Alors que l’on nous rebat les oreilles avec le « pacte de responsabilité » entre état et patrons, je pense que les chefs de projet comme d’autres professionnels ont depuis bien longtemps un pacte de responsabilité bien établi.
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En effet, le code de déontologie et de conduite professionnel, celui que je connais bien vient du PMI (Learn more and read the Code), décrit les attentes que nous entretenons pour nous et nos collègues praticiens dans l’arène globale du management de projet. Il présente les idéaux auxquels nous aspirons ainsi que les comportements que nous nous devons d’adopter dans nos rôles de professionnels et de volontaires. Il propose même une Structure de Prise de Décision Éthique avec les étapes qui peuvent être utilisées pour guider un professionnel du management de projet confronté à un dilemme éthique au travers d’un processus de prise de décision.
D’autre part, la Matrice d’Affectation des Responsabilités (Responsibity Assignment Matrix : RAM), aussi connue comme la grille RACI (Responsabilité-Autorité-Consulté-Informé), décrit les rôles divers des participants dans l’achèvement de tâches ou produits pour un projet ou une procédure. Elle est particulièrement utile pour clarifier les rôles et responsabilités dans les projets et processus transverses aux organisations.
L’une des manières de l’utiliser qui n’est pas décrite explicitement dans le PMBoK mais qui fonctionne bien pour moi consiste à partir des livrables des organisations en présence. Il est facile avec le RACI de réaliser un tableau partagé de « qui fait quoi ». En effet, les livrables sont très concrets, exacts et beaucoup plus précis que les descriptifs des rôles et responsabilités des organisations. Ceux-ci, pour être honnête, donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient idéalement plutôt que la réalité. Pour chaque livrable, il est relativement aisé de tomber d’accord sur qui le produit, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte ultimement la responsabilité car le livrable est concret, palpable.
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aussi connue comme la grille RACI (Responsabilité-Autorité-Consulté-Informé), décrit les rôles divers des participants dans l’achèvement de tâches ou produits pour un projet ou une procédure. Il est particulièrement utile pour clarifier les rôles et responsabilités dans les projets et processus transverses aux organisations.
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Ça y est, vous vous êtes jetés à l’eau et avez investi dans un nouvel outil de management de projet. Félicitations! Malheureusement, aucun de votre personnel n’est enchanté par ce changement. Ils ont chacun leur propre système et s’y accrochent comme un bébé à son doudou ! Jusqu’à ce qu’ils embrassent le changement, votre onéreux outil de management d’équipe projet va juste être posé là, vide et inutile.
Chaque organisation va rencontrer d »e la résistance au changement, mais ce n’est pas une excuse pour vous pour laisser les choses en l’état et laisser un comportement de tête de mule de certains paralyser le business. Vous devez garder le contrôle et, si possible, les transformer en avocats du nouveau système.
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Ci-dessous sont quelques trucs utiles pour y parvenir :
Formez
Une des raisons principales pour laquelle les gens n’aiment pas de nouveaux systèmes est la nécessaire courbe d’apprentissage. Il est intimidant d’apprendre un nouveau programme à partir de zéro. La mise en place de sessions de formation fréquentes avant la sortie officielle peut donner aux gens une chance de s’adapter. Adaptez contenu et programme de formation aux personnes à former : Moins une personne est technique, plus elle devra suivre de classes et vice versa. Si possible, faites les étudiants se former entre eux, cela fera aussi un bon exercice de développement de l’esprit d’équipe.
Donnez de la perspective à votre équipe
Parfois, cela aide de savoir Pourquoi vous faites quelque chose, au lieu de juste exécuter des ordres. Posez le contexte de la situation, expliquez les difficultés de l’ancien système et comment le nouveau améliorera des choses. Montrez-leur comment ils peuvent bénéficier des nouvelles fonctionnalités et comment elles amélioreront leur efficacité, augmenteront l’exactitude des rapports et diminueront leur stress. De même, montrez les conséquences de la saisie de données incorrectes ou d’une mauvaise utilisation. Faites savoir que l’efficacité de l’outil de management de projet dépend entièrement de comment ils choisissent de l’utiliser.
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Faites respecter les procédures
Une fois que vous avez mis en place des procédures pour une utilisation appropriée de l’outil de management de projet, vous devez vous montrer impitoyable et les faire respecter. L’outil de management de projet est seulement aussi bon que les informations que vous y mettez et donc vous devez régulièrement vérifier l’intégrité de la base de données et rendre les utilisateurs individuellement responsables des entrées qu’ils font. Si quelqu’un fait systématiquement des fautes de frappe dans ses données ou utilise des raccourcis non autorisés, vous devez le réprimander et vous assurer qu’il change son comportement.
Éliminez les alternatives
Quelques collaborateurs voudront retourner au confort de leur ancien système, que ce soit un vieux logiciel ou une autre méthode manuelle. Si vous le pouvez, vous devez éliminer ces options dès que le nouveau système est en ligne. Supprimez le précédent outil de management de projet de votre réseau (ou supprimez-en au moins l’accès) et découragez l’utilisation de l’ancien système.
Recrutez des alliés de l’intérieur
Si les membres de l’équipe résistent au changement parce qu’il est « imposé » par la direction, contournez le problème. Recrutez les collaborateurs les plus ouverts d’esprit et demandez-leur d’aider à convaincre les membres de leurs équipes. Les collaborateurs difficiles pourraient être plus réceptifs à leurs pairs.
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La Charte Projet est le début officiel du projet. Elle vous autorise formellement vous et votre équipe à commencer le travail sur les tâches requises, donc c’est un document vraiment important. Sans charte, vous n’avez pas le mandat de faire faire des choses, donc, dans un monde idéal, vous devriez insister pour que la charte soit préparée et approuvée avant que vous ne vous engagiez vous ou quelqu’un d’autre à faire n’importe quel travail.
Idéalement, si vous allez être le chef de projet sur ce Projet, vous devriez être assigné au moment où la charte est écrite pour pouvoir l’influencer. Dans les faits, on vous demandera probablement d’écrire tout cela pour le compte de la personne initiant le projet. Alors, si on vous demande d’assembler une charte de projet, qu’est-ce qui devrait y entrer ?
Voici six choses critiques à inclure dans votre charte.
1. Déclaration des besoins fonctionnels
D’abord, votre Charte projet a besoin d’une déclaration des besoins fonctionnels. Autrement dit, pourquoi faites-vous ce projet ? Ceci peut prendre la forme d’une description à un haut niveau du projet et du problème que le projet essaie d’adresser. Cela pourrait inclure un retour d’information de clients, un peu de statistiques ou autres résumés qui expliquent le pourquoi des besoins fonctionnels de ce projet. On pourrait aussi parler des livrables du projet, le produit ou le service qu’il produira, et pourquoi ceux-ci sont importants pour la société.
Ne faites pas trop long. On espère que le raisonnement qui amène à faire le projet est très clair, donc vous devriez pouvoir faire comprendre vos points et expliquer pourquoi le Projet Est important en moins d’une page. Si cela demande plus, vous devriez vous demander pourquoi il est si difficile d’expliquer en quoi cela vaut la peine d’avancer sur ce projet !
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2. Besoins du Projet
À ce point vous ne pourriez pas avoir la spécification complète des besoins, mais vous pouvez au moins exposer les besoins principaux pour le projet. Ceux-ci devraient couvrir les besoins de divers groupes de parties prenantes: les clients externes (utilisateurs finaux) et vos clients internes (comme votre sponsor de projet) peuvent attendre quelque chose de différent du projet.
Une façon d’exposer les besoins est selon qu’ils soient critiques, voulus ou souhaitables. Les besoins sont des choses qui doivent absolument être livrées, les besoins critiques sans lesquels on considérera le projet comme un échec. Les besoins voulus sont des choses que les clients du Projet voudraient avoir, mais ne sont pas impérativement essentiels. Les souhaitables seraient agréable à avoir et sont ces articles qui sont sur « la liste au père Noël » : Si nous avions tout le temps et l’argent du monde, ils seraient très appréciés à la livraison mais tout le monde sait qu’il y a peu de chance de les avoir.
3. Chef de projet assigné
Ceci est une brève section exposant qui est assigné comme chef de projet. Cela va probablement être vous, donc mettez-y votre nom. Cette section devrait aussi couvrir le niveau d’autorité que vous avez. Ceci pourrait inclure la capacité à engager des dépenses jusqu’à un certain budget, la capacité d’assembler une équipe et autres responsabilités ou autorité qui viennent avec le travail.
Si vous ne savez pas exactement ce dont vous allez être responsables, copiez la Charte projet d’un autre projet et copiez-la ! Si vous écrivez cette section, donnez-vous autant de responsabilités que vous vous sentez à l’aise et laissez le sponsor de projet vous dire si vous avez dépassé les limites lorsqu’il passe le document en revue.
4. Jalons de Projet
La charte de projet devrait inclure un échéancier sommaire. À ce point vous n’avez probablement pas fait beaucoup de planification. Vous pourriez même ne pas encore avoir une équipe projet complète, donc vous pouvez à peine avoir demandé leur apport sur les tâches requises ou combien de temps tout cela prendra. Ajoutez un grand avertissement à l’échéancier des jalons principaux si c’est le cas, déclarant qu’une revue appropriée de l’échéancier aura lieu plus tard et que ces dates peuvent changer.
L’échéancier des jalons majeurs est particulièrement important si vous travaillez avec certaines dates fixes, comme un gel de code de fin d’année, un produit qui doit être lancé à une certaine date ou une disposition réglementaire ou légale qui exige que vous soyez conforme à quelque chose avant une date fixe. Ces dates ne bougeront pas, donc cela vaut certainement la peine de les noter pour les prendre en compte. D’autres dates seront en grande partie des ambitions, mais il est bon d’avoir une idée de quand votre sponsor s’attend à ce que le travail soit achevé. Une façon facile de compléter cette section est d’inclure une copie d’écran de votre outil de management de projet.
5. Assomptions de projet
À cette première étape dans le projet, vous devrez faire quelques suppositions. Celles-ci sont des choses que vous assumez pour être vraies. Vous les vérifierez plus tard. Un exemple serait que vous aurez l’accès à toutes les ressources dont vous avez besoin. Les assomptions tombent dans trois catégories principales : des suppositions organisationnelles, environnementales et externes, mais vous verrez aussi des façons différentes de les catégoriser et vous pourrez utiliser celles qui fonctionnent le mieux pour vous.
Des suppositions organisationnelles sont liées à comment fonctionne la société, par exemple, quoi que ce soit que vous commandez peut être fourni sous 30 jours. Si cette supposition n’est pas vraie, elle affectera votre prévisionnel de projet quand vous prévoirez d’avoir tout votre kit livré dans 30 jours après commande.
Des suppositions environnementales sont liées à l’environnement dans lequel vous opérez comme le niveau d’autorité et de tolérance qui vous ai donné comme chef de projet.
Des suppositions externes touchent aux choses à l’extérieur de la société, comme des conditions du marché et les normes de l’industrie qui doivent être suivies. Une supposition pourrait être qu’elles ne changeront pas pendant le cycle de vie du projet. Si elles changent vraiment, vous devrez repenser le but et les objectifs du projet.
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6. Parties prenantes du projet
Finalement, vous devriez vous assurer votre charte inclut une liste des parties prenantes principales et leurs rôles. Ceci est important car ceci confirme leurs rôles et responsabilités sur le projet. Incluez aussi votre sponsor de projet dans la liste et notez lesquelles de ces personnes font partie de votre comité de projet ou autre forum de gouvernance. Vous pourriez aussi noter comment elles seront impliquées : prendront-elles des décisions ou agiront-elles seulement juste à titre consultatif ? Seront-elles responsables de fournir des ressources ou seront-elles les destinataires des produits livrés ? Cette section s’assure que tout le monde sait qui est responsable de quoi.
La charte projet est un début essentiel à un projet. Vous pouvez la réviser plus tard, particulièrement si votre projet va avoir des phases multiples, ne considérez donc qu’elle soit gravée dans la pierre. Cependant, une déclaration claire du travail à faire, comment il sera fait, l’environnement dans lequel ce sera fait et des gens qui le feront vous donne une clarté sur les objectifs du projet dès le début.
Rappelez-vous d’inclure le développement de la charte projet dans le planning de projet. Faites de ce processus un de vos jalons clés et enregistrez-le dans ProjectManager.com. Vous pouvez y documenter tous les jalons sommaires et en faire une copie d’écran pour votre charte de projet.
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Regardons ensemble de plus près comment chacun d’entre nous peut améliorer l’efficacité des formations auxquelles il/elle a la chance de participer. Il ne s’agit que d’un retour d’expérience perso et je vous invite à enrichir la discussion avec vos commentaires.
Une approche en trois temps: Avant, Pendant et Après la formation.
1. Avant: Une grande partie du succès réside dans la préparation
Cette phase amont est en effet cruciale comme dans tout projet.
Il s’agit tout d’abord de se poser quelques questions relativement simples:
Que voudrais-je apprendre?
Je m’efforce d’être le plus précis possible compte tenu du fait qu’il est difficile d’avoir des certitudes sur un sujet que je ne connais pas ou peu. Si je vais en formation, c’est généralement pour découvrir un nouveau domaine, acquérir ou perfectionner une compétence, apprendre à me servir de nouveaux outils, processus ou méthodes…
Pourquoi? et suis-je prêt?
Quelles sont mes motivations pour cette formation? Me sera-t-elle réellement utile dans un futur relativement proche? Personnellement, j’évite toute formation spécialisée que je ne pense pas pouvoir mettre en pratique dans les 3 mois. Cette réflexion sur les motivations permet également de préparer l’ « Après formation ».
Autre critère important: les pré-requis. Ai-je l’expérience et les connaissances nécessaires pour que ce cours me soit profitable? Aller à un cours avancé de préparation à l’examen PMP® sans avoir l’expérience requise (3 ans dans le job minimum) et sans avoir suivi les formations préalables risque fort de s’avérer peu utile ou non optimal.
Le moment est-il propice compte tenu de ma charge de travail pour suivre cette formation? J’ai eu la chance de participer à plusieurs programmes musclés de formations sur plusieurs mois : école de consulting IT, préparation au PMP®, Intrapreneurship University. Les trois furent très intenses et exigeants avec des périodes de plusieurs semaines hors du bureau et loin de la famille. Avec en plus, du travail personnel et d’équipe à réaliser entre les cours qui exigeaient une disponibilité d’esprit et beaucoup de concentration.
Une question à se poser pour une formation longue: « Ma famille me soutiendra-t-elle ? »
Mon supérieur me supportera-t-il dans cette formation?
Je ne gaspille pas de temps à rechercher inutilement des formations qui vont être refusées (à moins que vous ne soyez décidés à les financer de votre poche ou à utiliser votre DIF pour les Français).
Bien sûr, mon habileté à convaincre est importante, ainsi que ma capacité à bien positionner la formation de manière logique par rapport à mon job et mes ambitions. Mais, les budgets n’étant pas extensibles et certaines formations sont très onéreuses en argent et en temps.
Autre aspect, mon boss sera-t-il prêt à m’aider à mettre en pratique ce que j’aurais appris ? Par de nouvelles tâches, responsabilités ou projets, en me « coachant » (ou identifiant un coach), en me donnant du temps pour préparer une certification…
Quelles sont les formations qui peuvent répondre à cette attente?
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J’exploite divers vecteurs de recherche :
le département ressources humaines de l’entreprise,
les collègues,
le manager,
le web avec en particulier les forums et blogs professionnels,
les réseaux sociaux,
les organismes de formation…
Pour des formations supérieures ou plus longues, je regarde aussi : la réputation de l’organisme et du cursus de formation, le formateur (beaucoup d’infos sur internet si je parviens à obtenir son nom). Certains formateurs à l’examen PMP® atteignent des taux de réussite de leurs élèves qui frisent les 100%, autant choisir ceux-là (n’est-ce pas Jean-Claude) !
2. Pendant: focus et concentration
Ça y est, J’y suis, la formation tant attendue débute…
la logistique
Je coupe le téléphone, les relevés d’emails, et je prends mes précautions pour éviter toute interruption non réellement critique. Les périodes de formation sont suffisamment rares pour bien en profiter en m’y consacrant à 100%. Je m’assure donc que tous ceux qui peuvent avoir besoin de me joindre en urgence sachent qui joindre à ma place et à quelles heures je serai joignable. Je me définis des créneaux pour vérifier de manière asynchrone (quand c’est le bon moment pour moi) les emails, répondeurs téléphoniques, SMS… et je n’en déroge pas.
le contenu
Je m’efforce de faire le parallèle entre ce que j’apprends et des situations concrètes de ma vie professionnelle et personnelle. Cela me permet très souvent de mieux mémoriser et de valider ma compréhension. Par exemple, lorsque j’ai suivi les formations préparant à la certification Project Management Professional PMP®, j’avais déjà pas mal d’expérience de management de projet et plusieurs projets en cours. Lorsque nous abordions un nouveau domaine de compétence de PMI® avec ses techniques et outils, je réfléchissais à un projet sur lequel je pensais avoir observé (ou exécuté) de bonnes pratiques sur le sujet et un autre où les choses s’étaient moins bien passées. Ces points de références me permettaient d’associer très rapidement la théorie du cours avec mon expérience pratique et essayer de mieux comprendre les raisons de ces succès ou difficultés.
l’ouverture d’esprit
Il n’est pas rare lors de formations d’apprendre des choses auxquelles on ne s’attendait pas: Ce que j’acquière n’est peut-être pas directement l’objet de la formation. Par exemple, il est fréquent de rencontrer en formation des personnes que l’on ne connaissait pas avant et de devoir réaliser des exercices en petites équipes. Il y a souvent des personnes provenant d’autres pays, cultures, métiers, expériences… Lors d’une formation sur les méthodes de préparation d’un business plan, j’ai pu apprendre à déminer certains conflits qui surviennent lors de la création d’une équipe grâce à l’alignement des objectifs de chacun et le dialogue. Ce n’était pas directement ce que je m’attendais à apprendre, mais cela s’est avéré extrêmement utile de retour dans mon job et pour prendre de nouvelles responsabilités !
3. Après: en tirer les bénéfices
J’ai appris, maintenant j’applique ces nouvelles connaissances pour qu’elles deviennent de réelles compétences.
la pratique
Il faut me créer les opportunités de pratiquer ce que j’ai récemment acquis sous peine de l’oublier très rapidement. Si l’étape de préparation a bien été suivie, j’ai défini mes motivations pour cette formation et convaincu mon chef d’investir sur moi. Il est nécessaire au retour de formation de reprendre cette liste de motivations et d’en faire une liste d’objectifs concrets à mettre en œuvre pour réellement maîtriser cette nouvelle compétence. Par exemple, si j’ai assisté à un cours sur le management des risques, je m’engage au retour à revoir sous quinzaine l’étude des risques de mon projet principal à la lumière de cette nouvelle méthodologie et de produire les livrables correspondants: registre des risques, évaluation, priorités, plan de management, méthode de suivi périodique…
Si c’était un cours sur les techniques de présentation, j’essaierai de me créer une opportunité de présenter un sujet à une large audience dans le trimestre qui suit…
le travail personnel
Il est assez rare qu’une formation donne toutes les méthodes, techniques, savoir-faire. Par contre, j’ai maintenant les pointeurs, le vocabulaire, les compétences de base pour aller plus loin (livres, études, sites internet…). Si le sujet m’intéresse réellement, je peux rester informé des évolutions. Par exemple, ayant été certifié PMP en 1998, j’ai étudié l’an dernier les changements apportés par PMI dans la nouvelle version du standard PMBOK V5. Je participe aux forums et blogs sur le sujet, je suis les acteurs clés sur Twitter et les évolutions du domaine… Si mon supérieur a accepté de me « coacher » ou de me fournir un coach expérimenté, je vais établir des objectifs concrets avec cette personnes.
le réseau
J’ai rencontré de nouvelles personnes (dont le formateur). Certaines très intéressantes et avec lesquelles j’ai des affinités. Jegarde le contact. J’envoie un message après le cours à ces personnes, suggérant de rester connectés sur un réseau professionnel (Linkedin, Viadeo ou autres), j’envoie régulièrement de mes nouvelles et des articles intéressants sur le sujet étudié ensemble, si possible j’organise des rencontres pour garder le lien…
Comme indiqué en introduction, il ne s’agit ici que de mon retour d’expérience personnel et je vous invite à l’enrichir de vos commentaires.
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De tous les types de Méthodologies de management de projet, l’approche dite « en cascade » est la plus vieille et la plus largement utilisée. C’est un processus linéaire qui définit une séquence de phases à suivre, chacune devant être achevée avant de passer à la suivante. La conduite de projet en cascade est apparue dans presque toutes les industries, de la construction et l’ingénierie à la production de logiciel et de média.
Les chefs de projet peuvent avoir et ont créé leurs propres variations de la méthodologie en cascade qui correspond le mieux à leurs situations uniques, dont certaines sont devenues assez populaires. Mais la plupart de ces dérivées contiennent toujours les six phases de base du management de projet en cascade :
1. Spécification des besoins
Cette phase examine et analyse les besoins de l’activité et recommande une solution. Toute proposition de plan de projet devra être passée en revue par les parties prenantes, le chef de projet et le sponsor de projet. Une fois que les besoins sont déterminés, le chef de projet fournira des options pour répondre à ces besoins.
2. Conception (Design)
La phase de conception solidifie et documente les options choisies dans la première phase. Ceci est appelé « un document de conception ». Il décrit tout qui sera nécessaire pour donner vie au projet : spécifications techniques, procédures et processus, critères de test et métrique de succès.
3. Mise en œuvre
Maintenant le chef de projet et son équipe exécutent selon le document de conception. Ils essayeront d’adhérer au cahier des charges, procédures et échéances qui ont été produits dans les premières phases. Des projets complexes peuvent même se servir de séquences de cascade supplémentaires pour exécuter certaines sections du projet.
4. Test
La phase de test vérifie le produit par rapport aux standards et métrique déterminés par les parties prenantes et documentés dans le document de conception. Si le projet ne passe pas le contrôle de qualité, l’équipe peut devoir retourner à la phase de mise en œuvre pour retravailler encore .
5. Installation
Une fois qu’un projet passe la phase de test il est prêt d’être remis à l’utilisateur final. Idéalement, le produit devrait être entièrement opérationnel et respecter les normes de succès telles que définies dans le document de conception.
6. Maintenance
Beaucoup de projets subsistent après la phase d’installation. Les équipes projet continuent en mode support (ou ont une équipe de support séparée) de façon à pouvoir assister les utilisateurs finaux si des défaillances devaient survenir. Les produits qui exigent des mises à jour ou des améliorations régulières seront aussi couverts dans la phase de maintenance.
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Commençons par revoir rapidement ce que sont les MOOCs grâce à « 60 secondes pour comprendre les MOOCs »
Les MOOCs débarquent en France, et sont partis pour durer… Beaucoup les considèrent même comme « le futur de l’éducation ». Mais que désigne cet étrange mot débarqué tout droit des Etats-Unis, comment les MOOCs fonctionnent-ils exactement ?
It is provided by Shaping Tomorrow, UK, “a one-stop, global research shop helping busy people and organizations mitigate risk and uncertainty and to exploit opportunities for future growth and profits more effectively than rivals.”
La BD sur ‘Le Management Par Projet’ nous est communiquée par Vincent Coustillac Consultant membre de Net’sFive. Elle présente en quelques dessins le concept du management par projet et son introduction dans une société.
Net’sFive est un cabinet d’experts en management de projet, qui intervient sur tous types de projets dans les domaines de la finance, de l’industrie, des services, … dans les secteurs public ou privé. Net’sFive assiste les entreprises dans leur développement par la maîtrise des projets, depuis la conduite des projets individuellement jusqu’à leur contrôle global. Net’sFive accompagne également les entreprises dans l’optimisation de leur organisation et assure la formation de leurs équipes.
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J’entends de différentes sociétés “nous ne sommes pas très bons en management de projet …”
…mais n’obtiennent-elles pas tout simplement ce qu’elles méritent compte tenu de l’attention (je devrais dire du peu d’attention) qu’elles dédient à cette si difficile profession ?
En effet, la profession de Management de Projet doit être :
1. Managée : avec une trajectoire d’évolution définie, les partages organisés de meilleures pratiques et la formation adéquate à chaque étape
Centre d’Excellence en management de projet / Meilleures pratiques
PMO pour développer et améliorer les méthodes
Curriculum de formations spécifiques (hard et soft skills, secteur industriel ou service)
Approche de certification globale (externe et interne)
2. Facilitée et animée : une communauté active de Chefs de projet
Un leader pour la profession de PM au niveau de l’entreprise et éventuellement des relais dans chaque entité majeure de l’entreprise
Leaders locaux / facilitateurs (partie intégrante du mécanisme de certification)
Les coachs/parrains pour des PM juniors (débutants et plus confimés)
Des comités de Certification internes des chefs de projets (culture, outils et méthodes spécifique à l’entreprise et à son business)
Journées de mise en valeur du Management de Projet et des chefs de projet de l’entreprise
Gestion des connaissances et outils de collaboration (wikis, forum, partage de document, réutilisation, réseau social d’entreprise)
Programme de reconnaissance pour la profession (ressources humaines, plan de développement)
Les sociétés qui se plaignent du management de Projet et de Programme ne devraient-elles pas adopter pas ce que font les meilleures et implémenter une structure claire de développement professionnel pour leurs PMs ?
Un modèle clair et simple supporté par des certifications externes et/ou internes et avec des outils de collaboration appropriés et du coaching au sein de la société.
Par exemple, ils pourraient mettre en œuvre 4 niveaux d’expertise de Management de Projets correspondant à des niveaux définis de projets (budget, taille, durée, importance stratégique …) : je propose Associé PM, PM, Senior PM et le Project Director dans le dessin ci-dessous.
Ceux-ci pourraient amener à développer leurs futurs Programme Managers, Programme Directors puis Portfolio Managers, même si je comprends que ce n’est pas l’unique voie pour atteindre ce type de responsabilités.
C’est une structure simple et lisible où l’on se déplace d’un niveau au suivant via des certifications externes, puis en interne, des examens ou revues de pairs.
Ce modèle de développement doit être accompagné d’un environnement collaboratif où les chefs de projets (et leur bureau de projet / PMO) peuvent partager des documents, apprendre de projets antérieurs et obtenir de la formation et des conseils de collègues PM et d’experts du PMO via des forums, réseaux sociaux d’entreprise ou wikis par exemple.
Il y va de l’intérêt de la compagnie …
1. Les risques sont gérés plus efficacement
Définition précise des projets
Gouvernance appropriée
Risques identifiés et gérés activement
2. Augmentations de productivité
Définition claire des rôles, responsabilités et produits à livrer
PMs certifiés
Réalisations plus rapide à l’aide de la gestion des connaissances
3. La communication devient plus facile
Terminologie, méthodologie et indicateurs de performance communs
transparence vis-à-vis du client et satisfaction du client
Des plans, programmes, performance actuelle par rapport aux objectifs et engagements
…et c’est aussi dans l’intérêt des Chefs de projet, Directeurs de Programme…
Pour une profession riche et variée
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Des compétences techniques, finances, contractuelles, compétences relationnelles
Large gamme d’environnements et de rôles, diversité dans projets
Des emplois qui apportent une énorme valeur ajoutée pour la société et ses clients
Le PM est la personne responsable du projet
Les projets vont de quelques centaines de kilos € à plusieurs dizaines de millions d’Euros
Le PM se développe avec l’expérience
Dans la profession u Management de Projets avec de plus grands projets, des programmes plus stratégiques, plus complexes…
Vers d’autres professions (consultants, projets clients externes versus internes, responsable de compte client…)
Vers la profession de manager
Avez-vous une expérience d’exécution d’une telle approche dans votre société ?
Si oui, merci de la partager avec nos lecteurs.
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Si, comme moi, vous avez déjà été à une réunion pour ensuite constater qu’il n’y avait pas de suite, vous saurez combien cela est décevant. En grande partie, les réunions de management de projet se terminent par des actions, sinon à quoi bon avoir la réunion ? D’accord, il y a certaines réunions où vous partagez simplement de la connaissance et elles n’ont pas pour intention que les gens repartent avec des actions, mais dans la majorité des cas, les gens qui participent à la réunion finissent par repartir avec des tâches à accomplir.
Combien de fois ces tâches font-elles l’objet d’un suivi ? Si c’est une réunion d’équipe régulière, vous aurez l’occasion de vérifier que les actions ont bien été faites à la réunion suivante, mais si la réunion a été provoquée spécifiquement pour discuter d’un problème particulier, vous pouvez ne pas avoir la chance de faire un suivi avec tout le monde dans un environnement structuré. Alors, comment vous assurer que tout le monde complète leurs actions après une réunion ? Voici quelques astuces.
1. Enregistrez les actions
Cela parait simple, mais assurez-vous que les minutes incluent une liste des actions avec qui va les faire et pour quand. Ceci rend l’action publique et visible et peut encourager la personne à en effet bien compléter ses propres tâches. Sans minutes formelles, envoyez un courrier électronique aux participants de la rencontre après l’événement et récapitulez quelles étaient les actions, même si vous ne rapportez rien d’autre sur la réunion.
2. Faites-les accepter les actions
N’inscrivez pas de force des personnes pour des actions qu’elles ne sont pas prêtes à faire. De nouveau, cela semble simple, mais le simple fait que vous demandiez à quelqu’un de faire quelque chose ne veuille pas dire qu’il le fera. L’individu doit aussi s’approprier l’action et cela ne nécessite qu’une conversation rapide pendant la réunion : « Sara, prendrez-vous la responsabilité de cela ? » : « Oui, OK ». Alors, vous pouvez noter Sara comme la personne qui réalisera l’action.
De même, ne donnez pas d’actions aux gens qui ne sont pas présents. Au lieu de cela, donnez l’action à quelqu’un qui est là d’expliquer ce qui doit être fait à la personne qui n’est pas là. Par exemple : « Chuck parlera à Kumar dur plan de test. »
3. Trouvez une façon de faire un suivi
Si vous n’allez pas suivre les actions dans votre prochaine réunion d’équipe et les passer en revue avec les personnes, vous devez trouver une façon alternative de réaliser un suivi et de vérifier que le travail a été fait. Ajoutez les actions à une registre des actions.
Vous pourriez aussi ajouter de grandes tâches, significatives du projet à votre échéancier de projet, pour vous assurer que tout le monde peut voir la dernière version de ce qu’est effectivement la liste des tâches. Rappelez-vous ajouter un propriétaire au registre ou au plan pour savoir qui fera le travail.
4. N’essayez-pas d’être parfait
Parfois les gens ne peuvent pas s’engager à faire d’une action de la façon dont vous voudriez le faire. C’est OK, il vaut mieux avoir une action qui est entreprise qu’une qui ne commence pas du tout. Vous pouvez toujours aider quelqu’un à la compléter à votre niveau élevé de standard ou baisser simplement vos standards ! Bien sûr, quelques actions ont besoin d’être accomplies selon des normes de qualité agréées et si c’est le cas vous devrez vous assurer que celles-ci sont respectées pour le bien du projet.
5. Chassez !
N’ayez pas peur de poursuivre les gens ! Certaines personnes travaillent mieux de leur propre initiative et compléteront des tâches sans aucune incitation de votre part. Certaines auront besoin de beaucoup d’encouragements et de suivi, particulièrement si elles ont d’autres tâches de plus forte priorité. D’autres ne feront rien à moins que vous ne continuiez spécifiquement à le demander. Vous connaissez les membres de votre équipe projet donc vous saurez quel genre de chasse vous devrez faire pour garantir que le travail soit fait.
Les projets n’avanceront pas à moins que les actions ne soient complétées, aussi, l’un des rôles majeurs du chef de projet est de s’assurer que le travail est fait selon le plan et la liste de tâches et que celles-ci sont cochées sur la liste comme complétées. Alors vous pouvez contrôler le progrès en général et vérifier que le projet est en bonne voie pour être livré à l’heure et selon le contenu requis. Ce n’est pas si difficile de faire faire aux gens le travail qu’ils ont promis de faire lors d’une réunion mais parfois ils auront besoin d’un peu de suivi ou de support pour compléter leurs tâches.
Restez proche de la liste des tâches inscrit et de la charge de travail des membres de l’équipe projet pour vous assurer qu’aucune action ne passe à travers les mailles du filet !
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La Project Conférence 2014 à Anaheim fut un brillant succès et notre partenaire Campana & Schott a profité de cette conférence pour présenter quatre nouvelle applications disponibles sur l’Office Store de Microsoft pour Project Online et SharePoint Online.
« What Apps can do to support Project Management?«
Ces applications sont disponibles pour Project Server 2013 et SharePoint Server 2013 et des versions d’essai gratuites peuvent être téléchargées en ligne.
CS Task Board
Ajouter une liste et un tableau KANBAN aux sites SharePoint Online ou Project Online. Elle permet de visualiser les tâches sous la forme de Post-IT® et de les actualiser par glisser-déposer. Les tâches peuvent être gérées, recherchées et filtrées efficacement avec des mots-clés.
CS Milestone Trend Analysis
Historisation des données de Microsoft Project Online ou Microsoft Project Server 2013. L’application permet la création d’une « courbe à 45° », de contrôler les jalons d’un projet au fil du temps, d’analyser les tendances, d’identifier les dérives et donc, de mieux réagir !
CS Risk Matrix
Ajouter une liste aux sites SharePoint Online ou Project Online permettant de gérer efficacement les risques. Ceux-ci s’affichent également dans une matrice à trois couleurs et peuvent être mis à jour par un simple glisser-déposer. Les risques peuvent être gérés et filtrés aisément via la définition de mots-clés.
CS Multi Project Editor
Cette application satisfera tous les utilisateurs et administrateurs de Project Server 2013 et Project Online désireux de gérer en masse les métadonnées des projets !
Numéro 1 des documents gratuits les plus téléchargés chez QRP International: Créer de la Valeur en gestion de projet à l’aide de PRINCE2
Avec exactement 1000 clics, l’article le plus téléchargé en 2013 est à la grande surprise de notre partenaire un rapport sur le rôle du standard PRINCE2 comme facteur de réussite pour la livraison d’un projet. L’objectif de cette recherche était « d’évaluer l’impact de PRINCE2 sur la performance d’un projet ». Pour assurer l’applicabilité la plus large possible des résultats de la recherche, les participants provenaient de différents secteurs d’activité, notamment: la technologie de l’information et des communications (TIC), la construction, les transports, la défense et la R & D.
Sans lien hiérarchique, « le pouvoir et le respect se gagnent, ils ne se donnent pas », insiste Florentin Roche, formateur chez CSP Formation. Pour le chef de projet, affirmer sa légitimité suppose de développer son leadership et sa capacité d’écoute, d’utiliser son intelligence émotionnelle et de s’adapter à chacun.
2- Définir un cadre
Sans cadre, difficile de recadrer, et encore plus de mobiliser.« Le manager doit donc définir en amont l’objectif à atteindre, le rôle et la mission de chacun, les règles de fonctionnement, les étapes et les interactions nécessaires à la bonne réalisation du projet. »
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3- Au cas par cas
Qu’est-ce qui intéresse chaque acteur ? Quelles sont ses priorités, ses contraintes ? « Tenir compte de la situation particulière de chaque collaborateur est capital. L’erreur serait de vouloir traiter tout le monde en bloc ! »
4- Donner du sens
Quels sont les objectifs de l’entreprise ? Comment le projet s’inscrit-il dans sa stratégie ? En quoi mes actions contribuent-elles à son succès ? « Chaque acteur doit pouvoir répondre à ces questions pour lui-même afin de se sentir complètement impliqué et pas seulement concerné. »
Partenaire de DantotsuPM
5- Fédérer
Tout le monde n’ayant pas la même façon de travailler, les acteurs du projet doivent se connaître et se reconnaître dans leurs différences. « Il est impératif qu’ils se rencontrent au moins une fois au lancement du projet, afin que chacun puisse expliquer sa façon de fonctionner et comprendre les attentes et les besoins des autres. Il est ensuite souhaitable de s’ajuster régulièrement au cours du cycle de vie du projet. »
6- Valoriser
Pour mobiliser, le manager doit aussi savoir valoriser les réalisations des membres de son équipe : individuellement de manière régulière, et collectivement à chaque étape importante du projet. « D’autant plus que l’on se situe dans une relation de prestation de service interne et non pas de donneur d’ordre. »
7- Doser son énergie
Il est enfin essentiel d’avoir la sérénité d’accepter ce qui ne peut être changé dans des conditions données et d’avoir le courage de faire évoluer ce qui peut l’être dans le même temps. En d’autres termes, le manager doit « déterminer sa zone d’influence et agir là où c’est possible, recommande Florentin Roche. Certains acteurs seront par exemple très moteurs, d’autres moins, voire pas du tout. Mettre son énergie à mobiliser ceux qui sont déjà un peu motivés permettra d’obtenir plus de résultats à court terme et produira un effet d’entraînement sur le groupe à moyen terme. »
Au début de chaque projet, les espoirs sont au plus haut. Les attentes seront dépassées. Les produits seront livrés à temps. Les clients seront impressionnés par le résultat final et nous recommanderont ardemment à de nouveaux clients potentiels.
Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. Il y a des fois où les projets vont terriblement mal. Les échéances sont manquées, les produits ou services ne satisfont pas la vision du client et l’atteinte du succès est en péril, menaçant les relations avec client et, même plus destructeur, mettant en péril la réputation du business.
Qu’est-ce qui apporte systématiquement un résultat positif aux projets de toutes sortes et de toutes tailles ? La réponse tient beaucoup moins du QUOI que du QUI. Le vrai avocat d’un projet et le maître du succès héroïque ou dur morne échec d’un projet – est le champion de projet.
Alors, qu’est-ce qu’un Champion de Projet ?
Le champion de projet est la personne dans une organisation implémentant un projet qui prend le fardeau de s’assurer que tout le monde impliqué est à bord et derrière le succès suprême du projet.
Il est responsable de :
Identifier les objectifs stratégiques d’un projet.
Travailler avec l’équipe projet pour s’assurer que la vision du projet est traduite avec succès en une analyse des besoins et conception de solution.
Analyser de façon critique et garantir l’utilisation des bonnes pratiques.
Identifier et éliminer les obstacles qui peuvent menacer la viabilité du projet dans l’organisation en elle-même.
Prioriser les phases du projet selon leur valeur.
Communiquer des mises à jour opportunes à tous les managers et au client, membres de l’équipe projet inclus.
Allouer et organiser de manière appropriée les ressources internes pour permettre la mise en œuvre réussie ou l’adoption du projet.
Il n’accepte par « Non » ni « je n’ai pas le temps » comme réponse. Il garde tout le monde focalisé sur les bénéfices que représente la mise en œuvre réussie de ce projet.
Un champion de projet est sincère, fait autorité et, de temps en temps, représente le champion de la vérité sur le projet.
En avocat sincère du projet, le champion de projet est typiquement un membre de la direction générale ou d’une expertise critique et il renforce la valeur d’un projet en ajoutant sa formidable expérience dans la balance. Délivrant précisément et efficacement le projet avec succès.
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Sept caractéristiques d’un Champion de Projet
1) Qualifications et aptitude à comprendre tous les éléments du projet.
2) Capacité à atteindre et dépasser les attentes du management.
3) Capacité à motiver et inspirer une équipe pour s’approprier et s’engager au succès du projet.
4) Finesse dans les négociations avec toutes les parties prenantes pour garantir le succès du projet.
5) Compétences exceptionnelles en résolution de problème et les ressources pour abattre tout obstacle.
6) Talents organisationnels développés et un don pour garder en piste tous les membres de l’équipe.
7) Compétences de communications exceptionnelles, gardant toutes les parties prenantes du projet conscientes de l’avancement et engagées.
Un champion de projet réduit énormément la probabilité d’échec du projet. Sur les lignes de front de tout projet et en communication directe avec l’équipe entière à tout moment, le champion de projet est le défenseur du projet. Une sentinelle critique qui se consacre à la livraison d’un projet réussi qui émerveillera le management.
Une fois qu’un projet ou étape sont complétés, le champion de projet passe à l’action pour faire avancer le projet suivant : un héros dans le cycle de vie du management de projet.
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Précédents articles sur les sponsors de projet et fortement liés à ce sujet:
Des avantages business significatifs attirent les sociétés dans les nuages selon Business Review Australia et Forbes. Beaucoup de ces mêmes bénéfices font du « cloud » le parfait moyen d’améliorer votre management de projet.
Voici 10 raisons pour lesquelles vous pourriez vouloir le considérer.
Collaboration : Tout le monde impliqué dans un projet peut communiquer et collaborer en même temps ou n’importe quand sans recourir aux courriers électroniques. Des changements de projet peuvent être faits rapidement de concert avec un nombre illimité d’autres personnes.
Géographie : Quelques soient l’emplacement et le fuseau horaire, les données peuvent être accédées quand les membres de l’équipe le souhaitent. Ceci permet aux membres de l’équipe de travailler de la façon qui vous convienne et qui leur convienne à la maison, dans le train ou au bureau.
Données et Systèmes : Des quantités illimitées de données peuvent être sauvegardées facilement et être exporté n’importe où, en fonction des services et systèmes « cloud » que vous utilisez. Le nuage vous positionne au-dessus du logiciel et des systèmes physiques et donc, de tout incident.
Accessibilité et Visibilité : Toutes vos informations sont en un endroit accessible à tous tant qu’Internet fonctionne. La transparence des stratégies, des échéanciers et des processus améliore les chances que tout le monde comprenne et poursuive une même stratégie.
Taille de Projet : La taille et la quantité ne comptent plus. De petits et grands projets peuvent être aussi bien managés gérés dans le nuage.
Contrôle : Une vue d’ensemble plus claire du travail de chacun vous permet de les manager plus efficacement et leur donne la capacité de gérer leurs tâches et charge de travail.
Finances : Le personnel, la technologie et les coûts d’administration sont réduits en termes de gestion de systèmes et de présence à des réunions physiques.
Simplicité : Le focus peut être placé sur le management du projet au lieu de celui de la technologie.
Risques : En limitant votre engagement dans la technologie, vous pouvez réduire vos risques. Bien qu’il doive être dit qu’il y a les risques de sécurité inhérents à Internet.
Temps réel : Très en vogue, mais néanmoins valide et avantageux, est le fait que le nuage signifie que les informations sont toujours disponibles et que les actions peuvent être complétées presque immédiatement.
Moins sérieux mais intéressant…
Quand on y pense, plein d’expressions associent aux nuages des connotations négatives. Quand quelqu’un n’a pas le moral ou qu’il est déprimé, on dit qu’il vit sous un nuage. Quand on s’attend à de mauvaises nouvelles, on dit qu’il y a des nuages à l’horizon. On dirait qu’ils sont pour tout le monde la métaphore du malheur par excellence, mais Gavin Pretor-Pinney les trouve magnifiques, pas vous ?
Seulement 10 ans aujourd’hui que FaceBook fut créé et pourtant son omniprésence ne peut que nous rappeler tout le chemin parcouru dans les médias sociaux depuis le début du millénaire !
Nous avions abordé ce sujet avec Hervé Parmantier dont je reprends ici l’article en mettant à jour quelques chiffres…
J’ai eu le plaisir de travailler avec Hervé il y a déjà de nombreuses années chez Digital Equipment et de suivre son parcours au fil des ans, en particulier lorsqu’il œuvrait chez Oracle..
« Durant ces 25 dernières années, Hervé Parmantier a dirigé de nombreux Programmes Multi-Nationaux et Cross-Fonctionnels (Marketing, Vente, Conseil, Services) pour le déploiement de nouvelles offres innovantes. Il est actuellement consultant indépendant pour aider les PMEs à optimiser leurs Organisations et Systèmes d’Informations (ex. ERP), et mettre en place une stratégie intégrée et multi-canal (ex. Marketing Digital, CRM, Partenariats) ».
Hervé Parmentier
Lors du LIM et du Congrès PMI® à Marseille, plusieurs présentations ont fait référence à la montée de l’utilisation des médias sociaux dans le management de projet.
En moins de 10 ans, nous avons assisté à une explosion de l’utilisation des médias sociaux (YouTube : +1 Milliard d’utilisateurs depuis 2007 ; FaceBook : +1,19 milliards d’utilisateurs depuis 2004 ; LinkedIn: 259 millions d’utilisateurs depuis 2003; Twitter: 218 millions d’utilisateurs chaque jour…).
Les dernières études montrent encore des disparités importantes de leur utilisation en fonction des générations (BabyBoomers, Génération Y) et une modification profonde de comportements dans les manières de communiquer (B2B, B2C, C2C).
L’étude 2011 de McKinsey Global Institute confirme une généralisation de leur utilisation dans toutes les industries. La communication devient multi-canal, de plus en plus immédiate grâce aux mobiles, et bilatérale. Les consommateurs
deviennent des Consom’Acteurs et nous disposons d’une multitude d’outils de communication (flux RSS, réseaux sociaux, micro-blogs, forums, mini-sites, podCasts, Wikis, etc) afin de donner ses FeedBacks.
Les outils de communication sont de plus en plus accessibles et se multiplient, en particulier avec le Cloud et l’OpenSource. Les cycles dans les projets se raccourcissent (généralisation des méthodes Agile par exemple) et les habitudes et les comportements changent (il est de plus en plus fréquent de traiter ses emails le soir ou durant les week-ends), ce qui modifie la relation et les attentes entre les entreprises et les employés. La frontière entre le temps de travail et sa vie personnelle devient plus floue, en particulier avec la généralisation du télétravail.
Le Project Manager voit donc son rôle évoluer car il doit de plus en plus tenir compte des différences qui existent entre les générations, les cultures, les méthodes de travail et les attentes des membres de l’équipe (flexibilité en termes d’horaires et de hiérarchie).
Le Project Manager doit devenir un véritable leader, qui doit donner une certaine autonomie à son équipe, s’assurer de la motivation des membres, et mettre en place une communication fréquente, réactive et transparente.
Il devient de plus en plus critique, en début de projet de bien se mettre d’accord sur les normes, les méthodes de communication, les procédures, les règles, le choix d’outils, et les canaux (médias sociaux par exemple), en particulier pour la gestion d’équipes virtuelles.
Un véritable plan de communication cohérent (au travers des différents canaux) devra être établi afin de déterminer, pendant toute la durée du projet et suivant le type de projet, comment seront utilisés les média sociaux, en utilisant quelques fondamentaux du Marketing :
Déterminer le mode d’implication des futurs utilisateurs (consommateurs, clients finaux…) afin de permettre la co-création et le CrowdSourcing.
Définir le mode de transmission et consolidation des feedbacks aux membres de l’équipe.
Identifier les canaux utilisés en fonction des objectifs et besoins de communication (collaboration, partage, information, coordination, publication, archivage).
Déterminer les types de contenu, la fréquence de communication en fonction des cibles, de l’urgence et de l’importance de l’information.
Les médias sociaux pourront être également utilisés par le Project Manager afin de donner plus de visibilité (interne, externe) à son équipe, son projet, vendre le succès de son équipe et mieux gérer son eReputation.
Plus d’informations en contactant directement herve.parmantier@pmi-france.org
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Le management des bénéfices est toujours un point faible dans beaucoup d’organisations. Les méthodes comme PRINCE2 avec le Plan de Revue des Bénéfices ou MSP avec les thèmes Management des bénéfices ou Réalisation des Bénéfices aident sur ce point, mais il semble que ce ne soit pas suffisant. Il y a maintenant une nouvelle norme « Managing Benefits » incluant un examen de fondation et un de Praticien par APMG.
A senior manager’s guide to managing benefits est un petit livret (51 pages) pour les cadres exécutifs et il adresse la gestion les bénéfices depuis une perspective stratégique. Pour les détails vous devrez examiner le guide de praticien Managing Benefits.
Dans le guide de manager, vous trouvez une explication sur les bénéfices et leur management. Le management des bénéfices est positionné dans le contexte organisationnel et le cycle de management des bénéfices. Ce cycle Identifier et Évaluer quantitativement – Estimer et Évaluer, Planifier – Réaliser er revoir est comparable avec le cycle des bénéfices de MSP Identifier – Planifier – Réaliser er revoir.
Un chapitre séparé se concentre sur la nécessité du management des bénéfices et ce que vous obtiendrez en retour.
On y explique quatre barrières au succès et comment les surmonter :
fausses idées communes sur la réalisation de bénéfices
l’écart en savoir et faire
le biais cognitif
les pressions organisationnelles
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Comme dans beaucoup d’autres méthodes la fondation pour le management des bénéfices est basée sur sept principes :
aligner les bénéfices sur la stratégie
débuter avec l’objectif final à l’esprit
utiliser des méthodes de livraison qui marchent
intégrer les bénéfices dans le management des performances
gérer les bénéfices d’une perspective de portefeuille
appliquer une gouvernance efficace
développer une culture de valeur
Un chapitre intéressant est celui sur les problèmes qui peuvent avoir un impact sur l’efficacité du management des bénéfices. Pour chaque problème, vous trouverez une ou plusieurs techniques pertinentes pour leur faire face.
Finalement vous pourrez réaliser une très simple évaluation de santé de votre management des bénéfices en répondant à 10 questions.
En conclusion, ce petit livret donne une bonne vue d’ensemble du praticien du guide Managing Benefits et vous aidera à obtenir une meilleure compréhension ce que cela signifie que d’utiliser des pratiques et des techniques de management des bénéfices dans votre organisation.
L’une des manières de l’utiliser qui n’est pas décrite explicitement dans le PMBoK mais qui fonctionne bien pour moi consiste à partir des livrables des organisations en présence. Il est facile avec le RACI de réaliser un tableau partagé de « qui fait quoi ». En effet, les livrables sont très concrets, exacts et beaucoup plus précis que les descriptifs des rôles et responsabilités des organisations. Ceux-ci, pour être honnête, donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient idéalement plutôt que la réalité. Pour chaque livrable, il est relativement aisé de tomber d’accord sur qui le produit, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte ultimement la responsabilité car le livrable est concret, palpable.
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