La roue de croissance du coaching agile est un outil pour les coachs agiles, les scrum masters, les leaders et tous ceux qui souhaitent accroître leur capacité à aider et à développer les équipes et les organisations en utilisant les principes et les pratiques agiles.
La roue vous permet de réfléchir et de grandir dans votre cheminement agile.
Faites-vous aider d’un autre coach Agile pour progresser.
J’ai trouvé le rapport « State of Agile Coaching 2021 » très intéressant et je pense qu’il saura également piquer votre cusriosité si vous évoluez dans un environnement Agile ou qui souhaite le devenir davantage.
« Un coach agile aide les organisations, les équipes et les individus à adopter des pratiques et des méthodes agiles tout en intégrant des valeurs et des mentalités agiles. L’objectif d’un coach agile est de rendre les équipes plus efficaces, transparentes et cohésives, et de permettre de meilleurs résultats, solutions et produits/services pour les clients. Les coachs Agile ne sont plus seulement responsables d’aider les équipes technologiques, ils aident également l’entreprise à adopter l’agilité comme un changement de culture. Un coach agile ne préconise pas une méthode particulière par rapport à d’autres, mais donne plutôt aux gens les moyens de travailler plus intelligemment, plus rapidement et avec moins de risques. »
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Ce rapport permet de mieux comprendre d’où ils et elles viennent, quels niveaux d’étude, quelles expériences, quels types de jobs et de contrats de travail, quelles réputations elles et ils se sont forgés…
Et vous y lirez également quels services sont fournis par les coach Agiles, comment leurs performances sont évaluées, en bref qu’en espérer et pour quels impacts ?
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En lisant l’article de Michel Operto il y a quelques jours « La compétence qui fera de vous un leader qui réussit » le premier conseil donné «écoutez pour comprendre » m’a immédiatement fait penser à la force du questionnement.
Dans ma pratique de pilotage de projets, le questionnement est en effet devenu ces dernières années une des clés de voûte de mon efficacité, d’autant plus que mon parcours se caractérise par une grande curiosité qui me pousse à réaliser des projets dans des secteurs où je n’avais aucune connaissance technique.
Alors, écoute ou questionnement ? Faut-il se taire ou au contraire parler ?
Le lien logique que peuvent faire tous ceux intéressés par le leadership entre écoute et questionnement n’est pas forcément évident : l’écoute signifie aussi savoir faire parler, entendre ce que vos interlocuteurs ont à dire ou souhaitent dire et comprendre aussi ce qu’ils ne vous disent pas.
Quand des équipes projet se réunissent, la prise de parole est souvent contrainte par un objectif de temps, d’efficacité et de pouvoir, en fonction de la situation de chaque participant dans le RACI. (Responsible, Accountable, Consulted, Informed).
Pour bien écouter, et renforcer le pilotage du projet, ce que les coachs appellent «la position basse » devient important; c’est-à-dire savoir se taire pour laisser la parole se dérouler, réserver ses commentaires ou questions afin de laisser ses interlocuteurs aller jusqu’au bout de leur expression. Néanmoins, écouter signifie aussi questionner pour relancer et obtenir la totalité du propos que votre interlocuteur pourrait avoir.
Quel type de questions utiliser pour garder cette « position basse » ?
Certes, c’est une technique de coach que j’ai adaptée à la gestion de projet et je souhaite en partager avec vous l’efficacité.
Révisons ensemble des principes de base du questionnement. D’une part, pour bien écouter, les questions ouvertes s’imposent afin de laisser la parole se dérouler donc commencez vos questions par « Comment ? » ou « En quoi ? » ou encore « Dans quelle mesure ? ». D’autre part, les meilleures questions sont les plus courtes : « Et alors ? », « Ah bon ? », « Et donc ? ». Enfin, la reformulation (en synthèse) permet de conforter la bonne compréhension du propos et souvent de mettre en lumière des logiques nouvelles ou des actions à mettre en place.
Dans un contexte de gestion de projet, le questionnement permet aussi de renforcer la robustesse du projet.
En balayant de nombreux pans du cadrage de projet, notamment les alternatives et l’analyse de risques, la question « Et si, … ? » d’alternative me permet de passer au crible la robustesse des chemins critiques par exemple. Afin d’identifier les risques, je demande souvent à chaque ressource clé « Qu’est ce qui pourrait empêcher / retarder / rendre plus difficile l’atteinte de tel objectif ? ». Une question courte doit s’écrire au grand maximum en 10 mots.
Enfin, l’équilibre du temps de parole au sein du groupe projet reste souvent une question et provoque de nombreuses incompréhensions.
J’ai toujours une réaction de regret lorsque j’entends un chef de projet interrompre un de ses interlocuteurs en disant « c’est pas le lieu » ou « on verra ça plus tard » ou encore « on n’a pas le temps, on verra ça tous les deux ». Lorsque vous êtes dans une réunion de pur reporting, je comprends ce type de réaction. Mais lorsque vous souhaitez valider des éléments clés du projet ou bien préparer un passage de jalon, alors le fait de prendre le temps de questionner me semble clé. Non seulement cela permet d’obtenir l’intégralité du propos de vos participations mais cela permet aussi par effet miroir aux autres pilotes de lot, ou aux autres sachants de réfléchir à leurs propres actions au sein du projet. Les bénéfices en sont nombreux : Identifier un risque négligé jusqu’alors, entrevoir une autre alternative pour son propre travail au sein du projet.
Dernier « truc » du questionnement, là encore issu de ma pratique de coach d’équipes…
Certains coachs vous diront qu’on commence à approcher la vérité (ou le vrai sujet) après la troisième question d’affilée. Et cette technique est souvent très utile pour bien identifier les risques essentiels d’un projet ! Par conséquent, le trio de questions « Ah bon ? » « Et alors ? » « Et donc ? » s’avère utile pour permettre à chaque participant de partager les points clés et d’arriver en étant obligé eux-mêmes de reformuler leur propos à le clarifier et à ne retenir que les points clés.
La pratique du questionnement m’a permis de collecter de nombreux retours de mes équipes sur le sujet.
Tout d’abord, le sentiment d’être mis sur le grill, tant la systémique des jeux de pouvoir, l’équilibre des temps de parole et le poids des engagements amènent parfois les experts, les sachants (et les doers !) à se protéger et à réduire d’eux-mêmes leur prise de parole.
Une fois cette première impression inconfortable passée, la compréhension de l’intérêt de répondre à ce questionnement est apparue car cela leur permet eux-mêmes de vérifier et de confronter leur analyse, l’approche qu’ils ont choisie dans la réalisation, même si une sorte d’appréhension de la question restait présente ! Enfin, un sentiment de reconnaissance et de libération a prédominé. Libération car ce questionnement poussé permet d’examiner en profondeur l’atteinte d’un jalon et de réunir toutes les conditions pour « rendre possible ce qui est nécessaire », comme disait Clémenceau. Confirmer la robustesse d’une approche permet de libérer des doutes et de la remise en question et de renforcer l’efficacité du projet et de l’effort consenti. Reconnaissance car chacun était content de l’attention portée à la sécurisation de leur partie, de leur contribution et à la robustesse finale sur laquelle le groupe arrivait à statuer.
Alors écouter, oui, est essentiel au développement d’un leadership qui est suivi.
Écouter jusqu’au bout les réponses qui vous sont données. Et compléter cette écoute par ce questionnement exploratoire.
Si vous souhaitez approfondir votre écoute et donc votre questionnement, commencez par utiliser une seule question courte (« ah bon ? » par exemple) et donnez-vous quelques jours pour mesurer les effets obtenus. Je suis convaincue que vous serez heureux de voir la qualité des informations que vous aurez obtenues.
Et si vous souhaitez approfondir la force du questionnement, vous pouvez vous pencher sur le co-développement (afcodev.fr, agence française de co-développement professionnel), cette technique venue du Canada, où la force du groupe et du questionnement permettent grâce à l’intelligence collective, de renforcer la robustesse du projet et de son organisation.
Isabelle Brousse est directrice de programmes informatiques dans l’industrie pharmaceutique.
Elle pilote aujourd’hui les impacts de la transformation digitale sur toutes les couches des Systèmes d’Information, infrastructure, cybersécurité, data management et applicatifs.
Voici plusieurs autres billets publiés précédemment sur DantotsuPM sur la questiologie, ou l’art de poser des questions et si possible les bonnes !
Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.
Halim ABSI
Halim ABSI nous éclaire sur l’importance du coaching pour la bonne gouvernance du projet et ses bénéfices pour un chef de projet qui peut améliorer ses compétences techniques en management de projet, ses connaissances et la performance afin de mener à terme son projet et le réussir.
Il s’appuie sur son expérience de coach dans le cadre d’un projet sensible de digitalisation des processus métiers au sein d’une compagnie qui ambitionne d’être pionnière dans ce domaine.
En accompagnant un chef de projet novice vers une montée en compétences et en développement personnel il a aussi permis de désamorcer les conflits au profit d’une gouvernance sereine.
Halim nous invite à retenir que le projet est avant tout une affaire d’hommes et de femmes avec leurs forces et leur faiblesses d’où sa recommandation aux chefs de projet d’essayer le coaching.
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La plus grande communauté du management de projet en France, forte de plus de 5000 adhérents, concrétise sous une forme très pratique et simple ses principes d’entraide, de partage et de développement professionnel.
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LE MENTORAT ?
Le MENTORAT est une relation interpersonnelle d’échange et de soutien, entre deux individus : la ou le “MENTOR” qui transmet son savoir, son expérience et qui soutient la ou le “MENTORE.E” qui souhaite développer ses compétences et accélérer sa réussite professionnelle.
Le PMI France permet à ses membres à jour de leur cotisation d’accéder gratuitement à ce service de MENTORAT ciblé au monde des Projets, assuré par des pairs volontaires, de qualité, choisis, formés et ce dans une relation documentée, encadrée et suivie dans le temps.
Ce programme reprend l’expérience et les bonnes pratiques d’autres chapitres (UK, Belgique, San Diego…). La valeur n’est pas limitée aux MENTORE.E.S, les MENTORS bénéficient d’une « Communauté des Mentors » où, tout en respectant scrupuleusement la confidentialité, elles et ils partagent leurs expériences pour améliorer leurs talents, la qualité du programme et la satisfaction de toutes et tous.
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Si vous avez d’autres questions ou êtes d’ores et déjà tenté.e.s par le programme, contactez : mentorat@pmi-france.org
Pour plus d’information sur le rôle des MENTOR et MENTORE.E ainsi que sur cette offre très attendue par beaucoup et qui sera déployée à partir de novembre 2020, connectez-vous sur le site du PMI France !
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La puissance de la question dépend davantage du récepteur que de l’émetteur.
J’ai consacré une grande partie de ma carrière dans le consulting, tant en stratégie qu’en technologie.
En tant que coach d’exécutifs, j’avais beaucoup à désapprendre. Désapprendre de « donner des avis » et « fournir des solutions ». Au lieu d’apprendre à fournir aux gens une occasion de découvrir leurs propres idées, leurs propres moments de révélation.
J’avais appris que mon travail en tant que coach était de poser des questions puissantes. Et j’avais complètement gobé cette idée. Jusqu’à récemment.
J’ai eu des cas où une personne que j’accompagnais me parlait d’une question simple que j’avais posée un peu plus tôt et à laquelle je n’avais pas prêté beaucoup d’attention. Cependant, cette question avait fait une profonde impression sur elle.
D’autres fois, j’ai posé une question « puissante » pour un impact minimal. Peut-être que la personne ne prêtait pas assez attention. Peut-être n’a-t-elle pas tout à fait compris la question. Peut-être l’a-t-elle interprétée différemment. Quelle qu’en soit la raison, ma question « puissante » n’a pas vraiment fonctionné comme je l’avais prévu. Vous pouvez seulement poser une question. Seule la réponse qu’elle suscite détermine son pouvoir. Cela dépend plus du récepteur que du haut-parleur.
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Au lieu d’essayer de formuler des questions « puissantes », j’essaie maintenant d’interagir, de faire preuve d’empathie et de vraiment comprendre ce qui fait réagir mon interlocuteur.
Le relationnel et la confiance aident à créer des conversations profondes et significatives. Alors, même une question simple peut être très puissante.
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Suman Ghose a plus de 22 années d’expérience dans le management de programmes et centres de profits, ainsi que consulting en ERP, business et logistique.
Il est l’auteur de ‘From Command to Empathy’ et Co-fondateur de Inroads Leadership Development (www.inroads.co.in)
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Et si vous vous trouviez soudainement à partager un ascenseur ou être attablé lors d’un événement avec quelqu’un vous admirez, quelqu’un comme, Warren Buffett, Elon Musk ou Bill Gates ?
Balbutieriez-vous votre nom en regardant maladroitement vos pieds ou votre assiette, ou seriez-vous capable de profiter pleinement de la rencontre avec un jeu de questions intelligentes et concises ?
Il est peu probable que vous ne rencontriez jamais l’une de ces personnes, mais vous rencontrez probablement d’autres gens excellents sur une base régulière. Que ce soit un leader dans votre pays, dans votre domaine, ou le dirigeant qui travaille au bout du couloir, voici quelques questions que vous pourriez poser à ces leaders que vous admirez pour apprendre de leur réussite.
1. Quel est le plus grand facteur qui vous a aidés à réussir ?
Le succès est différent pour chacun, mais il est toujours intéressant d’apprendre comment les gens sont arrivés où ils sont. Leurs histoires peuvent vous aiguiller dans une nouvelle direction, vous donner la réponse que vous cherchez ou vousmotiver pour traverser une période difficile. Les réponses vous donnent aussi une compréhension de leurs valeurs et de leurs priorités.
2. Quelles sont vos habitudes pour réussir ?
Demander aux personnes qui gagnent quelles sont leurs habitudes quotidiennes peut vous donner des idées pour vos propres routines. Les réponses sont rarement ésotériques. Généralement, ce sont des actions que tout un chacun peut prendre. Comme le dit la sagesse populaire : Nous sommes ce que nous faisons de façon répétée. L’excellence, alors, n’est pas une qualité, mais une habitude et les gens qui réussissent sont simplement ceux qui ont des habitudes qui mènent au succès.
3. Quelles erreurs avez-vous fait en chemin ?
Cette question est l’une des choses les plus importantes vous puissiez poser à quelqu’un, parce qu’elle vous permet d’apprendre de leur expérience. Si vous le demandez souvent et écoutez soigneusement les réponses que vous entendez, vous ferez vous-même moins d’erreurs. Vous connaitrez la façon de faire les choses d’une manière qui ne mène pas aux mauvais calculs ou aux bévues.
4. Quelle a été la décision la plus ardue que vous ayez jamais eue à prendre ?
La plupart de ces personnes ont dû prendre au moins quelques décisions authentiquement difficiles, coincées entre le marteau et l’enclume. L’étude ce qu’elles ont choisi de faire et pourquoi, vous donne une vue fine de leurs processus de pensée et de leurs priorités, vous aidant à vous préparer pour les dures décisions faces aux obstacles qui se mettront un jour en travers de votre chemin. Au bout du compte, c’est dans vos moments de prise de décision que votre succès se construit.
5. Quel est le meilleur conseil que vous pouvez donner ?
Certaines personnes répondent mieux que d’autres à une question aussi ouverte, mais cela se produit, on peut atteindre directement la substantifique moelle.
Compilez les réponses que vous obtenez à cette question et gardez-les là où vous pouvez toutes les parcourir de temps en temps.
6. Si vous pouviez tout recommencer encore une fois, que feriez-vous différemment ?
Les gens qui gagnent ont tendance à avoir bien pris conscience d’eux-mêmes et il est probable qu’ils ont déjà donné à cette question une certaine attention. Vous pourriez vous attendre à les entendre parler d’éviter une certaine erreur ou un échec, mais les gens qui réussissent savent que les erreurs et les échecs font partie des plus grands enseignements. Beaucoup se focaliseront plutôt sur souhaiter avoir saisi plus d’opportunités et avoir été plus hardis.
7. Quel est LE changement que je devrais faire tout de suite pour m’aider à m’approcher de ma réussite ?
Cette question est appropriée pour quelqu’un qui vous connait déjà ainsi que votre travail. L’amélioration exige le changement et parfois la partie la plus dure est de savoir quelles choses changer.
La plupart des personnes qui ont réussi sont reconnaissantes de ce qu’elles ont réalisé et sont heureuses de partager leur connaissance et expérience. C’est une trop bonne ressource pour ne pas la perdre, alors soyez préparé à tirer le meilleur de chaque rencontre, particulièrement avec ceux que vous admirez.
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Menez de l’intérieur : Souvenez-vous juste que nous avons tendance à devenir ceux que nous admirons.
The Leadership Gap: What Gets Between You and Your Greatness (ce qui se dresse entre vous et votre grandeur)
Et si l’on vous posait ces mêmes questions, que répondriez-vous ?
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Le Système d’Agilité Personnelle est une structure simple sur laquelle j’ai travaillé pour aider les gens à faire plus de choses importantes.
Qu’est-ce qui importe vraiment ? Voici une excellente question ! La réponse vous vient-elle naturellement ? Pour bien des personnes, ce n’est pas le cas. Mais, si vous ne savez pas ce qui importe, quel pourrait être l’impact de quoi que vous fassiez ? Comment pouvez-vous alors être satisfait de votre vie et de votre impact sur les personnes qui vous sont importantes ?
En son cœur, l’Agilité Personnelle est une structure de coaching pour vous aider à décider et à vous concentrer sur les choses qui vous importent vraiment. L’Agilité Personnelle n’est pas basée sur l’exécution de tâches, mais sur vous poser à vous-même plusieurs questions clés. Une question clé invite à réfléchir et à prendre du recul. En votre for intérieur, vous savez quelle est la bonne chose à faire.
Ces questions fondamentales vous aident à en décider et à vous concentrer sur ce qui importe vraiment.
Il y a un total de six questions, cinq à vous poser fréquemment et une pour vous aider si ça coince :
Que rêvez-vous de parvenir à réaliser ?
1. Qu’est-ce qui importe vraiment ? – Cela fournit le contexte pour répondre aux autres questions.
2. Qu’ai-je réalisé cette semaine ? – Célébrer ces choses et soyez fier de vous (même si ce que vous avez fait était différent de ce que vous aviez planifié la semaine dernière)!
3. Que pourrais-je faire cette semaine ? – Gardez votre liste de choses à faire bien en vue pour les voir souvent.
relisez le billet sur Eisenhower et John Adair
4. Parmi ces choses, lesquelles sont importantes et lesquelles sont urgentes ? – Faites le triage, déterminez ce qui compte vraiment.
5. Parmi ces choses urgentes et importantes, que veux-je faire cette semaine ? – Prenez-en seulement autant que vous pensez pourvoir compléter dans les faits.
et
6. Qui peut vous aider ? – La question et sa réponse peuvent toutes deux vous aider à débloquer la situation !
avec Ventura Asssociates, partenaire de DantotsuPM, recrutez les ressources critiques dont vous avez besoin pour vos projets
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Les débutants qui prennent leur premier job de management de projet ont besoin de quelqu’un pour les guider et les aider à passer l’environnement agité, cependant productif de ces tâches : un mentor.
Pour un néophyte de la gestion de projet qui est encore un peu dépassé par les responsabilités qu’on lui a données, il ou elle a certainement besoin d’un mentor de projet pour traverser la tempête.
Si vous êtes déjà un mentor de chef de projet, vous êtes déjà familiers avec cette situation; vous décelez les erreurs des débutants et êtes un peu frustré lorsqu’ils s’avèrent incapables d’accomplir le travail que l’on attend d’eux. Alors, vous appliquez les méthodes nécessaires pour les aider à sortir de leur tracas et à évoluer par eux-mêmes.
Si vous n’êtes pas encore un mentor de projet, mais voulez le devenir, voici quelques étapes pour vous assurer que votre protégé recevra autant de formation qu’il ou elle lui en faut pour survivre dans le management de projet.
1. Soyez disponible
Votre protégé posera beaucoup de questions sur ses missions, les membres d’équipe, l’organisation et les détails du projet dans un ensemble. Faites-vous un devoir d’être accessible à tout moment, au bureau ou juste via courriel ou appel téléphonique. Si vous voulez être un mentor de projet efficace pour votre débutant, vous devez être ouvert à la communication où que vous soyez.
2. Soyez authentique
La sincérité est le meilleur cadeau et la caractéristique qu’un mentor de projet doit posséder parce que cela reflète ses intentions et son engagement face à ses obligations. N’inventez pas d’histoires pour impressionner votre protégé car le protégé perdra confiance et foi en vous. Vous devez dire la vérité telle qu’elle est à votre étudiant : que parfois des situations pénibles se produisent au bureau ou entre des membres qui auront des disputes qui peuvent parfois devenir un énorme problème pour l’équipe. Être honnête envers votre protégé le laissera voir et apprendre que malgré la collaboration et l’accomplissement de ses devoirs, des facteurs négatifs peuvent s’approcher à pas de loup et en surprendre plus d’un.
3. Donnez leur de la visibilité
Présentez votre protégé à d’autres personnes dans l’organisation. Lui fournir ce degré d’exposition le fera très probablement remarquer de personnes plus haut placées. De bons mentors de projet laissent leurs « mentorés » faire face à toute la hiérarchie de l’organisation; même s’ils ou elles sont toujours assez nouveaux. En sus d’être un mentor de projet, soyez leur guide et présentez aussi votre étudiant aux autres départements.
4. Partagez, ouvrez-vous de vos échecs
Les étudiants aiment entendre parler leur mentor de leurs histoires héroïques de réussite à partir de rien. Cela leur donne la motivation de travailler dur pour atteindre la position même où se tient actuellement le mentor. Laissez votre débutant comprendre que les erreurs font partie de l’apprentissage de son travail en rapprochant votre histoire de ses situations immédiates. Chacun commence de quelque part après tout.
5. Donnez de l’espace a votre protégé pour grandir
Comme un oiseau, vous devez laisser votre protégé apprendre comment voler. Cela signifie leur donner une chance de grandir en tant qu’employé, et en tant que personne aussi. Abstenez-vous de les charger de tâches du matin au soir. Guidez-les à travers les phases du projet et une fois que vous pensez qu’ils savent faire, laissez-les analyser et accomplir leurs devoirs de leur propre façon. Pendant cette période, vous devez toujours être un mentor de projet qui reste proche et évalue leur progrès.
6. Filtrez les informations
Votre protégé a besoin d’autant d’information qu’il ou elle le peut pour être pleinement conscient de l’organisation, du projet et des tâches qui lui sont assignées. Puisqu’il fait maintenant partie des réunions, ne l’oubliez pas dans la conversation et demandez son avis. Mais gardez à l’esprit que certaines informations doivent rester secrètes dans certaines circonstances. Ce n’est pas leur cacher quelque chose. Ils doivent comprendre que certaines informations sont sensibles et que tout un chacun n’est pas autorisé à y avoir accès.
Les conseils dans la durée devraient être un autre rôle pour les mentors de projet quand leurs étudiants grimpent dans la hiérarchie de l’entreprise. Vous devez être toujours prêts à les écouter et à leur fournir du conseil quand ils en ont besoin et rester une balise d’espoir quand les choses commencent à devenir un défi pour eux.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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Hier j’ai posé à un client une question jamais demandée auparavant : “Quelle est la chose la plus courageuse que vous pourriez faire aujourd’hui ?”
Ses pensées ont changé. Ses yeux sont d’abord montés au plafond puis ils ont balayé la pièce.
J’ai attendu
Mon travail de coach est de donner aux leaders du temps pour se regarder de nouvelles façons. Cela ressemble souvent à essayer de nouvelles chaussures.
Quand confronté avec un changement potentiel de pensée, les gens disent des choses comme :
Je ne sais pas.
Je ne suis pas sûr.
Je dois y réfléchir.
Je n’y ai jamais pensé de cette façon auparavant.
En pensant changements :
#1. Appréciez le silence maladroit.
N’interrompez pas quiconque change dans ses réflexions par du bavardage. Donnez-leur de l’espace pour réfléchir. Ne faites pas pression sur ces personnes. Détendez-vous.
Les vieux modèles de pensée sont rassurants, même s’ils ne fonctionnent pas.
#2. Écoutez les raisons de ne pas agir courageusement et n’expliquez pas pourquoi ils devraient agir.
La première chose que font les gens quand les modes de pensée changent est de trouver des raisons pour lesquelles ils devraient rester les mêmes.
Les gens expliquent pourquoi cela ne marchera pas avant qu’ils ne trouvent des raisons pourquoi ça le fera.
La pire chose que vous puissiez faire est de répondre pour eux. Ils doivent se convaincre. Arrêtez de répondre à toutes les raisons que les gens donnent de jouer prudemment.
Vous répondriez à un tout souci seulement pour rencontrer une nouvelle raison pour laquelle cela ne fonctionnera pas. Le problème n’est pas une question de logique. C’est la peur.
Une excuse est la raison qui fait qu’un présent peu satisfaisant devrait rester inchangé.
#3. Poussez gentiment les gens vers leurs limites.
Je vois ce que vous ne pouvez pas faire, que pourriez-vous faire ? (Dites “Vous” pas « Nous”)
A quel point est-il important pour vous de résoudre ce problème ? Explorez l’objectif et les priorités.
Que voudriez-vous essayer ?
Quelle est la chose la plus courageuse que vous pourriez faire aujourd’hui ?
Comment les leaders pourraient-ils amener des équipes ou des individus à un changement radical de pensée ?
Quelles questions pourraient aider les gens à se considérer de nouvelles façons ?
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Vous souhaitez mettre vos compétences de chef de projet au service d’associations de solidarité ?
Faites-le savoir à l’équipe en charge de ce projet et en 3 minutes en remplissant un rapide questionnaire !
Comme annoncé précédemment, PMI France met en place un programme de bénévolat de compétences à destination des associations et ONG.
Par ce questionnaire, aidez dès à présent l’équipe à établir une première base de bénévoles qui permettra de mieux vous connaitre, de vous envoyer des informations sur l’avancement du projet et de vous proposer les offres de missions.
Réservé aux membres de PMI
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Des partenariats sont en cours d’élaboration avec des associations de solidarité qui cherchent à professionnaliser leurs équipes dans le domaine de la gestion de projets. Ceci contribuera à renforcer encore la responsabilité sociétale du PMI France déjà très actif auprès des sociétés et des écoles.
PMI France proposera différentes formes de bénévolat de compétences :
mentorat ponctuel,
accompagnement sur des projets de court-terme ou
assistance technique sur du long-terme.
Vous souhaitez devenir l’un ou l’une des ces volontaires et partager vos compétences dans un cadre motivant ?
N’hésitez pas à manifester votre intérêt auprès de l’équipe du projet « PRO BONO PMI » afin d’affiner la construction de cette offre. Vous aiderez le PMI France à commencer à répondre aux premiers besoins, en cours de définition avec certaines associations.
Un sondage vous sera envoyé très prochainement pour vous permettre de vous pré-inscrire dans le programme.
Devenir volontaire vous permettra de contribuer au développement de projets porteurs de sens et de rejoindre des équipes associatives très engagées dans leur mission.
S’investir vous aidera aussi à apprendre d’autres thématiques que celles abordées dans votre environnement professionnel et d’enrichir votre réseau.
Enfin, votre investissement « citoyen » sera éligible à l’acquisition de PDUs.
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Hello, one of the well known PMI France members, Jean-Roch Houllier, is currently studying in a DBA (doctorate) dealing with the project manager’s developmental network and leadership style.
He would be very happy if you accept to complete, as a project manager, the following questionnaire to collect the data for his research.
After clicking on the link below you will be directed to our questionnaire that takes about 20 minutes to complete. Participation is voluntarily and you can stop and restart at any time (do not hesitate to use the SAVE button on top of the questionnaire page if needed), even though we hope you will complete the survey.
Read this article « Motivation Whisperer » by Jean-Roch Houllier
You will participate as anonymous person unless you wish to receive a synthesis of the research key results or/and to participate in a lottery. If this is the case, please kindly send an email within which you state your interest in the synthesis and your participation in the lottery.
We respect your privacy and take every possible measure to ensure that all data provided by you remains confidential.
The deadline for your response is Tuesday, 28 February 2017
Please note that the survey works the best on computers and laptops.
When answered all questions, please do not forget to click on the Submit button at the end of the questionnaire.
PS : Do not hesitate forward the questionnaire link to other project manager colleagues.
Thank you 🙂
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Coaching en constante croissance et mentorat un peu plus confidentiel, comment apprivoiser et surtout tirer bénéfices de ces approches ?
Aurore Jung
Un billet de Aurore Jung, Coach, consultante et mentor en management de projet, Certifiée Coach Praticien Senior, certifiée PMP® (Project Management Professional).
Le coaching(*1) est de plus en plus utilisé en France, depuis quelques années il se répand dans les hiérarchies intermédiaires et les chefs de projet peuvent enfin en profiter. Quant au mentorat(*2), la pratique est plus confidentielle; il est toutefois pratiqué de façon spontanée par certains et de plus en plus il est organisé en programme dans de grandes entreprises. Les chefs de projet et les directeurs de programme peuvent utiliser ces deux types d’accompagnement non seulement pour améliorer la performance de leurs projets mais aussi pour monter en compétences.
Dans leur quotidien, les chefs de projet sont confrontés à de multiples événements qui ne leur assurent pas un long fleuve tranquille : des interlocuteurs multiples aux personnalités différentes, des événements qui remettent en cause les prévisions du projet, leur vie personnelle qui entre en collision avec des contraintes professionnelles, … Qu’ils ressentent cet environnement complexe comme une série de problèmes à surmonter, un challenge stimulant, un facteur de stress ou simplement leur travail, ils ont besoin d’échanger avec autrui entre autres pour trouver les ressources nécessaires pour continuer à avancer de façon efficace.
Avec qui échanger ?
Or bon nombre de chefs de projet sont dans une solitude similaire à celle des managers intermédiaires. « Avec qui échanger? » telle est la question. Bien sûr il y a leur responsable hiérarchique, les personnes de leur équipe projet, un membre du comité de pilotage ou un collègue. Mais ces personnes sont-elles disponibles, ont-elles les compétences adéquates et sont-elles « bien » placées vis-à-vis du chef de projet pour qu’il veuille les contacter? C’est là que le recours à un coach ou à un mentor est à envisager.
Objectifs et enjeux de ces accompagnements
Pour un chef de projet, l’utilisation du coaching ou du mentorat lui permet de trouver de nouveaux chemins pour avancer efficacement et favoriser la réussite de ses projets. Par l’échange, il élargit son champ de vision, acquiert de nouvelles connaissances métier ou personnelles ce qui lui permet de lever les difficultés (ponctuelles ou récurrentes) et de relever les défis qui sont devant lui.
Les enjeux sont doubles :
l’un est orienté projet, il s’agit d’accroître l’assurance d’atteindre les objectifs du projet (par exemple en développant l’implication des acteurs, en faisant en sorte que le chef de projet s’affirme davantage et plus sereinement, en améliorant sa gestion des priorités, …).
l’autre est orienté ressources humaines, pour développer les compétences du chef de projet pour le faire évoluer dans son entreprise (être nommé sur un projet plus stratégique, passer de chef de projet à directeur de programme, …).
Quel accompagnement pour quelle situation ?
Même si ces termes (coaching, mentorat) existent depuis longtemps, leur définition et leur contenu évoluent et se structurent encore. Nous allons préciser ces termes en nous éloignant un peu des définitions théoriques et en parlant de ce qui se dit dans la vie professionnelle, car les frontières entre ces accompagnements ne sont pas si étanches que cela. On peut dire que :
« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »
Le coaching :
Le coaching est plutôt orienté résultat concret, avec l’atteinte d’un objectif précis et donc, pour les chefs de projet, d’un objectif utile pour la réussite du projet, … en même temps le coaching fera évoluer la personne.
Le chef de projet n’a pas besoin de quelqu’un qui connaisse tous les rouages de son métier, de son entreprise, il a besoin de quelqu’un qui lui permette d’avancer sur les objectifs fixés. Il formule (si besoin avec le coach) un objectif précis pour sa demande d’accompagnement et saura donc quand cet objectif sera atteint.
Le chef de projet a les connaissances mais ne sait pas comment les appliquer au vu de son contexte et de ses interlocuteurs, ou bien il ne se sent pas capable de les appliquer, ou bien il a un objectif et se demande comment avancer pour l’atteindre.
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Exemples de situations propices au coaching :
Il a suivi une formation de management transversal mais il n’arrive pas à déléguer, à lâcher prise, il est trop dans le contrôle et a besoin de trouver le bon niveau de délégation.
Il connait les méthodes de négociation mais comme son client fait parti du comité de direction, il n’ose pas lui dire certaines choses.
Il aimerait mieux gérer son équilibre vie professionnelle / vie privée et se demande par où commencer.
Le mentorat :
Le mentorat est plutôt centré sur le développement de la personne (du chef de projet) avec un objectif global à moyen ou long terme; … même s’il est centré sur le développement du chef de projet, le mentorat profitera au projet.
Le chef de projet a besoin de soutien, d’échanger avec une personne d’expérience. L’objectif est souvent plus global que pour le coaching, les besoins peuvent émerger au fur et à mesure du temps, le contrat d’accompagnement est souvent « moins formalisé » que le coaching, surtout lorsque le mentor est interne.
Le chef de projet a l’impression qu’il lui manque des connaissances utiles à son rôle dans l’entreprise, des savoir-faire métier nécessaires à la bonne réalisation de son travail (ce dernier point s’apparentant plus à du tutorat).
Sur le terrain, l’utilisation du terme mentorat peut inclure ce que l’on considère comme du tutorat (pour simplifier, un transfert de savoir-faire métier); le mentor peut donc se retrouver à faire du tutorat, avec un objectif précis à court terme et lié au projet.
Exemples de situations propices au mentorat :
Venant d’arriver dans l’entreprise, le chef de projet a besoin de s’imposer face à une équipe dont il ne connaît pas le métier et se demande si c’est réellement possible.
Il veut connaître les bonnes pratiques et les rouages pour savoir faire prendre des décisions dans son entreprise, au vu des jeux de pouvoir, …
Dans un climat tendu, il a besoin d’outils pour gérer les tensions dues à la surcharge de travail et aux contraintes divergentes.
Au lieu de choisir entre coach et mentor, est-il possible d’avoir les 2 en une seule personne ?
Un coach-mentor :
Il n’est pas toujours facile, voire possible, de positionner sa demande dans une seule catégorie (soit mentorat, soit coaching). Dans ce cas, le chef de projet peut choisir un coach-mentor, c’est-à-dire une personne qui non seulement a une forte expérience dans son métier mais qui a aussi été formée aux techniques et outils spécifiques au coaching. L’intérêt de cette double compétence est de pouvoir répondre de bout en bout au besoin du chef de projet.
Par exemple :
Reprenons le 2ème point, traité en mentorat « comment faire prendre des décisions dans son entreprise »; une fois que le chef de projet sait ce qu’il peut faire, sera-t-il suffisamment à l’aise pour le faire réellement face à ses directeurs? Sinon, il pourra être accompagné en mode coaching pour trouver la posture qui lui conviendra.
Inversement : un chef de projet choisit un coaching pour créer de la synergie dans son équipe; lors du coaching, il pourra s’avérer utile (s’il le souhaite) de faire une parenthèse pour un transfert de connaissances ou d’expérience pour qu’il appréhende des points favorisant la synergie (tutorat / mentorat).
Dans le même ordre d’idée, une personne choisit un coaching pour « lâcher-prise » dans sa délégation; il n’a pas suivi de formation sur ce sujet. Il se peut que le coaching « stricto-sensu » lui suffise, ou bien il se peut qu’il souhaite un apport sur les bonnes pratiques pour déléguer (tutorat) et que cet apport l’aide à lâcher prise.
Il est nécessaire d’être clair dans le contrat initial sur les attendus de l’accompagnement et de faire en sorte de séparer explicitement les différents types d’intervention dans les séances (coaching ou mentorat / tutorat).
Quelques repères sur l’intervention
Déclenchement de l’accompagnement
Ces accompagnements peuvent être à l’initiative du chef de projet, sur proposition de son responsable hiérarchique, de son responsable Ressources Humaines ou éventuellement de son directeur de projet. La personne doit pouvoir choisir son coach / mentor.
Si l’accompagnement est formalisé, en aucun cas un responsable hiérarchique ne devrait être le coach ou le mentor d’une personne de son équipe.
Interne ou externe
Le coach, comme le mentor, peuvent être des personnes internes à la société ou bien des intervenants extérieurs. Selon ses besoins, le chef de projet privilégiera l’un ou l’autre :
Interne : il souhaite appréhender la culture de sa société, les aspects politiques internes ou les pratiques acceptées dans sa direction; il a besoin d’agrandir son réseau relationnel dans son entreprise ou d’avoir un soutien interne.
Externe : il a besoin d’un œil neuf, d’une ouverture sur de nouvelles pratiques; les compétences de coach ou de mentor n’existent pas en interne; il est plus rassuré sur l’aspect confidentialité (même si les entreprises qui ont des coachs / mentors internes sont censées garantir la confidentialité par une « charte »).
Besoin d’un œil neuf ? Favorisez l’externe.
Le coaching est une prestation payante (en interne elle est en général refacturée). Le mentorat interne est bénévole, à l’inverse du mentorat externe qui peut être facturé (surtout lorsqu’il s’apparente à du tutorat).
Les tarifs sont différenciés si l’entreprise prend en charge cet accompagnement ou si le chef de projet se le paie lui-même (en tant que « particulier »).
Déontologie
Ces missions ne sont en aucun cas des missions de conseil (recommander, orienter, juger) et le jugement péremptoire d’un coach ou d’un mentor peut donc être un signal pour demander à changer d’accompagnateur. En effet, le coach / mentor doit être garant de l’autonomie et du respect du libre arbitre de la personne accompagnée (cf. la déclaration commune des trois principales associations françaises de coaching professionnel sur http://www.coach-pro.org/la-declaration.html). Dans ce sens, le coach / mentor doit veiller à ne pas devenir un soutien indispensable au chef de projet dans toute nouvelle situation.
Durée de l’accompagnement
Pour le coaching, la durée est limitée dans le temps et définie dans le contrat; elle ne devrait en aucun cas se poursuivre mois après mois, année après année à la demande et sans objectif défini initialement (car on perd alors la notion d’autonomie). A l’inverse de certaines croyances, l’intervention peut être courte (3 séances de coaching par exemple, avec un entretien préliminaire et un entretien de clôture). Souvent les rendez-vous, d’une durée d’1h à 2h, sont espacés de 2 à 3 semaines et le nombre de séances varie entre 3 et 12.
Pour le mentorat et surtout le mentorat interne, l’objectif est souvent plus général que pour le coaching; la durée peut-être plus fluctuante, plus longue, les rendez-vous moins formalisés dans le contrat initial (les rencontres se feront en fonction des besoins que le chef de projet rencontrera au fil du temps). Sauf s’il s’apparente à du tutorat (transfert de savoir-faire), le mentorat se déroule donc sur une durée généralement plus longue que le coaching.
Accroître le succès des projets
Le Standish Group publie depuis plus de 15 ans un rapport indiquant entre autre les taux de réussite des projets logiciels. Les projets considérés comme des réussites restent aux alentours de 30% et il n’y a pas d’évolution significative des facteurs clés de succès d’un projet. On peut donc se demander si l’expérience est suffisamment utilisée dans les entreprises.
Le développement du mentorat auprès des chefs de projet permettrait de capitaliser sur les expériences des chefs de projet seniors afin de garantir un plus fort taux de réussite des projets dans les entreprises.
Le développement du coaching permettrait d’avancer dans les moments sensibles, en préservant l’énergie, la santé et probablement la motivation du chef de projet; ceci se répercuterait sur ses interlocuteurs et favoriserait la réussite des projets.
En regardant les chiffres, on peut se dire que diffuser ces accompagnements pour les chefs de projets (autant qu’ils se sont propagés auprès des comités de direction) serait donc un retour sur investissement non négligeable pour les projets et pour l’entreprise, … il ne vous reste plus qu’à faire le calcul.
(*1) Le coaching professionnel se définit comme une relation suivie dans une période définie qui permet au client d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. A travers le processus de coaching, le client approfondit ses connaissances et améliore ses performances (selon l’ICF, l’International Coach Federation). Attention, « approfondir ses connaissances » ne signifie pas qu’il y ait un transfert de connaissances liées à son métier. Il s’agit plutôt de compétences liées à des « soft skills ». Le transfert de connaissances métier relève plutôt de l’ordre de la formation, du tutorat voire du mentorat.
(*2) Le mentorat est une relation d’accompagnement, de partage et d’entraide entre deux individus, le « mentor » et le « mentoré », dont l’objectif est de favoriser la circulation du savoir, le transfert d’expérience, la transmission de valeurs et le renforcement du lien social (selon l’EMCC, European Mentoring & Coaching Council). Le mentor est une personne qui a une expérience reconnue dans le métier du mentoré.
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Nous craignons tous les retours d’information.
Les donner ? Donner un retour d’information « difficile à entendre » nous empêche de dormir.
Les recevoir ? Recevoir du retour d’information » difficile à entendre » peut faire dérailler notre focus.
Qu’arrive-t-il si nous ne faisons pas correctement de retours d’information?
Les donner?
Nous pourrions potentiellement délivrer le mauvais message. Au lieu du retour d’information généreux pour réaligner les attentes respectives, nous communiquons que tout va bien. Pas bon ! Ou nous pouvons complètement démotiver jusqu’à provoquer la paralysie. Aïe… L’engagement négatif a un impact direct sur les résultats.
Les recevoir?
Nous pourrions potentiellement tuer notre propre motivation si nous ne posons pas les bonnes questions pour obtenir un retour d’information plus concret qui nous aide à nous améliorer. Ou nous pouvons écarter trop rapidement le retour d’information qui pourrait en réalité s’avérer être le meilleur conseil que nous ayons jamais reçu !
Le fait est, nous recevons rarement la formation et le coaching sur la façon de fournir et de recevoir les retours d’information « difficiles à entendre ». En tant que supporter enthousiaste des retours d’information, j’ai lu, pratiqué, formé et entraîné des collaborateurs et des leaders à dans le monde entier à offrir et recevoir les retours d’information avec grâce et d’une manière qui, à la fois, respecte la personne qui le reçoit et a un impact sur les résultats business.
Voici deux astuces rapides que vous pouvez adopter tout de suite et qui vous aideront à surmonter vos craintes :
Les donner?
Concentrez-vous sur la personne recevant le retour d’information… que pouvez-vous dire qui l’aidera à vraiment entendre ce que vous dites … après tout, le retour d’information est pour leur bénéfice et il sera seulement utile s’il est utilisé. BONUS : Ce que vous dites en dira plus long sur vous que sur le destinataire – choisissez soigneusement vos paroles et vérifiez qu’elles reflètent vos principes et valeurs.
Les recevoir?
Protégez votre motivation et soyez prêt à poser des questions professionnelles pour arriver jusqu’aux tâches tangibles qui propulseront votre performance au niveau supérieur. Et tenez ensuite un journal pour mesurer les résultats de ce retour d’information.
J’entends de différentes sociétés “nous ne sommes pas très bons en management de projet …”
…mais n’obtiennent-elles pas tout simplement ce qu’elles méritent compte tenu de l’attention (je devrais dire du peu d’attention) qu’elles dédient à cette si difficile profession ?
En effet, la profession de Management de Projet doit être :
1. Managée : avec une trajectoire d’évolution définie, les partages organisés de meilleures pratiques et la formation adéquate à chaque étape
Centre d’Excellence en management de projet / Meilleures pratiques
PMO pour développer et améliorer les méthodes
Curriculum de formations spécifiques (hard et soft skills, secteur industriel ou service)
Approche de certification globale (externe et interne)
2. Facilitée et animée : une communauté active de Chefs de projet
Un leader pour la profession de PM au niveau de l’entreprise et éventuellement des relais dans chaque entité majeure de l’entreprise
Leaders locaux / facilitateurs (partie intégrante du mécanisme de certification)
Les coachs/parrains pour des PM juniors (débutants et plus confimés)
Des comités de Certification internes des chefs de projets (culture, outils et méthodes spécifique à l’entreprise et à son business)
Journées de mise en valeur du Management de Projet et des chefs de projet de l’entreprise
Gestion des connaissances et outils de collaboration (wikis, forum, partage de document, réutilisation, réseau social d’entreprise)
Programme de reconnaissance pour la profession (ressources humaines, plan de développement)
Les sociétés qui se plaignent du management de Projet et de Programme ne devraient-elles pas adopter pas ce que font les meilleures et implémenter une structure claire de développement professionnel pour leurs PMs ?
Un modèle clair et simple supporté par des certifications externes et/ou internes et avec des outils de collaboration appropriés et du coaching au sein de la société.
Par exemple, ils pourraient mettre en œuvre 4 niveaux d’expertise de Management de Projets correspondant à des niveaux définis de projets (budget, taille, durée, importance stratégique …) : je propose Associé PM, PM, Senior PM et le Project Director dans le dessin ci-dessous.
Ceux-ci pourraient amener à développer leurs futurs Programme Managers, Programme Directors puis Portfolio Managers, même si je comprends que ce n’est pas l’unique voie pour atteindre ce type de responsabilités.
C’est une structure simple et lisible où l’on se déplace d’un niveau au suivant via des certifications externes, puis en interne, des examens ou revues de pairs.
Ce modèle de développement doit être accompagné d’un environnement collaboratif où les chefs de projets (et leur bureau de projet / PMO) peuvent partager des documents, apprendre de projets antérieurs et obtenir de la formation et des conseils de collègues PM et d’experts du PMO via des forums, réseaux sociaux d’entreprise ou wikis par exemple.
Il y va de l’intérêt de la compagnie …
1. Les risques sont gérés plus efficacement
Définition précise des projets
Gouvernance appropriée
Risques identifiés et gérés activement
2. Augmentations de productivité
Définition claire des rôles, responsabilités et produits à livrer
PMs certifiés
Réalisations plus rapide à l’aide de la gestion des connaissances
3. La communication devient plus facile
Terminologie, méthodologie et indicateurs de performance communs
transparence vis-à-vis du client et satisfaction du client
Des plans, programmes, performance actuelle par rapport aux objectifs et engagements
…et c’est aussi dans l’intérêt des Chefs de projet, Directeurs de Programme…
Pour une profession riche et variée
Partenaire DantotsuPM
Des compétences techniques, finances, contractuelles, compétences relationnelles
Large gamme d’environnements et de rôles, diversité dans projets
Des emplois qui apportent une énorme valeur ajoutée pour la société et ses clients
Le PM est la personne responsable du projet
Les projets vont de quelques centaines de kilos € à plusieurs dizaines de millions d’Euros
Le PM se développe avec l’expérience
Dans la profession u Management de Projets avec de plus grands projets, des programmes plus stratégiques, plus complexes…
Vers d’autres professions (consultants, projets clients externes versus internes, responsable de compte client…)
Vers la profession de manager
Avez-vous une expérience d’exécution d’une telle approche dans votre société ?
Si oui, merci de la partager avec nos lecteurs.
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L’environnement projet étant très dynamique, les ressources projets sont constamment sollicités par de nouvelles assignations, des nouvelles responsabilités projet.
La plupart réussissent à intégrer ces nouvelles situations, mais plusieurs se retrouvent très rapidement débordés, incapable de faire face à ces nouvelles situations. Dans ces contextes, il s’avère souvent difficile pour ces ressources d’exploiter les nouvelles méthodes ou pratiques acquises en formation.
L’intervention de coach et de mentor va aider vos ressources projet à passer de la théorie à la pratique, les accompagnent dans la continuité et la réussite de leurs projets.
Enjeux
Mise en application rapide des compétences en management de projet
Maximiser le retour sur l’investissement des formations
Favoriser le bon démarrage des projets
Donner confiance et favoriser l’appropriation des projets
Les meilleures pratiques
La raison principale pour utiliser les techniques de coaching et d’accompagnement est de favoriser le transfert de connaissances, d’expérience et de compétences dans votre organisation. Les prestations peuvent porter sur des sujets tel que :
Faciliter des réunions stratégiques de projet tel que Réunion de lancement,
Animer des sessions de travail sur un projet(création de WBS, Analyse des risques, Analyse des parties prenantes)
Coacher les ressources projet sur des techniques particulières en management de projet
Accompagner le chef de projet dans la prise en main de son projet
Accompagner un manager dans la prise en main de son nouveau rôle projet (manager du portfolio, responsable du PMO, etc…)
En tant que manager de projets ou de programmes, il peut arriver que l’on vous demande de recommander l’un des membres de votre équipe pour manager un nouveau projet. Selon l’ampleur du projet, vous pouvez choisir un membre de l’équipe selon ses compétences et expérience.
Le nouveau projet peut être une bonne occasion de répondre à l’aspiration d’un plus jeune membre de l’équipe de devenir un leader de projet. Mais pour préparer des chefs de projet d’une génération différente, vous devez évaluer leurs compétences et définir un plan d’action.
Quand le plan d’action est prêt, le chef de projet de la génération Y commencera une période de transition pour prouver ses capacités en exécutant les activités de projet associées. Quatre-vingt-dix jours sont d’habitude appropriés.
Pendant cette période le jeune chef de projet sera vulnérable. Il sera important que celui ou celle qui le coache établisse une solide relation de travail et l’aide à maîtrise ce nouveau rôle.
Relisez ce billet sur les différentes générations
Pour former et coacher efficacement le chef de projet de la génération Y, faites faire les choses suivantes à votre protégé:
Assumer le rôle. Faites faire au membre de la génération Y une pause mentale depuis son rôle de membre de l’équipe vers la prise en charge du rôle de chef de projet. Ce qui l’a rendu aussi bon dans sa position précédente ne le fera pas nécessairement réussir dans ce nouveau rôle de chef de projet.
Se familiariser. Assurez-vous que le membre de la génération Y comprend la portée du projet et aidez-le à identifier ce qu’il ou elle a besoin de connaître de la structure organisationnelle, des procédures, de la culture et de la politique d’entreprise pendant cette période de transition.
Construire le succès. Définissez un plan d’action et rencontrez fréquemment le membre de la génération Y pour poser et manager les attentes.
Réaliser rapidement de petits succès. Identifiez des secteurs dans lesquels des résultats peuvent être rapidement produits et créeront de la valeur pour le projet. Cela aidera à construire la crédibilité du jeune chef de projet.
Réseauter. Rencontrez le chef de projet de la génération Y pour définir des principes de réseautage et construire une liste de personnes qui peuvent être importantes pour son réseau dans l’organisation. Facilitez des rencontres et suivez la progression de son réseau.
Former ce nouveau membre de l’équipe à être un leader de projet peut aussi vous apporter des bénéfices. Vous pourrez agir comme un entraîneur et combiner votre expérience de terrain dans l’organisation et la profession pour personnaliser une approche qui utilisera les traits de caractère, les compétences et l’aptitude à étudier du chef de projet de la génération Y.
Avez-vous eu l’occasion de recommander à un membre de votre équipe de la génération Y de mener un projet ? Si c’est le cas, qu’avez-vous fait pour le ou la supporter?
Apprenez leur aussi à ne pas avoir peur de l »échec!
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