mesure que l’on progresse dans le livre, on réalise que les concepts sont liés les uns aux autres, que ce qu’on a lu 50 pages plus tôt s’insère parfaitement dans la description de ce qu’on lit maintenant. Les connexions se créent, la structure en mémoire s’affine, se précise, super ! J’ai ressenti cela précisément quand j’ai abordé les chapitres sur les process, une fois les thèmes terminés.
Bien sûr, l’assimilation des connaissances s’améliore encore avec la pratique d’examens blancs et l’expérience que vous pouvez avoir en gestion de projets.
C’est un peu comme un puzzle, beaucoup de petites parcelles d’information, on passe plus de temps au début à observer leur forme, leur couleur qu’à comprendre ce que c’est mais au fur et à mesure que l’on recrée la photo globale, on voit les liens entre chaque pièce et on va de plus en plus vite.
Méthode générale pour apprendre PRINCE2 Practitioner
Il n’y a pas 50 manières de lire un livre mais je pensais qu’il serait plus efficace d’alterner zoom arrière et zoom avant et les manières de présenter l’information. Donc par exemple, je regardais une vidéo sur les process (voir fin d’article) entre les chapitres sur les process. Je passais en revue également le chapitre précédent avant d’en commencer un nouveau et quand je finissais le nouveau chapitre, je refaisais une passe sur son plan. Ça aide à structurer la mémorisation.
Le mindmapping nous dit que notre cerveau ne manipule pas bien l’information de manière linéaire mais qu’il se base sur les relations entre des parcelles d’information. Donc apprendre PRINCE2 depuis une source linéaire comme un livre peut vite devenir ennuyant voire pénible pour le cerveau. Vous devez donc l’alimenter avec d’autres types de support comme les vidéos, des mindmaps, des graphiques, des podcasts de manière à ce qu’il s’amuse un peu plus et qu’il puisse créer des relations entre les notions.
Vous pouvez faire une recherche sur internet pour trouver des ressources pour chaque thème ou process. Cela donnera souvent une autre manière d’aborder les choses, une perspective différente qui vous aidera à mieux mémoriser.
Vous pouvez trouver des ressources intéressantes sur ce type de sites :
Je vous invite également à regarder de plus près le photo-reading ou photo-lecture (J’ai écrit un article sur la vision périphérique et comment mieux capter l’information où il est question du livre dont la couverture est ci-jointe ).
Pour faire simple, essayez de créer des connexions entre ce que vous lisez et votre expérience, vos projets, comment vous les gérez, qui fait quoi, quelles différences, quelles similitudes. C’est également un bon moyen de mémoriser les concepts.
Formations et examens PRINCE2
Vous aurez besoin du livre puisque vous y avez droit pendant l’examen Practitioner, je parle du vrai livre (en papier), donc pas besoin d’en trouver un au format électronique du côté obscur d’internet…
Si vous envisagez de passer l’examen sans formation « officielle » (avec un prof et des élèves), regardez de plus près les coûts d’examen et du livre et regardez s’il n’y a pas une formation en ligne pour un prix approchant, vous aurez des exercices et ressources supplémentaires qui peuvent être intéressantes pour une différence de prix minime.
De toute façon, une fois que vous avez payé pour l’examen vous recevrez des examens blancs officiels sur lesquels vous pourrez vous entraîner. C’est plus que nécessaire de s’entraîner sur ces examens :
vous serez familier avec le type de questions, surtout pour la partie Pratictioner où il vaut mieux un peu de pratique
vous pourrez vous évaluer avant l’examen final et identifier les thèmes et process que vous avez encore à travailler
vous apprendrez à gérer votre temps, ce qui est indispensable (voir les vidéos de Dave ci-dessous)
vous verrez quelles parties du livre vous aurez besoin de trouver rapidement pendant l’examen et vous pourrez donc préparer des marque-pages efficaces (trop de post-its peut être contre-productif).
Mon avis sur les certifications de gestion de projet
Partenaire de DantotsuPM
Je suis partagé sur ce genre de certifications. Bien évidemment, cela peut aider à gérer un projet, en donnant des bonnes pratiques et une méthodologie mais je considère que l’expérience est d’autant plus nécessaire pour les appréhender et être efficace. Vous pouvez très bien réussir l’examen et être certifié sans jamais avoir géré de projet dans votre vie. Le rôle est trop complexe pour être évalué par des questionnaires à choix multiples, ce serait réducteur. D’après moi, le meilleur moyen d’apprendre la gestion de projet, c’est sur des exemples concrets, en situation, accompagné par quelqu’un de plus expérimenté. Vous pouvez lire une centaine de livres sur comment rouler à vélo, quand on vous donne enfin un vélo, ce n’est pas sûr que vous alliez très loin .. Je pense que c’est la même chose pour la gestion de projet.
Ressources pour apprendre PRINCE2
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Note : la note est basé sur l’utilité du contenu pour réussir l’examen (et non pas la qualité des organismes de formation qui proposent les vidéos). Ce ne sont pas des cours complets mais cela permet de faire des zoom arrières. Faites moi savoir si vous rencontrez des liens morts. Par ailleurs, ces ressources sont principalement en anglais, n’hésitez pas à laisser en commentaires celles que vous pouvez trouver en français.
Dave Litten propose une newsletter sur http://www.davelitten.com/ ce qui aide à rester concentré tous les jours. Son site a également pas mal de ressources, attention, certaines sont pour la méthodologie PMP. Et Dave est très réactif si on a des questions, merci !
Selon mon expérience, le secteur de bonne pratique qui est plus souvent réduit au minimum ou entièrement oublié est celui de la clôture de projet. À la fin d’un projet, les équipes projet préparent à la hâte leur déplacement vers leur mission suivante et manquent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La mise en œuvre d’une pratique d’amélioration continue cohérente (c’est-à-dire, le processus des leçons apprises) permet d’améliorer les capacités de livraison de projet de l’organisation au commencement de chaque nouveau projet. Le but d’ensemble des leçons apprises est d’identifier des opportunités d’amélioration (des choses réussies, ou des secteurs d’amélioration) et initier les étapes suivantes. Dans le contexte de cette discussion, les opportunités d’amélioration peuvent toucher au produit qui a été livré ainsi que comment le projet a été planifié et exécuté.
Le processus des leçons apprises devrait avoir une structure et une organisation cohérente de projet en projet.
Voici les étapes principales dans le processus des leçons apprises :
Capturer les idées.
Grouper et prioriser les opportunités d’amélioration
Identifier et assigner les actions
Manager le plan d’action
Capturer les idées
Il y a 3 sources primaires d’idées autour des leçons apprises :
Capturer les opportunités partout dans le projet. Comme les opportunités d’amélioration sont identifiées partout dans le projet, elles devraient être notées dans un registre central. Particulièrement pour des projets longs, ces idées risquent de se perdre quand vous arrivez à la fin du projet.
Les thèmes de l’enquête de clôture de projet fournissent un apport direct à la capture des idées de leçons apprises.
Par la revue des opportunités qui ont été capturées précédemment, le facilitateur demande aux participants de faire un brainstorming sur des idées supplémentaires d’amélioration.
Relisez ces leçons en management de projet de la NASA
C’est une bonne pratique que d’essayer « de guider » la discussion sur les divers aspects du projet de façon organisée. Cela pourrait être basé sur les phases de projet, les groupes de travail, les catégories de produit, ou les secteurs fonctionnels. Comme dans toute session de brainstorming bien facilitée, le facilitateur décourage chacun d’apporter tout jugement sur les idées à ce moment du processus. Vous essayez d’encourager la participation de tous les participants. De plus, utiliser des techniques comme faire écrire de nouvelles idées sur des post-it implique chacun dans le processus.
Grouper et prioriser les opportunités d’amélioration
Après l’achèvement du processus « de brainstorming », le facilitateur aide l’équipe à organiser les idées en groupant les opportunités qui sont liées. Il est plus facile d’organiser les idées si elles sont groupées / organisées selon le type d’opportunité (ou bien en groupant les opportunités qui peuvent être ensuite adressées dans des étapes communes).
Pendant ce processus, c’est une bonne pratique que de physiquement organiser les idées dans des catégories reliées. C’est réalisé en réorganisant les post-it (en déplaçant les idées sur le mur vers des regroupements), ou en utilisant un outil logiciel comme MS Excel, Visio ou MindMapper.
Une fois que les idées sont groupées, l’équipe travaille ensemble pour identifier les fortes opportunités prioritaires selon sur l’impact potentiel qui leur est associé. Cet impact pourrait être une amélioration du produit, ou une amélioration du processus de livraison de projet (à travers tous les projets). Les opportunités peuvent évaluées en Forte, Moyenne ou Faible.
À la fin de ce processus, le facilitateur essaye de faire agréer les gens que les « bonnes » opportunités ont bien été identifiées et priorisées convenablement.
Souvent dans ce processus, ceci est une bonne pause dans les premières sessions sur les leçons apprises. Cette pause fournit du temps de participants pour revoir et donner des détails sur les idées d’amélioration avant de passer aux étapes suivantes.
Identifier et assigner les actions
Relisez ce billet sur le manque général d’intérêt pour les leçons apprises
Après que les idées aient été organisées et priorisées, le facilitateur aide l’équipe à identifier les étapes suivantes appropriées pour les fortes opportunités les plus prioritaires. Les étapes suivantes représentent généralement des actions requises pour faire progresser dans la bonne direction les opportunités d’amélioration (plutôt que des étapes précises dur comment résoudre/implémenter l’amélioration). Le facilitateur devrait éloigner l’équipe de discussions détaillées sur la façon de résoudre le problème.
À ce point dans le processus, l’équipe cherche aussi les gens qui peuvent « prendre en charge » le problème, ou prendre au moins en charge le problème jusqu’à ce que les étapes suivantes soient initiées. « Le propriétaire » est généralement quelqu’un qui a déjà des responsabilités en rapport avec l’opportunité ou bien une passion/un désir d’aider à faire progresser cette opportunité.
Manager le plan d’action
La plus grande complainte ou » piège » associé au processus des leçons acquises est que rien ne se produise par rapport à ces retours d’information qui sont capturés après que le projet soit clôturé et que les membres de l’équipe retournent à leurs travaux « réguliers ». Parfois cela arrive parce que les action proposées par le processus des leçons apprises ne sont pas « assez actionnables » pour être implémentées, mais le plus souvent c’est parce qu’il n’y a pas de groupe ou de processus qui soit responsable de vérifier qu’une suite appropriée est donnée aux idées et actions d’amélioration continue.
Un grande part de la création d’une culture d’amélioration continue est de s’assurer qu’il y ait un bon passage de relais entre l’équipe projet qui a identifié l’opportunité et l’équipe qui est responsable de l’implémenter. Dans le meilleur scénario possible, une personne de l’équipe projet passionnée par l’opportunité peut faire partie de la résolution du problème, mais ce n’est pas toujours le cas.
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Voici quelques idées pratiques sur que faire des opportunités et propositions d’action de l’équipe projet :
Initiatives d’Amélioration Continues
Si l’opportunité est grande ou de nature stratégique, une initiative d’amélioration continue peut être lancée pour implémenter le plan d’action. Comme toute initiative, elle exigera un sponsoring adéquat et des ressources pour réussir.
Opérations Projet
Un client peut avoir des organisations responsables de prendre les enseignements des projets et d’implémenter des idées/actions d’amélioration continue (par exemple, le bureau de projet / PMO). La reprise de l’opportunité commence généralement dans ce cas par une présentation des meilleures opportunités prioritaires et des étapes suivantes proposées par l’équipe projet suivie d’un accord sur des actions que le bureau de projet devrait inclure dans les futurs plans de leur domaine.
Versions de Produit
Souvent, les opportunités d’amélioration sont associées au produit. Dans ce cas, les opportunités et justification seront présentées aux membres de l’équipe qui dirige les prochaines versions du produit (ou le support du produit). Voici le scénario où il est le plus probable qu’un membre de l’équipe projet actuelle fasse partie de la mise en œuvre des opportunités d’amélioration continue.
À l’achèvement du processus de retour d’information et passage de relais pour les étapes suivantes recommandées, il en va de la responsabilité du chef de projet que de s’assurer que le processus et la documentation qui le supporte sont documentés et stockés dans les archives du projet. Un résumé du processus et des étapes suivantes recommandées fera partie du rapport de clôture de projet. Les détails devraient rejoindre les documents sauvegardés dans les archives de projet. Cela deviendra un atout de valeur à utiliser par les membres du bureau de projet ou les équipes de futurs projets.
7 Bonnes Pratiques pour un processus efficace de Leçons Apprises
Cadencement : La session sur les leçons apprises peut être exécutée à la fin du projet, ou à la fin de chaque phase de projet ou jalons majeurs (la rétrospective à la fin de chaque sprint dans le Monde Agile).
Discussion Guidée : Essayez « de guider » la discussion sur les divers aspects du projet de façon organisée. Cela pourrait être basé sur les phases de projet, les catégories de produit, ou les secteurs fonctionnels. Généralement, si la discussion est « guidée » (plutôt qu’aléatoire), elle est plus organisée et va plus probablement couvrir tous les aspects du projet.
Organisation des Idées d’Amélioration : Utilisez un outil ou une représentation physique sur le mur, réorganisez les idées d’amélioration avec des groupements. Le processus de réorganisation aide l’équipe à mieux visualiser les étapes appropriées suivantes qui seront requises pour implémenter ces idées d’amélioration.
Responsabilité : Quelqu’un a la responsabilité et la responsabilité assignées de s’assurer que quelque chose se produise avec les actions suivantes recommandées par les équipes projet. Cette responsabilité réside généralement dans le Bureau de Projet (des opportunités sur le processus de livraison du projet) ou les équipes de Maintenance Produit (des opportunités d’amélioration du produit).
Facilitation Impartiale : Pour être un facilitateur efficace, engageant le groupe et guidant la discussion, il est préférable de ne pas avoir été intimement impliqué dans le projet. En tant que chef de projet, il semble naturel que vous facilitiez les discussions sur les leçons apprises, cependant cela limite votre capacité à contribuer en tant que participant. Envisagez d’engager un facilitateur expérimenté qui n’a pas été activement impliqué dans le projet pour faciliter la réunion. On devrait fournir au facilitateur un certain niveau de contexte sur le projet (par exemple, le résumé des enquêtes de clôture de projet) pour l’aider à guider au mieux la discussion.
Discussions Ciblées : Souvent cela a du sens que de diviser les groupes entre de multiples sessions pour se concentrer sur des sujets spécifiques (par exemple, par composants/phases du projet). Un avertissement avec cette approche est de s’assurer que les discussions ne soient pas si sectorielles que vous perdiez complètement la nature transverse du processus des leçons acquises.
Durée de Réunion : Les réunions sur les leçons apprises qui sont trop longues ont tendance à perdre en énergie et en concentration sur la fin de la session. Donc, vous aboutissez à un retour d’information de grande qualité autour des opportunités d’amélioration et une direction limitée en termes de que faire à ce sujet (les actions et leur répartition). Pour adresser ce problème, il est souvent utile de répartir les leçons apprises entre deux réunions : Rencontre#1 = saisir, grouper et prioriser les idées d’amélioration et Rencontre#2 = Identifier et assigner les actions.
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Le PMI a besoin de vous pour rejoindre une équipe qui va effectuer la vérification de la version française du PMBOK® 5ème édition en cours de traduction par une société désignée par le PMI®.
L’équipe travaillera sur le projet de traduction cet été, probablement en août.
La charge de travail anticipée est de 10 à 15 heures au total au cours des prochains mois.
Une condition préalable est de parler couramment l’anglais et que le français soit votre langue maternelle.
Si vous êtes volontaire pour travailler sur ce projet, contactez Robert Hierholtz
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La méthode de gestion de projets PRINCE2 grandit en popularité dans le monde entier. Cependant, un nouveau challenger, Agile, est apparu. Nous commençons à entendre ici et là le débat « PRINCE2 ou Agile » ? C’est une question intéressante, mais souvent c’est une façon erronée de poser le problème.
En effet, lorsque vous commencez un projet de décoration d’intérieur, vous ne vous demandez pas si vous allez utiliser le marteau ou le tournevis ? Il est probable que vous aurez besoin des deux. Ce qui importe est de savoir quand utiliser quel outil et de savoir utiliser chaque outil correctement.
La même chose s’applique à PRINCE2 et Agile. Une organisation mature dispose des deux méthodes dans sa boîte à outils, et de manière habile utilisera l’outil approprié au bon moment.
Donc si nous avons besoin de PRINCE2 et Agile, comment comparer les deux outils ?
Tout d’abord comparons ce qui est comparable, le point de départ est donc de trouver l’Agile qui convient. En effet, Il y a beaucoup de variantes d’Agile, comme ces variantes légères que sont SCRUM et XP. Ces variantes légères ne sont pas des méthodes de gestion de projets de grande envergure, elles sont utilisées par les équipes afin de gérer des parties de projets, surtout la partie informatique. Un concurrent de poids à PRINCE2 est ATERN Agile (aussi connu sous le nom DSDM).
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PRINCE2 et Agile-ATERN sont des méthodes de gestion de projets à part entière. Les deux sont des méthodes globales. Les deux sont des méthodes « clé en main » axées sur la rentabilité, le contrôle, la qualité, et ainsi de suite.
Laquelle choisir ?
PRINCE2 est le choix le plus approprié pour les projets basés sur les spécifications
ATERN Agile est le meilleur choix pour les projets de découverte
ATERN Agile est fantastique pour les projets avec des dates butoir serrées
Le type de projet va influencer le choix de votre méthode :
Basés sur les spécifications signifie que vous commencez avec un document écrit (et probablement avec un contrat) ;
Les projets de découverte eux ont seulement besoin des éléments essentiels pour démarrer ;
Les projets avec des fortes contraintes de délai doivent absolument être livrés à temps.
Mais il n’est pas toujours nécessaire de choisir entre l’une ou l’autre des méthodes. Puisqu’ATERN a intégré des idées de PRINCE2, alors vous pouvez aussi rendre PRINCE2 plus Agile.
Voici quelques façons de rendre un projet PRINCE2 plus Agile :
Utiliser votre première séquence pour construire un prototype avec des fonctionnalités limitées afin de simuler la vraie solution ;
Utiliser ensuite une séquence pilote avec un déploiement limité qui vise à développer quelque chose qui marche et est utilisable dans l’usage quotidien ;
Utiliser les « timebox » (zéro tolérance de temps pour une séquence, mais une haute tolérance de périmètre – si vous êtes en retard, réduisez le périmètre) ;
Débuter votre journée par des réunions debout (chef de projet plus les chefs d’équipe) ;
Utiliser le concept de « suffisamment de conception en amont » (EDUF : Enough Design Up Front) et non pas le concept de « Massive Conception en Amont » (BDUF : Big Design Up Front) en finalisant vos descriptions de produit à la limite de séquence (au lieu du DIP) ;
Pour un lot de travaux où vous avez besoin d’une approche de découverte, utilisez une méthode Agile légère comme XP ou SCRUM.
Tout comme la question n’est pas de savoir s’il faut utiliser le marteau ou le tournevis pour vos projets domestiques, le même raisonnement s’applique lorsqu’il s’agit de PRINCE2 ou d’Agile pour votre entreprise.
CONCLUSION
Tout comme vous avez besoin d’un marteau et d’un tournevis à la maison, vous pouvez avoir besoin de PRINCE2 et d’Agile au travail. Le mieux c’est donc d’avoir les deux outils. Si vous utilisez PRINCE2 aujourd’hui, vous devriez d’ores et déjà commencer à vous intéresser à ATERN.
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« Management d’équipe : entre valeur et agilité » par Olivier Nier, entraîneur de Rugby de l’équipe d’Aix en Provence, Le PARC
Bruno Doucende, Olivier Nier et Agnès Laville
Telle était l’affiche attirante de la dernière rencontre de PMI France-Sud à Marseille ET en direct sur Internet. Elle a tenu ses promesses avec un très riche échange sur les valeurs, l’équipe projet composée d’une somme d’individus différents, de blocages dus au « milieu aseptisé » de l’entreprise (normes, procédures…), de la contractualisation de l’objectif, …
Merci à l’équipe PMI France-Sud de Marseille supportée par les étudiants du Groupe 4.
Dès la prise de parole d’Olivier Nier la question était posée : « Oui, il y a de grandes similitudes entre le sport et l’entreprise … Mais qu’y a-t-il de vraiment transférable ? »
Cet entraîneur, aguerri aux équipes régionales ou nationales (Roumanie, Oyonnax, Aix-en Provence..) et aux équipes d’entreprises (Toyota …), souligne que, dans l’entreprise comme dans une équipe sportive, l’unité de cohésion est indispensable.
Le « Tournés et déterminés vers/sur un objectif et un seul » se décline alors en 3 points
1- Construire ensemble un socle de valeurs partagées.
Valeurs ne se résumant pas simplement à des mots, mais devant se traduire par une attitude comportementale. Elles doivent être explicitées et acceptées par tous.
Humilité : Ne jamais oublier d’où l’on vient. Chaque lundi, se remettre en question pour pouvoir mentalement être prêt au combat chaque week-end.
Travail : Mouiller le maillot. Ne jamais s’avouer vaincu. Avancer individuellement et collectivement sur/en dehors du terrain
Solidarité : Toujours prendre des points à domicile (au pire, 2 défaites maximum à domicile)
Celui qui a le ballon avance seul en faisant confiance aux 14 derrières lui… qu’il ne voit pas ! Ce qui devient important, c’est « l’avancer ensemble et non plus le ballon ! »
2- Fixer des objectifs à réaliser par consensus actif.
Là encore c’est le groupe qui décide, les individus se faisant mutuellement promesse. L’important étant ici de fixer une fourchette réaliste et non une valeur cible en prenant soin de ne pas la fixer trop basse, au risque de bloquer les énergies potentielles, ou trop haute au risque d’être inatteignable.
3- Faire édicter des règles par le groupe
avec, pour finalité, que ces règles indispensables, saines et adaptées aux objectifs, deviennent des règles de vie.
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Actuellement il y a 3 Chapitres PMI® en France (PMI Paris Ile-de-France, PMI France-Sud et PMI Atlantic)
Au début 2011, encouragés par PMI Global, afin de mieux servir nos adhérents et partenaires en France, nous avons fait une étude de « faisabilité » sur la réunion des trois Chapitres en un seul PMI France, avec l’aide d’un groupe de cinq étudiants du SKEMA Business School.
Les besoins business ont été spécifiés comme suit :
Mieux servir nos adhérents et nos partenaires en créant un seul chapitre PMI France, intégrant les trois Chapitres actuels, afin de développer une image unique du PMI® en France.
Cette image unique devrait, sur le plan national, faciliter les interfaces avec nos adhérents, nos partenaires, les autorités et apporter une cohérence aux services fournis.
Les étapes importantes :
Janvier 2011 : Approbation par PMI® de notre « Strategic Plan« .
Avril 2011 : Résultat de la pré-étude des étudiants du SKEMA. Deux des cinq étudiants étaient à Paris, ce qui a facilité les échanges inter-Chapitres avec la production d’un « Project Charter » et d’une « Road Map ».
Juin 2011 : Kick-off du projet « PMI France CONVERGENCE » avec un premier groupe de dix membres représentant les trois Chapitres et six groupes de travail et de coordination inter-Chapitres.
Janvier 2012 : Approbation par les trois conseils d’administration pour continuer et faire aboutir le projet.
Janvier et mars 2012 : Approbation du projet « PMI France CONVERGENCE » par les trois assemblées générales.
Mai 2012 : Rencontre inter-Chapitres français à Marseille pendant le PMI® EMEA 2012 Congress. De nombreux échanges ont permis de progresser dans la bonne direction.
Juillet 2012 : Rencontre inter-Chapitres et inter-Branches à Montpellier pour accélérer le processus et définir le plan de déploiement.
Jean-Claude Dravet
Les objectifs importants :
Créer un seul Chapitre PMI France au plus tard en 2013, pour assurer une coordination nationale et une structure appropriée afin de développer les contacts régionaux au travers des » Branches régionales ».
Faciliter la création de nouvelles « Branches régionales » sur toute la France.
Satisfaire nos adhérents et en attirer de nouveaux.
Donner accès aux adhérents du PMI France à tous les évènements quelle que soit la région.
Donner plus d’information dans une future Newsletter repensée.
Partager les meilleures pratiques au niveau national.
La dynamique de groupe inter-Chapitres français fonctionne bien et la création du Chapitre PMI France est sur la bonne voie
Jean-Claude Dravet, PMP® – PMI France-Sud Président d’Honneur et VP Membership
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Une de mes idées préférées dans la nouvelle vague de programmation est la notion de produit viable minimal. L’idée est que vous devriez spécifier et construire le plus petit noyau de votre idée principale, le livrer au monde et voir comment les gens lui réagissent, puis l’améliorer à partir de là.
Pour des outils de forage et autres, c’est parfaitement clair. Livrez-les, faites-les utiliser, améliorez-les. La définition « de minimal » est évidente.
Souvent, pour le logiciel que nous utilisons dans le grand public, cette définition mène à l’échec. Pourquoi ? Deux raisons :
1. Le marketing joue avec des règles différentes de l’ingénierie. Beaucoup de produits dépendent de la communauté, de l’adoption par une tribu, de la rumeur. Ces produits ne sont pas viables quand ils sont initialement lancés, précisément parce qu’ils n’ont pas encore été adoptés. « Est utilisé par mes alter ego » est un élément clé de ce qui fait qu’une chose comme un télécopieur soit considéré comme un produit viable et bien sûr, votre nouvel outil ne l’est pas.
Avec suffisamment de patience, de continuité et un enthousiasme cohérent, ces produits vont passer ce seuil. Mais si la mentalité est « voir ce qui marche et en faire davantage », vous vous retrouverez souvent à renoncer bien avant que cela ne se produise.
2. Il y a un pic d’énergie et d’attention et d’effort qui accompagne un lancement, même minimalement viable. S’il y a un délai dans l’adoption par la communauté, il serait facile de passer à la chose suivante (voir #1), au lancement suivant, à la vague suivante, par opposition à faire le travail terriblement difficile de poursuivre avec cette chose que vous avez déjà lancée.
Inhérent au processus de produit viable minimal est la grande et large base de personnes qui vous font confiance et qui seront impatients de vous écouter, d’essayer votre nouveau livrable et vous feront part de ce qu’elles pensent.
Et vous n’avez pas l’option de construire cette base une fois que le produit est prêt : c’est trop tard.
Pour en apprendre davantage sur le concept MVP Minimum Viable Product, regardez et écoutez Eric Vries, auteur du blog Startup Lessons Learned
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L‘AFITEP (Association Francophone de management de projet) et CSP Formation organisent une étude sur le Management des Délais dans les projets. Le questionnaire est ouvert jusqu’au 31 juillet 2012, vous prendra de 7 à 8 minutes et nous vous remercions par avance du temps que vous allez y consacrer.
Le projet à l’épreuve du temps
L‘AFITEP (Association Francophone de management de projet) et CSP Formation organisent une étude sur le MANAGEMENT DES DÉLAIS dans les projets. Aujourd’hui les perspectives spatio-temporelles s’inversent. Le périmètre spatial des projets est en expansion. La technologie favorise l’instantanéité des échanges. Même si les contraintes spatiales et temporelles peuvent être abolies, le temps vécu, lui, reste inchangé.
A l’issue de cette étude, nous tirerons au sort 4 gagnants :
La première personne tirée au sort remportera une place pour la formation « Manager les parties prenantes dans les projets » qui aura lieu le 9 octobre à Paris, chez CSP Formation.
Les 3 suivantes remporteront le Dictionnaire de management de projet (AFNOR Éditions/AFITEP).
Les questionnaires seront analysés de façon anonyme. En aucun cas votre nom n’apparaîtra dans les résultats. L’étude complète sera présentée lors de la séance de clôture du Congrès francophone de management de projet 2012 à Paris et la synthèse vous sera envoyée en exclusivité par courriel. Pour la recevoir, merci de nous communiquer vos coordonnées à la fin du questionnaire. Ce sont aussi vos adresses électroniques qui serviront au tirage au sort.
Il y a de nombreux livres et des conseils pour construire une bonne Structure de Découpage du Travail (Work Breadown Structure : WBS). Mais il y a un principe sous-jacent qui guide, ou devrait guider cet effort. C’est le MECE ( Mutuellement Exclusif, Collectivement Exhaustif).
Mutuellement Exclusif
Aucune sous-catégorie ne devrait représenter une autre sous-catégorie (« aucun chevauchement »). Dans le WBS cela signifie que les produits sont uniques donc nous pouvons leur assigner le coût et déterminer qui va les développer.
Collectivement Exhaustif
L’ensemble de toutes les sous-catégories, prises ensemble, devrait entièrement caractériser la plus grande catégorie dont les données font partie (« aucun trous »). Le WBS représente le « tout le travail ». Si ce n’est pas dans le WBS, cela ne va pas être fait.
WBS 3D de Jean-Yves Moine. Cliquez sur l’image pour lire l’article.
Construire un bon WBS, ne commence pas par la définition du niveau du WBS, cela commence par le principe MECE et l’architecture résultant du produit (ou du service). L’architecture du produit ou du service est développée par une approche de systèmes, la construction de WBS est de l’architecture de systèmes, et ce pour plusieurs raisons :
Nous avons besoin de connaître les composants du système qui sont ME (Mutuellement Exclusifs).
Les enfants de ces composants doivent être CE (collectivement exhaustifs). Des parties peuvent être partagées dans le WBS, si le travail pour ces parties peut être partagé, mais elles doivent avoir un numéro différent dans le WBS, donc elles sont ME, tout en étant CE.
Puis le WBS peut être utilisé pour rassembler les coûts et répondre à la question, « quel est le coût de cette partie, sous-ensemble, combinaison, système.
Les ressources sont alors assignées nominativement et forme la RAM (la Matrice de d’Affectation des Responsabilités) pour voir qui travaille sur quoi, à quel coût.
Ce système de codage peut être positionné dans l’IMS (Integrated Master Schedule) dans des colonnes séparées (WBS et peut-être CWBS : Contract Work Breakdown Structure) et avec la Catégorie de Ressource pour montrer quand la chose est construite, combien elle coûte et dans quelle catégorie de travail.
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En mai 1940, Neville Chamberlain a été déchu de son rôle de premier ministre de la Grande-Bretagne pour l’échec de répondre à la menace de guerre de l’Allemagne. En tant que premier ministre fraîchement nommé, sa première allocution devant le Parlement est quand Winston Churchill a prononcé le célèbre, « je n’ai rien à offrir que du sang, un dur labeur, des larmes et de la sueur. »
Cependant, la raison pour laquelle je mentionne Churchill n’est pas de discuter sa capacité à rassembler l’Angleterre pour repousser une potentielle invasion allemande, mais reconnaître sa bienveillance et sa générosité d’esprit envers son rival formel lors de sa prise de fonction. Je crois qu’il aurait été très facile pour Churchill de frapper et fustiger Chamberlain pour son inaction, cependant il s’est rendu compte que cela ne ferait en rien avancer la cause de liberté et ternirait seulement le nom de l’ancien premier ministre et abaisserait la valeur du sien.
Au lieu de cela, je voudrais partager un peu de ce qu’il a dit aux obsèques de Chamberlain: « il est tombé sur Neville Chamberlain une des crises suprêmes du monde qui l’a contredit par des événements, déçu dans ses espoirs et berné et trompé par un homme mauvais. Mais quels étaient ces espoirs pour lesquels il a été déçu ? … Ils étaient sûrement parmi les instincts les plus nobles et bienveillants du cœur humain : l’amour de la paix … Quoi que l’histoire puisse dire ou pas de ces années épouvantables, terribles, nous pouvons être sûrs que Neville Chamberlain a agi avec une parfaite sincérité selon les feux qui animent vers la capacité et l’autorité extrême… de sauvegarder le monde de la lutte terrible et dévastatrice dans laquelle nous sommes maintenant engagés. »
Un collègue et moi parlions du professionnalisme dans le travail il y a quelques jours. Il m’a exprimé quelques-unes de ce qu’il a identifié comme « les règles » du professionnalisme et comment elles peuvent accroître le moral et la productivité. La plupart d’entre elles sont du bon sens et m’ont été apprises par ma mère :
Ne prenez pas ce qui n’est pas vôtre
Dites toujours la vérité
Ne profitez pas de la générosité des autres
Soyez rapide
Soyez Poli
Ne vous habillez pas comme un plouc
Rappelez-vous que vous représentez toujours votre famille
Je suis certain que cela ne demande pas beaucoup d’effort de voir comment ces quelques « règles » de base pourraient faire une différence sur le lieu de travail. J’ai toujours essayé de me les rappeler en interagissant avec mes collègues (parfois plus avec plus de succès que d’autres). Je me demandais souvent, pendant ces trente dernières années de ma carrière, pourquoi la confrontation brutale et un manque de courtoisie élémentaire semblent si souvent l’emporter sur être courtois dans les organisations. Je suis d’accord avec Emerson quand il a écrit, « Il y a toujours l’une meilleure façon de faire, même simplement pour faire bouillir un œuf. Les bonnes manières sont la façon heureuse de faire des choses. »
Nous travaillons dans une ère de messagerie instantanée, de courrier électronique, des médias sociaux et autres communications quasi immédiates. Le ton de nos communications entre nous est encore plus importante que la méthode que nous utilisons quand nous essayons de créer un environnement productif où les gens collaborent librement les uns avec les autres pour innover et créer. Nous ne devrions pas laisser l’urgence du moyen nous autoriser à devenir dur et informel dans comment nous approchons nos collaborateurs et collègues, même quand les problèmes surgissent et que des erreurs sont faites.
Même dans le lieu de travail d’aujourd’hui, il y a un une place pour la courtoisie élémentaire.
Ma carrière commencée avant l’apparition de beaucoup de techniques de communication que nous prenons aujourd’hui pour acquises. Laissez-moi partager quelques-unes des choses que j’ai apprises tôt dans ma carrière derrière une machine à écrire et dans mes conversations avec mes associés :
Prenez du temps pour rendre votre communication réfléchie et cordiale : Quand les délais sont tronqués et on demande aux gens d’en faire de plus en plus avec de moins en moins, accordez-vous un supplément de quelques secondes en écrivant un courrier électronique ou autre média pour considérer que votre communication s’adresse à une personne. J’aime commencer chaque courrier électronique par des salutations, qui me rappellent que j’écris à un être humain. Le supplément de deux ou trois secondes que cela me prend pour saluer la personne à laquelle j’écris n’a pas d’impact négatif sur ma productivité, mais il m’aide vraiment à favoriser une relation de travail productive et cordiale.
Prenez du temps pour être poli : Les choses ne vont pas toujours sans à-coups quand nous essayons de faire faire des choses. Des décisions parfois difficiles doivent être prises, mais cela ne signifie pas que nous pouvons jeter la politesse par la fenêtre. Pendant mes plus de trente années de carrière professionnelle, j’ai observé que ce qui avait l’habitude d’être considéré comme de la courtoisie élémentaire chez des supérieurs, subordonnés et collaborateurs devient « désuète » et considérée « inutile ». Il n’y a rien mal à prendre en considération les sentiments de quelqu’un qui doit être corrigé, même si vous pensez qu’ils sont stupides ou combien vous pensez que leur erreur fut grande. Étant poli et prévenant l’un envers l’autre est le moins que nous devrions pouvoir attendre de nos collègues « professionnels ». Moins que cela est improductif et immature.
Supprimez la critique de la critique « constructive » : On m’a appris très tôt dans ma carrière, grâce à des amis et des collègues beaucoup plus sages que moi que la « critique » n’est jamais « constructive ». Je ne pense pas que j’ai jamais travaillé avec une équipe projet qui a été tout le temps d’accord. Diriger des personnes et des organisations implique beaucoup de créativité dans la résolution de problème, ce qui signifie qu’il est rare de tout bien faire dès la première fois. Il faut donc stimuler un environnement créatif où les personnes résolvent avec créativité les problèmes et qui insiste sur l’excellence dans la collaboration, pas la critique. Quand les désaccords surgissent ou un changement de cap est exigé, le « je n’aime pas cela, » devrait être suivi de « Voici pourquoi et voici une suggestion sur comment vous pourriez procéder. »
La communication et la collaboration efficaces ne comptent pas sur des tours de passe-passe ou des trucs. À mon avis, il est important de se souvenir que la communication efficace est personnelle. Cela n’importe pas vraiment si c’est en face à face, via courrier électronique ou même au travers des médias sociaux : il s’agit d’une personne interagissant avec une autre.
L’auteur et dramaturge américain Jean Kerr a dit, « l’Homme est le seul animal qui apprend en étant hypocrite. Il feint d’être poli et ensuite, finalement, il devient poli. »
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C’est dans les bureaux américains de Société Générale à New York que Mark A. Langley, président-directeur général de PMI, a présenté la récompense lors d’un cocktail où se sont réunis 60 membres du projet: Opérationnels, techniciens et comptable. Mark Kaplan, sponsor du projet et directeur d’exploitation de Société Générale, a reçu le prix au nom de l’équipe du projet Société Générale Corporate & Investing Banking Project (SG CIB).
Le prix « Distinguished Project Award » (prix du meilleur projet) 2012 du Project Management Institute (PMI) récompense ce projet qui a utilisé les normes de PMI pour atteindre voire dépasser avec succès l’ensemble des attentes originales et des objectifs qui lui étaient fixé.
En effet, il y a trois ans, le projet SG CIB a été conçu pour migrer une plateforme de back office vers une solution technologique de pointe dans son industrie. Son périmètre a rapidement augmenté pour incorporer le lancement des activités de Société Générale en tant que « primary dealer » aux États-Unis, autorisant la banque à intervenir sur le marché primaire à travers la Réserve Fédérale, et faisant de ce projet une initiative primordiale pour la société.
Le projet, au budget de $20m a employé 80 collaborateurs à temps plein et plus de 200 contributeurs distribués entre New York, Paris, Montréal et Bangalore. Les collaborateurs provenaient de divers services : opérations, informatique, marchés, comptabilité, conformité et management des risques. En dépit de nombreux défis dont la crise financière mondiale, l’équipe projet a livré le projet dans les temps, avec le budget prévu et selon les objectifs stratégiques définis par l’organisation. L’ensemble de ce projet de transformation nécessita l’intégration de 60 applications informatiques et la mise en place de nouveaux processus dans un contexte fortement réglementé avec des perturbations minimales.
« Le projet SG CIB offre une remarquable feuille de route sur la manière de manager et de motiver une équipe géographiquement distribuée qui travaille sur un projet extrêmement complexe », a déclaré M. Langley. « Il met en relief toute l’importance que revêtent le dévouement du directeur de programme et des bureaux de PMO, l’expertise des professionnels certifiés en management de projets, et le support indéfectible de la direction. L’équipe du projet SG CIB mérite pleinement de se voir décerner le prix « Distinguished Project Award » , et c’est avec un immense plaisir que je le lui remets aujourd’hui. »
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Nombreux sont ceux qui pensent que la communication est l’aspect le plus important du management de projet. Je ne contesterai pas ce point.
Nous pouvons tous reconnaître que la communication est essentielle et qu’elle est un facteur majeur dans l’atteinte d’objectifs. Manager les attentes, régler les conflits, agréer les besoins, concevoir, maîtriser le budget et les échéances tout en entretenant des relations saines, tous dépendent de la communication.
La communication est un sujet énorme et complexe avec beaucoup de modèles, concepts, techniques et outils. Ici nous nous concentrerons sur un facteur, la capacité à gérer le langage du corps et le ton.
Pourquoi gérer le langage du corps et le ton ? Pourriez-vous demander. Parce que, dans la communication, particulièrement quand il y a des problèmes émotionnels ou comportementaux ou de l’ambiguïté, le ton de la voix et non-verbal (le langage du corps souvent subtil et inconscient qui inclut les expressions du visage et les postures) a un impact significatif. La Règle d’Albert Mehrabian 7%-38%-55% dit que si l’on parle de ses sentiments et qu’il y a une incongruité entre ses paroles et le ton ou la communication non-verbale le destinataire accordera une confiance prépondérante au ton et aux composants non-verbaux qui représentent (93 %) sur les mots (7 %).
Exemple
Après avoir donné une présentation sur la gestion des conflits à un groupe de chefs de projet, la question suivante a abordé : « Quand vous abordez un manager avec un problème, questionnez un processus, comment ne pas paraître condescendant ? ». Cela a déclenché dans mon esprit le besoin d’être beaucoup conscient de nos réels sentiments et de la façon dont ils se révèlent dans notre communication verbale et non-verbale.
La condescendance résulte souvent d’un jugement quant à la manière dont « l’autre » devrait se comporter ou s’est comporté.
Quel est un exemple dans votre vie où une émotion négative prend le dessus et se révèle dans le ton de la voix et le langage du corps, probablement, les paroles elles-mêmes ?
Traiter des sentiments
Dans des cercles de conduite de projet, les questions de comportements liés aux émotions sont présentes, mais pas souvent traitées directement. En conséquence, il y a une tendance plus importante à ce que les mots et l’affect derrière les mots soient en désaccord.
Jusqu’à ce que l’on puisse couper à leurs racines les sentiments négatifs et les éliminer avant qu’ils ne surgissent et n’influence le comportement, on peut habilement ajuster son comportement même après que les sentiments surgissent. Le langage du corps et le ton aussi bien que les mots sont des comportements.
Prendre le contrôle de votre affect
La plupart d’entre nous peuvent modérer notre discours : le contenu de ce que nous disons et nous le faisons régulièrement dans notre travail. Rare est la personne qui est totalement franche, révélant ses vraies pensées comme un enfant innocent le pourrait (je pense à l’enfant qui n’a aucun problème à dire que le roi est nu quand tous les autres se retiennent ou mentent si il leur est demandé directement que dire du nouveau costume glorieux du roi composé de vêtements que seuls les riches et sages peuvent voir).
De la même façon, nous modérons le contenu de notre discours et pouvons modérer notre langage du corps et le ton de notre voix. Nous pouvons sentir les sentiments et observer comment ils se traduisent dans le comportement. Nous pouvons nous donner l’option de nous comporter différemment sans exacerber ni supprimer nos sentiments. Nous pouvons devenir de plus en plus conscients de nous-même, de l’effet que notre comportement a sur d’autres et de l’effet de leur comportement sur nous.
Alors nous pouvons communiquer.
Vous pourriez penser qu’il n’est pas facile de prendre le contrôle de votre affect et de travailler avec vos sentiments sans les laisser piloter votre comportement. Oui, ce n’est pas facile, mais, cela vaut bien la peine de relever le défi.
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Il y a 3 ans jour pour jour, je postais mon premier article sur ce blog.
Quelques 1260 articles plus tard, je suis heureux de voir que vous êtes de plus en plus nombreux à suivre mes billets quotidiens.
fréquentation de DantotsuPM au 20 juin 2012
Je vous en remercie et suis toujours étonné de constater la distribution géographique des lecteurs de DantotsuPM. Si vous trouvez que les infos publiées sur ce blog sont intéressantes, n’hésitez pas à en parler à vos collègues, confrères et amis.
où se trouvent les lecteurs de DantotsuPM ?
Comme vous avez pu le constater, je m’efforce de varier les sujets et la profondeur technique des billets afin de répondre aux attentes du plus grand nombre d’entre nous. Bien que certifié PMP et Prince2, je m’efforce de rester iconoclaste vis à vis d’autres méthodologies existantes et/ou nouvelles car toutes me semblent pouvoir apporter des enseignements ou approches intéressants. Le management et le leadership sont également des thématiques largement couvertes car elles sont des parties primordiales du métier de chef de projet.
J’ai ajouté depuis ce début d’année une page pour rassembler tous les événements à venir sur le management de projet et je vous remercie par avance de me faire part de ceux que j’oublierais. Les événements de la semaine à venir sont d’ailleurs repris pour faciliter la lecture dans la section « à la une », en haut à droite sur le blog.
Merci encore à vous tous de me suivre si fidèlement.
Voici un autre nom de domaine pour le blog DantotsuPM.Com!
Beaucoup d’entre vous, tout en me remerciant pour le blog DantotsuPM.Com sur les meilleures pratiques en management de projet, programmes, portfolio, PMO et Leadership, m’ont dit que le nom n’est pas facile à mémoriser ni à prononcer (dantottsou).
J’espère que « Le Blog du Management de Projet » sans aucun espace sera bien plus facile à retenir.
Dantotsuen Japonais est une approche qui consiste à rechercher en permanence le meilleur du meilleur.
Partagez donc ici vos propres retours d’expériences, meilleures méthodes, annonces d’événements et autres billets sur le management de projet et le leadership en envoyant un message à Michel Operto
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Il y a de nombreux livres et des conseils pour construire une bonne Structure de Découpage du Travail (Work Breadown Structure : WBS). Mais il y a un principe sous-jacent qui guide, ou devrait guider cet effort. C’est le MECE ( Mutuellement Exclusif, Collectivement Exhaustif).
Mutuellement Exclusif – Aucune sous-catégorie ne devrait représenter une autre sous-catégorie (« aucun chevauchement »). Dans le WBS cela signifie que les produits sont uniques, donc nous pouvons leur assigner un coût et déterminer qui va les développer.
Collectivement Exhaustif – L’ensemble de toutes les sous-catégories, prises ensemble, devrait entièrement caractériser la plus grande catégorie dont ces données font partie (« aucun trous »). Le WBS représente « tout le travail ». Si ce n’est pas dans le WBS, cela ne va pas être fait.
Construire un bon WBS, ne commence pas par la définition des niveaux du WBS, cela commence par le principe MECE et l’architecture résultant du produit (ou du service). L’architecture du produit ou du service est développée par une approche de systèmes, la construction de WBS est de l’architecture de systèmes, et ce pour plusieurs raisons :
Nous avons besoin de connaître les composants du système qui sont ME (Mutuellement Exclusifs).
Les enfants de ces composants doivent être CE (collectivement exhaustifs). Des parties peuvent être partagées dans le WBS, si le travail pour ces parties peut être partagé, mais elles doivent avoir un numéro différent dans le WBS, donc elles sont ME, tout en étant CE.
Puis le WBS peut être utilisé pour rassembler les coûts et répondre à la question, « quel est le coût de cette partie, sous-ensemble, combinaison, système.
Les ressources sont alors assignées nominativement et forme la RAM (la Matrice de d’Affectation des Responsabilités) pour voir qui travaille sur quoi, à quel coût.
Ce système de codage peut être positionné dans l’IMS (Integrated Master Schedule) dans des colonnes séparées (WBS et peut-être CWBS : Contract Work Breakdown Structure) et avec la Catégorie de Ressource pour montrer quand la chose est construite, combien elle coûte et dans quelle catégorie de travail.
Si le sujet vous intéresse, ne manquez pas ces quelques billets publiés précédemment:
Comment rédigez-vous un contrat au forfait sur une proposition Agile embryonnaire ? Ce n’est pas aussi difficile que certains le font paraître mais cela implique un vrai changement de mentalité et un exercice d’apprentissage pour tout un chacun. Clairement définir « fait » (« done »), évaluer des histoires et comprendre la vélocité sont clés à la réussite.
Ne limitez pas Agile
Si toute l’idée d’Agile est que vous ne pouvez pas prévoir l’avenir, alors comment pouvez-vous l’utiliser dans un Environnement de contrat de forfait où il est essentiel de préciser vos coûts, votre temps et votre contenu de projet ? Peut-être que la réponse est de regarder au-delà de relier Agile à des modèles de contrat mal adaptés et de proposer une nouvelle structure.
OK, donc la chose fondamentale que nous pouvons affirmer de tout ce que nous lisons sur Agile est le fait que les besoins ont vraiment tendance à être très brumeux. Au contraire, le modèle de contrat fixe exige d’un jeu détaillé, stable et précis de besoins, définissant clairement des limites et des pénalités si quelqu’un pose le pied à l’extérieur de celles-ci.
Le faire de façon professionnelle
article précédent sur assistons-nous à la fin des contrats « classiques »?
Comment diable deux animaux si différents peuvent-ils coexister dans le même environnement ? Il y a tant de débat sur comment ceci peut être fait que couvrir chaque idée, pensée ou sentiment nécessiterait des dizaines d’articles. Je pense que ma meilleure approche est de décrire mon expérience et comment je configure un Contrat Agile.
Au tout début d’aborder la question d’Agile et forfait, il était impératif de partir d’une structure logique et professionnelle pour le processus. Je voyais si souvent des présentations où la société a offert une approche de toute évidence biaisée et il n’y avait absolument aucune chance que le projet puisse commencer, encore moins être complété. Mon conseil à toute société travaillant dans le marché de contrat au forfait Agile est de passer du temps à définir votre évaluation, cadencement et l’approche de définition du contenu. Un travail bâclé se sent à un kilomètre.
Alors, comment approchons-nous une proposition de contrat au forfait ? La première chose que nous avons faite a été de regarder le processus Agile que nous avions entrepris et le découper en trois domaines distincts. Sur chacun de ces domaines, nous avons alors passé beaucoup de temps à définir et documenter clairement et précisément le quoi et le comment. Pour nous, cela nous a ouvert une structure complètement différente de notre organisation et a potentiellement ajouté de nouvelles sources de revenu.
Le temps et les coûts dans un contrat au forfait sont raisonnablement faciles à définir et pour Agile l’approche itérative a durée contrainte est très facile à définir. Ceci nous laisse donc seulement avec le problème du contenu/portée/périmètre. Comment pourrions-nous fixer les livrables sans étrangler la méthodologie Agile que nous suivons si fièrement ? Le problème était de changer le concept de contenu en un budget.
Définition de l’élément « contenu » du Contrat
La toute première étape était de collecter les besoins des utilisateurs sous forme d’un arriéré de produit en utilisant des histoires utilisateur pour détailler les attentes des clients. Nous utilisons alors cet arriéré de produit pour prioriser puis évaluer les fonctionnalités en utilisant des techniques d’estimation de groupe comme le « Planning Poker » et donner des valeurs sous forme de points d’histoire « Story Points ».
En allant plus loin dans ce processus nous passons 1 à 2 jours à définir :
« L’histoire utilisateur est une façon d’exprimer des besoins qui sont compréhensibles pour les deux clients et nous-mêmes. Les histoires utilisateur sont rapides à écrire et impliqueront tous les niveaux de la structure d’organisation concernée. Elles sont, plus important encore, orientées fonctionnalité, donc elles peuvent fournir une bonne vue du contenu réel d’un projet et nous pouvons les comparer l’une à l’autre en termes de taille, d’effort « , etc [1]
Pour l’estimation, nous avons tendance à utiliser des points d’histoire par opposition aux jours idéaux ( Je discute de ceux-ci dans mon article sur les Burndown Charts). Il est très important de vous assurer que vous avez une vue très claire de « fait » (« done ») et que vous avez une définition explicite et concrète qui forme le point de contrôle critique du projet agile. Sans une compréhension cohérente de « fait » il sera impossible d’évaluer précisément la vélocité. « C’est aussi une façon de construire la confiance avec le client en ayant un consensus commun quant au processus de projet et sur le critère d’acceptation de haut niveau. « [1]
Ici, nous pouvons maintenant inventer une valeur définissant notre budget de contenu avec des points d’histoire. C’est cette valeur qui est fixée dans le contrat et non Pas les histoires.
Alors, combien cela coûtera-t-il et combien de temps sera nécessaire ?
Avec notre contenu défini nous pouvons maintenant concentrer à établir le prix et la durée. Et, pour ce faire, nous devons regarder la Vélocité de l’Équipe, combien de points une équipe peut-elle réaliser pendant une itération ?
La vélocité de l’équipe est basée sur beaucoup de facteurs, pas seulement combien de travail qu’ils peuvent réaliser. Nos pratiques de travail définissent déjà notre stratégie de communication et nous savons donc combien de temps est passé en réunions planifiées avec l’équipe et le client. Il y a d’autres facteurs à considérer comme les vacances, le volume des tâches, etc. En bout de ligne la vélocité journalière sera un nombre qui est en partie basé sur l’expérience, mais contient pas mal de suppositions (par exemple : si nous sommes en l’hiver, nous pouvons être sûrs que quelqu’un aura la grippe).
Disons par exemple que nous avons calculé que l’équipe peut livrer 30 points d’histoire par itération de 2 semaines et a 240 points d’histoire à livrer (tel que défini dans le contrat). Nous avons maintenant une durée de livraison de 8 itérations nécessitant 16 semaines en tout. Avec 70 heures allouées à chaque itération, une équipe de 5 personnes et un taux horaire de 100 € par membre de l’équipe nous pouvons facilement calculer le prix à 280,000 €.
Donc, maintenant nous avons nos valeurs de contrat fixes :
Prix 280,000 €
Temps 16 Semaines
Contenu 200 points d’histoire
Ces valeurs font tout simplement partie de la procédure tarifaire du contrat et ils ont vraiment tendance à être les chiffres les plus difficiles à atteindre avec un niveau de confiance acceptable.
Ce que nous essayions de montrer ici est que la façon dont nous travaillons sur les projets Agile peut aussi se refléter dans l’environnement des négociations de contrat.
Qu’advient-il si..
… Le propriétaire de produit « product owner » (le client) veut ajouter une autre fonctionnalité ? Nous avons déjà travaillé étroitement avec le client, à définir l’arriéré de produit, évaluer les points d’histoire, donc il connaît la situation actuelle. En cas de demande de travail supplémentaire nous évaluons l’ajout, disons 10 points d’histoire dans ce cas et nous négocions pour soit supprimer 10 points de valeur d’histoire de fonctionnalités agréée soit ajouter une itération de plus. Maintenant que nous avons fixé les points pour le contenu nous pouvons permettre à des changements de se produire, en termes de points. Cela nous permet d’interchanger des besoins en chemin dans la limite de contenu définie. Si nous pouvons rester dans cette limite, nous pouvons aussi rester dans des prix et durée fixes.
… Le client se plaint du prix ? Nous clarifions avec nos équipes de vente que la seule négociation possible dans cette situation est le tarif horaire. Nous ne mettrons pas en péril le projet en essayant d’augmenter la vélocité. Vous ne pouvez pas changer les membres de votre équipe en super-héros en changeant des valeurs sur une feuille de papier.
Et Finalement
Une fois que vous faites signer le contrat et que le travail est en cours, il est impératif que vous managiez vos coûts. Dans mon article sur les Burndown Charts, je discute de comment ceux-ci peuvent être utilisés pour contrôler la vélocité de l’équip. Ils peuvent aussi être utilisés pour contrôler le changement de contenu et les coûts.
Un de mes secteurs de spécialisation est les Contrats au Forfait Agiles, et j’écris et présente sur le sujet régulièrement.
Mike Clayton est un auteur et un speaker spécialisé dans le management de projet, la gestion du changement, le leadership, l’influence et le risque. Il est l’auteur de Risk Happens, Brilliant Project Leader et un nouveau livre ce mois-ci intitulé Smart to Wise. Vous pouvez le suivre sur Twitter : @MikeClayton01.
Dans les années 1970, le psychologue social Irving Janis a étudié comment les groupes prennent des décisions. Il a constaté que la dynamique de groupe interdit souvent l’exploration d’alternatives. Les personnes trouvent le désaccord inconfortable, donc le groupe cherche le consensus avant d’être parvenu à une conclusion pleinement satisfaisante. Comme le groupe s’approche du consensus, les voix discordantes sont rejetées ou, dans les faits, sont souvent autocensurées. Janis a écrit : “la recherche de consensus devient si dominante dans un groupe cohésif qu’il a tendance à ignorer l’évaluation réaliste de plans d’action alternatifs.”
Quand nous devenons la proie de la pensée de groupe, les décisions ont tendance à être basées sur “ce que nous savons tous ».
C’est-à-dire que les membres s’interdisent de défier le consensus et les informations pertinentes, idées et défis ne sont pas entièrement explorés. Janis a décrit la pensée de groupe comme se produisant “Quand les efforts du membre pour trouver l’unanimité prennent le dessus sur sa motivation d’évaluer avec réalisme des chemins d’action alternatifs.”
dérive risquée ou polarisation de groupe
Suite à la pensée de groupe, le groupe a tendance à accorder une confiance collective plus forte à la décision que les personnes qui ont pris la même décision de manière individuelle. Donc, avec le découragement des dissensions, les groupes ont tendance à approuver des décisions à plus fort niveau de risque que les individus isolés. Les psychologues s’y réfèrent comme “la polarisation de groupe”.
Les personnes avec des positions plus extrêmes vont probablement développer plus que d’autres des arguments clairs et vont aussi très probablement les exprimer. Les commentaires qui arrivent tôt dans un débat sont plus influents dans la formation des opinions et créent aussi une structure pour la discussion. Quand la pensée de groupe commence à adopter une décision sur un extrême, les membres du groupe peuvent être encouragés à avancer des points de vue toujours plus extrêmes.
Cette dérive risquée est la différence entre le risque moyen pris par des individus et le risque pris par le groupe. Ceci peut générer un changement risqué vers une position à plus fort risque ou, également, un changement prudent vers une position plus opposée à tout risque.
supprimez la pensée de groupe
Dans son livre, The Wisdom of Crowds, James Surowiecki écrit : “dans des discussions ouvertes, peu structurées, libres, les informations dont on aura tendance à parler le plus sont, paradoxalement, les informations que chacun connaît déjà .”
Donc, pour empêcher la pensée de groupe, vous devez vous assurer que de nouvelles informations peuvent être présentées, que l’on peut écouter des positions discordantes et que les critiques peuvent être exprimées.
Nommez un avocat du diable
Demandez à un membre de l’équipe de jouer le rôle « d’avocat du diable » et de chercher à s’opposer à tout consensus par des évidences contraires, des interprétations logiques différentes, des vues ou perspectives nouvelles. Dans leur livre, The Corporate Fool, David Firth et Alan Leigh identifient des façons différentes de bouleverser la pensée douce et le statu quo d’organisations en empruntant aux rôles différents du fou du roi médiéval. « L’anticonformiste » défie des normes et « le chercheur de vérité » énonce des vérités difficiles à entendre. Ceci est tout simplement le remède à la pensée de groupe.
Encouragez chacun à être un évaluateur critique
Il n’y a aucune raison à ne pas tous adopter le rôle d’avocat du diable. L’approche d’Edward de Bono “ Six Thinking Hats ” sur la pensée critique et créative suggère que deux chapeaux – le Chapeau Blanc et le Chapeau Noir – nous encouragent à évaluer logiquement la preuve et avec toutes les données disponibles (le Chapeau Blanc) et à défier, critiquer et évaluer tout ce que l’on a proposé (le Chapeau Noir). En tant que chef de projet, encouragez tous les membres de votre équipe à mettre leurs Chapeaux Blancs et leurs Chapeaux Noirs à certains moments pour éviter de glisser dans la pensée de groupe.
Ne laissez pas le leader exposer une préférence dès le début
Il y a beaucoup de types « de leader » dans une discussion : le responsable, le facilitateur, l’expert ou le patron. Tous ces individus peuvent avoir un impact disproportionné sur la pensée de groupe qui vient du statut qu’ils détiennent. Pour éviter que les membres du groupe soient séduits par le point de vue du leader, demandez-lui de n’exprimer celui-ci que vers fin de la discussion principale. Ceci offre un grand avantage supplémentaire : quand nous exposons notre position, il devient plus difficile de la changer et souvent ceci est même plus vrai quand nous nous considérons comme des leaders ou des experts : nous craignons de perdre la face. En encourageant les leaders et les experts à ne pas exposer leur avis, vous facilitez leur l’évaluation des arguments qu’ils entendent et leur permettez de réévaluer leur propre réflexion.
Configurez des groupes indépendants
Si un groupe est susceptible de céder à la pensée de groupe, il se battra ardemment pour faire adopter son point de vue. En le divisant en deux ou davantage de sous-groupes indépendants, vous encouragez chacun à penser par lui-même. Rassemblez-les ensuite pour partager leurs opinions dans une séance plénière. De cette manière vous entendrez une gamme variée d’arguments.
Invitez de nouvelles personnes dans le groupe
Quand vous introduisez de nouvelles personnes dans un groupe, vous faites plus que seulement introduire des idées fraîches. Sans allégeance au groupe, elles ne ressentiront pas la même pression de conformisme. Et, comme en tant qu’externes, ils ne vont probablement pas partager les dérives et préjugés du groupe, ils devront poser des questions pour comprendre les arguments et ne se contenteront pas de réponses faciles et peu robustes. Surtout, ils apportent une diversité d’idées, de styles de pensées et de connaissances.
Récoltez un retour d’information anonyme
Quand nous contribuons anonymement à un argumentation, nous sommes bien plus à l’aise et allons plus probablement dire ce que nous pensons vraiment. Comment pouvez-vous utiliser des boîtes à suggestion, un forum en ligne ou un intermédiaire indépendant pour encourager un retour d’information honnête et de contributions véritables ?
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http://internationalpmday.org/
Les volontaires sont demandés pour deux rôles différents :
Vous aurez besoin du livre puisque vous y avez droit pendant l’examen Practitioner, je parle du vrai livre (en papier), donc pas besoin d’en trouver un au format électronique du côté obscur d’internet…
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