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APMG-International is a leading Examination Institute which accredits training and consulting organizations, and manages certification schemes for professionals. We are accredited to the highest international standards by UKAS for our work with PRINCE2®, MSP® and M_o_R®.
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APMG-France est la branche française d’APMG-International et fournit des services d’accréditation et de certification de haute qualité pour les organismes. APMG-International est un institut d’examen mondial agréé par APM Group, l’accréditeur officiel de le Cabinet Office du gouvernement britannique. Les autres bureaux du APM Group sont situés aux États-Unis, aux Pays-Bas, en Allemagne, au Danemark, en Inde, en Malaisie, au Royaume-Uni, en Chine et en Australie.
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Quand vous vous efforcez de réaliser vos rêves, ces comportements peuvent poser les bases de votre voyage.
Comprenez et pratiquez la prise de responsabilités. Comprenez votre travail, prenez-en la pleine propriété et faites ce qui est nécessaire, en restant dans un cadre légal et éthique, pour l’accomplir.
Pensez pour vous. Défiez les traditions, l’autorité en place et le statu quo de façon professionnelle et mature. Habituez-vous à questionner vos propres comportements et actions.
Soyez intègre dans tout ce que vous faites. Écoutez votre voix intérieure et traitez-la comme l’amie sage et de confiance qu’elle est.
Créez une liste de tâches à réaliser comme une de vos premières activités de la journée. Concentrez-vous principalement sur vos trois premières priorités, elles définissent votre valeur et vos contributions et, en fin de compte, votre carrière.
N’évitez jamais une confrontation nécessaire. Donnez toujours aux problèmes le sens d’urgence et l’importance qu’ils méritent.
Comportez-vous comme si c’est votre entreprise. Votre domaine de responsabilité est votre « business ».
Adoptez le mantra : “C’est ma décision si cela doit se produire.” Supposez que les problèmes ne s’évacuent pas à moins que vous ne preniez l’action appropriée pour les atténuer.
N’exigez pas l’approbation d’autres personnes pour fonctionner. Reconnaissez que vous ne pouvez pas plaire à tous. Acceptez que d’autres puissent avoir un avis contraire, et aussi valable.
N’en faites pas une affaire personnelle ou ne le prenez pas personnellement. Il s’agit avant tout de ce qui est le meilleur pour le business.
Il s’agit toujours de résoudre le problème actuel. Ce n’est pas une question d’assignation de blâme ou de découverte de la faute.
Ne vous arrêtez pas sur hier. Admettez les erreurs, apprenez d’elles, appliquez ces leçons à l’avenir …et avancez.
Faites preuve de tolérance. Prêtez attention aux erreurs que font les gens, mais prenez davantage de soin des personnes qui les ont faites.
Laissez votre ego à la porte. Ce n’est jamais à propos de vous. Il s’agit du projet, du sponsor, du client, de l’équipe, de l’entreprise et autres choses.
Traitez les autres comme vous voudriez être traités. On se rappellera de vous et fera référence à vous en fonction de comment vous avez fait les autres se sentir.
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Pensez comme un leader. Il n’est pas question de la capacité de ceux autour de vous de mener, c’est de votre capacité à diriger indépendamment de ce qui se passe autour de vous dont il est question.
Appréciez ceux qui vous ont aidés. Donnez du crédit où il est dû. Votre succès, en partie, est rendu possible grâce aux épaules qui vous ont supportés tout au long de votre voyage.
Définissez qui vous voulez être. Rassemblez alors le courage pour accomplir cette vision. Quand vous êtes ce que vous vous percevez être; votre vision devient votre réalité.
“Ideas to help you become more successful.” Neal Whitten
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De plus en plus de personnes trouvent des jobs via Twitter, Facebook et d’autres outils des médias sociaux. Ces médias ne changent pas comment nous recherchons un poste, ils remettent simplement à zéro les habitudes traditionnelles des personnes en recherche d’emploi et leur facilitent la tâche. Pour booster votre recherche d’emploi :
Construisez un meilleur réseau. Vous avez eu l’habitude de harceler les gens pour leurs cartes de visite aux conférences et autres rencontres. Twitter offre une meilleure alternative. De nombreux recruteurs, managers en recherche de collaborateurs et leaders de l’industrie surfent sur Twitter, échangeant des pistes de jobs et des nouvelles de leur industrie.
Donnez des évidences de la qualité de votre travail. Plutôt que traîner votre classeur à une interview, des sites à fort trafic comme YouTube et Pinterest peuvent vous aider à donner de la visibilité à votre travail. Les recruteurs fréquentent de plus en plus le Web pour chercher les meilleurs candidats.
Obtenez davantage de rendez-vous. Les recruteurs ne peuvent pas parler à tous les candidats qui mériteraient leur chance. Mais cela ne leur demande que peu de temps de suivre quelques discussions sur des blogs, sites de réponses d’experts ou pages Facebook, afin d’y identifier des personnes qui ont du répondant.
Alors que les Jos 2012 viennent seulement de commencer, les organisateurs ont pleinement intégré l’importance de collecter et de mettre à disposition les leçons apprises au fil des projets à toutes et tous. Un site web permet de les consulter.
Voici les catégories de documents consultables sur le site.
project and programme management legacy
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Avez-vous jamais entendu ou prononcé l’une de ces expressions ?
Nous allons implémenter la méthodologie Scrum.
Nous appliquons un Scrum modifié.
Nos développeurs utilisent un processus Scrum.
Ces déclarations peuvent sembler inoffensives mais elles sont les indicateurs d’interprétation erronée potentielle de comment Scrum est le mieux utilisé. Scrum n’est pas un processus de développement complet (bien que presque quoi que ce soit qui a des étapes puisse être considéré comme un processus) et ce n’est pas une méthodologie. Scrum ne vous dit pas comment implémenter le logiciel. C’est une structure simple qui aidera un groupe qui développe des produits à comprendre ce qui ne fonctionne pas bien et comment y remédier.
Voici le diagramme du Modèle Scrum
La Structure de Scrum
Au début, les personnes et équipes implémentant Scrum se concentrent sur le processus sans comprendre pourquoi et comment réaliser chaque partie efficacement. Nous croyons que nous « ferons du Scrum » et en gagnerons tous les bénéfices, simplement :
En maintenant d’une liste de travail à faire (l’Arriéré de Produit)
En l’assignant à l’équipe pendant une réunion de Planification de Sprint
En réalisant ce travail pendant la durée du Sprint
Ce focus sur comment passer à travers les étapes peut être dangereux et irritant pour les individus, équipes et managers. Scrum n’est pas UNE SOLUTION MIRACLE! Aucun processus, pratiques, ou des techniques ne le sont. Au lieu de vous concentrer sur le processus, les pratiques et les techniques de Scrum, je suggère aux personnes, équipes et au management de se concentrer sur les enseignements qui peuvent être produits par une équipe faisant du Scrum et agir sur ceux-ci.
Scrum est un processus empirique de contrôle. L’idée est que vous planifiez et réalisez ensuite quelque chose, inspectez ce que vous avez fait et adaptez ensuite votre comportement pour vous améliorer. C’est une structure apprenante pour des équipes de développement de produits. On se réfère à ce cycle d’étude comme « inspecter et s’adapter ». Les 3 rôles de Scrum sont impliqués dans cet apprentissage : le Propriétaire de Produit, le ScrumMaster et les Développeurs (quand je dis Développeurs je veux dire toute personne dont on a besoin pour construire le produit, pas seulement des programmeurs).
Dans Scrum, Il y a 3 cycles spécifiques « Inspecter et Adapter » :
La rencontre Scrum Quotidienne (Daily Scrum) permet à l’équipe de se concentrer sur ses engagements pour le Sprint actuel et vérifier s’ils sont toujours en piste pour livrer par rapport à cet engagement. S’ils ne peuvent pas respecter l’engagement, alors on leur demande d’ajuster le Sprint, s’adaptant ainsi à la situation.
La réunion de Revue de Sprint (Sprint Review) permet aux clients de voir un incrément de produit potentiellement utilisable créé par l’Équipe et de leur fournir un retour d’information qui ajuste le contenu de l’Arriéré de Produit et les priorités. Nous inspectons le produit et nous nous adaptons à une nouvelle compréhension du produit.
La Rétrospective de Sprint permet à l’Équipe d’améliorer le processus qu’ils utilisent pour délivrer du logiciel à chaque Sprint. On s’attend à ce que l’équipe inspecte son processus honnêtement et à fond pour comprendre comment ils peuvent s’adapter pour que leur capacité collective de livraison soit améliorée dans le prochain Sprint.
Si vous lisez souvent mon blog, vous pourriez reconnaître ici un billet précédent appelé « Kaizen Mentalité » qui contient de bonnes informations sur la façon d’utiliser les leçons apprises et gérez les obstacles autour de celles-ci.
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Scrum est plus un outil qu’une méthodologie.
Scrum rendra visible ce qui ne va pas aussi bien qu’il pourrait être. C’est alors aux personnes dans l’équipe et l’organisation e faire des changements pour s’améliorer. Avec chaque amélioration progressive, l’équipe de développement accomplira beaucoup plus efficacement son travail. Plutôt que de vous concentrer sur atteindre la perfection sur chaque étape dans la structure de Scrum, découvrez ce qui peut être amélioré dans votre processus de livraison et adaptez-le en conséquence. Si une partie de la structure de Scrum est difficile à faire ou semble être une perte de temps alors, au lieu d’éliminer cette partie, découvrez pourquoi c’est difficile ou gaspilleur dans son adoption. Il y a d’habitude un obstacle caché derrière ces difficultés et perceptions qui si il est éliminé permettra à l’équipe de développement de produits d’être plus efficace.
Scrum n’est pas une destination.
C’est plutôt un outil qu’une équipe de développement de produits utilise pour continuellement inspecter et adapter leur façon de délivrer pour la rendre plus effective. La destination devrait être votre business et vos objectifs d’efficacité d’équipe de développement. Comment pouvons-nous livrer davantage ? Comment pouvons-nous réduire le temps entre le commencement et la livraison du projet? Comment pouvons-nous délivrer plus souvent à plus bas coût pour stabiliser les sorties de produits ? Comment pouvons-nous réduire le risque dans notre processus de livraison de projet et dans notre portefeuille de projets ?
La destination devrait être substantielle et attractive. Scrum est seulement le véhicule pour vous aider à vous y rendre.
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Une des premières activités d’un projet c’est le cadrage. L’objectif principal c’est de définir précisément une feuille de route, d’éclaircir et de partager une vision commune entre le chef de projet et son sponsor en lien avec la direction. Découvrez dans cette première « vidéo de cadrage projet » pourquoi et comment cadrer son projet.
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Mais qu’appelle-t-on exactement le périmètre du projet?
Dans un projet, je dois connaître précisément ce qui m’est confié. Bien évidement, je vais expliciter ce dont je suis responsable. Mais il est aussi très pertinent d’identifier tout ce qui est nécessaire à la bonne réalisation du projet mais qui ne semble pas m’être confié. Découvrez dans cette vidéo comment circonscrire précisément le périmètre d’un projet.
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Si je transpose le billet de Seth au monde du management de projet, voici ce que cela donne.
Je sais que je dois remplir ce formulaire avant de passer devant le comité de financement, mais la façon dont vous vous comportez quand vous concevez le formulaire et la manière avec laquelle vous me demandez de le remplir changera comment je vois tout le reste des choses que vous voudriez que je fasse.
Je sais que je dois aller à cette réunion ou suivre ce processus ou écouter ce discours, mais, justement ici, en ce moment même où vous avez le pouvoir, vous allez établir la manière dont je considère votre organisation toute entière.
Si un PMO travaille dur pour fournir une expérience positive quand le chef de projet n’a aucun choix, le bénéfice du doute qu’il a gagné vaut bien plus qu’il ne coûte.
Redéfinissez ce formulaire, changez votre attitude, ajustez vos processus et inclinez-vous pour montrer votre reconnaissance. Vous en serez récompensés.
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Par exemple, sur Sophia-Antipolis, vous pouvez passer les certifications CAPM® et PMI-ACP dans les locaux de M2I Formation – 790 Avenue du Dr Maurice Donat – Le Marco polo A1 – MOUGINS – 06250 (Tel: 04 92 28 01 54)
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Les sujets d’articles de 3 Directeurs de Programme…
3 « gros poissons » qui sortent du commun
Gareth Byatt, Gary Hamilton et Jeff Hodgkinson sont des managers expérimentés de PMO, de programme et de projet. Ils ont développé une amitié mutuelle en comprenant qu’ils partagent une passion commune à aider les autres et partager la connaissance sur les PMOs, portefeuilles de projets, le management de programme et de projet (collectivement désignés PM dans la suite de ce billet).
En février 2010, nous avons décidé de collaborer à un objectif à trois ans d’écrire 50 articles sur le PM à publier dans n’importe quels sites Web, lettres d’information et magazines professionnels / journaux se rapportant au management de projet. Le nombre de lecteurs des articles augmente continuellement et nous sommes chanceux d’avoir le support de personnes dans le monde entier qui ont pris le temps pour traduire nos articles en arabe, tchécoslovaque, français, allemand, indonésien, italien, coréen, espagnol, portugais et russe pour leurs lecteurs. Nos articles sont publiés sur des sites Web dans 30 pays incluant l’Australie, le Brésil, le Canada, le Chili, le Costa Rica, la République tchèque, la Finlande, la France, l’Allemagne, Hong-Kong, l’Italie, l’Inde, la Jamaïque, la Jordanie, les Pays-Bas, la Nouvelle-Zélande, le Nigeria, le Pakistan, le Panama, la Pologne, le Portugal, la Russie, Singapour, la Corée du Sud, l’Espagne, le Sri Lanka, le Trinidad, la Turquie, le Royaume-Uni, l’Ukraine et les USA.
Notre mission avec ces articles est d’aider étendre les bonnes pratiques de PMO, management de programme et de projet en promouvant la profession de PM. Il s’agit d’avoir une influence positive dans la Communauté de PM, d’être connu comme les prescripteurs éminents de bonnes pratiques de PM et d’espérer que les lecteurs tirent un bénéfice des conseils de leurs 66+ ans d’expériences combinées ajoutée à celle de coauteurs qui écrivent généreusement avec nous sur des sujets spécifique.
À fin juin 2012, 43 articles de PM ont été écrits et nous avons été publiés plus de 650 fois!
Il semble que ce ne soit jamais le bon moment pour que le chef de projet prenne des congés, cependant les vacances ne sont en rien facultatives. Elles sont absolument nécessaires. Comme les chefs de projet carburent souvent à 150 % de leurs capacités pendant des périodes prolongées, leur motivation et performance risquent for de montrer des signes de fatigue…
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It seems like there’s never a right time for the project manager to take his/her vacations, but vacations are not optional: they are very necessary. As PMs often run at 150% of their capacity everyday for extended periods of time, their motivation and performance can start to dim…
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Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.
1. Écrire le compte-rendu tant que vous vous en souvenez encore
Ne reportez pas l’écriture de votre compte-rendu jusqu’à ce que la réunion de projet ne soit plus qu’un lointain souvenir. Si vous ne pouvez pas vous rappeler de tout, faites lire votre compte-rendu par quelqu’un d’autre et clarifiez les points relevés avant que d’envoyer votre version finale. Encore mieux, faites également prendre les notes par quelqu’un d’autre et comparez ensuite votre version avec la leur pour produire la version finale.
2. Commencez par une revue des actions
Que vous ayez ou pas passé en revue au commencement de la réunion les actions de la dernière fois, mettez-les en début de compte-rendu. Notez toutes les actions de la dernière réunion et un résumé de leur progression. Si l’action a été achevée, ne vous donnez pas la peine de la mentionner complètement à nouveau. Au lieu de cela, ajoutez une ligne qui dit « toutes les autres actions ont été complétées ou ne sont plus appropriées ».
3. Documentez les actions et leurs propriétaires
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Pendant la réunion, notez les actions et qui les fera. Dans le compte-rendu, incluez ces actions dans le texte. Vous pouvez aussi inclure un résumé des actions en fin de compte-rendu. Le format tableau fonctionne bien.
4. Notez qui était là
Vous aurez listé les noms des participants sur l’invitation ainsi que l’ordre du jour, mais qui vient en réalité à la réunion pourrait être différent!
5. Incorporez des images
Si vous utilisez un tableau blanc ou un logiciel de mind-mapping pendant la réunion, incluez des liens vers les documents, des copies d’écran ou incorporez des fichiers. Vous pouvez prendre des photos de ce que vous avez écrit sur le tableau blanc avec un appareil photo de téléphone – la résolution sera assez bonne pour l’inclure dans le compte-rendu.
6. Utilisez un modèle standard
Si votre entreprise n’a pas de modèle standard pour les comptes-rendus, composez-en un, ou demandez à votre PMO. L’utilisation d’un modèle standard vous fera gagner du le temps. Vos participants s’habitueront aussi à la lecture du compte-rendu sous ce format, particulièrement si la réunion est tenue régulièrement.
7. Documentez les décisions
Utilisez votre compte-rendu pour confirmer les décisions qui ont été prises pendant la réunion. Prenez note de toute demande de changement de projet qui a été approuvée ou rejetée.
8. Utilisez des tableaux
Le format tabulaire fonctionne bien pour les comptes-rendus. Utilisez 3 colonnes : numéro, résumé de discussion et propriétaire de l’action. Les personnes peuvent alors parcourir la colonne de droite à la recherche de leurs initiales pour voir quelles actions leur incombent. Ce format sera efficace surtout si votre compte-rendu enregistre un tas d’actions. Si la réunion est principalement de la discussion avec peu d’actions, ce format semblera étrange. Choisissez donc un format qui marche pour vous.
9. Envoyez le compte-rendu rapidement
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Idéalement, vous devriez envoyer le compte-rendu dans la semaine. Le plus tôt le meilleur. Et il devrait impérativement être distribué avant la réunion suivante ! Envoyez-le également aux personnes qui n’ont pu venir pour qu’elles puissent voir ce qu’elles ont manqué.
10. Faites des comptes-rendus !
Le projet a besoin un enregistrement de ce qu’a été discuté, donc vous devriez enregistrer la réunion. Il peut ne pas y avoir de compte-rendu pour des rencontres informelles, mais la plupart des réunions bénéficieront d’avoir un écrit de ce qui a été dit et décidé.
Quelles autres astuces avez-vous en matière de compte-rendu ?
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Aujourd’hui, j’aimerais partager avec vous deux petites vidéos de speakers chez TED qui donnent un peu à réfléchir sur les raisons d’être optimistes sur l’avenir tout en prenant garde à certains manques de discernement que peut provoquer l’optimisme.
Commençons par la leçon de confiance inébranlable en l’humanité de Peter Diamantis (version anglaise sous-titrée en Français).
Sur la scène de TED2012, Peter Diamandis défend l’optimisme et l’idée selon laquelle nous inventerons, innoverons, et trouverons les moyens de résoudre les défis qui nous attendent. « Je ne dis pas que nous n’avons pas notre lot de problèmes ; nous en avons certainement. Mais au final, nous les anéantissons. »
Mais, poursuivons avec Tali Sharot qui partage avec nous dans cette vidéo en anglais sous-titrée en Français de nouvelles recherches qui suggèrent que nos cerveaux sont faits pour voir le bon côté des choses … et comment cela peu être aussi bien dangereux qu’avantageux. « Sommes-nous nés optimistes plutôt que réalistes ? »
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Peu d’entre nous ont jusqu’à ce jour pu travailler ou voir Microsoft Project 2013, cependant à partir d’aujourd’hui nous pouvons tous l’essayer.
La nouvelle version de Project nous permet de gérer nos tâches quotidiennes et notre portefeuille de projets de façon encore plus intuitive et efficace. nous disposons de trois possibilités pour tester ce produit :
1. Project Online Preview est la solution dans le Cloud, elle permet de gérer l’ensemble du portefeuille de projets et elle est disponible via les services Office 365.
2. Project Professionnel 2013 Preview s’installe sur le PC et permet de passer des appels ou envoyer des messages instantanés directement depuis Project via Lync. La collaboration, l’efficacité de l’équipe et le suivi de projet en sont améliorés
3. Project Server 2013 Preview permet de définir des priorités stratégiques claires et d’aider les équipes à être efficaces dans le respect de ses priorités. Mais attention cette version est réservée aux professionnels de l’informatique et un certain nombre de prérequis sont nécessaires.
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Voici un article qui m’a été proposé par Lenny Descamps, France Country Manager chez APMG, et écrit par Kate Winter, The APM Group, sur www.best-management-practice.com
Liz Underhill, Directrice de l’Intégration et de l’Assurance 2012, Janette Lissaman, Responsable du Bureau de Programme 2012, et Heather Sinclair, Responsable de l’Assurance du Programme 2012, membres du Comité gouvernemental des Jeux Olympiques (Government Olympic Executive), une direction du Ministère de la culture, des médias et du sport, parlent de la tâche la plus vaste qui leur ait jamais été confiée.
Introduction
article précédent sur le PM des JOs de Londres
Accueillir les Jeux Olympiques et Paralympiques est une tâche tout simplement gigantesque. Au moment de la cérémonie d’ouverture, au moins 100 000 personnes travailleront sur les Jeux, dont 3 000 employés, 70 000 volontaires et un très grand nombre de sous-traitants. Avec un financement du secteur public d’une valeur de 9,298 milliards £, il est impératif pour la réputation tant nationale qu’internationale de la Grande-Bretagne que l’organisation des Jeux soit couronnée de succès. Mais c’est l’héritage des Jeux qui déterminera la réussite, c’est-à-dire à plus long terme.
Bien que la méthodologie MSP® (Managing Successful Program)soit utilisée à tous les niveaux de l’organisation, il s’agit d’un programme à une échelle bien plus gigantesque que ceux auxquels une formation MSP peut vous préparer. Comment les responsables du programme qui travaillent sur les Jeux Olympiques gèrent-ils un programme de cette envergure ?
C’est compliqué…
Les Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres 2012 ne sont pas une mince affaire et les normes de qualité à atteindre sont élevées. Les organisateurs doivent mettre sur pied des événements sportifs d’envergure mondiale, soit l’équivalent de 26 championnats simultanément pendant les Jeux Olympiques et Paralympiques. Mais ils doivent également léguer un héritage durable au Royaume-Uni en encourageant la participation aux sports et en mettant tout en œuvre pour que les installations mondiales soient utilisées après les Jeux. Londres 2012 est également présent à l’étranger pour diffuser le message d’une participation internationale, et organise l’Olympiade culturelle unissant la culture et le sport. Par ailleurs, Londres 2012 travaille avec les communautés locales pour impliquer la population dans les événements internationaux qui se déroulent dans le pays. Beaucoup de projets à organiser et coordonner, n’est-ce pas ?
En outre, Londres 2012 doit s’assurer que les sites et infrastructures sont construits, testés et prêts à accueillir des spectacles sportifs fantastiques, y compris ceux qui ont lieu sur le Parc olympique à l’Est de Londres, un site souvent cité comme deux fois la taille du terminal 5 de l’aéroport de Heathrow mais construit deux fois plus vite. Les organisateurs doivent également s’assurer que Londres et le Royaume-Uni continuent à fonctionner pendant les Jeux et faire en sorte que les habitants et les entreprises locales continuent à recevoir les marchandises et services dont ils ont besoin, et que le réseau de transports peut accueillir le nombre extrêmement élevé de visiteurs et de participants qui seront à Londres.
Un certain nombre d’organisations participent à la préparation des Jeux Olympiques de Londres 2012, dont le Comité d’organisation de Londres 2012 (LOCOG), une entreprise privée chargée de préparer et d’organiser les Jeux, et l’Olympic Delivery Authority (ODA), un organisme public chargé du développement et de la construction des nouveaux sites et infrastructures. Un grand nombre de ministères et d’agences gouvernementales fournissent des prestations de services, de coordination et de supervision du programme, notamment le Home Office (Ministère de l’intérieur), la Metropolitan Police, le Ministère des transports et Transport for London, ainsi que des administrations locales qui ont aussi un grand rôle à jouer dans le cadre de la livraison de services locaux ; tous doivent s’assurer que les Jeux deviennent une réalité à Londres et dans l’ensemble du Royaume-Uni. Enfin, il y a l’Olympic Park Legacy Company, une coentreprise publique locale et nationale chargée de s’assurer que le Parc olympique prospère après les Jeux.
Outre la complexité associée à l’organisation d’un nombre aussi important de projets et à la coordination de la participation d’une telle diversité d’organisations assurant la livraison, les Jeux sont soumis à des délais fixes. La cérémonie d’ouverture des Jeux Olympiques commencera à 20 h 12 le 27 juillet 2012, que tout soit prêt ou non ; il est donc essentiel que toutes les parties prenantes comprennent parfaitement ce qui doit être livré, et par qui et comment chacun atteindra l’objectif final. Il est également essentiel de garantir la transparence quant à l’avancement des projets et que chacun comprenne les risques et les processus de résolution des problèmes.
Enfin, les Jeux sont également associés à l’intérêt public. La presse fait état de toutes les d’anecdotes sur les Jeux, ce qui est peu surprenant étant donné l’impact potentiel sur la fierté nationale et la réputation internationale du Royaume-Uni. Avec de tels enjeux reposant sur la réussite des Jeux Olympiques en 2012 et sur un héritage durable les années suivantes, tous les regards sont tournés vers l’organisation et tout le monde veut connaître l’état d’avancement de ce projet. Alors, comment satisfaire tout le monde et délivrer de fantastiques Jeux Olympiques et Paralympiques ?
Par où commencer ?
Quiconque a suivi une formation MSP penserait qu’il faut avant tout s’assurer que l’on a un mandat, l’adhésion des dirigeants, et un schéma directeur définissant les objectifs du programme. Avec les Jeux Olympiques et Paralympiques, plusieurs de ces éléments essentiels ont été gérés pendant le processus de soumission des candidatures, lequel a pris fin en 2005 et s’est traduit par la victoire de Londres. Le périmètre de ce qu’attend le Comité d’organisation de la ville d’accueil est clairement défini et dans son dossier de candidature, Londres a expliqué comment elle relèverait ces défis et ce qu’elle entreprendrait pour donner un caractère exceptionnel à ces Jeux. Elle a gagné le soutien des dirigeants de toutes les parties au sein du gouvernement pendant le processus de soumission des candidatures.
Mais remporter l’appel à candidature n’était qu’un élément de départ ; comment faire prendre vie à ces idées et à ces concepts ? C’est là que le processus se complique et qu’une méthodologie structurée est utile, mais dans une certaine mesure seulement. Au niveau du projet, les techniques PRINCE2® (Projects IN Controlled Environments) sont précieuses et permettent d’organiser le travail et de garantir des domaines de responsabilité clairement définis. Mais comme les projets sont regroupés dans des programmes et ces derniers dans des « super programmes », tout se complique encore davantage. Les personnes ayant une vision globale du programme appliquent les principes de MSP pour adapter la structure au programme, en rassemblant les plans de haut niveau et en s’assurant que les risques sont gérés efficacement. Les risques, les problèmes et l’avancement de l’ensemble des programmes ou associés à l’intégration sont gérés, et un énoncé de programme est actualisé afin de clarifier les objectifs, les organisations et les dispositions relatives à la gouvernance pour l’ensemble du programme.
L’approche Londres 2012
« Avec un programme aussi vaste, l’art de la gestion de programme devient presque aussi important que les processus », déclare Heather Sinclair. « Il est important de tisser de bonnes relations professionnelles pour garantir une résolution rapide des problèmes et relever les défis qui nous attendent. » Elle indique également qu’il est indispensable d’adopter une approche pragmatique pour gérer les relations avec autant d’organisations différentes publiques ou privées, petites ou grandes où une approche universelle n’est pas toujours adaptée.
« En fait, même avec la meilleure volonté, cela ne fonctionnerait pas. Il est donc important de bien comprendre le rôle de chacun, de savoir qui est chargé de quoi, et de ne pas avoir peur de laisser les gens faire leur travail. Une approche flexible et la possibilité de communiquer ses objectifs de manière efficace sont des éléments fondamentaux pour obtenir l’engagement de tous, développer la coopération et obtenir des résultats. » dit-elle.
L’une des méthodes adoptées par Londres 2012 a été de créer des réseaux entre les organisations pour mobiliser les personnes aux missions similaires et permettre la communication et le partage des meilleures pratiques, des forums de partage de connaissances informelles jusqu’aux groupes plus structurés et consacrés aux décisions. Janette Lissaman déclare : « La lecture d’un rapport ne signifie pas que vous savez d’emblée tout ce qui se passe. Vous avez besoin que les gens soient ouverts et honnêtes avec vous, et une bonne communication est essentielle. Nous avons également à gérer les différentes parties prenantes en tête à tête. »
Liz Underhill confirme : « Conquérir vos collègues sur le plan relationnel et intellectuel est tout aussi important que le processus lui-même. Une gestion réussie s’appuie sur la collaboration et la création d’une famille dédiée à la gestion de programme. Les éléments constitutifs du programme sont eux-mêmes des programmes énormes. »
Une autre approche du programme a été d’essayer de tirer les leçons des précédents Jeux et de repérer à quel(s) moment(s) les failles sont apparues. Par exemple, en allant au-delà des silos organisationnels et en rassemblant les gens par thème plutôt que par employeur, l’équipe a identifié à temps des failles de périmètre et des chevauchements et a pu résoudre des problèmes qui se seraient avérés bien plus coûteux et difficiles à gérer s’ils avaient été identifiés juste avant les Jeux. Ce type d’approche transversale des problèmes permet également de tisser des relations entre les organisations et de préparer les personnes aux activités qu’ils devront effectuer pendant les Jeux. En effet les problèmes devront être identifiés et résolus rapidement par des personnes ayant l’expertise, l’autorité et l’expérience appropriées. Elles devront gérer des situations convenablement et efficacement en utilisant les niveaux supérieurs de gouvernance pour se concentrer sur les préparations et définir une direction stratégique.
Plus que tout, Londres 2012 a appris que la flexibilité et être préparé au changement sont des clés pour maintenir le cap de ce programme. En effet, le climat économique est radicalement différent aujourd’hui de celui au moment où la candidature a été acceptée. Les changements économiques ont eu un impact sur un grand nombre de domaines du programme et il a été nécessaire de modifier l’approche pour garantir que les objectifs originaux d’héritage et de durabilité seront atteints. Depuis des changements politiques ont également eu lieu à tous les niveaux : localement à la mairie de Londres et au niveau du gouvernement. La minimisation de l’impact de ces changements sur le programme a été possible en sécurisant le soutien de l’ensemble des parties impliquées dans la candidature depuis le début. Les organisateurs revoient également régulièrement les structures de gouvernance et les adaptent pour faire face aux circonstances qui changent et leur permettre d’évoluer avec le cycle de vie du programme.
L’avenir
La phase de construction touche à sa fin et la préparation des Jeux entre donc dans une nouvelle phase. Alors que l’ouverture des Jeux se rapproche et que les délais se font plus courts, la mobilisation sera d’autant plus forte. Le niveau d’engagement, l’énergie et l’enthousiasme sont à leur comble pour garantir un travail de qualité.
Bien entendu, la coordination des activités et des connaissances de projets et programmes d’une telle envergure est synonyme de véritables défis, et comme le déclare Janette Lissaman : « Toutes les personnes impliquées avec passion dans Londres 2012 veulent que cet événement soit une réussite et elles savent qu’elles n’y parviendront pas seules. »
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Astuces permettant d’obtenir une contribution de grande envergure
Être pragmatique : dans un programme complexe, il est impossible d’adopter une gestion de programme universelle
Travailler de façon à encourager la participation
PRINCE2/MSP peuvent apparaître comme des outils bureaucratiques ; faire preuve de créativité pour les imposer et utiliser un langage compréhensible par tous.
L’aspect relationnel est important, engager le dialogue et aller au-delà des courriers électroniques et aux processus.
Il est essentiel que les parties prenantes appropriées soient impliquées dans la planification afin de comprendre les interdépendances
Inclure les activités d’intégration dans les plans dès le départ
Créer des choses qui ont de la valeur et qui ne sont pas perçu comme des fardeaux
Les objectifs stratégiques des Jeux Olympiques et Paralympiques sont les suivants :
Organiser des Jeux qui soient une source d’inspiration pour les athlètes, la famille olympique et le public
Livrer le Parc Olympique et tous les sites et infrastructures dans les délais, en respectant le budget et les spécifications définis, en minimisant l’appel de fonds publics et en délivrant un héritage durable.
Maximiser les avantages économiques, sociaux, environnementaux et de santé associés aux Jeux pour le Royaume-Uni, en particulier à travers des développements durables et de régénération à l’Est de Londres.
Obtenir une amélioration durable des sports au Royaume-Uni, pendant et après les Jeux, tant pour la performance de haut niveau que la participation individuelle.
À propos de MSP
Le bureau du Programme Olympique utilise le référentiel MSP pour définir sa méthode de travail. MSP est un cadre de meilleures pratiques permettant de délivrer des programmes complexes conformément à des stratégies sur le long terme. MSP a été développé pour l’Office of Government Commerce et appartient désormais au Cabinet Office, entité gouvernementale.
MSP définit la gestion de programmes comme « l’action de mener l’organisation, la direction et la mise en œuvre coordonnées d’un dossier et des activités de transformation, afin d’obtenir les résultats et de réaliser les bénéfices stratégiques pour le business ».
Le cadre (framework) de MSP s’assure que les parties prenantes sont identifiées et impliquées correctement afin de favoriser la participation et la contribution de celles qui ont un intérêt dans les résultats. MSP reconnaît que la communication avec les parties prenantes est fondamentale à la réussite du programme. MSP permet à ces dernières d’être engagées dans le programme et intègre plusieurs outils et techniques comme la cartographie, l’analyse et les processus d’implication.
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Que vous soyez chef de projet informatique ou responsable de tout projet qui comporte une partie d’informatique, ce rapport est à lire pour mieux comprendre certains des challenges liés à la qualité des logiciels applicatifs.
Bien que ce ne soit une surprise pour personne je l’espère, le CAST Report on Application Software Health (CRASH) a confirmé que les organisations gaspillent des millions de dollars dans la dette technique en raison de problèmes avec leurs logiciels applicatifs, problèmes qui auraient pu être éliminés pendant la mise en production si les évaluations structurelles techniques appropriées avaient eu lieu.
Bill Curtis
Selon le Docteur Bill Curtis, le scientifique en chef chez CAST Software, la plupart des sociétés ne prévoient pas suffisamment de budget pour la maintenance de leurs applications et ceci nuit gravement à leur compétitivité dans leurs marchés.
Cette étude est la plus grande analyse automatisée jamais conduite et utilisée pour mesurer la qualité structurelle de 365 millions de lignes de code dans 745 d’applications informatiques utilisées par 160 sociétés partout dans 10 industries.
La prochaine édition du rapport doublera pratiquement le nombre d’applications analysées.
5 “facteurs de santé” des applications informatiques ont été passés en revue pour déterminer leur bonne santé structurelle : sécurité, performance, robustesse (c’est-à-dire, temps de disponibilité) et la facilité à faire évoluer et à transférer le logiciel. Malgré des estimations conservatrices, telle que les 75 $ de l’heure pour réparer les logiciels qui ne prennent pas en compte le coût business d’indisponibilité des applications et éventuelles pénalités commerciales, les chiffres parlent d’eux-mêmes : une grande partie des applications étudiées excèdent les $3M de dette technique !
Peut-être même plus inquiétant, plus d’un tiers (35 %) des problèmes rencontrés auraient un impact direct sur le business. Ces problèmes se répartissent majoritairement entre les domaines de la performance, la sécurité et la robustesse et fournissent la confirmation que les sociétés doivent prêter une bien plus grande attention à la qualité structurelle des logiciels sous peine de faire face à des aléas très coûteux qui affecteront défavorablement leur réputation.
CRASH – Security Scores per Technology
Points saillants de l’étude:
La qualité structurelle est la plus faible pour les applications ayant 6 versions ou plus déployées chaque année (1 version tous les 2 mois)
Les applications avec le plus grand nombre d’utilisateurs sont aussi les mieux notées sur l’aspect maintenabilité
Les vieilles applications COBOL sont mieux sécurisées que celle en .NET qui ont reçu les plus faibles scores coté sécurité
Les applications externalisées et développées en interne ne sont pas très différentes quant à la qualité de leur structure. Il en va de même pour les développements Onshore et offshore.
Des méthodes de développement bien établies comme agile et « en cascade » obtiennent des résultats significativement meilleur sur la qualité structurelle que les méthodes propriétaires.
La méthode développement « en cascade » donne les meilleurs scores de transférabilité et de facilité d’évolution.
Coté performance, les applicatifs en Java se situent bien au-dessous des COBOL !
Téléchargez ce rapport gratuit en cliquant sur cette image
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Gilles a fondé avec une dizaine de passionnés (dont moi-même) la première association de chefs de projet du sud de la France qui est devenue par la suite le chapitre PMI France-Sud du Project Management Institute et compte aujourd’hui plus de 1500 membres.
Tous ceux qui ont eu la chance de côtoyer Gilles ont pu apprécier son ouverture, son leadership, son dynamisme, son charisme et sa tranquille franchise mais, si ils sont comme moi, ils ne savent pas que Gilles a également une très belle plume.
Voici l’opportunité de remédier à cette lacune en appréciant chaque minute de lecture de son premier roman : « Les Petits Galets » publié sous son propre nom (Gil Wozelka). C’est un petit roman qui parle du bonheur à travers l’histoire de Tom, enfant dont le destin s’annonce tragique.
Vous trouverez plus d’information sur son site : www.wozelka.fr
Une bibliothèque de PMO est une excellente ressource. Elle doit stocker quelque part tous vos Livres de management de projet et documents standards. Si votre PMO n’a pas de bibliothèque, avez-vous pensé à en créer une ? Les membres d’équipes projet intéressés par leur développement personnel et professionnel pourront y emprunter des livres. Vous pouvez aussi garder les copies de standards de référence comme Le Corpus des connaissances de Management de projet (PMBOK ® Guide) – Quatrième Édition du Project management Institute, ou encore les guides de référence PRINCE2, ou toute autre standard ou livres de méthodologie que vous utilisez.
Où héberger votre bibliothèque
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Si votre PMO a un bureau dédié, envisagez d’y réserver une armoire, une étagère ou un casier pour y stocker tous les livres. Si les livres sont exposés, vous allez plus probablement constater que les personnes les feuilletteront, parcourront les étagères et en choisiront un, ce qui sera une excellente utilisation de cet emplacement. Cependant, ce n’est pas la fin du monde si vous devez ranger vos livres de bibliothèque hors du regard du grand public. Vous pouvez promouvoir leur existence d’autres façons. Par exemple, vous pouvez inscrire les nouvelles additions dans votre lettre d’information du PMO.
Enregistrer les entrées et sorties de livres
Vous pouvez lister tous les livres disponibles sur le site intranet du PMO. Vous pourriez aussi utiliser un outil de collaboration pour noter les livres disponibles et s’ils sont en prêt ou pas. Ce site peut être une bonne façon de promouvoir ce qui est disponible dans la bibliothèque PMO en particulier si vous avez des chefs de projet et autre personnel de projet travaillant à l’extérieur de l’emplacement du PMO.
Qui manage le processus ?
Quelqu’un doit prendre la responsabilité de gérer le prêt des livres et de s’assurer qu’ils sont rendus. Le retrait peut être fait quand quelqu’un vient physiquement au bureau du PMO et prend un livre, ou via le courrier interne. Vous n’avez pas besoin d’un système technologique complexe de gestion de bibliothèque pour prêter des livres. Prenez simplement note de qui a pris le livre et quel jour. Commencez une liste, tenez un cahier, ou changez le statut sur l’intranet pour refléter le fait que le livre n’est actuellement plus disponible.
L’administrateur du PMO ou un coordinateur de projet junior peu manager ce processus. Cela ne représente pas une grosse tâche.
Gérer les demandes de nouveaux livres
Une fois que votre bibliothèque PMO est en place, les gens commenceront à faire des suggestions de nouveaux livres à ajouter à la collection. Vous pourriez vouloir réunir un groupe de personnes chaque année, des utilisateurs réguliers de la bibliothèque, et utiliser un outil comme Seavus DropMind pour enregistrer des idées d’achats futurs.
Rappelez-vous de mettre de côté de l’argent chaque année dans le budget du PMO pour acheter de nouveaux livres. Les livres de management peuvent être onéreux !
Papier ou électronique ?
Beaucoup de personnes ont maintenant des lecteurs d’ « Ebook » comme le Kindle, Nook, Kobu, ou des applications pour IPad, tablettes ou ordinateurs. Vous ne pouvez pas dénier que la popularité des Ebooks est en hausse. Cependant, les Ebooks sont très difficiles à partager. Pour cette raison, je recommanderais que vous restiez fidèles à l’achat de livres ‘réels’. Le livre broché est le meilleur format car ces livres sont moins chers et de formats généralement plus petits. Vous devriez considérer, cependant que plus un livre est populaire plus il pourrait être un peu endommagé à être traîné partout par des membres d’équipes projet multiples pendant plusieurs mois. Vous pourriez constater qu’il vaut mieux dans le long terme investir dans des livres reliés car ceux-ci vieilliront mieux et n’auront pas besoin d’être remplacés aussi souvent.
Et, pour terminer, vous devrez décider quels livres vous aurez à disponibilité dans votre PMO pour vos équipes projet.
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Dans les prochaines semaines, Elizabeth Harrin fera quelques suggestions pour commencer à approvisionner votre bibliothèque PMO sur son blog:
Aujourd’hui, le Web est un univers en perpétuelle expansion, constitué de pages et d’applications Web qui regorgent de vidéos, de photos et de contenu interactif. Tout cela est rendu possible grâce à l’interaction entre les technologies Web et les navigateurs.
Petit à petit, les technologies Web ont permis aux développeurs de rendre le Web plus utile et plus captivant. Le Web d’aujourd’hui est le fruit des efforts constants fournis par la communauté Open Web, qui participe à la définition des technologies Web, telles que HTML5, CSS3 et WebGL, et fait en sorte qu’elles soient prises en charge par tous les navigateurs.
accéder au site dynamique en cliquant sur cette image
Les bandes de couleur de cette visualisation représentent les interactions entre les technologies Web et les navigateurs, qui sont à l’origine des puissantes applications Web que nous utilisons au quotidien.
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Les employeurs se plaignent souvent qu’ils ne parviennent pas à staffer les postes ouverts. Mais beaucoup recherchent un jeu si étroit de compétences que probablement aucun candidat ne pourrait les atteindre. Des descriptions de poste exhaustives dissuadent les postulants solides qui s’inquiètent de ne pas répondre aux critères excessivement spécifiques (ou ambitieux).
La prochaine fois que vous réalisez une embauche, considérer ces astuces :
Concentrez-vous sur les facteurs de succès, pas l’expérience. Ne détaillez pas chaque compétence dont le candidat pourrait potentiellement avoir besoin. Au lieu de cela, listez brièvement les capacités les plus importantes exigées de la personne pour réussir.
Donnez un titre clair. La façon dont vous nommez un travail définit qui postulera. Utilisez des intitulés du poste qui décrivent clairement la profession. N’utilisez pas de jargon d’initié.
Méfiez-vous de vos biais naturels. Faites attention de ne pas inclure des prérequis qui excluraient les candidats capables qui ne correspondraient pas exactement à l’idéal dans votre esprit.
Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.
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