articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
A close business relationship is looking for his PMO leader for a BPO undertaking.
A Project Director is in place leading several workstreams and he needs somebody to overall manage, track and follow upon the programme:
If you are such a candidate, please drop me an email with your references.
Michel.
Les dernières avancées du management de projet et de ces pratiques à votre porte ainsi que des centaines de contacts professionnels.
Rejoignez plus de 1000 de vos pairs en management de projet au PMI’s Global Congress 2012 – EMEA du 7 au 9 mai 2012 à Marseille.
Pourquoi cet événement est-il fait pour vous ?
Écouter Francisco Garciá Morán, Directeur général de l’Informatique de la Commission Européenne, sur la croissance de la reconnaissance du management de projet qualifié au niveau mondial
Par Sally Elatta
Vous n’aimez pas le mot « Exigences » ? Ce n’est pas si clair, n’est-ce pas ? NON ! Avez-vous avez jamais entendu votre client dire « Je vous ai déjà donné mes exigence » et l’équipe répond alors « Nous n’avons pas reçu de besoins clairs ou détaillés ». L’autre face de ceci est quand l’équipe dit au client « Vous nous donnez trop de détails, ne nous dites pas où le bouton doit être placé sur l’écran, dites-nous seulement ce que vous voulez ». Pas étonnant nous ayons tant de problèmes liés aux exigences sur nos projets!
Pendant l’un de mes webinars PMI précédent, nous avons parlé de Agile Requirements – Breaking Down EPICs and Prioritizing. Je ferai un essai dans ce billet à récapituler les niveaux d’exigences Agile (et non Agile pour être honnête) et comment vous pouvez utiliser un processus à quatre étapes pour les rassembler.
D’abord, commençons par l’image ci-dessous. L’image montre 4 niveaux d’exigences et aussi sur la gauche les 4 étapes du processus pour réunir les exigences.
Visioning: C’est l’étape initiale de collecte des exigences. Le but est d’aider à identifier tous les Thèmes et quelques fonctionnalités désirées. Cet exercice commence à définir le périmètre de ce qui est attendu.
Brainstorm: Le but de cette étape est d’identifier toutes les fonctionnalités et histoires (« stories ») désirées. La clé est ici la Couverture d’abord, la Profondeur plus tard. Ainsi, au lieu de discuter les détails de chaque fonctionnalité et histoire, notre but principal est de TROUVER toutes les fonctionnalités et histoires.
Breakdown: Le But de cette étape est de décomposer et découper les histoires qui sont encore trop longues (des ÉPOPÉES) en de plus petits morceaux. Vous avez probablement déjà fait beaucoup de découpage pendant le brainstorming, mais comme vous revisitez votre arriéré, l’équipe se rendra compte que quelques histoires sont encore trop longues pour être complétées en une itération (d’habitude 1 à 4 semaines). Le découpage des histoires est un art et j’y dédierais un blog entier!
Deep Dive: C’est l’étape à laquelle veut sauter tout de suite! Oui, finalement parlons des détails. Ce qui sera sur l’écran, quelles sont les règles de gestion exactes et comment nous ferons pour les tester, ce à quoi ressemblera le processus détaillé, quelles sont les tâches que nous devons réaliser pour achever cette histoire. Sauter dans ce niveau de détail en amont pendant les phases initiales est une des raisons principales contribuant à la dérive de contenu plus tard pendant le projet.
Supposons que nous développons un système pour un site d’offre d’emploi en ligne OnStopJobs.com. Voici à un exemple de ce à quoi les exigences pourraient ressembler en se basant sur les niveaux ci-dessus :
1. En tant qu’employeur je veux afficher un job afin que d’autres puissent le trouver. Histoire
2. En tant qu’employeur je veux modifier une offre d’emploi pour la corriger. Histoire
3. En tant qu’employeur je veux une liste de mes offres d’emploi ouvertes pour les analyser. Histoire
4. En tant qu’employeur je veux pouvoir faire expirer une offre d’emploi pour que personne ne puisse y appliquer. Histoire
1. En tant qu’employeur je veux voir la liste de candidats récents pour pouvoir leur répondre.
2. En tant qu’employeur je veux voir la liste de candidats d’une offre d’emploi spécifique pour pouvoir les qualifier.
3. En tant qu’employeur je veux choisir les meilleurs candidats pour pouvoir les interviewer.
Vous devriez rassembler les niveaux ci-dessus (Thèmes, Fonctionnalités, Histoires) en amont quand vous planifiez de votre « Release », particulièrement si vous avez des projets traditionnels avec des dates de début et de fin. Nous passons d’habitude plus d’effort sur les histoires qui arrivent dans les quelques itérations suivantes ou la Release suivante.
Le Deep Dive est là où se trouve la différence principale entre Agile et En Cascade. Des équipes traditionnelles rassembleraient des informations très détaillées en amont pour TOUTES les histoires de l’arriéré, Alors qu’en Agile , les équipes rassembleront ces détails Juste à temps pour les histoires suivantes, soit une ou deux itérations avant que cette histoire soit à faire.
Voici à un exemple de ce à quoi les détails pourraient ressembler pour cette histoire choisie :
« En tant qu’employeur je veux job afin que d’autres puissent le trouver «
1. UAT1 – Vérifier que seul un utilisateur autorisé avec un compte d’employeur valable peut poster un travail pour le compte de cet employeur.
2. UAT2 – Vérifier qu’une offre d’emploi dupliquée ne peut pas être entrée.
3. UAT3 – Vérifier que la date de publication est plus tard que la date du jour.
4. UAT4 – Vérifier que la date d’expiration est en principe dans 90 jours.
5. UAT5 – Vérifier que les champs sur l’écran passent nos règles standards de format.
6. UAT6 – Vérifier que tous les champs requis sont saisis.
Les critères d’acceptation sont ‘les détails’ de l’histoire et on les considère comme des exigences primaires dans Agile. Nous les réunissons avant de débuter tout développement.
1. Créez des tables de base de données pour stocker les détails d’offre d’emploi.
2. Concevez et construisez l’écran pour l’offre d’emploi.
3. Développez la logique pour passer UAT1.
4. Documentez/enregistrez l’aide vidéo insérée dans la page d’offre d’emploi.
5. Exécutez le test d’acceptation utilisateur.
6. Déployez le code dans l’environnement de test.
7. …..autres.
http://www.pmi.org/eNews/Post/2011_09-12/marcom_plan.html par Jack S. Duggal, MBA, PMP
Avoir un plan de communications pour votre projet suffit-il ? Non, vous avez aussi besoin d’un plan marketing pour commercialiser, faire de la publicité et promouvoir votre projet – et générer de l’excitation.
Tandis que les communications sont essentielles à un projet en aidant des parties prenantes d’à connaître le statut de projet et autres informations essentielles, le Marcom, le plan de com marketing vous aide à gagner le support et l’engagement des parties prenantes tant internes qu’externes. Un membre de l’équipe habile en Marcom devrait piloter cet effort.
Si votre projet n’est pas fortement visible ou « fascinant », vous aurez besoin d’une façon de générer et de supporter l’intérêt et l’enthousiasme. Il est encore plus dur de regagner le support pour votre projet si:
Une organisation de services financiers a initié un projet d’implémenter un système de management de portefeuille d’entreprise. L’objectif était d’améliorer le reporting des projets et la transparence.
Au démarrage, le chef de projet a eu beaucoup de mal à obtenir du support, des ressources sécurisées ou créer de l’excitation. Les personnes se rappelaient l’effort semblable précédent qui avait échoué et s’inquiétaient que le système complique plus encore le reporting et exige plus de travail et de duplication d’efforts.
Avec quelques conseils, l’équipe a lancé un effort Marcom. Au lieu d’un acronyme obscur comme EPM, ils ont nommé le projet « Cristal » et l’ont souligné de la « tag line » « Un moment, un endroit, clair comme du cristal. »
L’équipe a créé une lettre d’information et des affiches avec des témoignages se concentrant sur les avantages du projet, mettant en évidence comment le nouveau système diminuerait sur le nombre de rapports et exigerait une saisie minimale de données.
Les besoins ont été peaufinés avec les groupes de focus qui ont engagé les parties prenantes clés. L’équipe a même créé des concours pour tester le système.
Dans une courte période de temps, ces efforts Marcom ont changé la perception du projet et produit le buzz, l’excitation et l’engagement des parties prenantes.
Voici quelques recommandations utiles à garder à l’esprit comme vous, avec l’aide de vos experts Marcom, développez un plan Marcom pour votre projet.
Explorez l’utilisation des outils des médias sociaux. Tweetez votre projet, établissez un wiki collaboratif de projet ou des blogs ou podcastez votre sponsor ou parties prenantes principales.Échelonnez vos efforts Marcom selon la taille, la portée et l’importance stratégique de votre projet. Les mégaprojets comme des améliorations majeures d’infrastructure exigent que des consultants extérieurs managent professionnellement le Marcom.
Les sociétés de Relations Publiques aspirent à contrôler la perception du projet du projet par le public en créant des vidéos informationnelles, organisant des tours et des webcams vivantes du chantier et créant des slogans comme, « Paris ne s’est pas fait en un jour. S’il l’avait été, nous aurions embauché son entrepreneur ».
Les chefs de projet qui se concentrent sur le Marcom gagneront un avantage certain et verront leurs projets recevoir un meilleur accueil, support de mise en œuvre et succès d’ensemble de projet.
http://www.projecttimes.com/robert-galen/the-agile-project-managerfail-now-as-a-strategy.html
Par Robert ‘Bob’ Galen
J’étais à une conférence il y a peu de temps parlant et partageant sur divers sujets agiles. Comme il arrive souvent, un jeune homme m’a arrêté afin de me poser quelques questions après ma présentation. Nous avons entamé une conversation agréable qui a finalement débordé jusqu’au corridor de l’hôtel.
Nous avons commencé à parler de la dynamique de sprint dans des équipes Scrum et je suis arrivé de mentionner que je coache souvent des équipes vers la déclaration de leurs sprints en tant que succès ou… (pause pour plus d’effet) échec. Que nous faisons ceci comme partie intégrante de la revue de Sprint avec les équipes, le Propriétaire de Produit étant le décisionnaire final en se basant sur selon que l’équipe a atteint les Objectifs de Sprint ou pas.
Il a été visiblement énervé par mon avis. Il a dit qu’ils (il travaillait dans une société bien connue d’Atlanta) n’avaient jamais échoué de sprint. Jamais! Ils ne pouvaient pas, ni n’utilisaient ce MOT dans leur culture. Je lui ai demandé catégoriquement : n’avez-vous jamais échoué un sprint ? Il a dit bien sûr qu’ils l’avaient. Plusieurs fois. Mais au lieu d’utiliser le terme échec, ils ont utilisé le terme ‘challenge’. De cette façon, les parties prenantes ne se feraient pas de fausse idée et ne mettraient pas en doute les compétences ou la motivation de l’équipe.
Nous avons tourné en rond pendant 10 à 15 minutes de plus dans notre discussion, mais nous n’avons jamais vraiment réglé nos différences. Nous avons simplement consenti à être en désaccord. Bien que ce ne soit pas un terriblement large abîme entre nous, je me rappelle distinctement revenir vers ma chambre en secouant la tête. Je n’avais tout simplement pas compris le grand cas fait de l’échec. De l’utilisation du mot. D’une équipe disant…nous avons échoué. Dans mon job de coach et dans mes « tâches journalières », j’ai pu diriger et développer nos idées pour que l’échec ne soit pas un gros mot. C’est-à-dire l’échec est bon. L’échec est ok. L’échec mène à l’amélioration. L’échec fait partie de la vie.
Aussi, dans ce billet, je veux discuter de l’échec depuis quelques perspectives différentes. La discussion n’est pas destinée à être complète. Au lieu de cela, je veux juste partager quelques pensées avec vous et vous faire réfléchir sur l’échec… sur comment vous le percevez dans votre organisation, quelle est votre tolérance à l’échec et reconsidérer vos réactions normales face à lui. Je pense que cela vous mènera aussi à considérer votre management de risque, parce que je pense que les deux sont inextricablement liés.
Dans son blog du 20 juin 2011, s’intitulant Coaching is Not Letting Your Teams Fail (Coacher c’est ne pas laisser vos équipes échouer), Giora Morein justifie que des coach agiles devraient amener ou guider leurs équipes loin de l’échec. Il donne l’analogie d’un Sherpa guidant des alpinistes. Et oui, dans l’exemple de l’alpinisme en montagne, je dois reconnaître que l’échec n’est probablement pas le résultat que nous voulons.
Cependant, dans les environnements qui ne mettent pas la vie en danger, je pense que je ne suis pas d’accord avec Giora. Je crois de tout cœur que l’échec peut en réalité être bon pour une équipe. Je pense aussi que le rôle du coach est d’aider une équipe à regarder sa performance de deux perspectives. La plus facile des deux est la perspective de succès. C’est la perspective où vous donnez un retour d’information positif à l’équipe; où vous leur dites qu’ils ont besoin de répéter les pratiques qui marchent pour eux. En fait, quelles pratiques ils doivent amplifier et faire « davantage » afin d’atteindre des résultats de plus en plus importants.
Mais en ce qui concerne la perspective d’échec ? Comme coach, fournissez-vous une critique constructive ? Montrez-vous à une équipe où ils ont trébuché ? Tant individuellement que comme une équipe ? Je pense que vous le devez. Mais certainement pas de façon malveillante ou maladroite. Je pense si vous coachez efficacement une équipe vous devez explorer leurs erreurs et faux pas avec la même passion et énergie que quand vous traitez leurs succès.
Et je ne pense pas que vous le faites tranquillement, en vous cachant derrière des portes et sans reconnaître de leurs challenges. Non. Je pense que vous l’approchez de façon totalement transparente et pratique. En établissant au départ que l’échec est apprécié et bien accueilli. Que depuis l’échec, vos équipes cherchent des possibilités d’amélioration et avancent rapidement vers l’atteinte de meilleurs résultats.
Dans des équipes agiles, il y a deux cérémonies clés qui sont concentrées sur les résultats réussis ou pas de l’équipe. Dans Scrum, c’est la Revue de Sprint (la démonstration) et la Rétrospective de Sprint (les leçons apprises). Typiquement la revue de sprint est exposée au monde, donc vous pourriez vouloir être prudents sur comment vous énoncez vos échecs – pour que les parties prenantes n’interprètent pas mal l’impact ou l’effort consenti par l’équipe. Néanmoins, je crois que vous devriez déclarer des sprints succès ou échecs pendant l’introduction à la revue d’équipes.
Dans Scrum, c’est le rôle des Propriétaires de Produit de déterminer cela. Et c’est relatif aux objectifs sur lesquels l’équipe s’est engagée au début du sprint. On espère que ces objectifs étaient assez flexibles pour permettre à l’équipe d’ajuster leur travail pour les atteindre avec créativité.
Par exemple, je pense qu’un très mauvais objectif de sprint est quelque chose autour de l’équipe livrant un nombre d’histoires utilisateur – ou autres indicateurs d’exécution par cœur. Je pense que cela mène à un en-sablage potentiel de la part de l’équipe pour atteindre un but numérique plutôt que de penser au vrai problème qu’ils essayent de résoudre. Au lieu de cela, je pense que de meilleurs buts tournent autour de la réalisation d’une sorte de démonstration d’un comportement qui résout un jeu spécifique de problèmes clients. Donc le succès est mesuré sur comment l’équipe a respecté l’esprit de l’objectif et combien ils ont appliqué les principes agiles dans leur exécution.
Par exemple, j’ai vu des équipes qui s’engagent sur 10 histoires utilisateur, mais qui avaient 3 jours de temps mort à la fin de leur sprint, rater leur sprint. Pour sûr, ils ont bien livré par rapport à leur engagement, mais leur engagement était faussé. Ils s’étaient protégés et avait surestimé. De plus, ils n’ont pas fait part de leur capacité supplémentaire disponible à leur Propriétaire de Produit ni demandé davantage de travail dans leur sprint. Au lieu de cela ils ont planifié d’avance ou « plaqué or » leurs produits.
J’ai aussi vu des équipes qui s’engagent sur 10 histoires, mais en livrent 7 et ont un sprint très réussi. En cela qu’ils travaillent dur dans la complexité et l’adversité. Ils sont incroyablement transparents et engagent leur Propriétaire de Produit à faire des ajustements quotidiens sur les priorités en fonction de leur actuelle compréhension de leur capacité. Et en tant qu’équipe, bien qu’ils n’aient pas livré la quantité prévue à l’origine, ce qu’ils ont vraiment livré est aligné sur leurs objectifs et respecte l’esprit et l’intention du Propriétaire de Produit.
Ces deux cas devraient être discutés pendant la rétrospective des équipes et les façons de s’améliorer discutées. Pas de petite façon et sans ignorer les premiers troubles du comportement de l’équipe. Non. Tout cela, le bon, le mauvais (erreurs et échecs) et idées d’amélioration significatives, sera discuté pour que l’équipe décide de quels points sont dignes de leur attention pour amélioration dans le sprint suivant.
En continuant sur mon exemple de coaching précédent, je me souviens qu’il n’y a pas longtemps je parlais à un groupe de nos Scrum Masters dans mon « travail de jour » chez iContact. Si vous ne connaissez pas Scrum, le Scrum Master est le coach et le guide principal et la voix du leadership agile dans l’équipe Scrum agile. Il est aussi responsable d’entretenir des valeurs agiles clés dans l’équipe et e la performance générale des équipes. Ce que j’entends par cela est qu’il guide les équipes vers une performance qui s’améliore dans la durée. Posant continuellement des questions comme : son équipe s’améliore-t-elle dans sa performance globale ? Sa vitesse s’améliore-t-elle ? Sa qualité de travail s’améliore-t-elle ? La collaboration et le travail en équipe s’améliorent-ils ? Et, leur focus est-il sur l’amélioration de la valeur livrée pour le client ?
Donc mon point auprès des Scrum Masters était que j’estimais que nous n’avions pas échoué depuis quelque temps. J’ai défini l’échec dans ce cas comme un échec de sprint ou un incident dans lequel une équipe s’est essentiellement heurtée à un obstacle et a eu besoin de re-planifier ou revoir l’alignement son sprint.
Ils ont tous été d’accord avec moi que les choses s’étaient déroulées sans à-coups. Et j’ai reçu plus que quelques regards interrogateurs fixes quant à pourquoi c’était un problème. J’ai essayé d’être prudent dans ma réponse, mais ma préoccupation était qu’il se pourrait que nous la jouions un peu trop sûrs. Que nous devenions complaisants dans nos pratiques agiles et que nous ne nous challengions pas assez. Que nous ne tentions rien. Et ne courrions pas de risques.
J’ai expliqué que ces caractéristiques sont fondamentales pour la croissance et la progression d’équipes agiles. Et le fait que nous ne rencontrions pas d’échecs indique que nous avons atteint un plateau dans notre croissance et notre performance. J’ai estimé que c’était un problème…et pour lequel j’ai demandé s’ils pourraient obtenir davantage d’échecs des équipes.
Me voilà le Directeur de R&D dans une société qui réussit en train de parler à mon équipe de Scrum Masters et leur demander d’amener plus d’échecs, pour inciter leurs équipes à davantage de prise de risques et inspirer des objectifs plus agressifs. Le point que j’essaye de faire passer est que j’apprécie vraiment l’échec. Que j’ai appris à le voir comme un critère critique de succès et que son absence est un problème pour moi. Je me demande combien d’organisations et de leaders ont la même position.
Un de mes auteurs préférés est John C. Maxwell. Il est relativement bien connu comme un coach en leadership et un prolifique auteur avec plus de 50 livres sur divers sujets de leadership. Il a un fort contexte Chrétien dans sa vie et dans son écriture, mais si vous n’êtes pas aussi enclins, ne laissez pas cela vous rebuter. Il maîtrise pleinement l’art du leadership.
Il y a quelques années il a publié un livre : Failing Forward—Turning Mistakes Into Stepping Stones to Success. Dans celui-ci, il souligne l’échec comme un facteur de réelle transformation dans nos vies personnelles, professionnelles et en équipes. Mais il place soigneusement l’échec dans une position d’avancée. Au lieu de voir l’échec comme un état final négatif et nous en plaindre, nous devrions l’embrasser comme une expérience à portée pédagogique positive. Que nous nous « penchions en avant » en démultipliant les leçons apprises pour nous améliorer.
Je ne pense pas que Maxwell souffle simplement un nuage de fumée positive dans notre direction. L’histoire est clairement encombrée d’exemples de succès qui ont été inspirés, forgés et durcis par le feu de l’échec. Thomas Edison en est un exemple célèbre quand il a persévéré pour inventer l’ampoule électrique.
Dans mon coaching agile j’utilise de manière consistante la terminologie « chuter en avant » quand je discute des échecs d’équipes. Oui, je veux qu’une équipe soit honnête avec elle-même et reconnaisse qu’elle a échoué. Mais je veux aussi que ses membres embrassent leurs erreurs au lieu de devenir défensifs, blâmer d’autres personnes ou être dans le plein déni. Et je veux que leur position les fasse se « pencher vers l’avant ». Désireux d’essayer quelque chose de nouveau qui amènera des résultats différents. Sans avoir peur de l’échec.
Je constate qu’en utilisant cette terminologie, j’aide des équipes à comprendre la nature de l’échec et à se comporter convenablement. Mais au-delà de la terminologie, les leaderships de projet et fonctionnel doivent aussi pleinement supporter l’idée. CE qui signifie que l’équipe de direction toute entière doit supporter l’échec. Voilà…je l’ai dit.
Tout ceci étant dit, je me demande si j’ai une vue étrange et largement minoritaire envers l’échec ? Je me demande si la bonne réponse doit en effet de le craindre, de nier son existence, de passer d’innombrables heures à essayer de le prévoir, de ne jamais le mentionner en public. Est-ce que de telles actions sont les bonnes réponses ?
À cette fin, je ferme ce billet avec une requête auprès de tous les lecteurs. J’ai préparé une brève enquête, que je voudrais vous proposer. Je sais, je sais, vous êtes occupés. Mais je pense vraiment que vos idées seront ici utiles. L’enquête est centrée sur la construction d’une vue sur l’acceptation organisationnelle, de groupe/équipe et individuelle de l’échec et du risque. J’essaye d’obtenir à une compréhension profonde de cette acceptation et aussi de ses causes racines. Même si je suis particulièrement intéressé par les équipes agiles, ne laissez pas votre manque d’expérience agile vous empêcher de répondre.
http://michaelhyatt.com/do-you-have-a-not-to-do-list.html
Par Michael Hyatt
Chacun a entendu parler de la « To-Do List », la liste de choses à faire. Que vous utilisiez Outlook, Gmail, un gestionnaire de tâches dédié comme Nozbe, ou le dos d’une serviette en papier, le principe est le même : vous inscrivez dans une liste priorisée les choses que vous voulez voir faite. Simple. Élégant. Puissant.
Jusqu’à ce que vous ayez plus d’items que vous ne puissiez faire physiquement.
Alors bienvenue dans la « Not To-Do List », la liste des choses à ne pas faire. Je suis tombé par hasard sur cette idée il y a plusieurs années et je continue d’y revenir. L’idée est d’inscrire toutes les activités que vous allez intentionnellement arrêter pour accroître votre productivité.
Et voici pourquoi c’est important. Quand les personnes réussissent au travail, elles attirent de plus en plus de missions. Il semble qu’elles deviennent un Aimant à activités. « Donnez-le à Laurie », disent-ils, « Elle fera un super boulot! ». Le problème est que la personne n’est pas une ressource infinie. Peu importe à quel point vous êtes bon, vous avez seulement tant d’énergie et tant de temps. C’est vrai pour moi. C’est vrai pour vous.
La seule façon pour ces personnes super-productives de continuer de grandir professionnellement sans devenir folles est de décider périodiquement quelles choses elles Ne vont PAS faire.
C’est particulièrement important pour ceux qui viennent juste d’être promus à un nouveau poste. C’est quand vous faites vraiment face à une pression pour produire qu’il est le plus difficile de dire « Non ».
Mais vous devez dire « Non » si vous voulez pouvoir dire « Oui » aux choses qui compte vraiment – tant dans votre travail que dans votre vie.
Gardez à l’esprit que le risque majeur pour les personnes qui prennent un nouveau poste est qu’elles continuent à faire leur ancien travail. Relisez cette phrase.
« Pourquoi font-elles cela ? » vous demandez-vous. Probablement par habitude. Et probablement aussi parce que leur responsable ne leur a pas dit qu’elles devaient arrêter de le faire. Prendre conscience de cette dynamique est déjà la moitié de la bataille.
Voici Comment :
Une fois votre liste est faite, partagez la avec votre assistant (si vous avez un) et vos collègues. Si vous pouvez obtenir leur aide, ils peuvent vous assister à sélectionner les activités et tâches qui n’appartiennent plus à votre « To-Do List ».
Il est particulièrement important de discuter votre « Not To-Do List » avec votre responsable. Vous avez besoin qu’elle y adhère et par conséquent ne continue pas à vous assigner le travail que vous deux aurez décidé que vous ne devriez plus faire.
Juste pour stimuler votre propre pensée, voici une « Not To-Do List » que j’ai préparé quand je suis devenu le PDG :
Revoir des propositions de livres ou manuscrits pour possible publicationMême si vous ne venez pas d’être promu, vous trouverez le « Not To-Do List » vraiment utile. C’est particulièrement vrai si vous voulez maintenir un certain semblant d’équilibre dans votre vie.
Si vous ne passez pas périodiquement votre « To-Do List » à la machette, elle prendra finalement le dessus sur tout et vous étranglera! Je ne connais aucune meilleure façon « de gagner du temps » qu’avec ce simple outil.
Ce questionnaire nous est proposé par Gabriella Colombo de PMI France-Sud.Le questionnaire ne nécessite qu’une quinzaine de minutes et il est centré sur la transmission des savoirs. De nombreux lots sont à gagner: formation CAPM/PMP, livres, T-shirts, « goodies », coaching en ligne…
En effet, dans le cadre de son PhD, Gabriella Colombo (SKEMA Business School) réalise une étude auprès des professionnels du management de projets. Le but de l’étude est d’explorer les dynamiques de transmission ou d’échange des savoirs, la création des nouveaux savoirs et la mise en pratique de ces savoirs dans l’environnement professionnel des chefs de projet, tout en tenant compte des différences générationnelles et des styles d’apprentissage de chacun.
Cette étude intégrera l’analyse des facteurs influençant cette transmission: motivations, freins, méthodes ou stratégies employées.
Pour toute question : www.gabriella-colombo.com
Bluffant ! Sur Excel Downloads
Un diagramme de Gantt permet le suivi des délais d’un projet et sa représentation sous la forme d’un diagramme.
En l’absence d’un logiciel de gestion de projet, le tableur Excel pourra réaliser ce diagramme en utilisant astucieusement un graphique en barres empilées.
Si votre équipe projet est multi-générationnelle ou géographiquement distribuée, sa capacité d’atteindre une performance optimale dépend de votre capacité à fournir un leadership robuste et efficace.
Parmi les nombreux domaines d’attention présentés au Congrès Mondial PMI® 2012, du 7 au 9 mai à Marseille, le parcours sur les challenges du management de projet (Project Management Issues track) comporte des sessions qui aspirent à améliorer vos compétences pour mieux manager les défis d’équipes multiculturelles distribuées.
Marco Negri, PMP, Anas S.p. A.
le mardi 8 mai de 9:00 à 10:15.
Les problèmes qui accompagnent les projets externalisés vont de processus et des outils mal alignés à la mauvaise interprétation des objectifs et des attentes. Cette présentation aborde une question typique liée au management des projets externalisés pour chacun des neuf Domaines de Connaissance du guide de bonnes pratiques PMBOK®. M. Negri positionne les attentes du client par rapport à la réalité d’exécution de projet et propose ensuite une approche pour traite les défis selon la perspective du client.
Deasún Ó Conchúir, PhD, PMP, Collaboration Consultant, Scatterwork GmbH, Suisse
Mercredi 9 mai de 13:30 à 14:45.
Les équipes projet virtuelles sont devenues plus communes et s’ajoute à cette complexité la mixité de toutes les générations sur le lieu de travail. Maintenant plus que jamais, les chefs de projet doivent s’accommoder des différentes valeurs, styles de travail et moyens de communication des membres de leur équipe. Le Dr Ó Conchúir proposera ses conseils pour construire vos compétences à gérer des projets géographiquement distribués. Conseils qu’il puise dans ses expériences de consultant international de management de projet, de chef de projet de recherche à l’Institut Fédéral suisse de Technologie Zurich et des six équipes virtuelles qu’il a établies en tant que Vice-président Éducation et Certifications du Chapitre PMI Suisse.
Omar Zein, MSc, MBA, certifié Prince2 et MSP, Associé, Projectize Ltd et Projectize Srl.
Mercredi 9 mai de 13:30 à 14:45.
La situation globale des marchés a impacté les projets et les programmes et contraint les chefs de projet à adresser les impacts culturels dans les affaires. En effet, on peut soutenir que le multiculturalisme a un effet profond sur des projets simplement parce que les projets impliquent de multiple parties ou organisations, qui nécessitent de construire des relations de travail temporaires avec des personnes qui peuvent venir de cultures d’entreprises différentes. Les aspects culturels nationaux (ethniques ou religieux) ajoutent aux défis des projets. Cette présentation utilise les expériences personnelles de M. Zein à adresser les complexités multiculturelles sur des équipes projet et suggère comment les chefs de projet peuvent adapter leurs pratiques pour améliorer les résultats.
Passez en revue tous les parcours possibles offerts par le congrès qui incluent le management, les outils de management de projets, les tendances et les « soft skills » et inscrivez-vous dès aujourd’hui
http://www.fastcompany.com/1823211/learning-the-softer-side-of-true-leadership par Gary Burnison
L’objectif principal des leaders est de permettre à d’autres personnes de prendre des décisions et engager les actions qui sont en ligne avec la vision, les objectifs et la stratégie de l’organisation. Ces nuances sont le côté plus « soft » du leadership, au-delà des compétences techniques que vous avez déjà acquises.
Le leadership est « la huitième merveille du monde. » Il est plus facilement vu et ressenti que défini et décrit. Il est facile à intellectualiser, mais difficile à réaliser.
Les leaders les plus effectifs du monde dans tous les domaines, du business aux gouvernements, comprennent le paradoxe que bien que le leadership commence avec le leader, ce n’est jamais à propos du leader. Cette sagesse devrait être reprise et appliquée par toute personne qui aspire au leadership.
En tant que le leader, vous devez être dans l’action, mais votre objectif principal est de donner à d’autres le pouvoir de prendre les décisions et les actions qui sont alignées sur la vision, les objectifs et la stratégie de l’organisation. Vous êtes à 100% engagé, mais le projecteur est toujours placé sur les résultats de l’équipe. Il ne s’agit pas de vous.
Ces nuances sont le côté plus « soft » du leadership, au-delà des compétences techniques que vous avez déjà acquises sur votre chemin pour devenir un leader. Elles sont les vérités qui peuvent faire ou défaire votre leadership et elles n’ont rien de simple. Cela demande un effort réel que de donner le pouvoir aux personnes ou récompenser continuellement une équipe par des éloges et de la reconnaissance. C’est un engagement de la part du leader que de faire davantage d’écoute que de parole, pour que d’autres se sentent entendus et qu’un retour de valeur soit obtenu. Les leaders doivent toujours apprendre.
Quand je suis devenu un PDG, j’avais développé la capacité à développer une stratégie, l’implémenter et l’exécuter. Une fois que j’étais dans ce job, cependant, j’avais de nouvelles leçons à apprendre : Premièrement, que comme PDG je n’étais plus seulement moi-même. Quand je parlais, ce n’était pas seulement en mon nom. Les personnes me percevaient différemment à cause de la position et de l’institution que je représentais.
J’ai remarqué ceci en premier quand les gens ont commencé à lire mon humeur. Si j’étais inquiet, distrait, ou « dans un jour sans », ils ont soudainement commencé à se demander s’ils devaient se faire du souci. J’ai rapidement compris que j’avais besoin de transmettre mes messages non seulement avec ce que je disais, mais aussi par comment je le disais. J’ai supprimé les présentations PowerPoint et j’ai concentré plus d’attention sur le ton. C’est devenu un impératif pendant le ralentissement de l’économie de 2008-2009, quand j’ai dû montrer par mes mots, actions et attitude que non seulement nous avions un plan (et il s’est avéré être bon), mais que j’avais une pleine foi en son succès (que j’ai réalisé). Quand vous êtes le leader les gens compteront toujours sur vous pour être rassurés sur le fait que « nous allons vraiment y parvenir. »
Comme vous définissez et établissez votre leadership, voici quelques trucs et astuces pour surmonter le côté plus « soft » qui est de la plus haute importance.
Les leaders sont des miroirs pour l’organisation entière. Si le leader n’a pas le moral, l’organisation suivra. Si les leaders reflètent l’optimisme et la confiance, l’organisation grandira. Les bons leaders ont la capacité après chaque conversation de faire que les gens se sentent mieux, plus capables et plus disposés à en faire davantage qu’ils n’en faisaient avant que la conversation n’ait lieu.
Le leadership prend la responsabilité d’aider les autres à exécuter. Un leader ne dit pas aux gens que penser ou faire, mais les guide plutôt vers ce à quoi penser. Prendre en charge signifie définir la stratégie et l’agenda – et vérifier aussi que la longueur et la qualité de la piste de décollage et d’atterrissage sont parfaites pour que l’organisation réaliser cet agenda. Souvenez-vous, ce sont d’autres personnes qui devront exécuter par rapport à ce plan. Si vous essayez de vous ruer vers le haut la montagne sans que vos suiveurs ait acheté cette vision, vous vous retrouverez bientôt tout seul à faire le voyage.
Le leadership c’est avoir conscience de ce que vous n’entendez pas. C’est une réalité pour tout leader : les gens ne diront pas ce que vous avez vraiment besoin de savoir, seulement ce qu’ils pensent que vous voulez entendre. Pour ne pas vous laisser isoler, vous devez être présents et engagés. Restez proche de vos clients et collaborateurs. Posez des questions dans un esprit de curiosité (pas « d’enquête »). Cherchez à ouvrir les yeux sur les situations et les possibilités, en commençant par la vôtre.
Le leadership devrait rester humble. L’humilité est la petite voix qui chuchote constamment, « ce n’est pas à propos de vous ». L’humilité signifie que vous savez qui vous êtes, où vous avez été et ce que vous avez accompli. Avec cette connaissance, vous pouvez sortir de votre propre voie et vous concentrer sur les autres avec la confiance que vous pouvez les mener, les inspirer et les guider.
Le leadership a une fin, pas les organisations. Les leaders doivent reconnaître que la fin de leur direction n’est pas la fin de l’organisation. De même que les leaders ont un jour pris la suite de quelqu’un d’autre, d’autres les suivront en tant que successeurs. Votre travail de leader doit être une source d’énergie et de changement pour faire grandir l’organisation pendant votre tenure et agir comme un guide. Puis, vous la remettrez à un autre en meilleure forme que quand vous en aviez hérité.
Le leadership est à propos de comment vous faites se sentir les autres. Votre accomplissement de leader est mesuré par le succès des autres. Pour motiver et inspirer, vous devez passer de « ce qui doit être fait » à « pourquoi nous le faisons ». Vous ne pouvez pas simplement mettre les cibles plus haut et dire aux gens de bien viser pour atteindre une récompense à court terme. Le leadership transmet et incarne l’objectif durable et les raisons plus profondes de l’existence d’une organisation.
Gary Burnison est le PDG de Korn/Ferry International, la plus grande société de recrutement de cadres du monde et un leader dans le développement de talents. Il est aussi l’auteur de The Twelve Absolutes of Leadership (McGraw-Hill, March 2012) and du bestseller du New York Times No Fear of Failure (Jossey-Bass 2011).
PMI-ACPSM Mises à jour de Certification
Suite au retour d’informations reçu par le programme pilote et le Comité de pilotage PMI-ACP, le Conseil de Gouvernance de Certification a approuvé 3 mises à jour aux critères d’éligibilité pour la certification Agile Certified Practitioner de PMI (PMI-ACP). Cette certification reconnaît la connaissance d’un praticien des principes agiles, des pratiques, des outils et des techniques à travers les méthodologies agiles.
Le tableau suivant détaille les mises à jour qui sont entrées en vigueur le 26 mars 2012. Les candidats à la certification PMI-ACP devront respecter les critères d’éligibilité suivants :
| Expérience Générale en Management de Projet |
|
| Expérience en Management de Projet Agile |
|
| Formation de Management de projet Agile Formation aux Pratiques Agiles |
|
Le changement « de l’expérience en management de projet » pour « expérience projet » clarifie le type d’expérience exigée. Alors que la description déclare que la certification n’est pas limitée aux chefs de projet, « l’expérience en management de projet » créait un peu de confusion en impliquant que nous exigions de l’expérience à manager des projets plutôt qu’à travailler sur des équipes projet.
La recherche PMI Pulse of the Profession indique que beaucoup d’organisations n’ont pas encore implémenté largement les pratiques agiles. Donc, pour encourager autant ‘d’adopteurs précoces’ que possible à atteindre l’expérience exigée, PMI met à jour le critère d’éligibilité aux 3 dernières années au lieu de 2.
Pour commencer à répondre à toute question et commentaire sur la mise à jour des critères d’éligibilité, nous avons préparé une Foire aux Questions en Anglais FAQ qui peut être trouvée sur la page PMI-ACP de PMI.ORG.
Si vous avez des questions supplémentaires, envoyez les s’il vous plaît par courrier électronique à Customercare@pmi.org.
Tous les chefs de projet n’ont pas un comportement positif tout le temps. J’ai appris au cours des années que chaque chef de projet doit passer du temps à essayer d’être plus positif quand il traite avec des membres de l’équipe, des clients et autres parties prenantes. Quelques personnes confondent l’humeur avec l’attitude. Un chef de projet peut être de bonne humeur ou de mauvaise humeur mais son attitude doit être positive.
Mon attitude est toujours positive, mais parfois mon humeur n’est pas excellente, je dois alors vérifier mon attitude. J’ai voulu partager avec vous certaines de mes bonnes pratiques pour être plus positif en manageant les personnes dans les projets et les organisations :
1. Déposer une citation du jour sur le bureau de chacun : En pensant positivement, vous pouvez trouver des citations qui auront un impact positif sur vos équipes. Un exemple serait : « des attentes claires sont mères de toute motivation ». Vous devez utiliser ces citations positives et encourageantes chaque jour. J’ai utilisé « la citation du jour » dans la plupart des projets que j’ai managés et après l’avoir fait pendant quelques jours puis arrêté, immédiatement, les membres de l’équipe sont venus et m’ont demandé : Pourquoi n’avez-vous pas envoyé « la citation du jour » ce matin ?
2. Utiliser un langage positif : Chaque fois j’ai une nouvelle équipe assignée pour un projet, en établissant les normes de l’équipe, je leur explique qu’utiliser des mots négatifs est interdit sur le projet. En se basant sur cela nous avons créé notre VOCABULAIRE POSITIF. Par exemple nous avons utilisé des mots et des phrases comme : J’APPRENDRAI À FAIRE …, COMMENT POUVONS-NOUS AMÉLIORER CELA ?, ÊTRE INSPIRÉ PAR D’AUTRES, FAIRE DE MON MIEUX, TROUVER LE TEMPS, NOUS DEVONS TROUVER LES RESSOURCES, VOUS POUVEZ L’ESSAYER, ESSAYONS UNE AUTRE MANIÈRE.
3. Être disposé à donner pour les autres sans compter : Soyez prêt à servir les autres. Vous, le chef de projet, devez aider vos parties prenantes de projet, utilisez votre générosité. Ne comptez pas combien de fois vous les avez aidés, simplement faites-le et vous recevrez en retour.
4. Être un exemple à suivre pour les autres: Arrivez le premier le matin. Arrivez le premier à vos réunions de projet. Soyez proactif, ne vous plaignez jamais et ne renoncez jamais, écoutez vos équipes et cherchez des façons d’apprendre de chaque partie prenante du projet. Soyez ouvert et clair avec vos personnels et donnez fréquemment un retour d’information équitable. Demandez-leur un retour d’information sur vous. Personne ne peut voir derrière sa tête. Apprenez quelque chose chaque jour.
5. Poser une question de plus avant de répondre : Avant de répondre à une question de vos équipiers, respirez profondément, comptez de un à dix t posez une demande de clarification . Ils prêtent attention à vos réactions, donc vos paroles peuvent faire une différence. Réfléchissez-y s’il vous plaît.
6. Ne pas vous joindre aux atermoiements : N’adhérez pas à ceux qui se plaignent sur votre projet ou dans votre organisation. Envisagez les solutions ou les alternatives pas les problèmes. Pensez différemment et soyez aussi positifs que vous le pouvez.
7. Ne pas adhérer à la révolte : Quand vous trouvez une situation hostile ou injuste, soyez analytique et évaluez la situation avant d’agir. Parfois, en tant que leaders, nous sommes enclins à entrer trop tôt en action. Soyez prudent avec cela.
8. Résoudre plutôt que se plaindre : Ne vous plaignez pas, agissez ou essayez d’autres façons de résoudre vos douleurs, questions ou problèmes. Si vous ne savez pas comment résoudre la question demandez l’aide des membres de votre équipe, pairs et collègues. D’habitude les chefs de projet ne sont pas des hommes ou femmes sages.
9. Faire entrer le tiers dont il est parlé négativement dans la conversation : Dans beaucoup de projets vous collaborerez avec de tierces personnes. Évaluez leur attitude et demandez-leur de revoir leur attitude quand nécessaire.
Vous pouvez être plus positifs que vous ne l’êtes. Avancez et considérez votre avenir pour améliorer votre attitude. Vous devez agir. Votre attitude positive dépend de vous.
Alfonso Bucero, MSc, PMP, PMI Fellow – BUCERO PM Consultingwww.abucero.com
http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Virtual-Library-Project-Management-Salary-Survey.aspx
Connaître votre potentiel de revenu est un atout inestimable quand vous voulez mettre à profit des opportunités dans votre travail actuel, investir dans vos compétences afin d’augmenter votre attractivité et prévoir la prochaine phase de votre carrière. C’est aussi critique pour les organisations, qui rivalisent pour avoir les meilleurs talents comme la demande en chefs de projet augmente.
Découvrez votre potentiel de revenus avec la dernière enquête de salaire de manager de projet du PMI.
PMI® Project Management Salary Survey – Septième ÉditionCréé et conduite par l’équipe d’étude de marché de PMI, le PMI® Project Management Salary Survey – Septième Édition fournit le regard le plus complet existant sur la rémunération dans le domaine du management de projet au niveau mondial, mesurant les salaires à travers huit niveaux majeurs de description de poste dans 29 pays. La Septième Édition, conduite en 2011 est basée sur des données reportées par plus de 30,000 praticiens de management de projet dans le monde entier.
Les pays représentés incluent l’Australie, la Belgique, le Brésil, le Canada, la Chine, la Colombie, la France, l’Allemagne, Hong-Kong, l’Inde, l’Irlande, l’Italie, le Japon, la Malaisie, le Mexique, les Pays-Bas, la Nouvelle-Zélande, le Nigeria, le Pérou, l’Arabie Saoudite, Singapour, la Corée du Sud, l’Espagne, la Suède, la Suisse, Taïwan, les Émirats Arabes Unis, le Royaume-Uni et les États-Unis.
Le rapport complet de l’enquête de salaire comporte :
À cause de contraintes d’échantillonnage, les informations de salaire ne sont pas disponibles pour toutes les positions dans tous les localisations géographiques.
Les données démographiques principales incluent :
Pour obtenir cette enquête de salaire
Le PMI® Project Management Salary Survey – Septième Édition est disponible sur le site de PMI : PMI Marketplace.. Le rapport complet coûte US$200.00.
Les membres de PMI ont un accès GRATUIT au rapport, ainsi qu’au questionnaire d’enquête de salaire en ligne, qui leur permet de comparer les données de salaire par position et emplacement géographique. Connectez-vous sur http://www.PMI.ORG pour avoir accès à les deux de ces fonctionnalités.
Si vous n’êtes pas encore membre PMI ? Voir les avantages à adhérer (par exemple ce rapport d’une valeur de $200 gratuit) et rejoignez-nous dès aujourd’hui.
Et n’oubliez pas que pour réaliser une excellente carrière, seule notre PASSION saura nous guider comme nous le rappelle avec beaucoup d’humour Larry Smith dans cette vidéo.
http://pmcrunch.com/soft_skills/should-you-work-on-your-strengths-or-your-weaknesses
par John Reiling, PMP
En considérant votre plan de formation…ou simplement où mettre vos propres efforts … Vaut-il mieux travailler sur vos forces ou sur vos faiblesses ?
La réponse pourrait vous étonner! Même si cela dépend de votre situation personnelle, je pense vraiment qu’il y a une réponse claire …
Elle est que vous devriez vous concentrer sur vos forces autant que possible.
Si vous vous trouvez dans le besoin de vous concentrer sur vos faiblesses, vous pouvez très bien constater que vous êtes dans un endroit qui ne fait pas usage de vos points forts, où il est difficile de briller, où peut-être il n’y a pas d’adéquation avec vos compétences naturelles!
J’ai personnellement un certain nombre de bonnes compétences en management de projet qui sont des secteurs que je considère comme mes forces. Celles-ci incluent la construction d’un plan robuste, le développement et la documentation d’une vision forte et l’obtention de l’adhésion des parties prenantes. Dans la plupart (bien que pas toutes) les situations, je fais très bien ces choses. Je suis aussi très bon pour resserrer les liens et faire avancer les choses sur les projets …
Ma plus grande faiblesse est l’administration. Cela peut potentiellement être un problème pour moi dans le management de projets et voici pourquoi :
Quelle est la signification de tout cela ? Je me demande, « Ceci gêne-t-il ou nuit-il à ma performance ? » Cela dépend de comment j’approche ces situations …
En résumé, je m’assure que je ne permets pas aux questions administratives de m’empêcher de faire davantage de planification, de communication avec des parties prenantes et de travail à la marge pour resserrer les liens et faire avancer des projets. Et je m’assure que je réalise « assez » de travail administratif pour répondre aux besoins… et je trouve une autre façon de le faire faire si ce n’est pas suffisant.
Vous pouvez faire de même pour votre propre situation, peu importe quel est votre profil de forces et de faiblesses.
La semaine dernière le billet intitulé « Une certification en management de projet vaut-elle le coup ? » questionnait si les certifications professionnelles reconnues internationalement augmentent réellement votre valeur sur le marché de l’emploi. Deux récentes études tendent à répondre OUI.
Tout d’abord Tech Republic qui publie régulièrement une étude sur les meilleurs certification dans le domaine informatique « The 10 best IT certifications » a publié les résultats 2012. J’y note que le PMP figure cette année en 6ème position, une progression de 4 places par rapport à la précédente étude qui datait de 2010.
D’autre part, une étude réalisée par Global Knowledge rapporte que la certification PMP est la mieux rémunérée des certifications IT aux USA:
The Project Management Institute’s (PMI) Project Management Professional (PMP) credential is recognized as the most important certification for project managers and is globally recognized and in heavy demand. The PMP credential demonstrates that you not only have the requisite, real-world experience, but that you also have the education to successfully lead and direct projects. The PMP credential should only be attempted by experienced project managers as the qualifications and testing for this certification are very rigorous. In addition, the PMI requires continued validation through required continuing education requirements. All of these factors ensure that the PMP credential is widely respected. The PMP experience and exam requirements focus on five process groups: Initiating, Planning, Executing, Controlling, and Closing.
“ 4 façons dont PRINCE2 vous fait gagner du temps” selon Jeff BALL
Voici 4 façons… mais il y en a beaucoup plus !
1. Le management par exception permet un vrai gain de temps.
2. L’approche de planification de PRINCE2 fait gagner du temps.
3. La qualité : faire le travail une fois, pas deux
4. Ne pas réinventer la roue à chaque projet
C’est essentiellement un style de management « non interventionniste ». Il s’agit d’établir les paramètres pour un bloc de travail donné (une séquence, un lot de travaux) et ensuite de déléguer ce travail. Ce style de management non interventionniste fournit néanmoins direction et contrôle. On se concentre ici sur les décisions à prendre et les éventuels imprévus, ce qui permet de gagner du temps à tous les niveaux de l’équipe de management du projet. Le temps est précieux, votre équipe est occupée, utilisons donc ce temps avec sagesse. C’est cela être efficient. Ce management par exception est-il vraiment économe en temps ? Et bien, regardons certaines des alternatives inefficaces habituellement utilisées par des équipes non-PRINCE2.
PRINCE2 vous encourage à bien dimensionner votre planification. PRINCE2 à trois niveaux de plan.
Vous avez besoin d’un plan de projet, mais celui-ci peut être assez simple. C’est un résumé de plan, montrant les livrables clés, les limites de séquence, les principales échéances et quelques estimations de haut niveau. Parce que c’est du haut niveau, il est plus rapide à mettre en place. Vous gagnez du temps en n’écrivant pas un plan long et détaillé.
Le plan de séquence est essentiellement un plan sur mesure avec quelques détails supplémentaires. On ne fait pas de planification détaillée avant d’être proche temporellement du travail concerné, et cela vous fait gagner du temps au lieu d’avoir à re-planifier le même travail.
Les plans d’équipe contiennent le plus bas niveau de détail. Le chef de projet PRINCE2 délègue la création de ces plans d’équipe au chef d’équipe. C’est une approche sensée et en plus c’est encore du temps de gagné pour le chef de projet.
PRINCE2 s’intéresse beaucoup à la qualité. Si vous l’utilisez correctement, il peut vous faire gagner un temps considérable. Avec PRINCE2, on effectue un travail concret et pragmatique sur la qualité tôt dans le projet, avant même que le livrable soit produit. Si vous n’utilisez pas cette approche en amont sur la qualité, vous gaspillerez probablement du temps. Vous découvrirez les défauts en aval. Vous identifierez les attentes du client en termes de qualité au moment de remettre le livrable. Vous réglerez certainement ces problèmes, mais remédier aux erreurs liées à la qualité une fois le produit livré prend du temps. On finit souvent par faire le travail deux fois… une fois pour réaliser le produit, et une deuxième fois pour le corriger.
Donc gérer la qualité à la façon PRINCE2 est aussi un gain de temps. D’ailleurs, un des livres les plus célèbres sur la qualité s’intitulant « la Qualité est gratuite » affirme que de gérer la qualité ne coûte ni temps ni argent, et contribue au contraire à économiser et temps et argent. PRINCE2 est d’accord avec cela.
PRINCE2 a un cycle de vie défini, avec un certain nombre de rôles et de responsabilités claires. Ceci permet aussi une utilisation efficace du temps. Chaque projet est unique. Sans une méthode comme PRINCE2, vous commencez le projet avec une page blanche. Vous avez besoin d’inventer une manière de procéder, de construire une équipe et ses modalités de fonctionnement. Avec PRINCE2, votre projet reste un défi, mais vous avez un mode d’emploi pour aborder les questions clés.
ous savez structurer votre équipe, avec un Exécutif de Projet, un Chef de projet et ainsi de suite.Avec PRINCE2, les premières semaines cruciales de votre nouveau projet sont toutes tracées. Vous avez déjà un plan de route qui a fait ses preuves, bien que votre projet soit tout nouveau et unique. Ça c’est une vraie économie de temps !
© Copyright QRP International 2012. Reproduction in full or part is prohibited without prior consent from QRP International
« Pulse of the Profession » est la perspective mondiale industrielle annuelle sur le management de projet, de programme et de portefeuille.
En regardant l’état du management de projet cette année, nous examinons les forces directrices majeures des affaires qui contraignent les organisations à poser un regard plus critique sur leurs pratiques. En étant leader avec le rapport 2012 de la profession, PMI examine les tendances majeures de l’industrie et leurs implications pour le succès.
PMI étudiera de près ces tendances et forces directrices pendant l’année au travers de sa propre étude de marché et d’autres données en sus de celles qui proviennent d’organisations et gouvernements dans le monde entier.
Cette nouvelle édition présente les retours d’information et la perspicacité de plus de 1,000 leaders et praticiens en management de projet.
Ralentissement de la croissance économique, changement des priorités mondiales du marché et poussée pour l’innovation contribuent tous à l’environnement complexe d’affaires actuel. La stratégie du management continue à se concentrer sur faire plus avec moins et beaucoup de cadres sont toujours dans la recherche « d’une grande idée » qui dirigera les résultats et les remettra en piste.
Pulse 2012 suggère que plutôt que compter sur une formule magique élusive, les organisations peuvent améliorer la performance, réduire le risque, économiser de l’argent et accroître le retour sur leurs investissements par l’excellence dans les basiques du management de projet.
Les tendances révélées par les données de l’enquête identifient cinq secteurs sur lesquels les organisations qui réussissent le mieux se concentrent généralement pour entretenir leur avantage concurrentiel :
Ces tendances mettent en évidence les principes de base que les organisations oublient souvent en des temps de vaches maigres ou quand elles sont distraites par la dernière mode.
En 2012, PMI publiera des analyses plus approfondies de ces cinq secteurs clés.
http://www.projectsmart.co.uk/is-project-management-certification-worth-it.html
Par Michelle Symonds
Les certifications professionnelles reconnues internationalement augmentent-elle votre valeur sur le marché de l’emploi ? Et l’effort d’étudier pour passer l’examen améliore-t-il vraiment vos possibilités d’avancement ?
Ce qui fait d’habitude de quelqu’un un « bon » chef de projet est son expérience, le fait qu’il/elle a fait des erreurs et appris de celles-ci dans un réel environnement de projet et qu’il/elle a atteint la réussite avec un vrai de projet. L’expérience sur une palette de projets et, plus particulièrement, sur des projets complexes ne doit jamais être sous-estimée. Et on ne peut pas non plus oublier les qualifications universitaires ni les formations appropriées. Un chef de projet avec de bonnes certifications, comme le PMP, n’est pas nécessairement meilleur pour mener et diriger des projets, mais la qualification en elle-même est une indication du sérieux de la personne à être reconnue comme un professionnel. C’est donc en soi une indication de sérieux et de détermination à réussir qui sont des qualités qui vont très probablement contribuer à un projet réussi ainsi qu’à une carrière fructueuse.
Bien sûr, il est vrai que certaines organisations encouragent activement leurs collaborateurs à devenir certifiés et certaines y insistent même. Elles fournissent l’opportunité, le financement et le temps pour y parvenir. Quelques sociétés offrent même des augmentations de salaire pour ceux et celles qui obtiennent la certification PMP. Mais il y a aussi de nombreuses organisations plus petites qui réussissent sans mettre autant d’accent sur ces certifications reconnues pour des raisons culturelles ou simplement par manque de budget de formation. Cela peut, cependant, être en train de changer comme le management de projet devient davantage une profession reconnue tout comme le sont la comptabilité et le domaine légal avec leur accent sur les qualifications et le développement professionnel continu.
Beaucoup de chefs de projet expérimentés soutiendraient qu’ils ont prouvé leur valeur de par leurs qualifications universitaires et autres formations appropriées au cours des années de leurs carrières, sans oublier leur vaste expérience, aussi pourquoi seraient-ils intéressé par davantage de certifications. Une raison est celle du développement professionnel continu et une autre, peut-être plus importante, est l’avantage qu »elles apportent dans le développement de carrière.
Donc, pourquoi cela vaut-il la peine d’obtenir la certification PMP ?
La certification PMP est une indication pour un nouvel employeur que vous avez la somme appropriée d’expérience et la formation et possédez une assez bonne compréhension du Corpus de connaissances PMI et des principes de management de projet plus généraux pour réussir l’examen. Les prérequis stricts à l’examen signifient que ce n’est pas juste une certification « papier », vous pouvez tenter l’examen seulement si vous pouvez démontrer avoir entre 3 et 5 ans d’expérience pratique d’exécution de projets.
Donc le fait que beaucoup d’employeurs placent un poids si significatif sur ces certifications est compréhensible. Certaines organisations ne reçoivent pas même les postulants sans cette certification, ce qui peut être dommageable pour les nombreuses personnes très douées qui précédemment n’avaient pas besoin de ce type de certification. Par exemple, un chef de projet avec une licence et un master et 10 ans l’expérience pratique est-il un candidat moins approprié qu’un qui aurait seulement une licence et 3 années d’expérience mais aussi une certification PMP ? Quelques employeurs pourraient le penser mais il serait préférable de croire que, dans le monde professionnel, les employeurs peuvent voir au-delà de certaines certifications. Néanmoins, comme les temps changent dans le monde du management de projet, il en est de même pour les chefs de projet.
Alors, tout simplement, les cours de management de projet qui mènent à des certifications internationalement reconnues comme la certification PMP valent l’effort qu’elles demandent. Ces certifications attirent l’attention sur votre CV et vous ouvrent la porte pour le si important entretien d’embauche où vous pouvez faire bonne impression sur un employeur éventuel par vos connaissances et vos expériences précédentes.
Par Jesse Fewell, Fondateur, Communauté de Pratique PMI Agile – Comité de pilotage, Extension Logicielle au PMBOK Guide
Beaucoup de personnes demandent si le PMI lancera un Corpus des connaissances Agile PMI. La réponse est « Non ». D’une part, il serait presque impossible de se mettre d’accord sur ce qui y entrerait, particulièrement en considérant le désaccord sur ce qui constitue une déclaration officielle sur les structures Agile elles-mêmes (par exemple. Scrum, XP, Kanban). D’autre part, nombreux sont ceux qui pensent qu’un standard officiel Agile serait trop restrictif et irait même à l’encontre de l’intention « adaptative et itérative » du mouvement Agile. Cependant, un Corpus des connaissances Agile PMI n’est pas la seule façon d’avancer. À la place, il y a deux projets passionnants en voie de réalisation qui promettent une nouvelle avancée des techniques Agiles dans la communauté PMI.
D’abord, la 5ème Édition du Guide PMBOK est en revue publique. Pour la première fois dans l’histoire du PMBOK, les termes « le développement progressif itératif » et « Agile » sont explicitement définis.
Deuxièmement, PMI collabore avec l’IEEE pour développer « l’Extension Logicielle au Guide de PMBOK » (the « Software Extension to the PMBOK Guide »). Comme pour les extensions aux domaines de la Construction et des organisations Gouvernementales réalisées auparavant, l’Extension Logicielle fournira des outils et des techniques pour implémenter le Guide de PMBOK dans un environnement spécifique au développement logiciel. Étant donné qu’Agile est devenu une approche dominante pour les projets logiciels, ce document donnera des détails sur les approches « itératives-incrémentales » et « Agiles » brièvement mentionnées dans le nouveau Guide PMBOK. Aussi, vers le troisième trimestre de cette année, PMI vous donnera l’occasion de soumettre votre propre retour d’information sur ce document. Pour plus d’informations, vous pouvez lire un billet de blog de Mike Griffiths qui est membre de ce comité: http://leadinganswers.typepad.com/leading_answers/2011/09/the-new-software-extension-to-the-pmbok-guide.html
Bien qu’il n’y aura pas de Corpus des connaissances Agile PMI officiel dans un avenir proche, ces deux projets fourniront beaucoup de valeur à ceux qui les attendent avec impatience.
Et n’oubliez pas que Agile tient davantage de la philosophie que de la méthode et peut donc être appliquée à bien d’autres domaines que le développement logiciel. Dans cette vidéo, Joe Justice applique les principes Agile qu’il a embrassés dans le développement logiciel à la construction automobile et crée ainsi une nouvelle voiture à la fois performante et efficiente en un temps record.
DantotsuPM.com 