voici une proposition d’approche de développement des chefs de Projet et directeurs de Programme de votre société

J’entends de différentes sociétés “nous ne sommes pas très bons en management de projet …”

…mais n’obtiennent-elles pas tout simplement ce qu’elles méritent compte tenu de l’attention (je devrais dire du peu d’attention) qu’elles dédient à cette si difficile profession ?

negativeEn effet, la profession de Management de Projet doit être :

1. Managée : avec une trajectoire d’évolution définie, les partages organisés de meilleures pratiques et la formation adéquate à chaque étape
  • Centre d’Excellence en management de projet  / Meilleures pratiques
  • PMO pour développer et améliorer les méthodes
  • Curriculum de formations spécifiques (hard et soft skills, secteur industriel ou service)
  • Approche de certification globale (externe et interne)
2. Facilitée et animée : une communauté active de Chefs de projet
  • Un leader pour la profession de PM au niveau de l’entreprise et éventuellement des relais dans chaque entité majeure de l’entreprise
  • Leaders locaux / facilitateurs (partie intégrante du mécanisme de certification)
  • Les coachs/parrains pour des PM juniors (débutants et plus confimés)
  • Des comités de Certification internes des chefs de projets (culture, outils et méthodes spécifique à l’entreprise et à son business)
  • Journées de mise en valeur du Management de Projet et des chefs de projet de l’entreprise
  • Gestion des connaissances et outils de collaboration (wikis, forum, partage de document, réutilisation, réseau social d’entreprise)
  • Programme de reconnaissance pour la profession (ressources humaines, plan de développement)

Les sociétés qui se plaignent du management de Projet et de Programme ne devraient-elles pas adopter pas ce que font les meilleures et implémenter une structure claire de développement professionnel pour leurs PMs ?

Un modèle clair et simple supporté par des certifications externes et/ou internes et avec des outils de collaboration appropriés et du coaching au sein de la société.

Par exemple, ils pourraient mettre en œuvre 4 niveaux d’expertise de Management de Projets correspondant à des niveaux définis de projets (budget, taille, durée, importance stratégique …) : je propose Associé PM, PM, Senior PM et le Project Director dans le dessin ci-dessous.

Ceux-ci pourraient amener à développer leurs futurs Programme Managers, Programme Directors puis Portfolio Managers, même si je comprends que ce n’est pas l’unique voie pour atteindre ce type de responsabilités.

spirale PMC’est une structure simple et lisible où l’on se déplace d’un niveau au suivant via des certifications externes, puis en interne, des examens ou revues de pairs.

Ce modèle de développement doit être accompagné d’un environnement collaboratif où les chefs de projets (et leur bureau de projet / PMO) peuvent partager des documents, apprendre de projets antérieurs et obtenir de la formation et des conseils de collègues PM et d’experts du PMO via des forums, réseaux sociaux d’entreprise ou wikis par exemple.

Il y va de l’intérêt de la compagnie …

1. Les risques sont gérés plus efficacement
  • risque financierDéfinition précise des projets
  • Gouvernance appropriée
  • Risques identifiés et gérés activement
2. Augmentations de productivité
  • Définition claire des rôles, responsabilités et produits à livrer
  • PMs certifiés
  • Réalisations plus rapide à l’aide de la gestion des connaissances
3. La communication devient plus facile
  • commumicate2Terminologie, méthodologie et indicateurs de performance communs
  • transparence vis-à-vis du client et satisfaction du client
  • Des plans, programmes, performance actuelle par rapport aux objectifs et engagements

…et c’est aussi dans l’intérêt des Chefs de projet, Directeurs de Programme…

Pour une profession riche et variée
  • Formations PMGS
    Partenaire DantotsuPM

    Des compétences techniques, finances, contractuelles, compétences relationnelles

  • Large gamme d’environnements et de rôles, diversité dans projets
Des emplois qui apportent une énorme valeur ajoutée pour la société et ses clients
  • Le PM est la personne responsable du projet
  • Les projets vont de quelques centaines de kilos € à plusieurs dizaines de millions d’Euros
Le PM se développe avec l’expérience
  • Dans la profession u Management de Projets avec de plus grands projets, des programmes plus stratégiques, plus complexes…
  • Vers d’autres professions (consultants, projets clients externes versus internes, responsable de compte client…)
  • Vers la profession de manager

Avez-vous une expérience d’exécution d’une telle approche dans votre société ?

Si oui, merci de la partager avec nos lecteurs.

2 réflexions sur “voici une proposition d’approche de développement des chefs de Projet et directeurs de Programme de votre société

  1. Merci Michel pour cet article !

    Je peux témoigner de ce qui se passe chez Capgemini, où effectivement, le modèle de développement des compétences PM passe par un cycle de formation interne (hard skills, soft skills et méthodologies groupe), une exposition progressive à des rôles de plus en plus ambitieux, un processus de certification interne par des pairs, et enfin, des certifications externes à partir d’un certain niveau de compétences.

    Je tiens également à préciser que la trajectoire de carrière d’un PM chez Capgemini est très clairement identifiée dans le modèle de compétences, et que les critères de passage d’un niveau à un autre sont formalisés. Je pense donc que nous avons une bonne maturité organisationnelle sur le sujet.

    J’attends avec impatience d’autres retours sur ton article !

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