Extrait: Je pense que la vague des médias sociaux et ses outils offrent un réel potentiel de bénéfices et avantages pour les équipes projet. Bien sûr, tous les outils ne seront pas nécessairement très intéressants dans ce cadre de travail en mode projet. Par exemple, certains outils favorisent des conversations qui peuvent paraître disparates et ne pas apporter grand-chose côté collaboration car s’apparentant parfois à une conférence téléphonique lors de laquelle vous ne capteriez qu’une phrase ou réponse sur 3 ou 4…
Et en bonus, le pointeur vers une vidéo à ne pas rater sur l’adoption croissante des médias sociaux.
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Quand le projet grossit en taille, le nombre d’interactions et de dépendances grandit exponentiellement. Les tâches indépendantes sont moins nombreuses et la majorité des tâches deviennent plus dépendantes de l’achèvement d’autres tâches.
Par exemple, prenez le cas d’un lancement de nouveau produit. L’équipe de commercialisation doit produire son message et identifier les canaux sur lesquels le communiquer à son marché cible. L’équipe de développement doit finir le produit, l’équipe de test doit certifier la qualité du produit, les équipes de support doivent être prêtes à répondre à toutes les requêtes et l’équipe des relations presse doit être prête à fortement communiquer.
À un moment, il devient très difficile de gérer toutes les interdépendances qu’implique le lancement et il y a besoin d’une représentation élégante des dépendances du projet.
Voici où la Matrice de Structure de Dépendance (DSM) entre en jeu. La DSM est une matrice carrée utilisée pour représenter les dépendances de projet. Un coup d’œil rapide à la DSM devrait renseigner sur quelles tâches dépendent du ou des livrables d’une tâche donnée. Sa façon visuelle et compacte de représenter des systèmes complexes est un de ses plus grands avantages. La DSM est largement utilisée dans les projets d’ingénierie qui nécessitent des boucles de retour d’information et des dépendances cycliques.
Les industries comme le développement immobilier, la construction, l’aérospatiale, l’automobile et les semi-conducteurs utilisent activement la DSM pour leur management de projet.
Une matrice DSM typique
Laissez-nous prendre l’exemple du lancement de produit et construire une matrice de dépendance simple. Les lignes et les colonnes portent les tâches. Pour chaque cellule, nous inscrivons X si la tâche dans la colonne dépend de la tâche dans la ligne. Dans l’exemple ci-dessous, la sortie du communiqué de presse est dépendante du développement de livrables alors que le marketing sur les médias sociaux et le contrôle qualité dépendent seulement du développement de produits.
Une fois que nous construisons cette matrice nous pouvons voir que les lignes représentent les tâches qui ont un impact sur une tâche donnée et les colonnes représentent quelles tâches dépendent d’une tâche donnée. Ceci nous permet de planifier de façon plus efficace.
En construisant une matrice DSM bien pensée, nous pouvons utiliser des outils informatiques pour donner la priorité aux tâches dont les lignes portent le maximum « X”.
Sortie comm presse
Market. Médias Sociaux
Dével. produit
Contrôle Qualité
Support client
Sortie comm presse
Market. Médias Sociaux
X
Dével. produit
X
X
X
X
Contrôle Qualité
X
Support client
X
X
En résumé, quand la DSM est utilisée correctement, elle fournit une façon très compacte et visuelle de regarder les tâches et nous permet de réaliser une conduite de projet plus efficace.
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J’ai eu le plaisir de travailler avec Hervé il y a déjà de nombreuses années chez Digital Equipment et de suivre son parcours au fil des ans, en particulier lorsqu’il œuvrait chez Oracle..
« Durant ces 25 dernières années, Hervé Parmantier a dirigé de nombreux Programmes Multi-Nationaux et Cross-Fonctionnels (Marketing, Vente, Conseil, Services) pour le déploiement de nouvelles offres innovantes. Il est actuellement consultant indépendant pour aider les PMEs à optimiser leurs Organisations et Systèmes d’Informations (ex. ERP), et mettre en place une stratégie intégrée et multi-canal (ex. Marketing Digital, CRM, Partenariats) ».
Lors du LIM et du Congrès PMI® à Marseille, plusieurs présentations ont fait référence à la montée de l’utilisation des médias sociaux dans le management de projet.
En moins de 10 ans, nous avons assisté à une explosion de l’utilisation des médias sociaux (YouTube : +800 millions d’utilisateurs depuis 2007 ; FaceBook : +900 millions d’utilisateurs depuis 2004 ; WikiPedia : +300 millions d’utilisateurs depuis 2003).
Les dernières études montrent encore des disparités importantes de leur utilisation en fonction des générations (BabyBoomers, Génération Y) et une modification profonde de comportements dans les manières de communiquer (B2B, B2C, C2C).
L’étude 2011 de McKinsey Global Institute confirme une généralisation de leur utilisation dans toutes les industries. La communication devient multi-canal, de plus en plus immédiate grâce aux mobiles, et bilatérale. Les consommateurs deviennent des Consom’Acteurs et nous disposons d’une multitude d’outils de communication (flux RSS, réseaux sociaux, micro-blogs, forums, mini-sites, podCasts, Wikis, etc) afin de donner ses FeedBacks.
Les outils de communication sont de plus en plus accessibles et se multiplient, en particulier avec le Cloud et l’OpenSource. Les cycles dans les projets se raccourcissent (généralisation des méthodes Agile par exemple) et les habitudes et les comportements changent (il est de plus en plus fréquent de traiter ses emails le soir ou durant les week-ends), ce qui modifie la relation et les attentes entre les entreprises et les employés. La frontière entre le temps de travail et sa vie personnelle devient plus floue, en particulier avec la généralisation du télétravail.
Le Project Manager voit donc son rôle évoluer car il doit de plus en plus tenir compte des différences qui existent entre les générations, les cultures, les méthodes de travail et les attentes des membres de l’équipe (flexibilité en termes d’horaires et de hiérarchie).
Le Project Manager doit devenir un véritable leader, qui doit donner une certaine autonomie à son équipe, s’assurer de la motivation des membres, et mettre en place une communication fréquente, réactive et transparente.
Il devient de plus en plus critique, en début de projet de bien se mettre d’accord sur les normes, les méthodes de communication, les procédures, les règles, le choix d’outils, et les canaux (médias sociaux par exemple), en particulier pour la gestion d’équipes virtuelles.
Un véritable plan de communication cohérent (au travers des différents canaux) devra être établi afin de déterminer, pendant toute la durée du projet et suivant le type de projet, comment seront utilisés les média sociaux, en utilisant quelques fondamentaux du Marketing :
Déterminer le mode d’implication des futurs utilisateurs (consommateurs, clients finaux…) afin de permettre la co-création et le CrowdSourcing.
Définir le mode de transmission et consolidation des feedbacks aux membres de l’équipe.
Identifier les canaux utilisés en fonction des objectifs et besoins de communication (collaboration, partage, information, coordination, publication, archivage).
Déterminer les types de contenu, la fréquence de communication en fonction des cibles, de l’urgence et de l’importance de l’information.
Les médias sociaux pourront être également utilisés par le Project Manager afin de donner plus de visibilité (interne, externe) à son équipe, son projet, vendre le succès de son équipe et mieux gérer son eReputation.
Les chefs de projet expérimentés savent que pour être un bon leader il faut s’affirmer. Mais il facile de pousser ceci un peu trop loin et de passer pour un pauvre type aux yeux de ceux avec lesquels vous travaillez. Parvenir à vous affirmer de façon professionnelle vous aidera à entretenir leadership et respect.
1. Communiquez les directives avec assurance
La première leçon en apprenant comment devenir affirmatif est de partir du bon pied. Évitez toute tension avec les personnes que vous managez afin de vous assurer que chacun sait exactement en quoi leur travail est bon ou pas. Il est aisé de supposer que quelqu’un comprend une tâche simplement parce que vous (le chef de projet) en avez une excellente compréhension, ceci peut mener à des problèmes. Soyez ferme dès le début et assurez-vous que chacun connaisse la direction ou vous allez, et sache qu’ils n’échapperont pas à des contrôles tout au long du chemin.
2. Identifiez les problèmes au plus tôt pour réduire au minimum leur impact négatif
Un chef de projet affirmatif précisera à ceux travaillant dans son équipe quand une tâche est en train de dévier de son cours. En identifiant des problèmes potentiels dès le début, vous pouvez donner des conseils et guider un membre de l’équipe plutôt qu’attendre la fin et leur dire de ‘recommencer’. Souvenez-vous aussi qu’il y a une grande différence entre affirmation de soi et agression. Si vous laissez une tâche partir à la dérive, vous allez plus probablement paraître agressif ou désagréable quand votre frustration aura augmenté, mais si vous êtes fermes, mais justes dès le départ, c’est un comportement affirmatif.
3. Donnez des conseils et une direction au lieu de distribuer des ordres
Comme mentionné ci-dessus, donner un conseil à un membre de l’équipe et des directions se présentera toujours mieux que de distribuer des ordres – la clé est d’être ferme en ce faisant. Plutôt que simplement dire à un membre de l’équipe qu’il « fait mal quelque chose », vous pouvez dire quelque chose comme « j’ai quelques conseils pour vous aider sur cette tâche, laissez-moi vous montrer la meilleure façon de la réaliser ». Bien sûr, s’ils ne comprennent pas l’allusion, vous pouvez devoir prendre une approche plus directe (mais dans mon expérience, la plupart des personnes comprennent le sous-entendu !).
4. Offrez un compromis quand c’est nécessaire
Les certains éléments d’un projet sont assez concrets, mais d’autres se permettent une certaine flexibilité. Si quelqu’un sur votre équipe interprète une tâche légèrement différemment de vous (le chef de projet), accordez-lui un peu de réelle considération. Souvent votre équipe arrivera avec quelques excellentes idées. De plus, si les membres de votre équipe savent qu’ils peuvent penser de façon critique et créative à leurs tâches, ils vont plus probablement se soucier de ce qu’ils font et ils vont plus probablement porter à votre attention les problèmes et solutions potentiels. Offrir un compromis peut ne pas sembler affirmatif, mais cela vous permet d’être plus affirmatif. Les personnes respecteront davantage vos requêtes quand elles ne pensent suivre aveuglément des ordres.
5. Maintenez une attitude professionnelle
Soyez conscient qu’être un leader affirmatif est lié avec votre professionnalisme. Une des meilleures façons d’être un leader ferme, qui est aussi apprécié par l’équipe, est d’entretenir un professionnalisme permanent sur le lieu de travail. En tant que chef de projet, vous devriez exiger du professionnalisme de votre équipe et vous devriez être celui qui donne l’exemple. Dans un environnement professionnel, il est plus facile pour les leaders d’être combatifs.
6. Utilisez une approche à base d’empathie
Les chefs de projet peuvent parfois paraître très exigeants et il est important d’être aussi respectueux envers votre équipe que possible en assignant les tâches. Une des meilleures approches pour faire ceci est de sympathiser avec votre équipe, ce qui signifie essentiellement vous mettre dans leurs chaussures. Feignez que les rôles soient inversés et que vous êtes celui reçoit les instructions au lieu de les donner et considérez comment la formulation spécifique de ces instructions vous ferait vous sentir. Les instructions semblent-elles condescendantes ? Semblent-elles potentiellement confuses ? Pensez à comment les membres de votre équipe vont se sentir avant de dire quelque chose. Pensez à comment vous voudriez être traités si vous étiez dans leur situation.
7. Critiquez de façon constructive
Quand on en vient aux tâches créatives (comme des logos, des sites Web, du matériel marketing, etc.), vous aurez probablement à demander aux membres de l’équipe de faire plusieurs passes. Le but de la critique constructive n’est pas simplement que les gens se sentent mieux dans leur travail, elle doit les orienter dans la meilleure direction possible. Il n’y a rien de plus affirmatif que de donner une bonne critique constructive.
8. Reconnaissez le bon travail
En bon leader, vous devez activement manager l’efficacité de votre équipe et son moral. En utilisant des techniques simples de motivation, votre avis sera davantage apprécié, rendant plus facile d’être affirmatif. Une des choses les plus faciles que vous puissiez faire est de féliciter les membres de votre équipe pour un travail bien fait. Prenez le temps de remarquer quand ils ont porté un effort supplémentaire et assurez-vous qu’ils savent que cela ne passe pas inaperçu. Si votre équipe voit que vous pouvez reconnaître le bon travail, ils vous prendront au sérieux quand vous indiquerez un problème.
9. Transformez vos attentes en instructions
Un leader affirmatif communiquera ses attentes efficacement à son équipe. Les attentes diffèrent des instructions, mais elles vont de pair. Vous pourriez charger un membre de l’équipe de créer un rapport détaillé sur le trafic Web de votre société, mais vos attentes pourraient être qu’il soit aussi informatif que possible, présentable à des investisseurs et sans aucune erreur, et livré au moment prévu – et qu’il ne peut être en retard. Plus vos attentes diffèrent de vos instructions, plus probablement le résultat final va en souffrir. Quelques attentes peuvent être assumées, comme celles que vous avez déjà fait comprendre lors d’occasions précédentes, mais il vaut mieux être trop prudent que pas assez. Si vous avez négligé de mentionner quelque chose en assignant une tâche et qu’elle ne soit pas faite correctement, vous pourriez mal vous en sortir.
10. Respectez votre équipe
Notre dernière leçon sur la façon de devenir affirmatif tourne autour du respect. Si vous n’avez pas le respect de votre équipe, être ferme sera mal ressenti. La clé pour obtenir leur respect est de les respecter. Le respect est bidirectionnel et très puissant. Réfléchissez-y : comment vous sentez-vous quand quelqu’un que vous respectez (comme un parent ou un conjoint) vous demande de faire quelque chose, par rapport à comment vous vous sentez quand quelqu’un pour lequel vous avez peu de respect vous demande de faire quelque chose : cela fait une grande différence ! Nous voulons tous faire un bon travail pour les personnes que nous respectons et quand elles s’affirment, nous leur prêtons attention.
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Microsoft has created a great tool for those that are looking to compare Project Server versions. Download Microsoft’s complete comparison of EPM 2003, EPM 2007, and EPM 2010 – click here.
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La Nouvelle Enquête révèle l’apparition du bureau de conduite de projet de deuxième génération
Basé sur des réponses de plus de 3000 personnes interrogées dans plus de 17 industries sur six continents, l’enquête mondiale ESI a révélé que les PMOs de nouvelle génération:
Sont plus appréciés que ceux qui n’aident à appliquer les formations dans le travail quotidien.
Bien que plus de PMOs démontrent d’un plus fort niveau de maturité cette année (18% comparés à 15% précédemment), de nombreux PMOs luttent toujours pour trouver des façons de prouver leur valeur.
L’enquête PMO de ESI identifie les défis auxquels les PMOS font toujours face aujourd’hui :
En général, les PMOs comptent toujours lourdement sur les définitions standards de réussite comme livrer les projets dans les temps et le budgetpour mesurer leur valeur.
Pourquoi un PMO (enquête 2010)
À la différence de l’année dernière, le retour sur l’investissement (ROI) moins est utilisé cette année pour mesurer l’impact des formations (25% au lieu de 30%) et moins de PMOs mesurent l’impact réel de leur formation (70.4% contre 75.7%).
3 PMOs sur 5 sont activement engagés dans la sélection des outils de collaboration. La plupart des régions ont un fort taux d’adoption de ces outils, à l’exception de certaines parties de l’Asie.
Environ 55% ont répondu que la valeur de leur PMO a été mise en question par des parties prenantes clés. Un mouvement en hausse d’environ 40% en 2011. Deux sur trois PMOs sont remis en question par les comités de direction.
« Bien que de nombreuses organisations puissent aspirer à construire la génération suivante de PMO, la majorité de PMOs est loin d’atteindre de ce statut » dit J. Leroy Ward, PMP, PgMP, Vice-Président Exécutif, Stratégie Produit et Management, ESI International et chercheur principal de l’étude. « La prochaine génération de PMO a le sens des affaires et utilise le ROI pour mesurer l’impact de ses formations et son efficacité avec un engagement actif dans la formation continue ».
Maurice Saunier nous propose une brève enquête pour sa thèse dont le sujet est de montrer que l’agilité et la gestion de projet classique peuvent cohabiter et que cette cohabitation pourrait faire émerger un management de projet hybride et différent.
accéder au questionnaire
Qui peut répondre ?
==> ceux et celles qui ont pratiqué Agile sur leur vision de l’agilité et sur ce qui en fait la réussite ==> ceux et celles qui n’ont pas pratiqué Agile sur leur vision du management de projet actuel.
Maurice recoupera les réponses des deux communautés et analysera les liens potentiels entre ces deux communautés.
Une fois le sondage fini, il s’en servira pour sa thèse et produira un document annexe pour en commenter les résultats qu’il partagera avec les personnes qui auront répondu et laissé leurs coordonnées de courrier électronique.
PRINCE2 (Projets dans des Environnements Contrôlés) est une méthode de management de projet structurée qui est basée sur l’expérience tirée de milliers de projets – et des contributions d’innombrables sponsors de projet, Chefs de projet, équipes projet, universitaires, formateurs et consultants.
PRINCE2 est une méthode non propriétaire qui est apparue dans le monde entier comme l’une des méthodes les plus largement acceptées pour manager des projets. Ceci est largement dû au fait que PRINCE2 est vraiment générique – il peut être appliqué à n’importe quel projet indépendamment de la taille, du type, de l’organisation, de la géographie ou de la culture de projet.
PRINCE2 réalise ceci en isolant les aspects de management du travail projet des contributions des spécialistes, comme la conception, la construction etc. Les aspects spécialisés de tout type de projet sont facilement intégrés à la méthode PRINCE2 et, utilisés en parallèle à PRINCE2, et fournissent une structure complète pour le travail de projet.
Parce que PRINCE2 est générique et basé sur des principes prouvés, les organisations adoptant la méthode comme standard peuvent considérablement améliorer leur capacité organisationnelle et leur maturité à travers plusieurs domaines d’activité – le changement dans le business, la construction, l’informatique, les fusions et acquisitions, la recherche, le développement de produits et cetera.
Comment puis-je recevoir une formation pour les examens PRINCE2 ?
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La formation pour PRINCE2 est disponible à partir d’un réseau d’Organisations de Formation Accréditées (Accredited Training Organizations : ATOs) qui est évalué et certifié par APMG-INTERNATIONAL. La liste complète des PRINCE2 ATOs peut être trouvée sur: http://www.apmg-international.com/home/AO_Search/apm_Search.asp
Seules ces organisations et partenaires affiliés sont autorisés à donner de la formation PRINCE2.
Dois-je suivre la formation pour passer l’examen ?
Non, cependant nous le recommandons. En plus de recevoir une formation accréditée, les personnes ont aussi l’option d’étudier par elles-mêmes pour se préparer aux examens. APMG-INTERNATIONAL administre les sessions d’examen publiques dans le monde entier pour satisfaire ceux qui étudient par eux-mêmes.
Comment passer les examens ?
La grande majorité des organisations de formation accréditées PRINCE2 inclut les examens comme partie intégrale du cours de formation associé. Alternativement et pour les individus qui ont étudié par eux-mêmes, APMG-INTERNATIONAL administre les sessions d’examen publiques dans le monde entier. Les sessions sont données dans certains bureaux d’APMG-INTERNATIONAL. Il y a quatre centres dédiés au Royaume-Uni pour des examens publics et aux États-Unis nous utilisons le réseau de bibliothèques municipales pour faciliter des sessions. Dans des pays où un bureau APMG-INTERNATIONAL est encore à établir, des sessions d’examen sont organisées aux bureaux des British Council. On trouve les Informations sur l’offre d’examens dans son secteur géographique sur : http://www.britishcouncil.org/new/articles/maps
Combien cela coûte-t-il de passer les examens PRINCE2 ?
Si vous passez les examens avec une organisation de formation accréditée, les coûts des examens sont généralement inclus dans les honoraires de cours. APMG-International utilise une structure de coûts globale selon les lieux où les candidats libres passent l’examen. Pour connaître le coût dans votre région, contactez s’il vous plaît le Bureau de Service APMG-International au +44 (0) 1494 452450 ou par email : Servicedesk@apmg-international.com
Y a-t-il des pré requis pour les examens PRINCE2 ?
Il n’y a aucun pré requis pour l’examen de base(foundation). Les candidats doivent réussir le niveau de base(foundation) avant de passer l’examen de praticien (practitioner).
Quelles sont les publications principales pour PRINCE2 et où puis-je les acheter ?
PRINCE2 a un manuel principal supportant la qualification, publié par le Bureau(les Fonctions) Stationnaire, appelé “Managing Successful Projects with PRINCE2 – 2009 Edition”. Il peut être acheté sur: http://www.apmg-businessbooks.com
Pour des candidats en auto-étude, nous recommandons « Core PRINCE2 Exam Book Bundle » qui est aussi disponible de notre librairie. La plupart des organisations de formation accréditées incluent le manuel PRINCE2 dans leurs honoraires de formation.
Aussi disponible à la même adresse est le « Directing Successful Projects with PRINCE2 » – Une publication PRINCE2 officielle conçue pour être un manuel spécifique au rôle pour les cadres supérieurs et membres des comités de direction de projet.
Dans quelles langues les examens PRINCE2 sont-ils disponibles ?
Les examens PRINCE2 sont disponibles dans les langages suivants : Arabe (Fondation Seulement),Brésilien Portugais (Fondation Seulement),Chinois (Mandarin),Tchèque (Fondation Seulement),Danois,Hollandais,Anglais,Français,Allemand,Italien,Norvégien,Polonais,Slovaque (Fondation Seulement),Espagnol
Dans quelles langues le manuel PRINCE2 est-il disponible?
Le manuel “Managing Successful Projects with PRINCE2 ” est disponible en : Anglais,Danois,Hollandais,Allemand,Polonais,Français,Espagnol,Mandarin Chinois,Norvégien
Combien de temps cela prendra-t-il pour apprendre le matériel PRINCE2 ?
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Pour des individus étudiant par eux-mêmes, cela est pratiquement impossible à dire. Comme tous les candidats ont une expérience et un temps disponible pour étudier différents, cela varie de personne en personne. Nous suggérons que vous achetiez le manuel et regardiez par vous-même avant de décider combien de temps vous devez passer à l’étudier.
Pour ceux étudiant avec une organisation de formation accréditée, les cours d’initiation sont généralement de 3 jours, tandis que les cours combinant la base(fondation) et les cours de praticien sont généralement livrés en 5 jours. Cela vaut la peine d’examiner ce sujet avec les fournisseurs individuellement, car beaucoup offrent des solutions sur mesure et mixtes.
Combien de temps les qualifications PRINCE2 sont-elles valables?
L’examen de base(fondation) n’a pas de période validité définie et n’expirera pas. Les candidats qui passent l’examen Practitioner sont reconnus comme un « PRINCE2 Registered Practitioner ». Les individus resteront enregistrés pour une durée de 5 ans. Pour maintenir ce statut, les praticiens doivent passer un examen de re-enregistrement PRINCE2 de 3 à5 ans après leur certification Practitioner initiale/précédente.
Plus de détails sur l’examen de réenregistrement PRINCE2 ?
Comment participer à un examen de réenregistrement ?
L’examen peut ou être pris à titre privé ou au travers d’une organisation de formation accréditée. Si vous décidez de prendre l’examen par un ATO alors ils vous offriront un cours de remise à niveau sur PRINCE2 et vous fourniront l’examen à la fin. Les détails des PRINCE2 ATOs peuvent être trouvés à: Http://www.apmg-international.com/home/AO_Sear ch/apm_Search.asp
Vous pouvez aussi prendre l’examen sans suivre un cours avec notre examen en ligne. Pour le faire, nous recommandons que vous rafraîchissiez votre mémoire sur PRINCE2 en vous assurant que vous avez la version actuelle du manuel PRINCE2 et en la relisant. Vous pouvez alors vous connecter à notre site d’examen à Http://www.apmg-exams.com, Choisir ‘PRINCE2 Re-Register’ et suivre les instructions à l’écran pour régler et passer le test.
Quand vais-je recevoir les résultats de mes Examens PRINCE2 ?
Les examens de fondation PRINCE2 peuvent être corrigés sur place avec des résultats provisionnels fournis immédiatement après le passage. Les feuilles de réponse sont envoyées aux bureaux APMG INTERNATIONAL et les résultats émis peu après.
Si vous avez passé votre examen via un ATO, les résultats lui sont directement envoyés par le bureau APMG-INTERNATIONAL sous 48 heures. Votre ATO devrait vous notifier de vos résultats, contactez-le pour toute information.
Si vous n’avez pas passé votre examen via un ATO, vos résultats vous seront envoyés directement par le bureau APMG-INTERNATIONAL environ 7 à 10 jours après la date de passage de votre examen.
Quand recevrai-je mon certificat ?
Un certificat fondation vous sera directement expédié environ 2 semaines après que nous ayons reçu votre document d’examen, si vous avez passé seulement l’examen fondation.
Si vous avez passé avec succès l’examen Practitioner ou les deux examens, un certificat vous sera expédié 2 semaines après que les résultats soient sortis.
Notez s’il vous plaît que si vous avez pris vos examens via un ATO, les certificats sont expédiés à l’ATO. Donc, si vous n’avez pas reçu votre certificat dans les périodes de temps indiquées ci-dessus, contactez directement votre ATO.
Combien de bonnes réponses sont nécessaires pour réussir les examens PRINCE2 ?
Le nombre de bonnes réponses pour réussir les examens PRINCE2 fonctionne comme suit :
Foundation : Vous devrez marquer 35/70 pour passer.
Practitioner : Vous devrez marquer 59/108 pour passer.
Réenregistrement : Vous devrez marquer 20/36 pour un réenregistrement.
Comment puis-je devenir un formateur agréé PRINCE2 ?
Une demande de formateur doit être soumise par l’ATO parrain à son bureau APMG-INTERNATIONAL.
Comment puis-je rendre public que je suis qualifié PRINCE2 sur ma carte de visite ?
Les candidats qui ont passé l’examen Practitioner PRINCE2 peuvent mettre « PRINCE2® Practitioner » sur leurs cartes de visite. Vous pouvez aussi inclure une adresse Web sur votre carte de visite (Www.p2registeredpractitioner.com) qui pointe vers une liste en ligne de tout les PRINCE2 Practitioners.
Puis-je utiliser le logo PRINCE2 ?
Seulement les organisations autorisées peuvent le faire. De telles organisations incluent les ATOs PRINCE2 (les Organismes de Formation Accrédités) et ACOs PRINCE2 (les Organismes de Conseil Accrédités). Le logo PRINCE2 est une marque déposée de l’OGC et ne doit pas être utilisé sans leur permission ou licence appropriée.
En raison des lois de protection de données, nous sommes incapables de citer des organisations qui utilisent PRINCE2 sans leur consentement préalable. Cependant nous pouvons confirmer que PRINCE2 est utilisé par une large variété d’organisations dans des industries diverses, tant publiques que privées. La méthode est extrêmement populaire dans les services gouvernementaux locaux et centraux et est aussi adoptée par un certain nombre d’organisations multinationales de premier ordre.
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Quelles comparaisons sont disponibles par rapport aux méthodes alternatives ?
Combien de bonnes réponses sont nécessaires pour pouvoir devenir formateur PRINCE2 ?
Les formateurs doivent réaliser un score de 66 % (72/108) à l’examen Practitioner.
Pour découvrir si vous avez marqué suffisamment de points assez pour devenir formateur, envoyez un courrier électronique à Servicedesk@apmg-international.com Un représentant du Bureau de Service pourra vous répondre et vous conseiller.
Une organisation souhaitant devenir ATO PRINCE2 doit d’abord soumettre un formulaire de demande au Bureau de Service APMG-INTERNATIONAL ou à un bureau local APMG-International.
Une organisation souhaitant pour devenir un ACO doit d’abord soumettre un formulaire de demande au Bureau de Service APMG-INTERNATIONAL ou à un bureau local APMG-International. L’organisation sera alors soumise au le processus d’évaluation ACO de APMG-INTERNATIONAL.
Merci à Mahfoud Amiour , Directeur de projet indépendant, Expert Agile chez SOFTENIA Solutions, qui a récemment traduit en français la dernière version du guide Scrum de Ken Schwaber et Jeff Sutherland (Version Juillet 2011).
Récemment, j’ai fait beaucoup de travail sur le leadership de projet, ce qui est très stimulant parce qu’il y a tellement de choses écrites sur ce qu’est le leadership et, le plus souvent, ces écrits sont des avis subjectifs parce qu’il y a très peu d’études et recherches sur les compétences principales qui différencient les bons leaders des mauvais.
En conséquence, j’ai constaté que l’approche la plus efficace de coaching en leadership est d’encourager le coaché à définir pour eux-mêmes ce que signifie leur leadership et prévoir comment ils l’appliqueront à l’ensemble des équipes et parties prenantes qu’ils doivent mener.
J’ai inventé un modèle en quatre étapes qui tient ses origines de la conduite de projet pour aider à définir, planifier et mesurer l’efficacité du leadership.
Étape 1 : Créez votre manifeste de leadership
Exposez le contexte et les objectifs de votre leadership. Définissez ce que vous pensez que sont les bénéfices de votre style de leadership pour que vous soyez clairs dans votre propre esprit sur pourquoi vous faites ce que vous faites. Identifiez vos forces et concentrez votre temps sur elles. Identifiez vos faiblesses et assurez-vous que ces domaines sont adressés par d’autres qui sont plus experts de ce travail.
Étape 2 : Positionnez votre communauté de leadership
Identifiez qui s’attend à ce que vous meniez et aussi par qui vous êtes menés. Dans une organisation matricielle, il est important de bien reconnaître que l’on attend de vous que vous meniez des équipes multifonctionnelles, pluridisciplinaires et que les membres peuvent ne pas toujours faire partie de votre organisation.
Considérez pour chaque relation d’où vient votre autorité de leadership. Votre légitimité de leadership est-elle basée sur votre connaissance d’expert/spécialiste, l’ancienneté, le nombre de personnes que vous connaissez dans l’industrie ou la puissance hiérarchique de votre intitulé de poste ?
Étape 3 : Ayez un plan
Ayez un planning d’activités de leadership et un échéancier pour les exécuter pour que vous puissiez créer l’environnement dans lequel vous allez exercer votre leadership. Si vous pensez que la délégation est critique pour développer la confiance, identifiez toutes les activités nécessaires pour bien faire la délégation et mettez de côté du temps pour celles-ci. Si vous pensez que la communication d’une vision irrésistible de l’avenir permet aux personnes de vous suivre, créez l’espace et le temps pour définir vos messages clés.
Étape 4 : Revue et retours d’informations
Passez régulièrement en revue votre propre opinion sur comment vous agissez et demandez à d’autres comment ils pensent que vous réussissez en tant que leader. Ne demandez pas l’opinion, mais faites plutôt évaluer par des personnes votre performance par rapport à votre manifeste et aux objectifs que vous vous êtes donnés.
Le succès dans le leadership exige beaucoup de travail et consomme bien du temps pendant chacune de ces étapes. J’ai des tas de coachés qui pensent que cela a eu un impact vraiment positif sur leurs compétences et sur l’expérience de ceux qu’ils mènent.
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L’« Observatoire des projets stratégiques » a été lancé en 2010 par Daylight, cabinet de conseil en ingénierie organisationnelle, l’ENSIIE, grande école d’ingénieurs spécialisée en informatique et l’IAE Lille, première formation en France à avoir lancé le management par projets en partenariat avec Adeli, le Club des MOA, l’itSMF France et le PMI Ile-de-France. Il a pour ambition non seulement de dresser un état des lieux périodique, quantitatif et précis des projets de transformation en France, mais également d’établir et de déterminer la contribution des facteurs structurels en terme d’organisation à la maîtrise et réussite des projets.
Concrètement, les experts de l’Observatoire des Projets ont mis en place une série d’une trentaine de questions pour étudier le niveau de réussite et de maîtrise des projets (respect des délais, des budgets, etc.) et de comprendre sa corrélation avec les moyens que les entreprises déploient à cette fin (référentiels méthodologiques, capitalisation, organisation, etc.).
Les données collectées l’année dernière ont fait apparaitre un taux inquiétant d’échec et de dérapage sur les projets. Si 47% des sondés estimaient que plus de la moitié de leurs projets réussissaient, ils étaient près de 26% à déclarer que plus de la moitié de leurs projets dérapaient de plus de 15% en termes de coûts, de délais ou de périmètre. Les chercheurs de l’Observatoire ont mis en évidence une forte association entre les moyens mis en place au niveau organisationnel (comme par exemple l’existence d’une phase de contractualisation, l’utilisation d’un référentiel), le niveau de maîtrise des projets et leur niveau de réussite (en savoir plus sur les résultats).
(Note de Michel: Je vous l’accorde, la traduction du titre n’est pas littérale, mais tellement plus valorisante et plus française ! )
Derek est heureux d’annoncer le lancement du projet de Guide Communautaire PMI-ACP. Chaque jour, il voit que du nouveau contenu y est ajouté. Il se demande si c’est ainsi que Jimmy Wales s’est senti dans les premiers jours de Wikipedia. La première mesure de succès est d’atteindre un contenu pour chaque page du Guide qui soit proche de la vision du Comité de pilotage ACP et ceci aussi rapidement que possible. La deuxième mesure de succès est d’atteindre le point de basculement, à partir duquel la communauté (et non plus l’équipe de support) maintient le guide. Souvenez-vous, les versions futures de l’examen ACP seront basées sur ce Guide.
Dirigée par Joseph Flahiff de Whitewater Projets et Derek Huether, l’équipe de Support d’ACP a démarré le processus de création du Guide Communautaire. Ils sont décidés et 100 % auto-organisés.
L’Arriéré
Pour livrer quelque chose de valeur à la communauté, Joseph et Derek se sont servis du wiki sur le site Web du PMI pour créer un Arriéré de Produit. Ils ont voulu la transparence pour que chacun sache ce sur quoi ils sont concentrés. Chaque domaine majeur de l’examen ACP a une page en attente d’édition. Si vous aviez un arriéré de produit traditionnel, les 10 domaines majeurs qui comprennent les « Tools & Techniques » de l’examen pourraient facilement être considérés comme des « Epics ». Chaque page de notre wiki pourrait être comparée à une Histoire d’Utilisateur. Nous n’estimons pas notre temps de travail. Nous le faisons tout simplement.
Itération 1
Ils ont fini l’Itération #1 le 10 mai 2012. Ils ont demandé à leur équipe de 15 membres des volontaires pour s’engager à travailler sur les 7 premières pages du premier domaine de contenu. À la fin de chaque itération, ils peuvent demander aux membres du comité de pilotage ACP de passer en revue ce qui a été fait. Il est important de rester concentrés, d’avoir des boucles de retour d’information courtes et de livrer quelque chose de valeur sur une base régulière.
Boire son propre champagne
Quand vous pensez à PMI, vous pensez probablement aux plans de projet, aux échéanciers et autres choses de ce genre. En tant qu’équipe auto-organisée et autogérée, ils ont décidé de ce qui est important pour accroître leurs chances de réussite. Bien qu’il doive y avoir une date prévisible d’achèvement, basée sur les éléments à délivrer actuellement définis et la longueur des itérations, ils sont prêts pour des changements. Ils pourraient avoir à retravailler certaines pages. Ils pourraient avoir des départs et arrivées dans l’équipe. Quoiqu’il en soit, ils peuvent garantir qu’ils livreront de la valeur sur une base régulière. Ils peuvent aussi garantir qu’il y a de la collaboration avec la communauté.
Rejoindre l’Équipe
Si vous êtes intéressés par la création ou la maintenance d’articles pour le Guide Communautaire, Adhérez à cette équipe! Si vous voulez travailler de manière indépendante, ils accueilleront vos contributions de valeur.
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Il y a trois raisons. Deux font explicitement partie de Scrum. L’autre n’est pas mentionnée, mais est une des fondations de Scrum. Les explicites sont le retour d’information rapide et le renforcement de la vue réaliste. La troisième est la suppression des retards.
Retour d’information rapide
Vous voulez un retour d’information rapide. Attendre plus de 30 jours pour ce retour d’information ne vous donne pas assez rapidement ce retour d’information.
Quel genre de retour d’information ? Un retour d’information qui vous permette d’apprendre rapidement. Le retour d’information vient sous bien des formes. Il y a le temps entre la réception d’une demande jusqu’à sa livraison et le temps de commencer une histoire jusqu’à ce qu’elle soit complète. Mais vous n’avez pas à écrire tout le code pour découvrir que le client n’en veut pas. Au lieu de cela, vous voulez écrire un peu de code sur les histoires dont le client a une compréhension claire. Montrer une partie de la fonctionnalité à un client nous permet d’en apprendre davantage sur le reste de ce qu’ils veulent.
J’entends souvent « échouez vite » comme raison. Je préférerais personnellement apprenez vite. Si je dois échouer, je voudrais le faire rapidement. Mais mon objectif est d’apprendre pas d’échouer.
Renforcement de la vue réaliste
Avec « renforcement de la vue réaliste », je veux dire que seule la fin d’un sprint nous dira où nous en sommes de manière objective, non subjective. Si le test n’est pas fini, sprint n’est pas fini. La raison est probablement un obstacle dans notre processus. Sans dates rigides, fixes, il est facile de rationaliser pourquoi nous n’avons pas accompli ce que nous voulions. Des obstacles usuels sont que les clients peuvent ne pas vouloir vous parler, que les processus de développement sont peut-être inefficaces, que les évaluations et le développement du code sont trop éloignés. En ayant une période déterminée de temps dans laquelle votre travail doit être achevé avec le timeboxing du sprint, ces choses qui travaillent à votre encontre deviendront plus visibles et douloureuses. Ce sont dans les faits des obstacles à votre travail et au lieu de les éviter en rallongeant le sprint, vous devez en réalité raccourcir le sprint pour les mettre encore plus en évidence. Il sera aussi plus difficile de les ignorer : si vous n’avez pas testé votre code à la fin du sprint, ce sera évident et irréfutable.
Ces deux raisons ont en réalité tendance à inciter à des sprints encore plus courts que 30 jours. La plupart des équipes Scrum qui réussissent et que je connaisse utilisent des sprints d’une ou deux semaines. En fait, j’irais jusqu’à dire que des équipes avec des sprints de trois ou quatre semaines indiquent une tendance à ne pas être pas suffisamment engagées dans la résolution de leurs problèmes. Ceci n’est pas toujours vrai, mais c’est assez souvent le cas.
suppression des retards
La troisième raison, qui par beaucoup d’aspects est la plus grande, est d’éliminer les retards.
Depuis 2004, j’ai clamé que Scrum est une faible mise en œuvre des principes Lean. Je dis « faible » parce que Scrum ne se préoccupe pas de l’optimisation de la totalité du processus, Scrum se concentre sur l’équipe de développement et délaisse une grande partie de l’éducation et du management Lean. Mais un des principes clés de Lean est d’éliminer les retards afin que la valeur puisse peut être délivrée rapidement. Ceci est critique parce que chaque délai entre étapes de travail crée littéralement plus de travail.
Le timeboxing dans Scrum exige que les équipes complètent leur travail rapidement, et encourage aussi à élaguer. Ceci réduit les retards et évite donc de faire un travail qui ne devrait pas être nécessaire.
La combinaison du retour d’information rapide, du renforcement de la vue réaliste et de la suppression des retards nous permet d’avoir des boucles de retour d’information de plus en plus brèves jusqu’à ce que tous les frais généraux du sprint, les « overhead », dépassent la valeur qu’ils sont censés apporter. Pour la plupart des équipes ce sera une ou deux semaines. Quelques équipes découvriront qu’elles n’ont pas besoin de la discipline du timeboxing et l’abandonneront complètement et pour passer sur Kanban.
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Le conflit est une situation où les gens ont des sentiments, besoins, perceptions et intérêts contrastés. Cela arrive souvent quand les gens ressentent qu’ils perdent quelque chose auquel ils accordent de la valeur. Ceci pourrait être quoi que ce soit des biens matériels à immatériels, comme des idéaux, des normes, des aspirations, la réputation, le statut ou l’estime de soi.
En tant que un chef de projet, il est plus que probable que vous allez rencontrer par hasard des situations de difficulté et de conflit. Plus le profil de votre projet est complexe et élevé, plus forte sera la probabilité. Les désaccords peuvent surgir entre un groupe de parties prenantes et vous-même, ou il se peut que plusieurs parties prenantes ne soient pas d’accord entre elles et que votre rôle devienne celui d’un médiateur. Dans quelques cas, vos parties prenantes auront déjà travaillé ensemble ailleurs et des conflits personnels entre elles pourraient s’enflammer et devenir des clash politiques sur votre projet.
Les désaccords vont probablement surgir en conséquence de changements inattendus dans votre projet, ou pendant la phase d’initiation, quand les fondations doivent être convenues. Ils pourraient toucher aux buts du projet, aux objectifs et critères de succès, à la portée, aux besoins, à la solution ou l’approche. Plus tard dans le projet, le conflit peut surgir quand des contraintes et des accords sont outrepassés, comme le budget, les délais ou la qualité.
Souvenez-vous cependant, ce conflit n’est pas nécessairement mauvais.
Parfois une situation peut seulement vraiment être comprise en mettant ouvertement sur la table toutes les émotions, avis et vues opposés. Soyez ingénieux et calme et traitez diplomatiquement avec la situation avant qu’il ne s’intensifie du contrôle.
Dans les situations de conflit, cherchez à utiliser les astuces suivantes :
1. Ne préjugez pas de la situation. Prenez conscience de vos propres émotions et intérêts et Ouvrez votre esprit au fait que vous pourriez être celui qui a tort.
2. Prenez le rôle de médiateur même si vous êtes une partie active du conflit. Écoutez, parlez et comportez-vous comme un médiateur respecté.
3. Quand c’est possible négociez avec les gens de manière isolée plutôt que de laisser un conflit s’enflammer lors d’une réunion. Personne n’aime faire mauvaise impression en public alors donnez aux gens une chance de résoudre le conflit avant la réunion.
4. N’attaquez pas, ne blâmez pas ni ne défendez qui que ce soit. Voyez les deux côtés de la situation. Comme médiateur, votre rôle est de calmer la situation et d’inviter à réfléchir de façon rationnelle.
5. Identifiez la cause racine du désaccord et obtenez l’accord de toutes les parties sur ce qu’est le problème sous-jacent. Concentrez toutes les discussions et conversations pour avancer.
6. Faites un GRAND effort pour écouter et comprendre les autres parties. Évaluez quelles sont leurs craintes, motifs et buts sous-jacents.
7. Donnez seulement vos propres vues une fois que vous comprenez entièrement la position des autres. Ceci vous aidera à identifier des ententes mutuelles et à construire le respect autour de vous en tant que personne.
8. Récapitulez la position de chacun aussi précisément que vous le pouvez. Utilisez un vocabulaire comme « je comprends » et répétez les mots et les expressions exacts que chaque partie utilise.
9. Faites que les gens se sentent bien et valorisés en prenant en compte leurs intérêts.
10. Maintenez constamment un esprit ouvert et positif et aspirez à trouver une solution qui fonctionne pour chacun; pas un compromis d’accord, mais une solution gagnant-gagnant expansive qui est meilleure que l’une ou l’autre partie ne le pensait quand le conflit commencé.
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Si quelqu’un pouvait remplir une salle de chefs de projets et directeurs de programmes et leur faire imiter un jockey sur son cheval, c’est Jim Lawless.
Le speaker de clôture au congrès mondial PMI® 2012 à Marseille, M. Lawless détient le record de plongée en eaux profondes au Royaume-Uni et il a obtenu sa licence de jockey pour gagner un pari d’une livre sterling. Aussi, quand il a décrit ses 10 règles pour apprivoiser le tigre qui est en nous, sa voix intérieure qui fait que les personnes ont peur d’agir, l’auditoire a écouté avec intérêt.
M. Lawless a rappelé au groupe que chaque personne écrit sa propre biographie. À la fin, vous n’allez pas demander « Ai-je vécu une bonne histoire », mais « L’ai-je écris ? Ou le tigre l’a-t-il dictée pour moi ? ».
Un chef de projet ou de programme pourrait avoir une idée qui change la donne par exemple, mais il pourrait aussi avoir peur de la présenter au PDG. Le résultat est du regret parce que la personne a laissé le tigre écrire l’histoire.
Les 10 Règles pour apprivoiser le tigre selon Mr Lawless sont :
Agissez courageusement aujourd’hui – le temps est limité. Entreprendre immédiatement une démarche osée cause une rupture dans les modèles et démontre que c’est seulement le tigre qui empêche les professionnels de projet de faire ce qu’ils veulent.
Réécrivez votre règlement. Selon M. Lawless, chacun(e) a un règlement interne qui l’empêche de prendre des démarches osées. Allez de l’avant et changez cela.
Avancez dans la direction d’où vous voulez aller chaque jour.
Tout dans le mental. M. Lawless a illustré sa crainte de participer à une course de chevaux en contraignant toutes les personnes de la salle à se lever de leurs chaises pour mimer cette action. Mais il leur a rappelé que la peur a tendance à survenir dans les moments d’opportunités. Apprivoisez cette peur saisissez l’opportunité.
Les outils pour apprivoiser les tigres sont tout autour de vous.
Il n’y a aucune sécurité dans les chiffres. Les héros sont devenus des héros non pas parce qu’ils s’harmonisent avec la foule, mais parce qu’ils se sont dressés pour quelque chose.
Faites quelque chose d’effrayant chaque jour.
Comprenez et contrôlez votre temps pour créer le changement. Le temps est la seule vraie ressource rare et donc la chose la plus importante à contrôler.
Créez des disciplines, réalisez brillamment les basiques. Les professionnels de projet doivent comprendre ce que cela va nécessiter pour atteindre leur but et l’exécuter ensuite avec discipline chaque jour, brillamment et sans crainte.
Ne renoncez jamais. Engagez-vous sur votre destination finale et rien de moins. Quand M. Lawless s’est promis de plonger à 100 mètres, il n’est pas allé à 80 mètres pour voir s’il pourrait aller au bout. Il s’est engagé fermement à atteindre les 100m dès le début.
Pour visionner de petites vidéos explicatives (en anglais) de chacune de règles, visitez le site de Jim Lawless: « Taming Tigers – Ten Rules »
Sur ces mots inspirants, le congrès PMI Global EMEA s’est terminé et les professionnels en management de projet sont sortis dans la lumière du soleil marseillais pour apprivoiser leurs propres tigres.
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Pour beaucoup de chefs de projet, l’intention première d’un plan de management de projet est de protéger nos mises contre les présumées tendances des équipes à se soustraire à leurs rôles et responsabilités. Apparenté à un contrat avec nos membres d’équipe projet, ces plans expliquent souvent clairement dans le détail les divers devoirs et attentes de chaque individu (ou groupes) dans l’équipe en ce qui concerne les jalons et les tâches. Tandis que bien intentionné d’un point de vue communications et alignement, ces plans peuvent trop souvent être utilisés comme des armes de responsabilité quand les livrables échouent à répondre aux attentes ou certains devoirs « semblent » avoir été oubliés.
Cependant, je ne suis pas ici pour négliger la valeur d’un plan de management de projet bien pensé et bien communiqué. Une partie pour s’assurer que chaque membre de l’équipe a des attentes claires et vice versa inclut le processus de rédiger de tels rôles avec des mots et de discuter de ces mots avec votre équipe. Cependant, c’est seulement un outil; une bonne pratique; une suggestion; un GUIDE. Vous pouvez être certain de devoir en dévier à un moment ou un autre du projet. L’équipe vraiment vraiment réussie prend sa source dans un environnement de confiance et en fin de compte une relation de confiance.
Cet environnement de confiance est établi d’abord par VOUS; LE chef de projet.
Comment transmettez-vous les informations critiques contenues dans les plans de communications et de management liées aux rôles de chacun ? D’abord en faisant appel à leur expérience et en présumant ouvertement qu’ils ont un sérieux désir de réussir et d’aider l’équipe à réussir. Vous pouvez oublier toutes les conséquences de la Réunion de Démarrage.
Vous devriez supposer que chacun veut faire un super boulot et vous fonder sur cette supposition avec enthousiasme vous-même en le faisant suivre d’un guide clair pour la communication des rôles et des responsabilités.
Soyez la fondation d’une une relation de confiance avec votre équipe et vous serez justement récompensés!
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Quand j’ai rejoint mon client actuel, ils ont dit « si vous pouvez efficacement communiquer sur le progrès, les problèmes, etc. de ce projet alors vous aurez mérité votre salaire ». Dans ma dernière organisation, il y avait un projet massif en voie de réalisation avec plusieurs ‘problèmes’ et quand on demandait ce qu’ils considéraient comme la cause première …’faiblesse de la communication’. J’ai aussi vu quelques offres d’emploi pour un « Chef de projet – Communications » qui me troublent, parce que tout chef de projet digne de ce titre devrait être un communicateur efficace. Je veux partager quelques astuces qui devraient vous vous aider dans vos efforts.
Je voudrais indiquer quelques choses qui proviennent de la faiblesse de communication :
Si les gens ne savent pas, ils créent leurs propres suppositions et il est surprenant de voir combien ils semblent apprécier de partager celles-ci comme des faits. Il en résulte beaucoup de bruit de fond dans le système, qui s’avère d’habitude être beaucoup de temps gaspillé en réunions pour réparer les dommages collatéraux causés par un évangéliste auto-désigné et mal informé sur le projet.
Le manque de communication mène souvent à des duplications d’efforts. En tant que PMs, nous sommes bien conscients de la matrice organisationnelle et des membres de l’équipe assignés par leurs managers fonctionnels pour représenter leurs intérêts spécifiques sur le projet. Bien, Jean Dupont du Marketing a été assigné au projet A et Jeanne Durand a été assignée au Projet B et tous les deux ont dit que le besoin du marketing et X à leurs chefs de projet respectifs. Ainsi, vous avez déjà 2 consultants informatique séparés (projet A et B) travaillant sur le même besoin.
La faiblesse de communication peut mener aux opportunités manquées. Beaucoup d’organisations suivent des calendriers de sortie de produits et exigent que vous ‘leur soumettiez’ votre effort pour l’inclusion dans la prochaine fenêtre. Si vous manquez la fenêtre, vous pourriez devoir patienter un autre mois pour cette sortie que vous aviez gardée dans votre bulle. Beaucoup d’organisations gèlent toutes les sorties de masse en décembre, donc vous pourriez « gagner » un retard de 2 mois sur votre projet.
Finalement, une pauvre communication est indicative de l’incapacité du chef de projet à coordonner, mener et manager efficacement le projet. Même si cela peut être une mauvaise perception, c’est tout ce dont les gens ont besoin. Un excellent communicateur (même en communiquant de mauvaises nouvelles) est vu comme étant en contrôle et conserve la confiance de l’organisation. Même si vous avez tout bon d’un point de vue de management de projet, vous pouvez créer des problèmes si vous ne communiquez pas correctement.
Alors, quelles sont ces choses que vous pouvez faire pour être des communicateurs efficaces ?
1. Connaissez votre auditoire et façonnez votre communication en conséquence.
Le plus souvent, les dirigeants ne se soucient pas du détail des tâches d’un projet. Ils veulent connaître les points clés…. Pourquoi le faisons-nous ? Quel est le problème ou l’opportunité que nous adressons avec ce projet ? Quels sont les bénéfices attendus ? Quelles sont les dates/jalons clés ? Les atteindrez-vous ? Si non, pourquoi ?
Cependant d’autres veulent comprendre et aussi savoir comment il les touche directement et si vraiment vous avez pris leur rôle spécifique en considération quand vous avez pensé à ce nouveau et merveilleux nouveau processus. Pour ces personnes, vous pouvez vouloir mentionner la ressource de leur équipe qui a participé et les a représentés dans l’effort. Les ventes voudront savoir comment il accélère leurs efforts et réduit leur temps passé devant l’écran pour être davantage avec leurs clients. Légal veut savoir comment cela réduit les risques pour l’organisation et ainsi de suite.
Si vous pensez que vous pouvez réussir cela par un courrier électronique de masse, vous avez tort !
2. En parlant d’audience… Assurez-vous d’avoir les bonnes personnes!
Cela vaut également pour la phase de découverte des besoins. Le chemin le plus rapide vers l’échec est de ne pas inclure les bonnes personnes. Pensez à l’organisation au-delà de votre seul projet. Ce n’est pas parce qu’ils ne sont pas une fonction représentée sur l’équipe, qu’ils ne devraient pas recevoir de communication.
3. Cadence, contenu et relation
Reconnaissez que l’organisation est si surchargée de courrier électronique que même les messages des fonctions centrales de l’entreprise sont ignorés par les collaborateurs. Gardez ceci en mémoire quand vous voulez dire quelque chose aux gens : Cadence, contenu et relation.
Cadence – si vous envoyez un courrier électronique quotidien, vos messages seront rapidement mis en suppression automatique ! Si vous envoyez un courrier électronique aujourd’hui avec un « Je poursuivrai demain » pensez alors à attendre jusqu’au lendemain pour le message complet. De plus, en communiquant dans l’organisation, vous devriez installer une cadence cohérente. Une lettre d’information mensuelle de projet par exemple.
Contenu – Rendez-le bref et de valeur. Souvenez-vous, n’essayez pas d’impressionner l’organisation avec de la terminologie de management de projet. Parlez leur langage et dites-leur ce qui importe pour eux. Si vous leur demandez quelque chose, soyez clairs comme de l’eau de roche sur ce dont vous avez besoin et pour quand. Exemple : « ACTION REQUISE: Inscrivez-vous pour la formation obligatoire au plus tard le 10 octobre 2011 en suivant ce lien http://www.training.abcd »
Relation – Comme mentionné, il y a tant de courrier électronique que souvent les gens les suppriment ou les ignorent tout simplement, même ceux du top management. Si vous voulez que votre message soit lu, vous devez avoir un relationnel avec votre auditoire ou utilisez quelqu’un qui en ait. Récemment, j’ai eu besoin de quelques commerciaux pour participer à un test d’acceptance et savais que si j’envoyais le courrier électronique, ils n’auraient pas eu suffisamment de temps pour l’afficher dans la fenêtre de prévisualisation avant de le supprimer. Ainsi, j’ai demandé au directeur commercial régional d’envoyer le message. Souvenez-vous, ce n’est pas le moment de soigner votre ego et faire connaître votre nom. Si vous n’êtes pas celui qui a de l’influence, laissez quelqu’un d’autre délivrer le message. Bien sûr, cela ne devrait jamais être le cas avec votre équipe principale, les parties prenantes clés et votre sponsor. Avec eux, j’assume que vous avez le bon relationnel.
4. Délais
Une complainte fréquente, en dehors de « je ne savais pas », est que les personnes n’avaient pas assez de temps pour répondre, questionner, supporter, etc. Je ne pense pas qu’il y ait un chiffre magique cela il dépend de la communication, mais si vous demandez un retour d’information, à des managers de parler avec leurs équipes respectives pour supporter le lancement qui arrive, ou à des personnes pour s’inscrire à des formations, vous devez vous assurer que vous leur donnez assez de temps pour le faire, aussi bien qu’assez de temps pour répondre à votre email de relance quelques jours avant la date.
5. Organisations Globales – Rendez-la communication personnelle !
J’ai une grande expérience avec des projets globaux et pas seulement une société américaine qui a trois ou quatre développeurs à l’étranger. Lenovo a revendiqué être la première société vraiment globale sans quartier général à emplacement géographique unique (4 emplacements). J’ai travaillé avec des équipes dans lesquelles des membres de l’équipe principale ont vécu dans une douzaine de pays. À l’extérieur des États-Unis vous entendrez souvent : « Bien, L’Amérique du Nord ne peut pas assumer que … » ; et en Asie-Pacifique (APAC) : « Nous fonctionnons très différemment ici ». Les États-Unis ont beau avoir beaucoup d’états, ils restent un pays avec un langage et une monnaie. Alors qu’en APAC, l’Inde diffère de l’Australie et le Japon d’eux deux et cetera. « Cela étant a dit : quand vous parlez de projections de ventes, d’analyse compétitives et cetera; ne montrez pas des chiffres américains ou britanniques à l’équipe APAC. Si vous voulez peindre une image globale, OK mais faites rapidement une analyse en profondeur des informations qui leurs sont appropriées.
6. Démultipliez en utilisant le média approprié
Dans l’économie mondialisée, les équipes virtuelles sont extrêmement communes. Même dans les organisations plus petites, vous rencontrez des efforts significatifs des sociétés pour implémenter des solutions d’équilibre vie professionnelle / vie privée et des options de bureau virtuel. Gardez cela à l’esprit quand vous prévoyez des réunions ou des mises à jour. Règles générales :
Le courrier électronique devrait être limité aux annonces de suivi pour garder le projet sur le devant de la scène pour l’organisation : actions exécutées depuis le dernier message, actions à venir, prochains jalons clés
Plénière / présentation – réunion de démarrage ou d’annonce en direct. C’est plus un forum ouvert à l’organisation toute entière dans laquelle vous devez vous exprimer avec vos mots, votre passion, Etc.
Webinar – Concept, Démonstration, etc. La plupart des personnes ne comprennent pas les diagrammes Visio ou ne veulent tout simplement pas les lire. Si vous voulez montrer le nouvel outil, l’interface, le processus alors il est préférable de le faire par un webinar comme GoTo Meeting, WebEx ou autre.
Rencontre en personne – si possible, vous devriez essayer de rencontrer en face à face les parties prenantes clés. Je m’y réfère souvent comme une tournée, un « roadshow » dans lequel j’organise une réunion ou obtiens un peu de temps sur leurs réunions d’équipe de management. Ceci est souvent réservé à un lancement à venir ou s’il y a un changement majeur ou un délai qui les touche directement, les importune, ou risque d’endommager leur confiance.
Des idées spécifiques quand vous devez communiquer un changement ou un retard : au bon moment, minutieux et concis.
Quel était le plan original
Quel est le problème ou le changement
Quelle est la cause racine du problème ou changement
Impact du problème ou changement : coûts, délais, Etc.
Quelles actions pour corriger ou implémenter
Proposez d’écouter leurs préoccupations et remerciez-les de leur support assidu
Selon mon expérience, la plupart des chefs de projet sont bons dans les communications de projet (l’équipe interne, les minutes de réunions, les ordres du jour, Etc.) mais faibles sur les communications organisationnelles.
Qu’ai-je loupé ? Comment vous assurez-vous que votre projet bien planifié et exécuté n’est pas reçu de manière défensive parce qu’ils ne savaient pas ou n’avaient pas été inclus ?
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Un billet de Elise Del Piero, Marketing & Training Assistant France, Certifiée PRINCE2, QRP International
Face à l’augmentation continue du rythme, de la quantité et de la complexité du changement, les organisations doivent relever un défi fondamental : se transformer pour s’assurer un avenir profitable tout en maintenant le cours normal de leur activité. Ce défi génère une tension naturelle dont la gestion exige, dans la majorité des cas, plus de temps et d’argent que prévu.
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La transformation des opérations business des organisations s’effectue au moyen de projets. Le management de projet est donc le mécanisme par lequel ce processus de transformation est géré.
Ce livre blanc analyse les bénéfices business que les organisations peuvent obtenir en adoptant une méthode structurée, contrôlée, reproductible et robuste de gestion de projet. La méthode particulière de gestion de projet, placée « sous le feu des projecteurs » dans ce livre blanc, est PRINCE2®.
Le contenu de ce livre blanc est structuré de la façon suivante : La section 2 présente PRINCE2 et précise sa place dans le secteur mondial de la gestion de projet, tandis que la section 3 définit exactement ce qu’on appelle les « bénéfices business de PRINCE2 ». La section 4 démontre pourquoi la gestion de projet formelle (ainsi qu’une approche structurée, bien entendu) est nécessaire. La section 5, quant à elle, passe en revue les bénéfices business de l’adoption de PRINCE2 par des organisations 1) du secteur commercial, 2) du secteur public, 3) du secteur associatif (ou « tiers secteur ») ou 4) par des individus. La section 6 offre des conseils pratiques sur la façon dont les organisations peuvent adopter PRINCE2 et « exploiter » les bénéfices business en utilisant cette méthode. La section 7 résume les conclusions de ce document. Enfin, la section 8 fournit la liste des publications auxquelles il est fait référence et recommande des lectures supplémentaires.
Il est bien entendu conseillé de lire l’intégralité de ce livre blanc, néanmoins les lecteurs connaissant déjà PRINCE2 peuvent sauter la section 2. De même, si vous êtes déjà un adepte du management de projet, vous pouvez omettre la section 4. Mais gardez un esprit ouvert – qui sait, vous pourriez apprendre quelque chose de nouveau sur un sujet que vous pensez maîtriser totalement !
Extrait: Je pense que la vague des médias sociaux et ses outils offrent un réel potentiel de bénéfices et avantages pour les équipes projet. Bien sûr, tous les outils ne seront pas nécessairement très intéressants dans ce cadre de travail en mode projet. Par exemple, certains outils favorisent des conversations qui peuvent paraître disparates et ne pas apporter grand-chose côté collaboration car s’apparentant parfois à une conférence téléphonique lors de laquelle vous ne capteriez qu’une phrase ou réponse sur 3 ou 4…
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