gagner une bataille mais perdre la guerre

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Winning the Battle but Losing the War

http://philipdiab.com/2011/09/winning-the-battle-but-losing-the-war/

par Philip R. Diab

Il y a quelques semaines nous avions un problème avec une livraison à domicile d’un restaurant. Il s’est avéré que la personne ayant pris la commande avait mal entendu et n’avait pas envoyé le bon plat à notre maison. Quand nous avons appelé le restaurant et avons discuté avec le Responsable du Service Client, il nous a informé qu’il avait écouté l’enregistrement de la commande et décidé que son collaborateur n’avait pas mal entendu la commande, mais plutôt que nous ne l’avions pas exprimé correctement. Il a non seulement refusé de rectifier la situation, il a au lieu de cela dit que c’était notre faute.

La chose étonnante pour moi est que c’est un établissement que nous utilisons régulièrement et il était stupéfiant que ce manager ne l’ait pas pris en considération. Ainsi, une erreur qui lui aurait très peu coûté n’a pas été réparée. Au lieu de cela cet établissement a perdu un habitué et l’argent dépensé dans cet établissement sur une base récurrente.

Le point est ici évident, Le Responsable Service Client a pensé qu’il agissait convenablement et dans le meilleur intérêt du restaurant. Il a effectivement gagné la bataille. Mais en nous importunant et nous faisant passer de clients à « non-clients », il a en fait perdu la guerre. Il a non seulement perdu un revenu futur mais il s’est retrouvé à devoir gérer une mauvaise presse quand nous avons informé notre réseau d’amis et associés de notre infortune.

Dans le management de projet il y a tout un ensemble de problèmes qui exigent notre intervention. On s’attend à ce que les chefs de projet soient orientés sur les détails pour qu’ils puissent indiquer d’où vient la faute sur n’importe quel problème donné afin d’y remédier convenablement. Le défi consiste cependant à ne pas oublier qu’il y a des impasses. Certes, nous pouvons établir que le client ou un certain groupe de parties prenantes ont eu tort. En outre, nous pourrions même faire payer ce groupe pour des changements de contenu, de coûts, ou de délais. Cela pourrait nous aider à sauver la face à court terme. Cependant, dans le long terme l’histoire est toute autre.

Il y a longtemps, un mentor m’a dit que quand vous opérez comme consultant la meilleure chose que vous puissiez espérer pour vous-même si vous vous disputez avec un client est de vous faire débarquer du projet. Même si cela peut être un peu extrême, je préconiserais certainement que pour protéger nos droits et ceux de nos organisations, nous devons garder une vue stratégique du résultat potentiel de ces types de problèmes.

tirer sur la cordeParfois nous pourrions trouver nécessaire de prendre à notre charge le faible coût d’un changement de contenu, bien que le client n’ait pas fourni de besoins appropriés et soit clairement en tort, pour s’assurer que la relation reste positive. Une approche équilibrée doit être imaginée par les chefs de projet pour garantir qu’ils prennent en compte les détails aussi bien que la vue à long terme.

Il n’y a aucune règle générale sur la façon de gérer ces situations. C’est pour beaucoup une approche ad hoc pour laquelle le chef de projet doit être préparé en comprenant la complexité des relations entre organisations. C’est comme tirer sur une corde où le PM doit deviner quand tirer sur celle-ci et quand lâcher un peu de mou.

Note perso: Comme le rappelle Garr Reynolds dans cette vidéo, la flexibilité du bambou peut être sa plus grande force…

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qu’est-il arrivé au temps mort ? L’extinction de la réflexion profonde et de l’espace de temps sans interruptions !

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What Happened To Downtime? The Extinction Of Deep Thinking And Sacred Space

http://www.fastcompany.com/1700298/what-happened-to-downtime-the-extinction-of-deep-thinking-and-sacred-space

BY The 99 Percent

L’espace de temps sans interruption est sacré. Pourtant, dans l’ère numérique où nous vivons, nous perdons le peu d’espaces sacrés restés inaccessibles au courrier électronique, Internet, personnes et autres formes de distraction. Nos voitures ont maintenant le téléphone mobile intégré et mille stations d’émission radio. En marchant d’un endroit à un autre, nous avons nos périphériques de données qui reçoivent en streaming de douzaines de sources. Même à notre chevet, nous avons maintenant notre IPad avec des tas d’applications numériques et informations du monde entier aux bouts de nos doigts.

Il y a eu beaucoup de discussions sur la valeur de la « Pause créative« , un état décrit comme « la transition depuis être totalement engagé dans une activité créative à y être seulement passivement engagé, ou même complètement désengagé ». Ce phénomène est la graine des moments de génie que les gens disent si fréquemment avoir eu sous la douche. Dans ces moments, vous êtes complètement isolés et votre esprit peut errer et ressasser sans interruption des questions majeures.

Cependant, malgré la puissance et le potentiel incroyables des espaces sacrés, ils se raréfient rapidement. Nous nous privons des opportunités de déconnecter. Et nos imaginations en subissent les conséquences.

Pourquoi préférons-nous la distraction au temps mort ?

Pourquoi renonçons-nous à notre espace sacré si facilement ? Parce que l’espace vide est effrayant. Pendant ces vides provisoires de distraction, nos esprits retournent à l’incertitude et aux craintes qui infestent chacun d’entre nous. Pour échapper à cet abîme de doute de soi-même et aux questions sans réponse, vous vous jetez sur toute activité et données qui vous rassurent.

Mais ce besoin désespéré d’être constamment connecté et la stimulé n’est pas un problème moderne. Je soutiendrais que nous cherchons un état de connexion constante depuis la nuit des temps, mais ce n’était simplement pas possible jusqu’à présent.

Pyramide de Maslow
Image Wikipédia

Le besoin à être connecté est, en fait, très basique dans la pyramide de Maslow, la théorie psychologique qui explique les plus grands et les plus fondamentaux désirs humains. Notre besoin de sentiment d’appartenance arrive directement après la sécurité physique. Nous prospérons sur l’amitié, la famille et l’affirmation constante de notre existence et de notre pertinence. Notre respect de soi est en grande partie un produit de nos interactions avec les autres.

Il est maintenant possible de se sentir constamment aimé et choyé grâce à l’efficacité de nos « murs de commentaires » (« comment walls ») sur Facebook et la connexion sans effort avec tous ceux que nous ayons jamais connus. Votre confiance et respect de soi peuvent rapidement être rassurés en vérifiant votre nombre « de suiveurs » (« followers ») sur Twitter ou le nombre de « like » recueillis par vos photographies et billets de blog. L’attraction que vous générez avec vos projets, ou votre business, peut maintenant être mesurée et annoncée en temps réel.

Notre besoin insatiable de connaître l’information, aux dépends de nous délecter de notre temps mort – est une forme « de travail » (quelque chose que j’appelle « le travail d’insécurité ») que nous faisons pour nous rassurer.

déconnectéAlors, quelle est la solution ? Comment récupérer nos espaces de temps sans interruptions ?

Bien assez tôt, avions, trains, métros et, oui, même nos douches offriront la possibilité de rester connectés. Sachant que nous ne pouvons pas compter sur des espaces qui nous forcent à déconnecter pour survivre beaucoup plus longtemps, nous devons être proactifs dans la création de ces espaces pour nous-mêmes. Et quand nous avons une occasion précieuse de ne PAS être connecté, nous devrions développer notre capacité à l’utiliser et à la protéger.

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compétence critique pour les chefs de projets : l’Intelligence Émotionnelle (IE)

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Must-Have Career Skill: Emotional Intelligence

http://www.pmi.org/en/Professional-Development/Career-Central/Must-Have-Career-Skill-Emotional-Intelligence.aspx

Maîtriser vos émotions et vos relations interpersonnelles pourrait être l’atout le plus important pour votre carrière.

Les bons chefs de projet sont experts en compétences techniques, comme la définition de la portée et du contenu, la création de plans de projet et le suivi des coûts. Mais les meilleurs chefs de projet excellent aussi dans les compétences humaines comme le développement de l’esprit d’équipe, la collaboration, la négociation et le développement du relationnel.

C’est là que l’intelligence émotionnelle (IE) entre en jeu.

L’IE c’est « connaître et gérer nos propres émotions et celles des autres pour davantage de performance », dit Anthony C. Mersino, PMP, dans son livre « Emotional Intelligence for Project Managers: The People Skills You Need to Achieve Outstanding Results ».

Et l’IE est une caractéristique de plus en plus prisée sur le lieu de travail :

  • 71 % des employeurs selon une enquête récente de CareerBuilder.com ont dit qu’ils apprécient l’IE dans un collaborateur davantage que son quotient intellectuel. L’enquête a été conduite sur plus de 2,600 recruteurs et professionnels des ressources humaines des États-Unis.
  • 59% d’employeurs ont dit qu’ils n’embaucheraient pas quelqu’un qui a un fort quotient intellectuel mais faible IE.
  • 75% ont dit qu’ils vont plus probablement promouvoir un collaborateur avec forte IE qu’un collaborateur avec un quotient intellectuel élevé.

Pour prendre de l’avance dans votre carrière de management de projet, vous devez affûter votre IE.

Et tout commence par mieux se connaître soi-même.

Un chef de projet avec une forte IE a conscience de ses propres émotions, dit Nicholas Clarke, Dr, maître de conférences à la Southampton Management School. Il est important de rester calme, de bien réfléchir à une situation et de ne pas répondre en se basant sur votre instinct émotionnel initial, dit-il.

« Les chefs de projet peuvent essayer de reconnaître quand et comment leurs propres sentiments affectent comment ils répondent dans des situations particulières et si ceux-ci sont ou pas utiles », dit Dr Clarke. « Nos émotions affectent si rapidement ce que nous faisons que nous n’en sommes souvent pas même conscients. »

Être au fait de ses propres émotions n’est pas le seul signe d’IE élevée. Les chefs de projet doivent aussi pouvoir lire des émotions d’autres.

La perception des indices émotionnels pourrait faire la différence dans des relations clés du business, dit Karen Davey-Winter, PMP, propriétaire de Work Life Coaching. En travaillant dernièrement sur un projet gouvernemental fédéral, par exemple, l’équipe de Mme Davey-Winter a dû interagir avec une partie prenante pour obtenir l’approbation d’une partie du projet.

« Cet individu est devenu de plus en plus agité parce que ce que nous proposions allait à l’encontre de ses préférences », dit-elle.

« Plutôt que de continuer et foncer, nous avons entendu ses paroles et leur tonalité, avons remarqué le langage corporel et décidé qu’un compromis était nécessaire. Nous avons répondu calmement, validé son opinion et lui avons posé des questions jusqu’à ce qu’un compromis ait été trouvé. Nous avons obtenu un meilleur résultat, notre relation avec lui s’est améliorée et il est devenu un grand supporter de notre équipe. »

L’IE n’est pas toujours innée. Souvent, les chefs de projet doivent la développer, ou l’améliorer.

aider les personnes à élever leur niveauLe coaching en tête à tête et le mentorat de quelqu’un qui comprend l’IE peut être efficace, ainsi que de la formation sur ce domaine.

« Des améliorations significatives sont plus probables après des efforts soutenus pour apprendre à mieux comprendre l’impact d’émotions sur le comportement et pratiquer comment gérer ses émotions et celles des autres plus efficacement ».

Avec de plus en plus d’organisations recherchant des chefs de projet avec une forte IE, il est important que les chefs de projet en recherche d’emploi montrent aux employeurs qu’ils la possèdent. 

Par exemple, « si vous avez eu des personnes qui vous suivent d’une société à une autre, cela peut indiquer que vous êtes un bon leader », dit Mme Davey-Winter. Les personnes aiment travailler pour des professionnels qui ont un bon style personnel de management, qui les traitent bien et qui sont justes. Si vous n’avez pas ces qualités, vous ne possédez probablement pas assez d’intelligence émotionnelle.

Dans un entretien, par exemple, il est important de discuter de comment vous avez traité des membres d’équipe projet difficiles, et de mentionner toute formation en EI que vous avez suivi. Quoi que ce soit qui montre votre conscience et votre engagement à améliorer votre IE peut aider à obtenir le poste.

L’intelligence émotionnelle est la qualité que les chefs de projet doivent posséder et améliorer constamment pour être les meilleurs qu’ils puissent être dans la profession.

Gestion de projet stratégique dans une économie globale par Neil Stolovitsky

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Bonnes pratiques dans la gestion d’équipes disperses géographiquement

Par Neil Stolovitsky

à travers le mondeDans un monde où les technologies mobiles ont brisé les barrières entre la communication et la collaboration à travers les géographies, les entreprises centrées projet recherchent toujours plus activement de nouveaux talents pour pouvoir offrir des marchandises et des services de qualité. De plus, nous vivons dans un monde de plus en plus exigeant. Les entreprises doivent pouvoir offrir des produits et des services de meilleurs qualité à des clients de plus en plus exigeants tout en diminuant les marges. Face à cette réalité, les entreprises centrées projet doivent continuellement améliorer leur stratégie globale afin de maintenir leur compétitivité et de rester profitables.

Cet article va considérer les différents challenges auxquels doivent faire face les chefs de projet et leurs équipes et parties prenantes dispersés, ainsi que les stratégies à mettre en place pour pouvoir mener les projets au succès.

Challenges globaux dans la gestion de projet

Le challenge le plus important dans la gestion d’une équipe est probablement la diversité culturelle des membres de l’équipe et des parties prenantes qui travaillent dans des lieux différents. Il n’est pas du tout inhabituel pour des équipes délocalisées de n’avoir aucun contact avec leur chef de projet. Les barrières culturelles ainsi que la langue s’ajoutent à ces problèmes et peuvent créer des problèmes de compréhension pour toutes les parties impliquées. La communication et le partage d’informations peuvent donc être entravés, ce qui risque d’avoir un impact très négatif sur le succès d’un projet. Dans la plupart des cas, les équipes délocalisées prennent des décisions critiques qui sont basées sur une mauvaise communication ou des informations de seconde main.

L’application usuelle des techniques traditionnelles de gestion de projet est un autre challenge auquel font face les chefs de projet. En général, les méthodologies traditionnelles de gestion de projet sont focalisées sur la planification et le suivi des détails des délais et des coûts. Les méthodes de communication et de partage des informations tendent à ne pas être formalisées et sont laissées aux mains des praticiens en gestion de projet qui utilisent leur propre style de communication avec les parties prenantes. Traditionnellement, les chefs de projet avaient la chance de communiquer face à face avec leurs équipes et leurs clients. Mais aujourd’hui, avec la globalisation, ces interactions face à face sont fortement limitées. Les interactions longue distance engendrent une communication biaisée qui a un impact très négatif sur les délais et les résultats de projet.

Développer une stratégie globale de communication pour le succès

La première étape à mettre en place pour répondre aux besoins d’une équipe de projet délocalisée est d’établir une stratégie de communication formelle afin de minimiser les barrières dans les échanges, le partage et l’interprétation des informations critiques. Cette stratégie doit recevoir l’acceptation de l’équipe délocalisée et nécessite des outils indispensables pour que son implémentation soit efficace.

Lors du développement d’une stratégie de communication globale, les entreprises doivent considérer les caractéristiques suivantes :

1)     Distance – Un projet global implique des équipes et des parties prenantes dispersées. Les interactions face à face sont donc limitées. Développer une stratégie où les meetings face à face sont planifiés périodiquement permet d’assurer une meilleure cohésion entre les équipes et également une prise en charge plus rapide des goulots d’étranglement et des problèmes de performance. Le fait est que rien ne peut remplacer les interactions humaines qui permettent de garder les chef, parties prenantes et membres d’une équipe terre à terre, c’est pourquoi il est nécessaire de consacrer du temps à ces meetings.

2)     Langue – Il est très commun pour les entreprises de travailler dans des environnements polyglottes. Les barrières de la langue peuvent créer des retards et des échanges d’information biaisés. Il est très important de trouver une langue commune pour la communication ou si ce n’est pas possible, de travailler avec une ressource qui s’occupera de la traduction. Il en résultera une meilleure communication.

3)     Culture commerciale – Le leadership et les façons de travailler peuvent être très différentes de par le monde. C’est pourquoi il est important de mettre en place une façon de travailler qui convienne et qui soit acceptée par la totalité des équipes. Elles pourront ainsi maximiser leur performance et les parties prenantes et chef pourront établir des attentes partagées lors de l’apparition d’incidents.

fuseaux horaires4)     Décalage horaire– Des problèmes de timing sont également souvent rencontrés dans le travail d’équipes délocalisées. Les chefs de projet doivent planifier les meetings stratégiques avec des membres clé de chaque équipe afin qu’ils transmettent à leur tour les objectifs dans leurs régions respectives. De plus, ces représentants régionaux peuvent également transmettre les informations de leur région à leur leadership délocalisé.

5)     Accès aux informations – Plus que dans n’importe quel environnement, l’accès aux informations des équipes délocalisées est l’un des plus grands challenges. Dans beaucoup de cas, les membres des équipes et les parties prenantes n’ont pas la possibilité de se rendre dans le bureau d’un collègue pour poser une question. C’est pourquoi il est important de mettre en place une stratégie formelle qui documente le détail des projets et qui offre un accès rapide aux informations 24/7 pour pouvoir mener un projet sur le chemin du succès.

En résumé, à cause des problèmes de communication inhérents aux équipes délocalisées, les projets nécessitent des processus plus formalisés non seulement pour assurer que le projet reste sur la bonne voie, mais également pour créer une dynamique de groupe fluide et cohésive où chaque partage d’informations risque d’avoir un impact sur le succès du projet.

Le nuage est votre ami                                                                                                                                                                                                                                               

Le cloud computing s’infiltre dans chaque aspect du monde commercial, les challenges quotidiens rencontrés par les équipes de projet délocalisées s’y dissolvent rapidement. La technologie Cloud a facilité la vie des équipes délocalisées en leur offrant une plateforme collaborative idéale pour établir une stratégie de communication formalisée qui permet de consolider toutes les informations dans un même panier. Que les entreprises décident de déployer une solution à la demande ou implémenter une plateforme Cloud derrière leur pare-feu, la nature omniprésente d’internet apporte la solution idéale pour améliorer la collaboration à travers le monde. Le cloud computing permet aux informations critiques d’être à la fois accessibles et mobiles.

En sus de l’accès évident à l’information, les projets et les solutions de gestion de projet sous Cloud peuvent également offrir les outils nécessaires pour contrôler le flux d’informations. Cela ne suffit pas de faciliter l’accès aux informations, il faut également pouvoir s’adapter aux processus des équipes dispersées à travers le monde en offrant des profils de sécurité adaptés. Dans l’idéal, les informations les plus pertinentes seraient distribuées aux différentes équipes de projet afin que les décisions puissent être prises dans les temps. Il en résultera de meilleurs résultats qui seront ressentis par toutes les parties prenantes.

Bien que les projets globaux puissent poser des problèmes de communication et de prise de décision, pour la plupart des entreprises, la possibilité de profiter de talents à différentes localisations permet d’apporter une valeur ajoutée au portefeuille de projets. Grâce à l’accessibilité aux informations critiques à travers le web et un éventail de talents plus compétitif, les entreprises tirent aujourd’hui avantage des économies d’échelle pour offrir de meilleurs résultats à leurs clients.

Neil Stolovitsky (nstolovitsky@geniusinside.com) est un spécialiste senior en solutions chez Genius Inside, un éditeur de logiciels en gestion de projet basé au Canada et en Suisse.

PDUs gratuits – Free PDUs

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On Demand Webcasts at IAG – Register to view any of these recorded events:

et chez PMI pour les membres avec les « On-Demand Webinars »

Looking for expertise and information to tackle your project challenges? PMI members can access a library of webinars addressing project management trends, best practices, how-to-guides, and much more — all available to help you make meaningful contributions to the projects you lead or work on. Webinars were created by PMI’s communities of practice.

PMGS Formations en management de projet
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La carte du projet : votre itinéraire de gestion d’un projet

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire
Microsoft Project
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Pointeur vers la carte de projet de Microsoft qui apprend à utiliser les normes et les pratiques de la méthodologie de gestion de projet lorsque l’on utilise MS Project 2010.

Cette carte suit les phases du cycle de vie du projet :

  • Démarrage
  • Planification avec des tâches, des budgets et des ressources
  • Suivi et surveillance
  • Clôture

Un cheminement pas à pas à travers les concepts clés du management de projet et comment MS Project les supporte.

Lenny Descamps nommé directeur marketing France de APMG-International

Le par mopertodans Non classé1 commentaire

Paris, 27 avril 2012 

APMG-International annonce la nomination de Lenny Descamps au poste de Directeur Marketing France. En poste à Paris, il développera la visibilité des certifications et accréditations d’APMG en France auprès des professionnels de tous secteurs à la recherche de certifications de haut niveau.

Lenny Descamps
Lenny Descamps

J’adresse toutes mes félicitations à Lenny qui est déjà bien connu des lecteurs de DantotsuPM. Il est notamment l’auteur du sondage sur P3O dont j’avais annoncé les résultats dans ce récent billet.

Spécialiste en gestion de projet, programme et portefeuille, Lenny Descamps a acquis une forte expérience en gestion de projet dans les secteurs privés et publics en France. Il a promu, mis en œuvre et adapté les différents référentiels et méthodologies projet du marché tout au long de son parcours professionnel. Titulaire d’un Master en informatique de l’Université Paris VI, il a évolué dans le monde du conseil, dans la distribution de la presse et était « Programme Office Manager » au Ministère des Finances au sein de l’Opérateur National de Paye.

« Lenny est un nouvel atout au sein de notre équipe de par son expertise dans nos certifications étant donné qu’il est certifié lui-même ITIL®, PRINCE2®, MSP® et P3O® » a déclaré Richard Pharro, PDG de APMG-International. « L’ensemble de ses compétences en matière technique et en développement commercial font de lui un atout indéniable pour accroître notre activité en France. »

APMG-France est la branche française d’APMG-International. Son implémentation en France a commencé dès 2010 et se renforce en 2012 par la création d’une filiale pour mieux servir à la fois les organismes de formations français accrédités ou souhaitant l’être, ainsi que les candidats potentiels qui souhaitent suivre des formations certifiantes de haut niveau.

Contacts

Lenny Descamps Lenny.Descamps@apmg-france.com           Tel +33 (0)1 56 95 19 32

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maintenir les délais dans les projets, un article de Jean-Baptiste Jourdant

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http://management-projet.cultivezvostalents.fr/maintenir-les-delais-dans-les-projets

 

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« -Au vu des circonstances, nous ne serons pas en mesure de vous livrer la semaine prochaine.

– Ah bon? Mais pourtant c’est ce qui était prévu. Pourquoi ça dérive maintenant?

– Eh bien parce que… [arrive une liste d’arguments futiles et valables, de responsabilités partagées]

– Bon. Quel est le plan d’action pour livrer le plus rapidement possible? »

La dérive au quotidien

Chaque jour a son lot d’aléas, plus ou moins anticipés. Plus ou moins graves. Le délai est vraisemblablement une contrainte dont on s’affranchit souvent. Deux jours par ici, une semaine par là.

Pilotage par les délais

Logiquement, un projet est piloté par une contrainte que l’on doit respecter plus que les autres. Dans le cas de projets de type événementiels, la date de livraison est structurellement l’incontournable fort. Par exemple un nouveau produit avant les fêtes de Noël, ou une campagne électorale…

Anticipation et feed-back continu

Mettre en place un planning cohérent et réaliste est bien entendu un INCONTOURNABLE de la gestion de projet. Faire en sorte qu’il soit le fruit d’une construction collective de l’équipe projet, est un acte de MANAGEMENT fort. Enfin, s’assurer que chacun adhère aux choix qui ont été pris est une preuve de LEADERSHIP.

Tout au long du projet, identifier, analyser et traiter les risques, recueillir les suivis d’avancement fréquemment et détecter les signaux faibles particulièrement sur le chemin critique est un signe de bonne GOUVERNANCE.

Dead-Line et « exponentialisation » des coûts

Si mon projet est piloté par les délais, je vais avoir deux réflexes. Tout d’abord, me ménager des marges temps suffisantes pour éponger sereinement les aléas au fil de l’eau.

Ensuite, à chaque apparition d’aléa ou de problème, je vais faire en sorte que les répercussions impactent prioritairement les coûts, ou la qualité du projet.

Et plus la date de livraison approche, plus les marges de délais diminuent, plus je dois opter pour des alternatives coûteuses ou dégradant la qualité.

La limite

Mon équipe (partenaires compris) peut avoir adhéré au planning. Les prestataires peuvent aussi avoir des pénalités de retard. Je peux faire un suivi quasi quotidien de l’avancement. Comment se fait-il que mon projet soit en dérive continue? Régulière? Systématique?

Toutes les explications exogènes sont intéressantes. Plusieurs valent la peine d’être creusées. Certaines peuvent susciter des résolutions salutaires pour un bon recadrage.

Tant que la priorité-temps reste au niveau des actions, des choix et des comportements, elle s’associe inévitablement à des dérives de coûts ou de qualité. Et de plus en plus, au fur et à mesure que la date fatidique se rapproche. Dans ce cas la priorité-temps reste extérieure à soi. Comme une contrainte subie.

Au delà de l’adhésion : l’intégration culturelle

Mais la piste qui me plaît le plus aujourd’hui est L’ORIENTATION D’ESPRIT.

Intégrer la priorité-temps de façon culturelle, c’est passer d’une contrainte externe subie à une orientation d’esprit intériorisée. Tout mon être est imprégné de cette certitude : « Le délai sera respecté! ». Si je suis persuadé de cela, si je ne laisse pas de prise aux retards, si je m’organise avec cette évidence, alors je propage une culture de priorité-temps.

L’avantage de cette « intégration culturelle » c’est qu’elle va libérer l’énergie mise à contenir la dérive des délais. Ce qui est ma culture ne me demande pas d’effort.

Ma culture et mes réflexes sont alors centrés sur la garantie délais, et mon attention est polarisée sur le respect des coûts et de la qualité attendue.

Jean-Baptiste JOURDANT (jb.jourdant@csp.fr)

comment engager les parties prenantes dans le projet

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How to Engage Stakeholders

http://blog.prince2.com/2011/09/how-to-engage-stakeholders

organisme accrédité Prince2
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Que vous les aimiez ou les détestiez, les parties prenantes peuvent faire ou défaire un projet si vous ne les engagez pas. Alors, voici quelques questions que vous devriez poser à chaque partie prenante pour vous aider à faire cela. Si vous êtes un chef de projet qui veut pleinement comprendre l’engagement de partie prenante, PRINCE2 et MSP vous diront tout que vous avez besoin d’en connaître.

1. Qu’est-ce qu’une partie prenante ?

De premier abord, une partie prenante est toute personne ou organisation qui peut affecter ou être affectée par un projet de n’importe quelle façon. Et par toute personne, nous voulons vraiment dire qui que ce soit! Ils pourraient être des clients, des fournisseurs, des actionnaires, des politiciens, des groupes de pression locaux, la liste est presque infinie.

2. Qu’est-ce que l’engagement d’une partie prenante ?

C’est manager des individus des parties prenantes et des organisations, les identifier, communiquer avec eux et cetera. Bien que le processus soit normalement entrepris au Niveau Programme, tous les projets doivent avoir un degré d’engagement de partie prenante, particulièrement quand un projet ne fait pas partie d’un programme.

3. Qui a besoin de parties prenantes ?

Vous et pour le meilleur et le pire, que vous le vouliez ou pas! Les parties prenantes sont une partie quasiment inévitable de chaque projet. Pensez-y : comme nous l’avons déjà dit, il y aura ceux affectés par votre projet et ceux qui l’affecteront, en conséquence il y aura toujours quelqu’un pour et quelqu’un contre; et vous pouvez parier votre chemise qu’ils ne tarderont pas à agir en conséquence pour aider ou gêner vos plans.

4. Qui sont vos parties prenantes ?

Les « blind dates » sont amusantes, mais pas trop dans le management de projet. Le premier pas dans l’engagement de partie prenante est d’identifier quelles sont vos parties prenantes pour vous permettre de cibler les messages. Commencez par du brainstorming; efforcez-vous d’être systématique, d’inclure non seulement les parties prenantes actuelles, mais aussi les potentielles et d’inclure des parties prenantes à l’intérieur et à l’extérieur de votre société; voici un cas ou plus on en identifie et mieux ça vaut !

5. À quoi ressemblent-ils ?

Comme pour la famille, vous ne pouvez pas toujours choisir vos parties prenantes. Cela paye, donc, de savoir avec qui vous traitez. Établissez leur profil en utilisant tout ce que vous pouvez, de la recherche générale à l’interview. Vous devriez vous former une idée entre autres choses de leurs attitudes, intérêts, pouvoir et importance.

6. Qu’est-ce qui les fait vibrer ?

Le secret dans toute relation réussie est de comprendre l’autre personne. Ainsi fouillez dans les motivations des parties prenantes, leurs intérêts financiers, leurs avis sur si ce projet est un avantage ou une menace pour elles, leurs influences et ainsi de suite. Vous ne savez jamais ce que vous pourriez découvrir. Une partie prenante censément faible, par exemple, peut en réalité exercer un pouvoir considérable à cause de son influence sur d’autres. Quoi que vous découvriez, vous devrez le manager.

7. Quelle stratégie devriez-vous utiliser pour les engager?

Il y a beaucoup d’éléments, mais, comme dans chaque relation qui marche, la communication est critique. Mettez au point vos messages clés, qui devrait les envoyer, qui devraient les recevoir, quand et comment ils devraient les obtenir et sous quelle forme. Assurez-vous que vous façonnez la communication pour l’adapter à la situation et à la partie prenante. Car bien que quelques parties prenantes soient mieux gérées en face à face, d’autres répondent mieux par le courrier électronique, les médias sociaux, ou une myriade d’autres voies. Quel que soit celle que vous choisissez, n’oubliez pas que l’engagement est un processus bilatéral.

8. Quand est-ce le bon moment ?

Le cadencement est tout dans une relation. Aussi, planifiez quand et combien de fois vous devez engager avec vos parties prenantes. Même si c’est une bonne idée de garder les choses cohérentes et régulières, il peut aussi être utile d’intégrer une absence de formalité si des relations plus amicales et confiantes se développent.

example positif9. Sommes-nous bons ?

De temps en temps nous examinons tous nos relations et ce n’en va pas différemment ici. Vous pouvez mesurer l’efficacité de vos engagements d’un certain nombre de façons. Vous pourriez, par exemple, vérifier que les parties prenantes obtiennent les informations qu’elles exigent, qu’elles se sentent aussi impliquées qu’elles ont besoin ou veulent l’être et que le niveau d’engagement fait une différence. Découvrez aussi ce qui pourrait améliorer l’engagement et quels ajustements doivent être apportés. Souvenez-vous, il est toujours bon de parler!

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Qu’est-ce que “Earned Value” : la Valeur Acquise ?

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What is Earned Value?

http://herdingcats.typepad.com/my_weblog/2012/04/what-is-earned-value.html

par Glen B. Alleman

La méthode de la valeur acquise permet de mesurer la performance des efforts de travail qui ont été budgétisés et le travail planifié au fil de l’exécution du projet.

La valeur acquise devrait être nommée Budget Acquis – vous « gagnez » votre budget pour le travail réalisé.

Pourquoi la valeur acquise est-elle unique dans le monde de la conduite de projet ?

  • La performance est mesurée par la preuve tangible de progrès par rapport au plan
  • La performance future est basée sur la performance passée, ajustée de la productivité, des risques et de la complexité technique
  • L’efficacité du travail est la base de mesure de performance, plutôt que le passage du temps et la consommation de ressources.

Appliquer la valeur acquise est simple

  • Définissez le travail en unités de mesure significatives aux décideurs. Ce qui est la preuve tangible que le produit ou le service réalisé répond aux besoins de l’acheteur ?
  • Définissez le budget et le temps dont on a eu besoin pour produire ce résultat, ou des versions incrémentales du résultat.
  • Exécutez le travail pendant la période planifiée.
  • Mesurez physiquement la productivité de l’effort de travail. Le Pourcentage d’Avancement Physique.
  • Comparez le Pourcentage d’Avancement Physique planifié avec le réel Pourcentage d’Avancement Physique
  • Comparez le budget planifié pour atteindre le Pourcentage d’Avancement Physique planifié avec le coût réel pour atteindre le Pourcentage d’Avancement Physique réel.
NDLT correspondance des terminologies Anglaises et Françaises (Wikipedia) :
La valeur du travail prévu s’appelle « Valeur Planifiée », ou « CBTP » (Coût Budgété du Travail Planifié), en anglais « Planned Value » ou BCWS : acronyme pour « Budget Cost Work Scheduled ».
 La valeur des dépenses réelles s’appelle « Coût Réel » ou « CRTE » (Coût Réel du Travail Effectué), en anglais « Actual Cost », ou ACWP, acronyme pour « Actual Cost Work Performed ».
 La valeur du travail effectué s’appelle « Valeur Acquise » ou « CBTE » (Coût Budgété du Travail Effectué), en anglais « Earned Value » ou « BCWP », acronyme pour « Budget Cost Work Performed ».

Avec ces chiffres calculez la Valeur Acquise pour le travail exécuté jusqu’à ce jour :

Microsoft Project
Partenaire de DantotsuPM

Avec ce résultat – l’écart de coût et l’écart de délais – vous pouvez maintenant prédire la performance future de votre projet. Cela signifie que quand quelqu’un demande Comment allons-nous? Ou, Quand aurons-nous fini ? Ou mieux encore, à combien s’élèveront les coûts quand nous aurons terminé ? Vous pouvez répondre avec un jeu définitif de chiffres dans des unités significatives pour le décideur.

Des chiffres comme:

  • Si nous continuons à progresser comme nous le faisons, nous aurons 87 jours de retard
  • Si nous continuons à progresser comme nous le faisons, nous serons à €102000 de dépassement budgétaire

Ces types de réponses ne sont pas disponibles quand vous mesurez le progrès réalisé par rapport au plan par le passage du temps et la consommation d’argent. Alors que la méthode Agile suggère qu’elle fait de la Valeur Acquise, elle ne mesure pas le Coût de réalisation du travail, ni le Pourcentage d’Avancement Physiqueen unités de Performance Technique.

La valeur acquise vous fournit une vue du progrès physique par rapport au plan, dans des unités de mesure que vous pouvez utiliser pour adapter le projet afin de tenir dans les temps, de rester dans le budget et fournir une bonne visibilité sur la maturité croissante des produits ou services que votre projet délivre.

Voici une présentation pour aller plus loin Earned Value in Five Easy Pieces.

Et une vidéo très simple de 4 minutes de Yves Cavarec sur la Valeur Acquise.

6 astuces pour vous aider à garder un peu d’avance sur les tendances business actuelles

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Six Tips to Help You Stay Ahead of Today’s Business Trends

http://www.pmi.org/en/Knowledge-Center/Impact-of-Business-Trends-on-Your-Career-KC.aspx

compétitionComme les économies mondiales sont en changement perpétuel et que les organisations s’efforcent de rester compétitives dans les turbulences des marchés, certaines tendances business se dégagent.

La compréhension de ces tendances et de comment vous en servir pourrait être critique à votre projet et au succès de votre carrière.

Les fusions et acquisitions d’entreprises sont en hausse. Les sociétés externalisent avec une ferveur renouvelée. Et tandis que l’économie d’un pays est sur la bonne voie, d’autres rencontrent de nouveaux ennuis.

Voici un tableau de bord rapide des conditions actuelles :

Tendance

Détails
Davantage de Fusions et Acquisitions Services médicaux : 83 % des laboratoires pharmaceutiques américains examinés par KPMG seront probablement impliqués dans des fusions dans les deux prochaines années.Industrie alimentaire : Le Food Institutea enregistré 196 accords de janvier à juin 2011, une augmentation de 65 % par rapport à 2009.Technologie : À l’échelle mondiale, les accords au premier trimestre 2011 ont atteint US$27 milliard, en hausse de 124 % sur l’année précédente.
Davantage d’infogérance 45 % des cadres en informatique consultés dans l’Enquête CIOs de Harvey Nash s’attendent à augmenter l’externalisation sur les 12 mois suivants.Points chauds pour l’infogérance:

  • Le Brésil
  • La Chine
  • La Russie
Agitation Économique Continue Le Qatar pourrait connaître une croissance économique de 25 % en 2011
Le Danemark est inopinément entré en récession en mai
Le Portugal s’attend à ce que son PIB chute de 2 % en 2011 et 2012

Lisez le rapport complet sur l’état de l’économie et ce que cela signifie pour la profession dans la publication de ce mois PM Network® magazine.

Que cela signifie-t-il pour un praticien en management de projet et détenteur de certification PMI ? Voici six astuces pour vous aider à surfer sur ces tendances.

1. Assurez-vous que vos projets délivrent

Les fusions et acquisitions signifient souvent une stratégie nouvelle ou revue pour l’entreprise. Maintenant plus que jamais, vos projets doivent délivrer les résultats attendus parce que leurs bénéfices doivent être liés avec la Nouvelle stratégie organisationnelle.

Aidez vos projets à faire le poids et rester à flot en vous assurant qu’ils ont le support des décideurs chaque jour avant que la fusion ou l’acquisition n’interviennent.

Lisez l’article de PM Network sur la nature des fusions et des acquisitions et comment leur survivre.

2. Entretenez vos certifications

Il est important de communiquer à votre organisation que vous qui êtes certifié pouvez faire la différence pour livrer des projets qui respectent des objectifs et fournissent de la valeur.

Selon l’étude 2010 de PMI « Pulse of the Profession », 71 % des organisations ont augmenté le nombre des projets qui ont atteint leurs objectifs quand plus de 35 % de leur personnel de projet détenait la certification de Professionnel en Management de Projet (PMP®). Ceci étant le résultat d’utiliser des processus standardisés et répétables qui dépassent les frontières des industries et de la localisation géographique.

Vous pouvez entretenir vos lettres de créance en :

3. Bougez

bougerSi dans le passé, vous vous êtes déplacés d’un marché émergent vers un développé pour de meilleures opportunités, il pourrait maintenant être temps de retourner dans votre pays d’origine, particulièrement si vous venez du Brésil, de Russie ou d’Inde. Si vous envisagez un déménagement ? Soyez attentif aux marchés émergents. Cela vaut le coup de les examiner comme votre prochaine destination.

Il y a non seulement une acceptation en croissance et un fort besoin en management de projet dans ces marchés, mais les détenteurs de certifications avec une bonne expérience peuvent être bien placés pour obtenir des jobs clés.

Utilisez le Career Headquarters pour trouver un travail n’importe où dans le monde. Lisez des articles de Career Central pour rester au fait des tendances.

4. Améliorez vos compétences interpersonnelles

L’étude 2010 de PMI Pulse of the Profession a montré que les compétences comme la négociation, la communication et la motivation d’équipe sont en demande croissante de la part des chefs de projet.

Merci en partie aux fusions, acquisitions et à l’externalisation, la mondialisation des projets continuera. Aussi, est-il critique pour vous de vous concentrer sur le développement de vos compétences interpersonnelles, y compris la sensibilité culturelle, la gestion de parties prenantes mondiales, la collaboration multiculturelle et le leadership d’équipe globale.

Les sessions éducatives des congrès mondiaux de PMI, les formations SeminarsWorld® et ESeminarsWorldSM couvrent un panel de sujets en compétences douces , « soft skills », de la communication et la négociation à l’engagement des parties prenantes et au développement de l’esprit d’équipe. Prenez un cours pour apprendre ou bâtir votre connaissance. Les  simulations en ligne de PMI comme la Série « Alaskan Recovery » vous fournissent l’opportunité de pratiquer de telles compétences.

5. Restez Connecté

C’est une chose que de savoir comment résoudre un conflit, mais avec des équipes virtuelles, vous devez participer de façon personnelle, opportune et significative. Cela vous aidera à diriger plus efficacement des équipes à distance.

Apprenez à utiliser des outils de communication en ligne comme la visioconférence, un site de communauté de pratique ou un outil de discussion en ligne, qui tous vous permettent de vous adresser aux membres de vos équipes en temps réel.

Beaucoup de ces outils sont gratuits ou presque ou offrent périodes d’essais libres. L’outil de réunion en ligne GoToMeeting Fournit un essai gratuit de 30 jours, tandis que les offres Skype proposent la messagerie instantanée et le partage d’écran et celles de Google le chat et la vidéo gratuitement.

PMGS Formations en Management de Projet
Partenaire de DantotsuPM

6. Spécialisez-vous

En tant que certifié, travaillant dans un environnement économique incertain, vous pouvez ouvrir la porte à davantage d’opportunités en vous concentrant sur un seul secteur du management de projet. Quand vous vous spécialisez dans des secteurs comme le management des risques, la planification, la gestion de valeur acquise ou les méthodes Agiles, vous pouvez être sortir du lot des autres candidats qui rivalisent avec vous sur des postes ou des contrats d’encadrement d’équipes projet.

Le Programme de Certification de PMI propose plusieurs offres dans des secteurs spécialisés du management de projet.

PMI Consultant Registry : Project Management consulting firms belonging to PMI’s registered consultant program

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

The PMI Consultant Registry

http://rcpdirectory.pmi.org/

Je vous avais déjà parlé dans un article précédent du « Registered Consultant Program » (RCP)

The PMI Consultant Registry is your online source for experienced project management consulting firms that belong to PMI’s registered consultant program.

Consulting firms listed in the PMI Consultant Registry can help you:

  • PMGS Formations en Management de Projet
    Partenaire de DantotsuPM

    Objectively assess your current project management implementation against industry-recognized best practices

  • Identify gaps in your practice of project management
  • Focus on these gaps as opportunities to drive improvements in your business performance and results

Before you search, take a look at PMI’s Guide on How to Select a Project Management Consultancy available to you at no charge.

astuces pour les Congrès PMI

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Adaptation de l’article de Philip Diab sur ses conseils si vous prévoyez d’assister à un prochain congrès PMI et plus particulièrement celui de Marseille dans une douzaine de jours !

Congrès PMI à MarseilleUn des événements que nous en sommes venus à attendre avec impatience chaque année est le Congrès Mondial PMI.  C’est en partie en raison du fait que l’événement nous offre une  occasion de nous (re)connecter avec des amis et collègues tout autant que suivre et apprendre des dernières tendances dans la profession.

Voici quelques petits conseils sur des choses à s’efforcer de faire lors du congrès :

  1. Mettez un point d’honneur à rencontrer au moins 10 nouveaux visages du PMI et de la profession. Vous ne saurez pas à l’avance comment vous pourriez être à nouveau en contact avec ces personnes dans l’avenir. Cet objectif devrait être facile à atteindre si c’est votre première fois à l’événement.
  2. Apprenez au moins une nouvelle technique ou un nouvel outil du management de projet que vous puissiez utiliser au jour le jour.
  3. Suivez 3 présentations/discours qui mettent au défi vos assomptions de base sur le management de projet.
  4. Suivez au moins une présentation qui vise une industrie autre que la vôtre ou bien un secteur de connaissance qui est en dehors de votre expérience.
  5. Planifiez vos rencontres avec des collègues avec lesquels vous souhaitez passer du temps. Supposer que les rencontres se produiront par hasard n’est pas avisé. Il y a tant d’activités et de monde que parfois il est impossible de trouver personnes pendant les temps de pause.
  6. Ne manquez pas les discours d’ouverture qui sont le plus souvent excellents.
  7. Recherchez des occasions de vous impliquer et d’être volontaire. C’est la meilleure façon de rester connecté avec la profession. Bénéficiez de la présence du Leadership du PMI, tant au niveau mondial que dans la branche la plus proche de chez vous.
  8. Passez du temps aux réceptions de réseautage et rencontrez les participants et intervenants.
  9. Prévoyez de rester connecté avec votre réseau après l’événement. C’est particulièrement important pour des individus cherchant de nouvelles opportunités de carrière ou d’affaires.
  10. Si vous n’avez jamais été à Marseille, prévoyez de passer un certain temps à visiter la ville, la Canebière et Notre Dame de la Garde. Vous ne voulez pas rentrer à la maison en ayant seulement vu l’intérieur d’une salle de conférence.

Voici quelques-unes des choses que j’essaye de faire, pas toujours avec succès !

le piège à être toujours très occupés

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

The Busyness Trap

http://blogs.hbr.org/cs/2011/05/the_busyness_trap.html

par Thomas J. DeLong

Wall StreetJe parle fréquemment aux étudiants de MBA de leurs carrières et aspirations dans la vie. Certains de ces étudiants ont travaillé à Wall Street et quand nous en discutons, un certain nombre d’eux admettent que la clé de leur succès était de créer l’illusion d’un dur labeur. L’un d’eux a dit que lui et les autres associés laissaient leurs vestes sur leurs chaises à la fin de la journée ouvrable pour faire croire qu’ils n’étaient pas partis pour la nuit et qu’ils étaient quelque part dans le bâtiment à travailler, alors qu’en fait ils étaient rentrés chez eux.

« Nous avons ces petites ficelles du métier pour créer l’impression que nous sommes absolument dévoués à l’organisation, même quand nous n’avons pas de travail, » m’a-t-il dit. « Cela fait partie du management des attentes et de notre image. »

Le piège d’être occupé fait tellement partie de la culture d’entreprise que plusieurs fois cela obscurcit notre vision sur ce que se passe vraiment. Nous nous attendons à être occupés; nous ne savons pas que faire quand nous ne le sommes pas. Le piège à être occupé est que nous nous déplaçons à une telle vitesse ridicule que nous ressemblons au proverbial poulet courant avec sa tête coupée. Nous nous plongeons dans nos courriers électroniques et réunions avec une énergie maniaque qui interdit la réflexion, les conversations profondément honnêtes et qui brisent la routine.

busy busyDe nombreuses personnes chroniquement occupées peuvent ne pas même être conscients de la mesure avec laquelle le piège à être occupé contrôle leurs vies. Êtes-vous l’une d’elles ?

Les questions suivantes sont de bons indicateurs d’où vous vous positionnez sur ce spectre :

  • Croyez-vous que votre travail vous permet de vous déplacer vers un but spécifique et important, de plus grandes responsabilités, apprendre une nouvelle compétence clé, atteindre une position critique ?
  • Vous trouvez-vous à essayer de créer l’apparence que vous êtes plus occupé que vous l’êtes vraiment ? Commencez-vous à taper furieusement sur votre clavier quand votre patron entre dans votre bureau ? Mettez-vous un point d’honneur à souligner combien de voyages vous avez entrepris pour défendre la société et combien de sacrifices vous avez fait ? Mentionnez-vous d’habitude à vos collègues combien vous avez travaillé tard, comment vous avez passé le week-end à travailler sur un projet, ou à combien de courriers électroniques vous devez répondre ?
  • Êtes-vous drogué à votre smart téléphone ? Vérifiez-vous constamment les messages ? Est-ce que vous êtes incapables de tenir des conversations avec des collègues de travail, de la famille ou des amis sans régulièrement le contrôler ?
  • Quand les choses ralentissent au travail, vous sentez-vous coupables ? Trouvez-vous impossible de prendre des vacances où les choses sont au ralenti ? Essayez-vous de remplir votre temps de travail de tâches vides de sens et ennuyeuses ?
  • Si vous êtes occupés, quel pourcentage de ce travail est significatif et stimulant ? Quel pourcentage pourrait être délégué à un collaborateur sans aucune perte d’efficacité ? Quel pourcentage pourrait purement et simplement être ignoré sans conséquence négative ?
  • Votre famille ou amis ont-ils jamais commenté votre besoin de vous sentir important ? Raillent-ils votre incapacité d’arrêter de parler de questions liées au travail ou de profiter de votre temps personnel sans communiquer via téléphone cellulaire ou courrier électronique ?

Une fois que vous reconnaissez votre impulsion de vous raccrocher aux tâches mineures et relativement vides de sens, vous êtes dans une meilleure position pour lâcher certaines d’entre elles. Et comment les lâchez-vous ? Certes, il est difficile de casser l’habitude de vérifier 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 ses SMS et son courrier électronique. Bien que chacun doive trouver sa meilleure façon de mettre ces comportements sous contrôle, voici quelques tactiques que vous pourriez trouver utiles :

  • Imposez une heure par jour de black-out de l’électronique. Forcez-vous à définir cette période pendant la journée de travail pour vous engager pleinement dans la lecture, l’écriture, ou la réflexion et éviter le « bruit » électronique.
  • Établissez des heures de bureau. Désignez des heures auxquelles votre bureau est ouvert pour que les personnes puissent y venir et parler avec vous de quoi que ce soit en plus des tâches de travail spécifiques; utilisez cette opportunité pour avoir des dialogues plus décontractés plutôt que des échanges pilotés par les objectifs.
  • Réduisez votre pire comportement à être occupé petit à petit. Si vous passez une moyenne de quatre heures par jour au téléphone, essayez de réduire ce temps de 15 minutes; si vous faites en moyenne 100,000 miles de vol par an, essayez de le réduire à 80,000 miles.

Vous n’avez pas à passer de maniaquement occupé à un état de contemplation semblable au Bouddha, ni ne le devez-vous. En tant que professionnel motivé, ambitieux, vous n’allez pas être heureux ni productif si vous n’êtes pas engagé dans des tâches significatives. Le but est ici d’échapper au piège d’être sur-occupé et vous pouvez y parvenir en apprenant simplement à gérer plutôt qu’éliminer les comportements qui vous rendent frénétique. Cela vous libérera pour faire des changements plus significatifs sur comment vous travaillez, vous fournissant du temps et la perspective d’essayer de nouvelles idées et approches.

1. Vous n’êtes pas si importants!

Intégrez cela. Aucun de nous n’est indispensable. Pour sûr, si vous êtes un entrepreneur individuel dans votre société et que quelque chose vous arrive la société peut s’arrêter, mais une grande partie d’entre nous travaillent dans de grandes sociétés où nous n’avons pas à prendre toutes les décisions. Je passe fréquemment du temps à conseiller les personnes qui ont été réduites au chômage à cause de plans de licenciements économiques. La plupart sont des personnes très performantes de niveau expérimenté. Leur réaction initiale est le choc, la surprise et parfois la colère. Quand vous explorez leurs sentiments, presque universellement vous constatez qu’ils sont choqués parce qu’ils croient que la société a besoin d’eux pour réussir et en colère parce que la société ne le réalise pas. Leur colère se tourne au désespoir quand ils se rendent compte que quelqu’un dans leur ancienne société a bien réfléchi à tout cela et que la société continuera en leur absence. Ceci, en fait, est une des choses les plus difficiles que les cadres licenciés doivent traiter avant qu’ils ne puissent avancer et il s’avère fréquemment que ce soit une expérience à très forte portée pédagogique.

2. Déléguez avec sagesse.

Concentrez-vous sur faire les choses que seulement vous pouvez faire. Entourez-vous des bonnes personnes, déléguez-leur et ayez confiance en elles. Définissez les limites pour votre personnel. Après la délégation, soyez clair sur ce que vous avez besoin de savoir et quand vous l’avez besoin de le savoir (Tout n’est pas acceptable!). Donnez des règles sur quels types de courriers électroniques nécessitent que vous soyez en copie et ceux sur lesquels vous ne voulez pas être copiés.

3. Développez-vous une liste de choses à « ne pas faire ».

Nous avons des listes de choses à faire, mais nous devons aussi être spécifiques de ce que nous ne ferons pas. Par exemple, un item de ma liste de choses à « ne pas faire » est de prendre des appels non sollicités de commerciaux. Ceux-ci peuvent être un temps énorme gaspillage de temps. Il en va de même pour des réunions où vous n’avez aucun rôle clair d’autre que d’être invité par courtoisie. N’y allez pas. Michael Hyatt a écrit un excellent article (que j’ai traduit) sur ce sujet récemment et que je vous recommande fortement .

Échec ou Succès ?

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Failure or Success?

http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/failure-or-success

Par Ty Kiisel

L’auteur russe et médecin Anton Pavlovich Chekhov a dit une fois : « Il faut être Dieu pour pouvoir distinguer les succès des échecs sans faire d’erreur. »

Quand il s’agit de projets c’est souvent le cas. Récemment, un collègue et moi discutions du rapport « Chaos report » du Standish Group et débattions si leur définition d’échec de projet est réellement valable. Bien que je reconnaisse que si un projet échoue à délivrer la valeur prévue, prend plus long qu’attendu ou coûte plus que budgétisé, je pense certain que l’on doit dire que ce n’était pas un succès – mais cela en fait-il pour autant  un échec ?

Parfois.

Il y a eu quelques échecs très en vue qui se sont avérés ne pas du tout être des échecs. Prenez Christophe Colomb par exemple, il cherchait une route rapide vers l’Inde et a trouvé le Nouveau Monde. Avait-il réussi à trouver l’Inde en passant par l’Ouest, Non. Est-ce que c’était un échec ?

Parfois je pense que les projets sont condamnés à rencontrer la définition du Standish Group dès le début. Les parties prenantes et sponsors ne sont pas clairs sur leurs attentes, on handicape les leaders de projet avec des chronologies peu réalistes et des équipes projet  tristement à court de personnel. Quand ces conditions existent, peut-on s’étonner qu’une équipe projet lutte pour frapper une cible mouvante avec un arc et une flèche brisés ?

Avec ceci en mémoire, laissez-moi faire deux ou trois suggestions qui pourraient aider à éviter à vos projets la catégorie « échec » (au moins selon la définition du Standish Group) :

définissez le succès1. Définissez le succès : Cela semble assez simple, peut-être même trop simple. Néanmoins, sur combien de projets avez-vous été qui n’avaient pas une définition claire de ce que le succès serait avant de commencer ? Imaginez passer un ballon dans un panier qui serait déplacé aléatoirement pendant le jeu. C’est difficile pour les équipes projet de frapper une cible mouvante.

2. Si le contenu change, la définition de succès devrait faire de même : Je ne suis pas un grand fan des changements bon gré mal gré dans le périmètre d’un projet, mais si il y a de bonnes raisons (autre que l’équipe essaie de réduire les besoins pour respecter les délais – ce qui indiquerait « échec » à mon avis) de changer le périmètre ou les besoins, il n’est pas exact d’appeler le projet un échec s’il coûte plus ou prend plus longtemps à finir.

3. Soyez honnête et engagez l’équipe dans les estimations de ressources : Des délais arbitraires n’ont simplement aucun sens et devraient être évités à tout prix. Une des choses que j’aime dans la méthodologie Scrum est la réunion de planification de Sprint. L’équipe estime les besoins en ressources et s’approprie leurs estimations. Pour des chefs de projet, ce type d’approche me signifie quelque chose. Ceux qui sont les plus proches du boulot le comprennent le mieux et devraient être impliqués dans les décisions sur l’échéancier. Qui plus est, donner au chef les délais qu’il ou elle veut parce qu’il ou elle les veut n’est pas une bonne idée si ce n’est pas réaliste – et dirige l’équipe vers un échec.

4. Bâtissez la bonne équipe: Juste parce que quelqu’un est disponible ne signifie pas qu’il est la bonne personne pour l’équipe. Je sais que beaucoup de chefs de projet n’ont pas le luxe de choisir leur équipe, mais ils peuvent exercer une influence sur qui fait ou pas partie du groupe.

Bien sûr, il n’y a aucune solution miracle pour échapper à la catégorie « échec ». J’ai participé à des discussions qui suggèrent (pour certaines raisons) que les informations du Chaos Report seraient imprécises. Même si en réalité les résultats sont 50 pour cent meilleur qu’annoncé dans ce rapport, c’est toujours trop d’échecs. En tant que leaders de projet, notre travail est d’obtenir que des choses soient faites avec succès.

Cela étant dit, que faites-vous pour assurer le succès de votre projet ?

Sur le même sujet, de l’échec, j’ai bien aimé cette vidéo sur l’importance d’éliminer la peur de l’échec. Sans échec pas de création, peu d’innovations, et donc peu de projets réussis !

« What would you attempt to do if you knew you could not fail? »

une solution pour faire du Scrum avec Microsoft Project 2010

Le par mopertodans agile, outils et méthodes1 commentaire

Microsoft Project 2010 Scrum Solution starter

Microsoft Project
Partenaire de DantotsuPM

Scrum est une technique de  » management de projet » de plus en plus populaire sur les projets de développement logiciels (et de temps en temps sur d’autres types de projets). L’article Wikipedia http://fr.wikipedia.org/wiki/Scrum_(méthode) peut être un bon point de départ pour en apprendre davantage sur ce sujet.

Le « Microsoft Project 2010 Scrum Solution Starter » est conçu pour fournir des conseils d’utilisation de Microsoft Project 2010 pour manager des projets Scrum, aspirant à aider les équipes Scrum à commencer à utiliser MS Project pour :

  • Manager un Arriéré de Produit
  • Manager un Arriéré de « Sprint »
  • Suivre la progression et générer des « Burndown charts »

Lisez s’il vous plaît ce billet en anglais pour plus de détails: http://blogs.msdn.com/b/project_programmability/archive/2010/12/09/preliminary-version-of-the-scrum-solution-starter-for-project-2010-is-available-for-download.aspx

Ce kit de démarrage se concentre sur le poste MS Project 2010 et sur l’expérience de l’équipe Scrum.

Scrum est une méthodologie itérative et incrémentale pour la conduite de projet souvent vue dans le développement logiciel agile. Bien que Scrum ait été destinée au management de projets de développement logiciels, il peut être utilisé pour des équipes de maintenance logicielles, ou comme une approche générale de management de  projets/programmes.

Il y a 3 artefacts principaux dans Scrum :

  • Arriéré de produit : Un arriéré de produit est dynamique : des items peuvent être supprimés ou ajoutés à tout moment pendant le projet. Ce sont les items avec la priorité la plus forte qui sont complétés d’abord. Ces articles prioritaires sont progressivement raffinés alors que ceux de priorité inférieure sont intentionnellement laissés à une granularité plus élevée.
  • Arriéré de sprint : Un arriéré de sprint est un jeu négocié d’articles de l’arriéré de produit qu’une équipe s’engage à compléter pendant la durée fixée pour un sprint. Les articles de l’arriéré de sprint sont décomposés en tâches détaillées pour que les membres de l’équipe les réalisent. L’équipe travaille de manière collaborative pour compléter les items de l’arriéré de sprint, se rencontrant chaque jour (pendant un « Daily Scrum ») pour partager les problèmes et avancées et mettre à jour l’arriéré de sprint et le « Burn Down chart » en conséquence.
  • « Burn Down » : Le graphique « Burn Down » du sprint est affiché publiquement et montre le reste-à-faire dans l’arriéré de sprint. Mis à jour quotidiennement, il fournit une vue simplifiée du progrès du sprint. Cela fournit aussi une visualisation rapide pour référence.

Scénarios Supportés:

Un Scrum Master veut utiliser MS Project pour les basiques de l’exécution d’un sprint, y compris :

  • Collecter et suivre le progrès
  • Gérer l’Arriéré de Produit
  • Gérer l’Arriéré de Sprint (et planifier l’itération initiale)
  • Générer un « Burn Down Chart »
  • Exporter facilement des données de Scrum poules r envoyer par courrier électronique ou autre moyen

félicitations aux nouveaux élus du bureau PMI France-Sud

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Bravo à ces membres pour leurs (ré)élections au bureau de PMI France-Sud. Une bien belle équipe avec laquelle j’ai toujours le même plaisir à collaborer.

de grandes attentes envers les chefs de projet expérimentés

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

Great Expectations

http://nealwhittengroup.com/wp-content/uploads/2012/03/2012-april-great-expectations.pdf

« Senior project managers should live up to a higher standard » par Neal Whitten, PMP

Il est souvent dit que la différence principale entre la description de poste d’un chef de projet et un chef de projet senior est le nombre de projets qu’il ou elle manage, en tenant compte de la taille et de la complexité de ces projets.

Bien que ces facteurs puissent entrer en jeu, cette description n’identifie pas correctement les différences.

J’ai certaines attentes sur les chefs de projet expérimentés que je n’ai pas pour ceux qui le sont moins :

1. Parraine du personnel moins expérimenté. Il n’y a aucune meilleure façon d’apprendre un métier qu’avec l’aide d’un mentor particulièrement quand vous débutez. Les chefs de projet seniors devraient coacher ceux qui les entourent dans les aspects de la profession le leadership, la méthodologie, des outils, des compétences relationnelles et gérer la politique.

2. Évalue la performance. Un chef de projet senior a les compétences pour savoir ce que l’on attend d’un chef de projet et devrait pouvoir aider à évaluer la performance de cette personne. D’autant plus que le management cherche souvent leurs compétences, avis et recommandations.

enseigner3. Identifie les besoins de formation en management de projet. Ils devraient pouvoir évaluer la préparation d’une équipe projet ou d’une organisation et recommander ensuite à la formation nécessaire pour s’assurer d’appliquer efficacement les principes de leadership et de management de projet.

4. Donne des formations. Un chef de projet expérimenté doit pouvoir enseigner bien des compétences exigées pour une planification, une exécution, une livraison et le support réussis de projets et de leurs produits ou services. Ils doivent aussi qualifier les organismes de formation au management de projet et contrôler leur qualité et efficacité.

5. Exécute des revues de projet. Ils devraient avoir la capacité soit à individuellement évaluer la santé d’un projet ou à mener une petite équipe sur ce sujet. Une partie de ceci est d’examiner les découvertes de ces évaluations pour identifier clairement les problèmes les plus importants ainsi que les domaines les plus remarquables qui méritent une éloge.

6. Remet les projets en difficultés sur les rails. Tout chef de projet avec une performance satisfaisante devrait pouvoir remettre en piste des projets en difficulté de petite ou moyenne taille. Mais un chef de projet senior devrait, dans son industrie, pouvoir le faire quelle que soit la taille du projet challengé.

7. Aide à recruter ou sélectionner les chefs de projets. Un chef de projet senior peut significativement contribuer dans l’entretien d’embauche et la sélection de nouvelles recrues en management de projet. De plus, on peut lui faire appel pour déterminer l’affectation de chefs de projet sur des projets spécifiques.

8. Fait de l’amélioration continue une priorité. Ils devraient avoir une solide maîtrise des principes de base et avancés du management de projet, avec l’expérience réussie d’application et d’amélioration de ces principes. L’amélioration continue est une caractéristique distinctive des chefs de projet de plus haut niveau.

9. Pense comme une personne du business. Le management de projet est surtout du business. Un chef de projet expérimenté devrait comprendre le besoin business de chaque projet et prendre des décisions basées sur ce qui est le meilleur pour l’organisation, même si cela signifie de challenger des parties prenantes seniors sur les facteurs critiques de réussite.

miroir10. Est un modèle d’intégrité à émuler. L’intégrité n’est pas facultative. Cependant, beaucoup de chefs de projet sont un peu chancelants dans leur prise d’initiatives afin d’assurer que le projet soit toujours exécuté efficacement et avec une gouvernance appropriée. Des chefs de projet expérimentés devraient être les champions de la promotion de l’intégrité dans tous les efforts entrepris.

Si vous espérez devenir un chef de projet expérimentés ou êtes déjà un, comment vous évaluez-vous par rapport à ces attentes ?

Neal Whitten, PMP, président de Neal Whitten Group, est un speaker, formateur, consultant et mentor. Son dernier livre est The Gift of Wisdom: Lessons for a Lifetime.

Méta Projets Management
Partenaire de DantotsuPM

le changement et l’importance des incitations dans les projets

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Change & The Importance of Incentives

http://philipdiab.com/2011/09/incentives/

par Philip R. Diab

Un des prérequis de succès sur tout projet est à mon avis les incitations. Les parties prenantes, spécifiquement le groupe d’usagers et clients doit avoir assez de motivations à supporter le livrable du projet, produit et/ou service. J’ai vu beaucoup de projets où une organisation a acheté une nouvelle solution logicielle ou une autre sorte de produit mais le groupe d’usagers n’a pas été correctement engagé pour assurer que le produit/service soit utilisé. Ceci n’arrive pas seulement dans des projets où un élément d’obtention de prime existe mais peut avoir lieu sur une variété d’initiatives.

un exemple de la vie courante : un programme de recyclage des ordures ménagères

Un exemple particulier qui me met en évidence le problème des primes est basé sur une expérience récente que nous avons eue avec la municipalité d’une ville dans laquelle nous vivons. Je vis dans une zone urbaine avec une variété d’immeubles d’habitation et des maisons familiales indépendantes. La communauté est configurée d’une telle façon que la collection d’ordures est faite via de grandes poubelles à ordures communes qui sont vidées par la ville dans ses camions sur une base quotidienne. Notre ville est par conséquent relativement propre, cependant elle n’aborde pas la question du recyclage comme partie intégrante de ses services.

J’étais heureux de voir il y a plusieurs semaines que la ville a initié un programme de recyclage qui tient en partie dans l’éducation et la prise de conscience et en partie une réorganisation des poubelles. Chaque immeuble/maison a reçu un avis selon lequel la ville leur enverra des poubelles de recyclage. En outre, la ville a publié une lettre qui explique comment le processus marchera et comment les diverses ordures seront ramassées.

Alors, après la dépense significative et l’effort mis dans le projet j’ai été étonné de voir que le jour où les nouvelles poubelles ont été livrées les vieilles sont restées en place. Comme je l’ai observé pendant la semaine suivante, j’étais à nouveau étonné que peu de voisins utilisent les nouvelles poubelles. En fait, chacun a continué les mêmes habitudes qu’auparavant. Ils amenaient leurs ordures aux vieilles poubelles, laissant les nouvelles propres et vides.

qu’en retenir?

Ceci est pour moi un exemple parfait qui démontre que malgré l’éducation et l’engagement communautaire, le groupe de parties prenantes principales ne coopérait pas pour une raison simple : Pour cette communauté, il n’y avait aucune incitation à changer le comportement. Peut-être que des collaborateurs de la ville ont pensé que les nouvelles poubelles d’ordures étaient une motivation suffisante. Cependant, personne ne semble avoir pensé à supprimer les anciennes. Alors que nous nous associons souvent les incitations au potentiel de récompense des membres de l’équipe ou des parties prenantes s’ils exécutent certaines tâches ou se comportent d’une certaine façon, parfois les incitations doivent être concentrées sur le changement de l’environnement pour pousser les gens dans la bonne direction.

incitationIl sera intéressant de voir comment la ville jugera du succès de ce nouveau programme, cependant, une pensée qui a traversé mon esprit est qu’ils faisaient peut-être un premier essai. En tant que tel ils ont décidé de laisser les vieilles poubelles jusqu’à ce qu’ils aient vu que la communauté était à l’aise avec les nouvelles.

Il est en effet difficile de spéculer et je n’ai pas l’intention de critiquer cette initiative importante, d’autant que j’ai pensé que c’est une étude de cas intéressante qui reflète ce qui arrive sur des projets, dont certains dans lesquels j’ai été impliqué.

Méta Projets Management
Partenaire de DantotsuPM

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Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

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