la Chaîne Critique est une pratique innovante et efficace, qui permet non seulement de gérer les impondérables, mais également de réduire la durée des projets, d’optimiser l’allocation des ressources et, au final, de faire périodiquement plus de projets sans avoir plus de moyens. Couplée à une démarche rationnelle de sélection de “bons projets” et de constitution d’un portefeuille aligné à votre stratégie, vous avez en main tous les atouts pour valoriser vos développements, vos produits, vos transformations et vos changements.
En matière de plans de projet, chacun y va de sa définition. L’exploration des normes et référentiel en la matière nous éclaire sans forcément nous donner le Saint-Gall. Mais avec du retour d’expérience terrain, chacun arrive à avoir une vision claire. C’est le but de ce billet.
J’ai trouvé que l’article écrit par John Jeffreys aborde d’une manière originale les avantages et inconvénients que présentent les diagrammes de Gantt en management de projet.
« Les Mots représentent seulement 7 % de toute la communication. » C’est un fait connu depuis toujours ! La traduction est simple : votre « image/marque personnelle » crie si fort que les gens peuvent à peine entendre un mot que vous dites.
Chacun a eu l’occasion de rencontrer “le Dominateur”. C’est la personne dans le groupe qui semble s’accaparer la discussion. Parfois ce sont des bavards trop ardents…d’autres fois ce sont des personnalités excessivement agressives absorbant tout l’oxygène de la pièce. Que Faire Quand Quelqu’un Domine la Discussion ?
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Cette saison de congés de fin d’année est une belle opportunité de regarder l’année écoulée, d’en tirer un petit bilan, quelques leçons et surtout de se féliciter des réussites, des rencontres, et de nos accomplissements avec tous ceux que nous apprécions.
Pour ne citer que quelques faits marquants concernant le blog du management de projet DantotsuPM, commençons par quelques chiffres :
des lecteurs dans le monde entier
30000 vues par mois, moyenne par jour à 922 (elle était de 651 en 2012).
Près de 700 billets publiés cette année soit 2 par jour, week-end compris.
La moitié des visiteurs arrivent sur le blog par les moteurs de recherche (Google, Bing, Yahoo, Ask…) et 15% à travers les relais sur les médias sociaux (LinkedIn, Viadeo, Twitter, Facebook).
463 personnes sont abonnées à DantotsuPM
Record de 1691 vues pour une journée le 18 Novembre 2013
Les 2 billets les plus lus de l’année 2013 ont été :
La 2ème journée du management de Projet chez Microsoft le 12 décembre est un superbe événement qui me permet (quelle chance !) de rencontrer de nombreux fans de DantotsuPM .
Je suis très reconnaissant à tous les lecteurs et contributeurs du blog pour leur support, leurs encouragements et leurs nombreuses contributions (billets, commentaires, annonces, conseils et critiques). Ensemble, nous aidons à partager et disséminer les meilleures pratiques et retours d’expérience sur le monde du management de projet, de portefeuilles de projets, des PMOs et du leadership.
Nous permettons à nos lectrices et lecteurs d’approfondir leurs connaissances ou simplement de trouver quelques informations, liens, outils, astuces, avis d’événements sur le PM et beaucoup d’idées nouvelles et pertinentes tant sur la chefferie de projet que sur le management et le leadership qu’ils peuvent rapidement mettre en pratique.
Je vous envoie mes meilleurs vœux de santé, bonheur et réussite en cette période de fêtes et pour la nouvelle année 2014 !
Très très sincèrement, Michel.
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Je suis toujours stupéfié que dans certains des ateliers de travail poussés que je conduis sur la gestion de projet très peu de praticiens comprennent ce qu’est un WBS et comment développer un bon WBS qui aidera dans la planification de projet.
Si vous vous êtes jamais trouvé aux commandes projet en échec ou connaissant de sérieux problèmes, quelle a été votre réponse? Lisez les réponses à choix multiples suivantes pour voir si elles vous semblent familières…
Il est souvent dit qu’une fois que les gens atteignent un certain niveau dans la structure de management, ils ne sont plus payés pour le travail qu’ils font, mais plutôt pour les décisions qu’ils prennent. Clairement c’est vrai.
Thomas Juli, que j’ai eu le plaisir de rencontrer à des évènements PMI a publié un ouvrage sur le leadership dans le management de projet et reprend dans cet article quelques-uns des principes qui font d’un chef de projet un meilleur leader.
Avec tous les outils, des techniques et des processus dans notre profession, nous perdons parfois de vue les principes de base du management de projet. Une façon de vous assurer que vous ne sur-compliquez pas les choses est d’évaluer votre approche du point de vue d’un petit enfant.
Il y a quelque temps, un client potentiel qui voulait « devenir Agile » est entré en contact avec moi. Mais ils voulaient le faire de façon déterministe. Ils voulaient un plan complet avec des jalons et des dates indiquant surtout que les autres personnes avaient changé leur comportement comme dicté par le management. Soupir…
La gouvernance de projet est souvent mal comprise et sous-évaluée en termes d’être un élément critique de réussir un projet. Un plan de gouvernance de projet est-il écrit, signé par le comité de projet et ensuite rangé sur une étagère ? N’est-ce pas l’un de ces documents qu’il est excellent de réaliser, mais n’ajoute pas de valeur dans l’exécution du travail ?
Tout le monde ne pense pas de la même façon. Chacun d’entre nous a des vues différentes, des avis et des perceptions des problèmes, des questions et des situations. Donc les désaccords arrivent et très fréquemment. Néanmoins, ne pas être d’accord ne doit pas signifier le conflit ou le chaos.
Les leaders les plus efficaces identifient leurs forces et décident ensuite lesquelles développer davantage. Pour ce faire, vous devez avoir une vue claire de vous-même. Si votre société n’offre pas de processus formel de revues à360°, vous pouvez conduire votre propre 360° informel en posant à vos collègues, responsables et équipe les questions suivantes
Comment le chef de projet traite les nombreuses priorités peut tout changer sur un projet et peut directement influencer la perception de succès du projet.
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Comment la croissance de votre entreprise est renforcée par le management de projet en 15 bonnes pratiques
Cet article est proposé par Vincent Coustillac qui a rejoint Netsfive – réseau d’experts en Management de Projets.
Net’sFive accompagne les entreprises pour favoriser leur développement par la maîtrise des projets à tous les niveaux de l’entreprise : depuis la conduite des projets individuellement, le contrôle global des projets de l’entreprise, l’optimisation des ressources et jusqu’au management du portefeuille des projets pour une gestion priorisée des projets alignés avec la stratégie de l’entreprise.
Découvrez comment améliorer la visibilité et le contrôle de vos projets et de vos ressources contribue à augmenter le rendement et l’efficacité de votre business.
Nous nous adressons ici plus particulièrement aux entreprises de tailles moyennes, que le terme « management de projets » peut effrayer, bien que leur croissance soit basée sur le développement de produits ou services, et donc sur le résultat de la conduite de projets.
Nous examinons 15 bonnes pratiques qui permettent aux entreprises de se développer plus efficacement, grâce à la maîtrise de leurs projets.
1. Améliorer les processus d’estimations des projets
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Un processus d’estimation des projets fournit une méthode cohérente d’estimation des niveaux de ressources et des dépenses tout au long du projet.
En mettant en œuvre une forme simple d’estimation des projets l’entreprise peut facilement comprendre l’impact de chaque projet sur la capacité des ressources et sur les budgets de fonctionnement.
Un processus d’estimation des projets contribue également à normaliser la façon dont les équipes de vente et les chefs de projets interagissent avec les clients et construisent les cotations des travaux, cela se traduit par un impact positif sur la productivité, la satisfaction du client et le nombre de projets livrés à temps et dans le budget.
2. Acquérir une meilleure compréhension de la véritable capacité en ressources
La planification de la capacité en ressources est l’un des facteurs clés de succès pour toute entreprise qui réalise des projets ou des services. Grâce à elle, l’entreprise a le pouvoir d’analyser l’impact des projets sur la capacité des ressources en temps réel, lui permettant de mieux gérer les attentes des clients, d’améliorer la productivité globale de l’entreprise, de dépasser les attentes de la clientèle et de réduire les coûts.
Même pour une entreprise de petite taille, la planification de la capacité en ressources est vitale et fournit une représentation visuelle claire et cohérente de la charge totale de travail et la façon dont elle sera pourvue. Elle fournit également un outil essentiel pour la planification de la croissance de l’entreprise.
3. S’assurer de sélectionner et prioriser les bons projets
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Prioriser les projets est bénéfique pour toute organisation car cela permet de hiérarchiser les projets les uns par rapport aux autres pour définir un ordre cohérent, critique et optimisé.
Ce processus est essentiel pour toute organisation en expansion, car faire usage des ressources critiques pour optimiser les résultats tout en réduisant le taux d’échec des projets est sans aucun doute un énorme défi qui peut fournir le plus grand bénéfice.
La sélection et la priorisation des projets permettent d’évaluer rapidement et facilement le potentiel de rendement des investissements au regard des demandes en ressources, des dépenses et des risques potentiels.
Lorsque le processus d’estimation adopté par l’entreprise comprend l’évaluation des bénéfices apportés par les projets, ainsi que la planification de la réalisation de ces bénéfices, la sélection et la priorisation des projets en sont renforcées.
4. Planifier les projets de manière claire et cohérente
Afin de garantir la bonne exécution de tout projet, une période de planification est nécessaire avant le début du projet. Le processus de planification des projets doit fournir une méthode simple et facile afin d’aider les équipes à planifier efficacement les tâches, les activités, les rôles, les responsabilités et les livrables nécessaires à chaque projet. La planification des projets permet de réduire les risques et de fournir des échéances précises avec prises de décisions qui contribuent à s’assurer que les projets sont livrés à temps et dans le budget.
5. Optimisez l’utilisation des ressources
La planification des ressources constitue un élément essentiel pour établir la faisabilité des projets et pour établir un plan réaliste. En planifiant les ressources avant que les projets ne commencent, les chefs de projets peuvent évaluer la flexibilité qu’ils ont sur l’utilisation des ressources spécifiques, aligner les tâches avec la disponibilité des ressources, et lorsque les ressources ne sont pas disponibles, les chefs de projets peuvent anticiper d’autres approches, des compromis ou la redéfinition du séquencement des tâches.
6. Gagner en visibilité de l’état des livrables en temps réel
La gestion efficace des livrables des projets est importante pour toute organisation, indépendamment de la taille ou de l’activité. Les livrables représentent les biens ou services produits par les projets. Matériels ou immatériels, gérer les livrables donnera aux dirigeants un moyen de gagner en visibilité en temps réel et ainsi d’anticiper les bénéfices que l’organisation va pouvoir retirer de chaque projet.
7. Améliorer le contrôle des budgets et coûts
Pour de nombreuses entreprises la perspective de générer un budget du projet est une difficulté, surtout si l’expérience en gestion de projet existe peu.
Toutefois, le budget du projet est essentiel pour mesurer la performance et les progrès de tout projet.
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Un logiciel de gestion de projet permet de créer facilement les budgets directement à partir des plans ou des estimations des projets. De plus, le logiciel permet de contrôler le budget, en comparant les dépenses réelles aux prévisions et aux perspectives financières futures.
8. Améliorer la livraison de produits et services grâce à la flexibilité des logiciels de projets
Les logiciels de gestion de projets fournissent un moyen efficace pour gérer avec succès la livraison des produits ou des services que les projets doivent délivrer. Ils donnent aux chefs de projets les moyens nécessaires pour mener leurs équipes, décider des meilleures stratégies et impliquer les clients et les dirigeants qui bénéficient de visions claires des plans des projets et peuvent interagir sur a livraison des produits et services. De plus, les logiciels donnent une flexibilité appréciable pour les changements et les opportunités tactiques.
9. Encourager et faciliter la collaboration des équipes
Les logiciels de projets offrent une plate-forme collaborative idéale pour encourager les membres des équipes projets à travailler en synergie et le partage des connaissances tout au long de la vie du projet. Chaque membre de l’équipe apportant une contribution individuelle vers un but commun, les projets bénéficieront d’une plus grande innovation, une meilleure résolution des problèmes, une plus grande efficacité dans l’exécution, une réduction des coûts et une implication plus efficace des ressources distantes.
10. Réduire les risques et les défaillances des projets
Par la gestion centralisée des risques, les logiciels de projets donnent une visibilité en temps réel sur l’état des risques à chaque étape des projets, ainsi que les mesures d’atténuation prévues pour limiter les impacts des risques sur la qualité et la livraison finale des projets. Par la gestion des risques à chaque étape du cycle de vie du projet, depuis la demande initiale jusqu’à la livraison finale, les projets sont plus souvent délivrés en temps et dans les budgets prévus.
11. Obtenir une image du progrès des projets en temps réel
Avec les membres des équipes qui mettent à jour l’état d’avancement de leurs tâches, et les chefs de projets qui effectuent un examen complet des projets et soumettent un rapport complet des projets entièrement vérifiable, les logiciels de projets fournissent un moyen simple pour que les dirigeants obtiennent une image claire, cohérente et instantanée de l’avancement des projets.
12. Mesurer la productivité, l’avancement et l’utilisation des projets
Les logiciels de projets offrent une solution efficace pour automatiser entièrement la capture des temps passés sur les projets et des dépenses, mettre à jour l’avancement du projet d’une manière cohérente, et pour améliorer le contrôle des coûts des projets et mesurer la productivité et l’utilisation des ressources. Ce qui de plus sera très utile pour procéder à l’estimation des projets futurs.
13. Améliorer la satisfaction des clients
Du fait de l’automatisation et la rationalisation du traitement des problèmes, les logiciels de projets permettent de répondre aux questions et requêtes des clients dans un temps plus court, de façon plus productive et efficace, augmentant la satisfaction des clients et établissant une relation de confiance.
14. Améliorer la trésorerie et de réduire les erreurs de facturation
Certains logiciels de projets offrent la fonctionnalité d’automatiser entièrement la facturation des produits et services. Ce qui permet d’améliorer la trésorerie, maximiser les revenus et réduire les erreurs de facturation.
15. Améliorer les rapports et les analyses
L’automatisation des rapports que fournissent les logiciels de projets réduisent les étapes manuelles, réduisant les erreurs et autorisant les analyses plus fiables.
This template provides a work breakdown structure that can be used to plan and schedule project management activities. The template applies the stages, activities and tasks from the Project Management methodology.
This template applies the Project Management Institute’s (PMI) processes and knowledge areas as defined in the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). It incorporates the five processes and nine knowledge areas defined in the PMBOK to identify the planning components that are important in successful project management.
Bon nombre d’invités avaient répondu à l’appel pour assister le 26 novembre dernier au lancement de ce nouveau pôle autour duquel pourront se retoruver tous les chefs de projets de la région.
Jean-Michel Groleau, Vice-Président de la Région Sud, et Gery Schneider prirent la parole pour présenter les missions et objectifs du PMI France.
Le lancement de cette nouvelle représentation du PMI® a été officialisée par Dominique Charrier, accompagné de Charles Bourinet et Christopher Leguy , les trois bénévoles appelant de leurs vœux toutes les bonnes volontés souhaitant se joindre à eux, pour participer à cette aventure et concourir au développement de la Branche.
Extrait d’un article post-conférence PMI® France – Pôle des Pays de Savoie avec Philippe Steinmann sur le campus de Savoie Technolac® pour évoquer un sujet brûlant d’actualité : comment préserver sa compétitivité dans un environnement incertain et volatile.
La fin de l’avantage compétitif durable
Philippe Steinmann
Pendant trop longtemps, les entreprises ont été obsédées par l’idée qu’il suffisait d’être le premier à commercialiser un produit, de posséder un savoir-faire exemplaire à l’interne, d’offrir un niveau de qualité plus élevé afin de satisfaire à la règle d’une bonne stratégie. Force est de constater que l’avantage concurrentiel durable est désormais l’exception et non plus la règle.
Une approche stratégique est toujours de mise, mais il n’est plus nécessaire d’investir trop dans une approche à long terme ni se fier aux règles traditionnelles, trop rigides et peu propices à l’innovation.
« La fin brutale de l’avantage compétitif durable remet fondamentalement en cause les méthodes de gestion classique et condamne les entreprises à devenir ‘agiles’ afin d’exploiter tout avantage transitoire qui se présente. »
Pour rester en tête, il faut dorénavant favoriser des initiatives stratégiques fluides afin d’ériger et d’exploiter plusieurs avantages transitoires en même temps.
L’avantage transitoire comme nouvelle ligne directrice
L’entreprise doit être prête à changer aussi souvent que nécessaire ses modes opératoires et être capable de saisir toute opportunité qui se présente. L’enjeu, nous a rappelé Monsieur Steinmann, est de survivre dans une économie faite d’instabilité et de ruptures. L’entreprise doit s’avérer agile et flexible au possible, afin de pouvoir naviguer d’un avantage concurrentiel à un autre et sans cesse développer de nouvelles initiatives.
« Dans un monde où les marges se sont réduites, où la réactivité nécessaire n’est plus celle qui est à disposition, où la qualité de l’information est devenue médiocre malgré une masse pléthorique à disposition, où chaque situation de crise devient plus complexe et comporte des enjeux économiques plus importants, les cartes sont redistribuées pour les entreprises. »
Nous sommes à la croisée de chemins et les seules alternatives sont avancer doucement (et de périr tôt ou tard) ou faire un grand bond en avant.
Il a fait un parallèle pertinent avec un récent discours du Premier Ministre russe Dmitry Medvedev sur la croissance économique, dans lequel ce dernier a affirmé : « La deuxième voie n’est pas dépourvue de risques. Mais choisir le premier scénario, avec l’illusion de pouvoir conserver ce qui a déjà été acquis, est encore plus dangereux. C’est la voie directe vers la perte. Le chemin vers le gouffre. »
Savoir prendre des risques et accepter ses erreurs
« Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net »
En cherchant à étendre des avantages établis, l’entreprise perpétue une attitude négative et contre-productive tournée vers le passé et empêche de prendre correctement des décisions, de discerner les vrais enjeux et de n’avoir que des actions irréprochables. Citant Rudyard Kipling, Mr Steinmann a rappelé qu’ « il faut toujours prendre le maximum de risques avec le maximum de précautions ».
Pour se renouveler et s’améliorer, il faut savoir se remettre en question et accepter erreurs et échecs. Si l’on accepte de « tuer ce que l’on a créé » au fur et à mesure que l’on avance vers le résultat optimal, il devient possible de construire sur l’échec avec assurance.
Un défi stratégique complexe
La durée de vie d’un avantage compétitif varie souvent et rapidement. La plupart du temps, la fin d’un cycle est annoncée par des signaux d’alarme retentissants, mais souvent ignorés. Les cas d’IBM, de Nokia, Kodak ou encore Polaroid sont probants : des grands groupes peuvent voir leurs activités principales s’effondrer, leur compétitivité irrémédiablement érodée et leur avenir sérieusement remis en cause s’ils n’affrontent pas leur réalité de façon proactive lorsque des risques concurrentiels majeurs apparaissent. Ceci est encore plus applicable aux petites et moyennes entreprises.
L’approche stratégique de l’entreprise doit encourager l’expérimentation, le développement itératif et la prise de risques. Cela favorise non seulement la pérennité de la structure mais aussi l’engagement des employés sur le long terme.
Une stratégie concurrentielle est la réponse d’une entreprise face aux changements de son environnement et à la nécessité de se donner les moyens d’assurer son existence grâce à la recherche de nouvelles sources de profit. Elle doit reposer sur un degré élevé d’adaptabilité, de réactivité et de flexibilité.
êtes-vous prêts ?
Votre entreprise est-elle apte à perdurer dans une économie fondée sur des avantages transitoires?
A-t-elle des vulnérabilités particulières et comment pouvez-vous pallier ces problèmes pour assurer votre compétitivité de manière durable?
Cécile Van de Voorde
La remise en question permanente, la collaboration active, le retour d’information et la généralisation sont les éléments de base d’une stratégie concurrentielle saine et viable. Afin de diagnostiquer leur propre contexte comme leurs performances, Philippe Steinmann a invité les participants à se concentrer sur la nécessité de prendre des risques, d’expérimenter continuellement plutôt que d’analyser, de bien comprendre demandes et défis, d’apprendre en avançant par itérations afin de mieux s’adapter au changement et de s’adapter plus rentablement à la volatilité de son environnement.
Cécile Van de Voorde, LL.M., Ph.D. – MANTRA Consulting | Training & Education | Coaching
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Dans la gestion de projet, tableau de bord et indicateurs sont des incontournables. A quoi servent-ils ? Comment les utiliser de manière optimum ?
Alexis Sgaros
Un bon pilotage suppose que le chef de projet contrôle les indicateurs de son tableau de bord, les analyse et agisse.
Deux familles d’indicateurs
1. Les indicateurs de résultat se calent sur les objectifs à atteindre.
Ils mesurent l’avancement et l’efficacité du projet. Ils portent, par exemple, sur les fameux QCD ou qualité, coûts, délais : où en est le taux de satisfaction du client ? et le budget ? et le respect des dates buttoir (« deadlines ») ?
Ces indicateurs intéressent particulièrement l’équipe projet ainsi que le client et la direction, deux parties prenantes à qui on doit rendre des comptes.
2. Les indicateurs de fonctionnement surveillent les risques majeurs du projet comme le manque de pilotage ou une déficience de ressources.
Quand un indicateur de fonctionnement passe au rouge, il signale un risque non-maîtrisé. Les revues de projet planifiées sont en nombre insuffisant ? Le taux de disponibilité d’une ressource matérielle ou humaine baisse ?
Ces alertes permettent d’agir avant qu’un indicateur de résultat ne dérive à son tour.
Dissocier résultat et fonctionnement
Pour Alexis Sgaros, formateur consultant chez CSP Formation, « tout chef de projet doit piloter avec ces deux séries d’indicateurs et en les dissociant bien. A se focaliser uniquement sur l’un ou sur l’autre, il court le risque de découvrir son client insatisfait. »
Si les indicateurs sont des outils de pilotage, servez-vous en aussi comme outils de communication. Appuyez-vous dessus pour annoncer que le projet est en bonne voie ou que vous avez détecté les dérives et agissez en conséquence.
Attention ! Tout le monde n’a pas besoin du même niveau d’information : transmettez à chaque partie prenante les indicateurs qui la concernent, en veillant à ce qu’elle les comprenne.
Alexis Sgaros conclut : « Les indicateurs montrent qu’on avance et qu’on crée de la valeur. C’est motivant pour les parties prenantes, surtout sur des projets à long terme. »
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Sur le même thème, deux autres articles publiés précédemment:
Nouveau billet « Partage d’expérience » sur le site de Jean-Louis.
L’auteur y aborde successivement les leçons apprises lors de déploiement d’ERPs pour l’entreprise, le management, les utilisateurs, les informaticiens, et la méthode.
« Les leçons apprises pour l’entreprise
Jean-Louis Tomas
Le déploiement d’un ERP est un projet d’entreprise. Ainsi, les objectifs, les bénéfices, le retour sur investissement et les métriques sont au niveau de l’entreprise, non au niveau d’un département, d’un groupe d’individus ou d’un individu.
Identifier les meilleurs experts métiers dans chacun des domaines opérationnels et les assigner officiellement au projet.
Permettre une grande disponibilité des membres des équipes de mise en œuvre, quitte à compenser leur absence dans les unités opérationnelles par des ressources et/ou des solutions temporaires.
Favoriser, encourager et promouvoir le travail en groupe et un réel esprit d’équipe entre utilisateurs, consultants et informaticiens ; c’est une condition de succès sine qua non.
Saisir l’opportunité unique de l’arrivée de l’ERP pour stimuler et procéder à une révision ou à une refonte partielle ou totale des processus métiers actuels.
Sans une démarche authentique, éclairée et structurée de conduite des changements réelle, l’entreprise n’atteindra jamais les objectifs fixés et ne réalisera pas la totalité du retour sur investissement attendu.
Une perte de productivité significative suivra inéluctablement la mise en production. Le retour à un niveau de performance acceptable prendra plusieurs mois. »
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PMI Educational Foundation a développé une boîte à outils de gestion de projet pour les enseignants (Project Management Toolkit for Teachers™) qui fournit une ressource modulaire, facile à utiliser. Ainsi, les enseignants peuvent se servir de ce matériel éducatif pour aider les jeunes dans leur vie scolaire et les préparer à leur carrière professionnelle en leur apprenant les bases de la gestion de projet. Cette boîte à outils pour la jeunesse offre des ressources pédagogiques pour les enfants de 6 à 18 ans.
Un portage en français de ce « Toolkit for Youth » a été initié par le Chapitre PMI belge. Le groupe PMI France – Francophonie s’est donc proposé pour participer à la traduction des 5 documents de la boite à outils et a apporté sa première pierre à l’édifice en livrant la traduction du « Guide du leadership » !
La chaîne la plus longue de tâches dépendantes, non-compressibles est le chemin critique.
Seth Godin’s Blog
Chaque projet compliqué est identique. Beaucoup de personnes travaillent sur beaucoup d’éléments, dont certains dépendent d’autres.
Je veux un jardin, ce qui signifie que j’ai besoin d’ajouter de la terre, d’un bulldozer, d’un permis, de graines, d’engrais, d’irrigation, de sarcler, de planter, d’entretenir et de temps pour que tout pousse. Exécutez ces étapes dans le mauvais ordre, rien ne se produit. Essayez de faire pousser du maïs en une semaine en lui donnant un bonus ou menaçant de le faire brûler, rien ne se passe…
L’analyse du chemin critique fonctionne à l’envers, en regardant l’échéancier et sa réussite à chaque étape depuis la fin jusqu’au début, en déterminant à chaque étape ce que vous attendrez de la précédente.
Par exemple, si dans votre esprit, le jardin a un joli panneau à l’entrée. Le panneau nécessite environ une semaine pour être réalisé par le gars qui les produit et il ne dépend de rien. Vous pouvez commander le panneau n’importe quand jusqu’à une semaine avant d’en avoir besoin. D’un autre côté, vous ne pouvez pas planter jusqu’à ce que vous ayez labouré et vous ne pouvez pas labourer tant que vous n’avez pas reçu la terre et vous ne pouvez pas vous faire livrer la terre tant que vous n’avez pas obtenu un permis de la localité.
Ce qui signifie si vous êtes la personne responsable tant du panneau que du permis: faites le permis en premier.
C’est évident, n’est-ce pas ? Et pourtant…
Et pourtant la plupart des organisations se concentrent sur des objectifs brillants ou des discussions litigieuses ou se laissent dérouter par des urgences au lieu d’honorer le chemin critique.
Il y a trente ans, j’ai mené une équipe de quarante personnes construisant une série incroyablement complexe de produits, lesquels devaient être expédiés à temps pour la période commerciale de Noël. Les enjeux étaient élevés : si nous rations la date même d’un seul jour, la société entière pouvait capoter.
Nous avons fait un peu d’analyse du chemin critique et avons assez rapidement identifié les groupes de personnes sur lesquels d’autres attendraient à chaque étape de développement du projet. C’est une course de relais et à l’instant, ce sont ces quatre personnes qui portent le témoin.
Je suis sorti et ai acheté quelques boutons – verts et rouges.
Le marché était simple : si vous étiez sur le chemin critique, vous portiez un bouton vert. Tous les autres étaient en rouge. Quand un bouton rouge rencontre un bouton vert, il pose à la simple question : « comment puis-je aider ? »
Le président ira chercher du café pour l’illustrateur qui porte un bouton vert s’il lui fait ainsi gagner trois minutes. Autrement dit, les gens aux boutons rouges n’interrompront jamais une personne à bouton vert. Pas si vous vous souciez du chemin critique, pas si vous vous souciez de la date de livraison.
Une fois que vous êtes conscients de ce qui se trouve sur le chemin, vous comprenez la chose suivante : un délai d’une heure sur le chemin critique au début du projet est la même chose qu’un délai d’une heure sur le projet tout entier à la fin de celui-ci.
Dépêchez-vous tôt, pas tard. Cela revient moins cher de cette façon et c’est aussi bien meilleur pour votre tranquillité d’esprit.
Autres billets sur le chemin critique que vous aimerez peut-être (re)lire:
Inspiré d’une présentation réalisée pour le PMI France-Sud par Estelle GROULT, PMP® et Frédéric RODRIGUEZ, PMP®
Programmes
Program Management Professional, PgMP®
Voir l’ensemble des certifications du PMI
Destinée aux managers de programme et de projet expérimentés
Programmes: Groupes de projets reliés et coordonnés entre eux
Démontre l’aptitude
à manager et superviser
des groupes de projets complexes reliés entre eux
Ainsi que les ressources associées
A aligner les objectifs des projets avec la stratégie de l’entreprise
Existe depuis 2005
Quels sont les pré-requis ?
Diplôme >= BAC+4, 4 ans (6000h) d’expérience en management de projet ET 4 ans d’expérience en management de programme. Pas de formation spécifique requise.
OU
Diplôme < BAC+4, 4 ans (6000h) d’expérience en management de projet ET 7 ans (10500h) d’expérience en management de programme. Pas de formation spécifique requise.
Comment procéder pour acquérir la certification ?
Remplir une candidature en ligne sur www.pmi.org. Fournir le détail de son expérience ou de sa formation en gestion de projet et de programme (Anglais uniquement)
Évaluation de l’expérience par des experts en management de programme
QCM de 170 en 4h, Situations et scénarios
Évaluation à 360° par les 12 référents
Comment la conserver ?
Cycle de 3 ans
Acquisition 60 Professional Development Units (PDU*s) par cycle
Reporter ses PDUs auprès du PMI®
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*PDU – unité de compétence qui valide la pratique de management de projet. La certification professionnelle se maintient à travers l’acquisition de PDUs (ex. formation professionnelle, participation aux événements PMI, etc).
Dans ce billet, Tony Mann, Examinateur En chef et Auteur de la Formation Facilitation chez APMG International, explique pourquoi les compétences de Facilitation aident les gens à atteindre des décisions productives.
A quel point peut-il être difficile pour un groupe de personnes de prendre une décision ? En premier lieu, cela dépend de s’ils sont en train de prendre une décision sur des Problèmes qui causent une situation ou s’ils envisagent d’implémenter des solutions.
Dans le premier cas les premières erreurs des groupes est sauter à la conclusion que ‘x’ ou ‘y’ ont causé le problème. En fait la première chose à faire est d’identifier TOUTES les causes possibles et seulement ensuite, de déterminer quelle est la cause principale ou majeure.
Si un groupe a suivi ce processus, ils ont déjà parcouru un long chemin pour faciliter leur travail. Trouver la cause principale revient à choisir le bon outil à utiliser pour réaliser le travail.
Récemment j’essayais d’expliquer à quelqu’un pourquoi le choix du bon outil était crucial et je suis tombé sur le concept de l’ouverture ‘de bouteilles et bocaux/boîtes de nourriture’. Quand nous ouvrons une bouteille de bière nous avons besoin d’un décapsuleur. Quand nous ouvrons une bonne bouteille de vin nous avons besoin d’un tire-bouchon. Quand nous ouvrons une boîte ou un bocal nous pouvons pouvoir le faire à mains nues mais parfois nous avons besoin ‘d’un dispositif’ qui renforce notre prise sur le bocal ou bien nous avons besoin ‘d’un ouvre-boîtes’ spécial si c’est en métal.
Que cela nous enseigne-t-il ? Cela nous dit que nous avons besoin de choisir le bon outil pour le travail à réaliser. Dans le cas ci-dessus nous essayions de trouver la cause d’un problème.
Où la Qualification de Facilitation APMG entre-t-elle en scène ?
Le APMG Facilitation Programme enseigne aux participants comment utiliser une gamme d’outils commençant par la simple technique du ‘Braindumping‘ – rassembler les données d’une façon collaborative et engageante ‘, L’’Exercice du Supermarché ‘ au départ est une bonne opportunité de voir des outils et des techniques différents en action et de commencer à voir comment marche le Processus (de Facilitation). Observer un groupe trier et regrouper des données aide des participants à voir la pertinence de leurs rôles dans leur travail habituel.
Si le problème peut être vu seulement en termes de Symptômes, l’outil appelé : SCA – Le symptôme, la Cause (et l’Action) est puissant pour identifier les problèmes. Pendant la seconde journée, les participants ont l’occasion de pratiquer cet outil et d’autres dans une activité indépendante. Si le problème est ‘diffus’ – il a beaucoup de dimensions et de causes corrélées, alors on passe à l’exercice appelé : ‘ Est et n’Est pas ‘. Ceciteste leur capacité à respecter le Processus et résoudre le problème. Le cours de Facilitation APMG fournit aux individus une très bonne formation dans l’art, la science et la compétence de Facilitation.
Alors, que fait l’équipe quand ses membres ont identifié les causes en utilisant un des Outils de Processus ci-dessus ? Le cours leur montre comment utiliser une gamme d’outils de Priorisation et les participants apprennent à savoir lequel utiliser pour une efficacité maximale :
Vote – Ceci permet aux utilisateurs d’allouer un certain nombre ‘de votes’ au problème qu’ils pensent être le plus sérieux.
Quatre Boîtes – Ceci permet aux problèmes d’être positionnés sur une grille de quatre quadrants et d’annoter les axes ‘x’ et ‘y’ pour nous aider dans notre décision. Par exemple : (‘x’) « Sérieux » et (‘y’) « Difficulté de Mise de remise en ligne ».
Indispensable ou Désirable / Doit, Devrait, Pourrait, Ne sera pas (Moscow : Must, Should, Could, Won’t) – Ces deux outils diffèrent seulement dans leur graduation. ‘ Le M, S, C, W, outil, souvent appelé : Moscow, aide à trier les causes entre celles que nous devons, devrions, pourrions ou pas aborder.
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Le cours montre aux participants comment ils peuvent combiner l’utilisation de ces outils, par exemple : utilisation du Vote dans Les quatre quadrants ou en association avec Indispensable versus Désirable.
Le résultat ? Les élèves apprendront à améliorer leurs décisions et être plus confiants parce que la manière dont ils le feront à l’avenir sera plus robuste.
Le choix entre différentes Solutions suit un cheminement similaire. La différence étant que nous devons d’abord identifier les Critères à travers lesquels nos options vont être mesurées. L’expression ‘ ajuster les preuves pour qu’elles répondent à la règle ‘ est un bien connue en politique. Cependant, elle peut s’appliquer également dans le business, où nous choisissons la solution qui nous plaît plutôt que la solution qui est juste.
De nouveau le cours aide en montrant comment : Braindumping les critères possibles, utiliser ensuite le Vote pour décider lesquels sont critiques ou se servir des Quatre Quadrabts ou Indispensable versus Désirable pour limiter les options. Utilisation une Matrice qui est un outil plus complexe montre comment vous pouvez alors Comparer les options de solution par rapport aux critères – et ensuite vous prenez une décision qui respecte les critères et aide à éviter les préjugés et la pensée de groupe. Le cours forme aussi les participants à comment se développer un plan d’action pour permettre à une équipe de direction de planifier les actions à prendre pour mener la solution à terme.
L’examen donne aux candidats une Qualification de ‘Practitioner’ et leur donne confiance pour montrer et utiliser ces compétences dans une variété de situations liées à leur travail.
Je suis ravi que nous ayons maintenant une telle qualification pour compléter la qualification PRINCE2® et les autres qualifications du portefeuille APMG.
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Ce billet ne devrait pas être vu comme une liste d’excuses pour être des personnes indélicates et énervantes. On devrait plutôt le voir comme un regard réaliste sur les principaux défis auxquels nous faisons tous face quand on parle de communication efficace avec d’autres personnes.
Jetez un coup d’œil aux obstacles ci-dessous et voyez lesquels ont le plus de chance de vous piéger.
Commencez alors un remue-méninges (« brainstorming ») sur ce que vous pouvez faire pour réduire le risque que ces obstacles empêchent des relations productives et fructueuses au travail (et franchement, à la maison aussi!).
Moyen de communication.
Dans la plupart des jobs, la majorité de la communication est réalisée à distance. Ceci inclut l’envoi d’un courrier électronique à quelqu’un qui est à moins de 10 mètres ! Le problème est que, quand nous interagissons face à face avec quelqu’un, nous pouvons lire ses réactions sur bien des niveaux différents. Cela nous aide à ajuster notre tact comme nécessaire. Un problème supplémentaire est que beaucoup de moyens introduisent un décalage de temps qui peut être utilisé et abusé. Le retour d’information instantané dans une réunion en face à face peut être très utile à nous aider à ajuster notre communication et à être plus délicat.
Temps.
Il ne semble jamais y en avoir assez. Se précipiter de réunion en réunion, d’appel en appel. Les demandes de faire plus avec moins laisse peu de temps pour les finesses, sans parler d’avoir assez de temps pour traiter correctement les gens bien. Les relations se construisent avec le temps. Une fois des relations établies, de bonnes relations peuvent être plus rapides et plus productives parce que la confiance et les attentes sont bien comprises. Trouver du temps pour faire ceci est un excellent investissement.
Égoïsme.
Je suis sûr que ceci ne s’applique pas à vous, mais beaucoup de personnes au travail sont si concentrées sur leur propre ordre du jour qu’elles échouent à reconnaître que d’autres ont aussi des besoins. Ce focus crée les angles morts qui peuvent nous faire tomber dans des situations sans avoir la moindre idée de ce qui pourrait offenser l’autre.
Ignorance.
Étroitement lié aux deux obstacles précédents, je me réfère ici au manque de connaissance de l’autre personne. Si vous ne savez pas comment ils fonctionnent, ce qui les énerve et quelles pressions ils subissent, il sera impossible de dire si votre approche va être efficace.
Complexité.
Autrefois, les relations de travail semblaient être assez directes. Chacun avait un patron et chacun avait un travail clair à faire. Il y avait peu de recouvrement et tous les autres dans l’entreprise savaient ce que chacun faisait. Maintenant, avec des structures matricielles, des opérations mondiales et des cultures diverses, un niveau significatif de complexité s’est ajouté à la façon dont nous interagissons au travail. Ceci renforce les précédents obstacles.
Conflit d’Ordres du jour.
Parfois il semble incroyable que les gens travaillent pour la même organisation. Vous penseriez que le management aurait résolu tous leurs différents, que chacun travaillerait sur des objectifs alignés. Une caractéristique rare dans la vie des organisations, me risquerais-je à suggérer. Cet obstacle est amplifié par le fait que souvent ces différents sont très difficiles à découvrir avant de se les prendre un en pleine face.
Vous.
Oui, vous pouvez être votre propre obstacle. Si vous êtes fiers de votre style, disant les choses comme elle sont, appelant un chat un chat, ceci renforce un comportement susceptible d’offenser des âmes plus sensibles. Pour beaucoup de personnes directes et assertives, ne pas subir les imbéciles est une question d’honneur.
Alors, dites-moi, lesquels vous désarçonnent le plus ? Que pouvez-vous faire pour commencer à réduire leur impact dans votre communication ? J’ai certainement manqué quelques aspects. Si vous pensez à d’autres obstacles, faites s’il vous plaît postez un commentaire.
Inspiré d’une présentation réalisée pour le PMI France-Sud par Estelle GROULT, PMP® et Frédéric RODRIGUEZ, PMP®
Projects
Project Management Professional, PMP®
Voir l’ensemble des certifications du PMI
Professionnels expérimentés
S’adresse aux managers de projets expérimentés
Valide les compétences et l’expérience
Renforce les connaissances en management de projet
S’appuie sur un référentiel de pratiques (PMBoK® Guide) internationalement reconnu
Quels sont les pré-requis ?
Diplôme >= BAC+4, 3 ans (4500h) d’expérience en management de projet sur les 8 dernières années ET 35 heures de formation formelle en management de projet
OU
Diplôme < BAC+4, 5 ans (6000h) d’expérience en management de projet sur les 8 dernières années ET 35 heures de formation formelle en management de projet
Comment procéder pour acquérir la certification ?
Remplir une candidature en ligne sur www.pmi.org. Fournir le détail de son expérience ou de sa formation en gestion de projet
Une fois le dossier de candidature approuvée par le PMI®, planifier une date d’examen CAPM® dans l’année qui suit la candidature
Passer l’examen PMP®. Examen disponible en 10 langues. QCM de 200 questions sur 4 heures. 61% de réussite.
Presque 600,000 PMPs dans le monde
Comment la conserver ?
Cycle de 3 ans
Acquisition 60 Professional Development Units (PDU*s) par cycle
Reporter ses PDUs auprès du PMI®
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*PDU – unité de compétence qui valide la pratique de management de projet. La certification professionnelle se maintient à travers l’acquisition de PDUs (ex. formation professionnelle, participation aux événements PMI, etc).
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Le premier livre d’Harry Potter est sorti en 1995, mais l’histoire a pris douze longues années pour être finalement complétée. Beaucoup de questions sont donc restées sans réponse jusqu’à la sortie du septième et dernier livre en 2007, quand enfin tout est devenu limpide.
La Gestion de projet a ses moments magiques elle aussi. C’est une jeune discipline, datant essentiellement des années 50’. Dans un domaine aussi jeune, des progrès sont encore réalisés chaque année. Microsoft Project est né en 1985, PRINCE2 en 1996 et 2011 est une nouvelle date importante avec l’achèvement du cadre de l’OGC* (OGC Framework en anglais).
Le cadre de gestion de projet de l’OGC a été publié dans une série de livres. L’histoire en revanche a pris 15 ans pour être finalement achevée, plus qu’Harry Potter! Beaucoup de questions sont donc restées sans réponse jusqu’à la publication du dernier livre … et là, tout est devenu limpide.
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La publication du livre MoP en 2011 fut une étape majeure, elle a complété le cadre, offrant ainsi une solution cohérente et aboutie pour les entreprises. Ce cadre complet s’emboîte parfaitement, comme toutes les pièces d’un puzzle. L’acronyme P3 signifie Projets, Programmes et Portefeuilles – avec MoP, le cadre P3 est donc désormais en place.
L’histoire du cadre OGC commence en 1996 avec PRINCE2, et contient 4 livres:
1. PRINCE2
Prince2 est la pierre angulaire de P3, offrant aux entreprises une méthode de gestion de projet éprouvée et facile à apprendre. Au cours des 25 dernières années, le monde du travail s’est orienté vers une “gestion par projet” pour gérer les activités de changement dans l’entreprise, et PRINCE2 a fourni une excellente “recette” pour “gérer par projet”, car il est construit autour d’un processus simple et répétable. Une autre force de PRINCE2 est l’efficacité du modèle de gouvernance – PRINCE2 a deux rôles principaux, le chef de projet et l’exécutif, qui travaillent en équipe senior-plus-junior. Cela fait de PRINCE2 une solution séduisante et efficace pour de nombreuses organisations qui peuvent ainsi apporter plus de personnes dans les rôles de gestion de projet.
2. MSP
MSP, utilisé pour le management de programme, est la deuxième pierre angulaire de P3. Quand une organisation a besoin pour fonctionner d’un changement majeur, elle peut se tourner vers MSP. Née en 1999, MSP a abordé la question des « très gros projets » – si c’est trop complexe pour être un projet ou s’il y aura une résistance au changement, alors vous avez besoin du management de programme. Comme PRINCE2, MSP est une méthode facile à apprendre, basée sur un processus simple et répétable. Comme PRINCE2, il a un excellent modèle de gouvernance – MSP a deux rôles qui se partagent la gestion du programme au quotidien – le responsable de programme et le Business Change Manager. Pour de nombreuses organisations, un atout clé de MSP, c’est qu’il prescrit un mix de changement et de stabilité car les deux sont nécessaires. Les entreprises ont besoin de changement, mais les équipes opérationnelles ont besoin de stabilité. MSP donne donc la recette pour gérer ce changement – de la stabilité en passant par la transition puis retour à la stabilité.
3. P3O
Le voyage de P3 s’est accéléré en 2008 avec tout d’abord l’arrivée de P3O. Publié dès 2008, il s’agissait d’une première tentative de construction d’un cadre P3 unifié. Puis a suivi en 2011 MoP, qui a terminé avec succès le travail. Chacun fournissant une vision de l’entreprise et une « big picture » de la solution P3.
P3O traite des bureaux qui apportent leur soutien aux P3 (l’acronyme de P3O est pour “Portfolio, Programme & Project Offices”). Depuis l’arrivée d’internet et avec la mondialisation, le rythme du changement a augmenté considérablement. De nombreuses organisations ont besoin de changement toujours plus rapide. P3O aborde la question de la big picture et de la façon de soutenir le changement. Le « O » de P3O signifie bureaux (Offices en anglais), ce sont les différentes structures de soutien pour les P3. Le livre P3O est le premier aperçu du cadre P3 de l’entreprise. Il contient des indications solides sur la façon de justifier et mettre en place une structure P3O (appelée aussi PMO). Une personne certifiée P3O Practitioner a donc une “recette” pour la construction d’une solution P3O, étape par étape.
4. MoP
MoP signifie Management of Portfolios ou gestion de portefeuilles en français. Un portefeuille est la collection au plus haut niveau des initiatives de changement, c’est une approche top-down, c’est notre fameuse big picture. MoP comprend un processus répétable pour la définition du portefeuille qui peut faire partie du budget annuel de l’organisation. MoP relie les différentes parties du cadre de l’entreprise :
MoP est lié à la stratégie d’entreprise: comment livrer votre stratégie, quels sont les investissements à faire et comment maximiser votre retour sur investissement.
MoP est lié au business as usual (BAU), en reconnaissant la nécessité d’un équilibre entre la stabilité du BAU et les changements des P3.
MoP est lié au management de programmes et projets – le portefeuille est livré à travers des projets et programmes.
MoP est lié au P3O car le portefeuille est pris en charge par le bureau de portefeuille.
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Ces quatre livres, PRINCE2, MSP, P3O et MoP constituent le cadre P3 de l’entreprise. Chaque livre est auto-suffisant et peut être utilisé indépendamment des autres. Mais regroupés, ils apportent une plus grande valeur ajoutée.
Le point de départ de cette valeur ajoutée est la terminologie commune – cela semble banal, mais en réalité, elle apporte (et il était temps !) de la clarté et une définition à l’univers des projets, programmes et portefeuilles. En outre, le cadre est soutenu par un outil de mesure commun et transversal (le modèle P3M3), permettant à une organisation de mesurer ses progrès dans l’utilisation des bonnes pratiques P3.
Beaucoup plus importante est la valeur ajoutée des connexions. Un exemple est l’utilisation commune du cas d’affaire (business case en anglais). La vison top-down de MoP est la nécessité de protéger le retour sur investissement pour l’organisation. MoP suggère de vérifier le cas d’affaire pour chaque initiative de changement. Si l’organisation utilise également PRINCE2 ou MSP, alors la connexion est simple, car tous les projets PRINCE2 ou programme MSP ont un cas d’affaire. Il y a des dizaines d’autres exemples – le cadre OGC terminé est comme puzzle, plein de connexions !
Le cadre est maintenant en place. Harry Potter était magique. Le cadre de l’OCG peut aussi faire des tours de magie. Il est étonnamment facile à apprendre – chaque module prend juste une semaine… donc en un mois vous pouvez devenir un magicien d’entreprise certifié ! Vous n’avez pas besoin d’attendre des années pour obtenir une réponse, la magie est déjà à votre portée de main.
* L’OGC a existé de 2000-2011 et recouvre la majeure partie des 15 années du voyage P3. Nous devons donc donner le crédit à l’OGC et utiliser le terme « cadre OGC ». La stricte réalité aujourd’hui est que le cadre appartient maintenant au Cabinet Office et il est désormais appelé “Best Management Practice”.
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Tirez le meilleur des « daily scrum » en vous refocalisant sur leur raison d’être.
Agile et Scrum ont révolutionné le paysage de l’industrie informatique. La plupart des sociétés ont déjà adopté Agile ou se rapprochent de ces méthodes. Cependant, la réalité est que la plupart considèrent encore Agile comme une forme de développement en cascade itératif plutôt que d’accepter ses pratiques radicalement différentes.
L’une des pratiques Agile les plus intéressantes et les plus utiles est la réunion debout de Scrum (Daily stand-up) tenue par l’équipe Agile. Le ScrumMaster y supporte la collaboration entre les membres de l’équipe. Pourtant, il existe quelques pièges typiques dans lesquels tombent les équipes Agiles.
En voici quelques-uns à éviter :
1. Entrer en mode réunion classique.
En réunion classique, l’équipe s’éloigne du format du stand-up et commence à discuter des choses dans le désordre. La réunion devient un état des lieux plutôt qu’un rapport d’avancement. Ceci peut tuer la concentration de toute l’équipe qui se focalise sur une ou deux activités importantes plutôt que l’objectif à atteindre. Il est extrêmement important que toute l’équipe soit concentrée ce que chacun réalise dans l’équipe pour comprendre la dynamique et prendre conscience de ce vers quoi se dirige le groupe en entier.
2. Tout discuter maintenant.
Souvent une personne mentionne un point et cela devient une discussion entre deux ou trois personnes. Il est important de terminer cette conversation, mais il est encore plus important que cette session se tienne hors réunion pour permettre un échange correct. Même si le point impacte toute l’équipe, une discussion séparée pour débattre de ce point est nécessaire. Le Daily Stand-up ne devraient pas être utilisés pour débattre de tels sujets, se focaliser sur l’avancement des tâches est de la plus haute importance.
3. Annuler la réunion comme si elle n’était pas nécessaire.
Une autre chose qui arrive souvent dans les périodes où l’équipe est trop chargée ou pas assez, est que certaines équipes décident d’annuler la réunion. Ou bien, ils tombent dans ce piège si le ScrumMaster est absent. N’annulez jamais cette réunion. Si il y a peu à discuter, terminez la plus tôt. La réunion n’est pas faite pour présenter un rapport à qui que ce soit (même au ScrumMaster) mais pour maintenir l’auto-organisation de l’équipe et son focus. La discipline et la pratique sont les clés de l’Agilité.
4. « Ils n’ont pas besoin de savoir »
Souvent le ScrumMaster assume que l’équipe est concentrée sur le boulot en cours et garde donc par devers lui les discussions sur de nouveaux développements discutés avec le client ou autres détails. Ceci est fatal. Il est important que cette information soit partagée avec l’équipe pour que tous soient au courant. Rester proche du client et de son monde contribue largement au succès de l’équipe Scrum.
5. « Laissez-moi juste en parler au client »
Un autre mythe ou mauvaise compréhension est mis en évidence lorsque le ScrumMaster ou le chef de projet essaie d’apporter des choses qui proviennent de l’équipe au client sans impliquer l’équipe. Il est primordial que l’équipe soit rapprochée du client. Ceci est l’un des attributs les plus importants et uniques de l’équipe Agile en termes de collaboration et d’ouverture. Ceci aide de multiples façons que d’engager avec le client et toute tendance à l’éviter devrait être bannie.
la Chaîne Critique est une pratique innovante et efficace, qui permet non seulement de gérer les impondérables, mais également de réduire la durée des projets, d’optimiser l’allocation des ressources et, au final, de faire périodiquement plus de projets sans avoir plus de moyens. Couplée à une démarche rationnelle de sélection de “bons projets” et de constitution d’un portefeuille aligné à votre stratégie, vous avez en main tous les atouts pour valoriser vos développements, vos produits, vos transformations et vos changements.
« Les Mots représentent seulement 7 % de toute la communication. » C’est un fait connu depuis toujours ! La traduction est simple : votre « image/marque personnelle » crie si fort que les gens peuvent à peine entendre un mot que vous dites.
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