4 façons de contrôler les coûts et garder vos projets en bonne forme financière:
1. Rendez vos coûts visibles
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Le chef de projet et l’équipe projet doivent être capables de VOIR leur performance financière sur une base régulière. Si l’information est cachée, de mauvaises choses vont probablement se produire. Jour après jour, euro après euro, l’équipe dérivera probablement des coûts et de la valeur escomptée du projet.
Dans votre gestion de risques, vous pouvez mettre des seuils sur les écarts de coûts (par exemple, Vert, Orange et Rouge). Si vous atteignez le seuil d’avertissement et que le feu Orange s’allume (par exemple, des dépenses supérieures de 5 à 10 % au prévisionnel), notifiez votre sponsor et votre équipe et déterminez les actions correctives. Quand vous avez un écart rouge (par exemple, supérieur à 10 %), il est temps de prendre des actions plus significatives.
2. Observez les tendances
Que vous utilisez la gestion par la Valeur Acquise (Earned Value Management) ou pas, contrôlez vos tendances. Développez une méthode de collecte et de présentation des tendances d’évolution des coûts par rapport au temps.
3. Comparez vos dépenses à votre ligne de référence de coûts
Quand nous déterminons le budget, nous créons une ligne de référence des coûts qui soutient les objectifs financiers du projet. Sur une base régulière, nous devons comparer nos dépenses réelles à la ligne de référence pour déterminer les écarts. Il est beaucoup plus facile de faire des ajustements mineurs tout au long du chemin que des changements énormes subitement et proches de la fin.
4. Demandez à quelqu’un de vous aider
Pensez aux assistants électroniques pour vous aider à maintenir votre forme personnelle; vous pouvez leur demander de suivre votre performance et vous en tenir responsable. Devinez quoi ? Ce principe marche ici aussi ! Trouvez quelqu’un (un pair, un comptable, un patron, ou quelqu’un du PMO) qui peut vous aider, particulièrement pour des projets très en vue à maintenir votre projet en bonne forme financière.
Prenez des mesures
J’ai un mot d’avertissement sur ces astuces. Certaines personnes n’aiment pas la transparence. Leur crainte est que quelqu’un puisse voir leur manque de performance et qu’il y ait des conséquences personnelles. En outre, une idée courante est que si nous pouvons tenir des choses cachées assez longtemps, nous aurons le temps de nous en remettre. Ceci arrive rarement ou jamais, n’est-ce pas ? Nous retardons les conséquences et elles sont typiquement plus importantes.
Si c’est la mentalité de votre culture d’entreprise, soyez-y sensible et sage sur comment approcher ces étapes pour rester en bonne forme financière. Cherchez des façons de créer un environnement de confiance.
Avez-vous un projet qui souffre d’embonpoint et aurait besoin d’un régime et un plan d’exercice ? Quelle serait une étape simple que vous prendriez pour mieux contrôler vos dépenses ?
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Nexus est une structure pour développer et supporter des initiatives de développement de logiciel avec Scrum à grande échelle. Il utilise Scrum comme sa composante de base. Ce guide contient la définition de Nexus qui consiste en des rôles Nexus, des événements, des artefacts et les règles qui les lient ensemble. Ken Schwaber et Scrum.org ont développé Nexus et ce guide qui a été traduit en français.
Nexus est une structure composée de rôles, événements, artefacts et techniques qui lient et tissent ensemble le travail de trois à neuf Équipes Scrum travaillant sur un même et unique Arriéré de Produit pour construire un Incrément Intégré qui atteint un objectif précis.
Contexte de Nexus
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Le développement logiciel est complexe. L’intégration de ce travail en une application logicielle qui fonctionne contient beaucoup d’artefacts et d’activités qui doivent être coordonnées pour créer un résultat « Fait ». Le travail doit être organisé, séquencé, les dépendances résolues et les résultats organisés. Le logiciel présente des difficultés complémentaires par rapport à d’autres produits puisqu’il n’est pas physiquement présent.
Beaucoup de développeurs de logiciels ont utilisé la structure Scrum pour travailler collectivement comme une équipe pour développer un Incrément de logiciel qui fonctionne. Cependant, si plus d’une Équipe Scrum travaille sur le même Arriéré de Produit et dans le même code source pour un produit, les difficultés surgissent. Si les développeurs ne sont pas dans une même équipe géographiquement colocalisée, comment communiqueront-ils quand ils font un travail qui peut impacter les autres ? S’ils travaillent dans des équipes différentes, comment intégreront-ils leurs livrables et évalueront-ils l’Incrément Intégré ?
Ces défis apparaissent dès que deux équipes sont en jeu et deviennent significativement plus difficiles avec trois ou davantage d’équipes.
Il y a de nombreuses dépendances qui surgissent dans le travail entre des équipes multiples qui collaborent pour créer un incrément complet et « Fait » dans chaque Sprint.
Ces dépendances sont liées aux :
Exigences : La portée des exigences peut se chevaucher et la façon dans laquelle elles sont mises en œuvre peut aussi les impacter les unes les autres. Cette connaissance devrait être prise en compte dans l’ordonnancement de l’Arriéré de Produit et le choix des exigences sur lesquelles travailler.
Connaissances de domaine : Les personnes dans les équipes possèdent la connaissance de divers systèmes informatiques. Cette connaissance devrait être reportée sur la carte des équipes Scrum pour s’assurer de son adéquation et réduire au minimum les interruptions et passage de relais entre les équipes pendant un Sprint.
Logiciels et artefacts de tests : Les exigences sont ou seront instanciées dans le code de logiciel et des jeux de test.
En fonction des exigences, la connaissance des membres d’équipe, les artefacts de code et de test et leur alignement sur les équipes Scrum en présence peut permettre de réduire la dépendance entre ces équipes.
Quand le développement de logiciel utilise Scrum à grande échelle, ces dépendances entre les exigences, la connaissance de domaine et les artefacts de logiciel/test devraient diriger l’organisation d’équipe. Dans la mesure où ceci est réalisé, la productivité sera optimisée.
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Nous sommes parfois « adopteurs précoces » et d’autre fois plus « traditionnels ».
Les adopteurs précoces (early adopters) veulent acheter une expérience différente de celles des gens qui s’identifient comme le grand public.
Les innovateurs veulent quelque chose de frais, excitant, nouveau et intéressant.
Le grand public ne recherche pas cela. Ils veulent quelque chose qui marche.
Cela vaut la peine de noter ici que vous êtes parfois un adopteur précoce, seulement quand vous voulez l’être. Et vous êtes parfois dans le grand public par choix également. C’est une attitude.
Les gens qui apportent de nouvelles idées sont eux-mêmes des adopteurs précoces (parce que c’est souvent plus palpitant que de travailler dans un domaine où l’on fait aujourd’hui ce que l’on y faisait déjà hier). Ils utilisent souvent des mots qui font appel aux gens comme eux, par opposition au groupe ciblé.
Plus rarement, il y a des personnes avec une mentalité « grand public » qui sont chargées de lancer quelque chose pour des adopteurs précoces et ils font l’erreur inverse, habillant leur innovation comme quelque chose qui semble sécurisant.
Quand vous apportez un produit ou un service ou une innovation à des personnes qui aiment y aller en premier, considérez des mots et images comme :
Nouveau
Innovateur
Pionnier
Premier
Maintenant
Limité
Percée
Controversé
Technologie
Courageux
Peu
Chaud
Non testé
Diviser/dominer/vaincre
Privé
Dangereux
Changement
Secret
À l’autre extrême, les gens qui ne cherchent pas de rupture vont plus probablement répondre favorablement à :
Testé
Établi
Prouvé
Leader de l’industrie
Sûr
Répandu
Accepté
Facile
Escompté
Chacun
Expérimenté
Certifié
Meilleure évaluation
Efficace
Simple
Garanti
Accrédité
Public
Bien sûr, il est important que ces mots soient vrais, que votre produit ou votre service et sa place dans le monde correspondent à l’histoire que vous racontez.
Une fois que vous faites cette distinction, cela semble si évident, cependant notre désir d’adresser tout le monde se met en travers de l’utilisation des mots les plus appropriés pour notre audience.
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Le Praxis Framework combine les quatre piliers de livraison efficace de projet: connaissance, méthode, compétence et capacité !
Site web
APMG International a lancé une nouvelle certification pour aider à optimiser la livraison de projet et de programme, aidant les personnes à réaliser le maximum sur une courte période. La certification permet aux professionnels de démontrer leur capacité de livrer des projets et des programmes dans l’environnement rapide actuel.
La certification est basée sur la structure Praxis qui est librement disponible en ligne. Elle combine les quatre piliers de livraison efficace de projet; connaissance, méthode, compétence et capacité en une structure simple. En englobant pleinement les conseils exigés pour un management de projet et programme réussi, les chefs de projet n’auront plus besoin de sauter d’un guide à l’autre.
APMG est partenaire de DantotsuPM
Le Praxis Framework est dirigé par une communauté internationale active qui a contribué à travers une richesse de ressources incluant un glossaire, des traductions, des modèles, des études de cas et des blogs.
Praxis est libre d’accès et d’usage, cette structure construite par une communauté peut aider les personnes et organisations à comprendre les bénéfices de projets, programmes et portefeuilles. Praxis a été lancée en 2014 et grâce à des volontaires de qualité, la documentation été traduite de l’anglais en chinois, français, italien et espagnol et d’autres traductions sont déjà en voie de réalisation.
Les certifications à la structure Praxis seront disponibles dès janvier 2018 dans les organismes de formation accrédités par l’APMG.
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La phase de lancement d’un projet détermine de sa réussite.
La réunion de lancement, aussi appelée « kick off », se doit donc d’être efficace mais surtout convaincante.
➤ En 2016 une étude de Google portant sur 180 équipes a révélé que la composition de l’équipe ne détermine pas la performance, mais la manière dont les membres interagissent entre eux oui.
Ce qui compte réellement c’est l’adéquation équipe / projet et le développement de la cohésion d’équipe. On vous donne donc les clés pour bien préparer votre réunion de lancement ;
– Vous devez prendre en compte les personnalités de chacun
On a beau avoir les meilleurs experts autour de la table, la mayonnaise peut ne pas prendre. Votre rôle en tant que chef de projet est celui d’un chef d’orchestre. Mettre de l’harmonie entre des personnes différentes. Pour obtenir l’équipe la plus performante possible il faut prendre en compte les personnalités qui composent votre équipe et plus précisément leur manière d’interagir en groupe. En tant que chef de projet vous n’avez donc pas intérêt à vous focaliser uniquement sur les compétences qui sont présentes au sein du groupe mais plutôt sur la manière qu’ont les personnes d’interagir entre elles. C’est à vous, en fonction des valeurs et motivations des membres de votre équipe, de proposer un fonctionnement adapté spécifiquement pour ce projet.
La réunion de lancement ne se résume donc pas seulement à lister les tâches et les attribuer à chacun, c’est également le moment d’instaurer des rituels adaptés à votre équipe. Cela se traduit notamment par le choix de la répartition des rôles, des canaux de communications et de la fréquence, en fonction des préférences des membres.
– Les membres de l’équipe vont s’approprier le projet
Une fois que vous avez compris la manière pour que votre équipe fonctionne à son plein potentiel et pour fluidifier les interactions, vous pouvez faire en sorte que les membres s’approprient le projet. Les tâches doivent être assignées à chacun (rassurez-vous, sur ce point, vous pouvez vous baser sur les compétences techniques, ouf !). La présentation de la répartition doit se faire de manière à faire adhérer l’ensemble de l’équipe à l’objectif. C’est ici que la connaissance des personnalités et valeur qui composent votre équipe vous sera utile : vous serez ainsi en mesure d’adapter votre discours et de trouver les bons mots pour convaincre.
– Vous fixez en commun des règles de fonctionnement
Si l’on représentait l’efficacité d’une équipe, ce serait sous la forme d’une courbe d’apprentissage :
Définissez les règles ensemble.
Au départ l’équipe ne se connait pas ce qui amène des erreurs d’appréciation, de jugement et de communication : perte d’efficacité et de temps. Ensuite, les membres de l’équipe apprennent à se découvrir et se connaître, ils s’adaptent et l’équipe gagne en fluidité.
> En fixant dès le départ les règles qui dépendent de qui sont les personnes de l’équipe, on gagne du temps et on évite les problèmes de communication.
En pratique, le plus simple reste d’établir une charte qui fixe “les règles du jeu” :
A quel rythme ont lieu les points d’équipe ?
Comment faire remonter un problème ?
Quelles sont les règles de courtoisie (on les oublies souvent mais un simple bonjour permet d’instaurer un bon climat en début de journée) ?
Comment prend on les décisions ?
Le chef de projet pourrait sembler être le leader autoproclamé, pourtant, faire le choix d’un leader identifié au sein même des membres de l’équipe permet de renforcer sa crédibilité.
Vous l’aurez compris, la réussite d’un kick off réside dans la capacité à trouver la bonne manière pour les membres d’interagir entre eux.
Qui sera le meilleur leader pour ce projet ? Quelles sont les motivations qui réunissent les membres de l’équipe ? Quelles sont les valeurs qu’ils partagent ? En répondant à ces questions, vous obtiendrez une véritable cohésion d’équipe.
Le kick off est un moyen de poser les fondations mais il faut itérer au fur et à mesure de la collaboration. Gardez en tête le principe de l’amélioration continue. Si un point que vous aviez fixé lors du lancement du projet semble ne pas fonctionner, corrigez le tir. Vous atteindrez votre cible !
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Vous êtes chef de projet et vous excellez dans votre travail. Vous communiquez bien, êtes un leader efficace, vous avez de l’expérience et savez délivrer des projets remarquables. Vous pourriez même parler plusieurs langues et avoir un CV intéressant, voire fascinant.
Vous communiquez bien, êtes un leader efficace, vous avez de l’expérience et savez délivrer des projets remarquables, vous pourriez même parler plusieurs langues…
Mais lorsqu’il s’agit de trouver votre prochain job, vous vous sentez toujours un peu perdu.
J’interagis avec beaucoup de chefs de projet qui trouvent la transition entre des emplois successifs un réel défi, même s’ils sont déjà des vétérans de cet exercice.
L’aspect intéressant dans ce phénomène est que les projets sont cycliques et ont par définition un début, un milieu et une fin. Notre profession est cyclique de par sa nature même. Alors, pourquoi ne pas appliquer ceci pour diriger nos transitions professionnelles et avoir un plan en place ?
Comme tout projet, chaque recherche d’emploi est unique et a sa propre histoire.
Pour cet article, imaginons que vous cherchez du travail et décidez de faire ce que vous faites le mieux : Approcher votre recherche d’emploi comme un projet et commencer à la manager en tant que telle. Voici à quoi ressemblerait ce processus.
L’initiation
Avant l’écriture ou la mise à jour du CV, commencez par le pourquoi !
Avant l’écriture du CV et son envoi aléatoire à différentes sociétés, commencez par un peu de brainstorming. Comme dans chaque projet, commencez par le « Pourquoi ? ».
Pourquoi avez-vous besoin d’un nouveau job ?
Une promotion suffirait-elle ?
Pour quelle sorte de société voulez-vous travailler ?
Serait-ce le bon moment pour lancer votre propre business ?
Si vous décidez que vous voulez un nouveau poste dans une autre société avec la bonne culture projet, il est temps de vous mettre à la planification.
La planification
Quand les gens me demandent des astuces pour trouver une nouvelle mission, je réponds souvent par une question simple : Comment avez-vous trouvé votre dernier travail ?
Sur Amazon
Les sites d’offres d’emploi en ligne et les moteurs de recherche sont utiles, mais ils peuvent aussi être problématiques. Il est facile de penser que parce que vous avez créé un super CV et un brillant modèle de lettre d’accompagnement, vous pouvez passer toute la journée à appliquer en ligne à des dizaines de postes différents et ainsi penser que vous avez accompli quelque chose de significatif.
Au lieu de faire cela, rappelez-vous comment vous avez trouvé votre dernier job. Il y a de fortes chances que c’était grâce à quelqu’un vous connaissiez. Selon Forbes, plus de 40 % des emplois sont trouvés par réseautage. Alors, reprenez le fil de votre propre histoire et répondez par vous-même :
Comment avez-vous trouvé vos jobs dans le passé ?
Pouvez-vous essayer de reproduire ce processus ?
Combien de vos amis et amis-d’amis bossent dans des sociétés que vous aimeriez rejoindre ?
Une bonne ressource pour planifier votre recherche d’emploi est le livre anglais “Manage Your Job Search” Par Johanna Rothman. Johanna y partage pas à pas l’approche de la planification d’une recherche d’emploi comme un projet.
L’exécution
Maintenant il est temps de vous bouger !
Une des meilleures façons de trouver du travail est par la bonne gestion de son réseau. Donc, une bonne stratégie est de rencontrer et se connecter avec beaucoup de monde.
Les chapitres locaux d’organisations professionnelles sont d’excellents endroits pour rencontrer ceux qui œuvrent dans votre industrie. Je recommanderais d’assister non seulement aux événements, mais aussi de vous porter volontaire et de contribuer autant que possible à ses activités. En étant impliqué dans les organisations qui représentent quelque chose pour vous, vous commencerez à développer des relations qui se transformeront en références et ouvriront des opportunités de travail. Quand vous vous portez volontaire, les gens peuvent constater ce que travailler avec vous veut dire. Quand vous participez activement, vous devenez connu, apprécié et digne de confiance.
N’attendez pas d’avoir besoin d’un nouveau job pour commencer à travailler sur votre réseau. Le management de réseau est nécessaire et même absolument indispensable dans la vie de tout professionnel en management de projet.
Le suivi
Enfin, vous avez déposé une candidature pour un poste avec une société, ainsi que plusieurs autres.
À cette étape, il est important de faire un suivi minutieux pour vous assurer que les choses avancent. Ont-ils vu votre CV ? Ont-ils des questions ?
Ne négligez pas cette étape importante. Vous pourriez être le seul candidat qui donne suite, ce qui vous mettra immédiatement en pole position. Communiquez avec quelqu’un que vous connaissez et qui travaille dans la société que vous ciblez et faites-lui savoir que vous avez postulé dans son entreprise. Les décisions d’embauche font souvent l’objet de discussions en interne et il est nécessaire que les personnes que vous connaissez soient conscientes que vous êtes candidat sur ce poste.
La conclusion
Disons que vous obtenez le travail. BRAVO !
Maintenant il est temps d’envoyer un grand merci à votre communauté.
Souvenez-vous quand j’ai dit que vous devez toujours réseauter ? Ceci est particulièrement important à cette étape. Vous avez passé des semaines, sinon des mois, à faire savoir à tout le monde que vous cherchiez le travail. Les gens ont essayé de vous aider. Certains ont peut-être répondu à des appels des recruteurs cherchant à valider vos références.
Faites savoir à vos contacts que vous avez trouvé un poste. Remerciez-les. Si vous avez reçu plusieurs offres, soignez les relations que vous avez au passage construites avec ces sociétés. Envoyez-leur des billets de remerciement écrits à la main et continuez à réseauter avec elles lors de séminaires, conférences, etc.
Faites tout ce que vous pouvez pour rendre les personnes qui vous ont aidés heureuses de l’avoir fait.
Car, peu importe à quel point le chemin pour découvrir le job de vos rêves est complexe et unique, les chances sont grandes que celui-ci viendra d’une personne qui a besoin de vous connaître, de vous apprécier et de vous faire confiance.
Traitez donc votre recherche d’emploi comme un projet et n’oubliez pas de faire ce qu’il faut pour être connu, apprécié et digne de confiance.
Le Blog du Management de Projet / DantotsuPM a rejoint un réseau de recrutement de professionnels des métiers IT et PM
Gain the latest project management skills through your study of the PMBOK® Guide – Sixth Edition.
Learn the latest agile approaches and how to integrate them with traditional project management practices.
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Nous respirons d’une manière différente, positionnons notre cage thoracique différemment, resserrons nos gorges et essayons généralement de crier nos mots à travers les océans.
Les personnes vous écoutant sur haut-parleur y sont habituées. Les gens qui sont dans la pièce avec vous, moins.
Les gens n’ont pas une longue histoire culturelle avec les microphones. Nous ne comprenons pas instinctivement qu’ils fonctionnent bien. Donc, en l’absence de cela, nous crions. Et crier change comment on nous croit, nous fait confiance et nous entend en fin de compte.
Apprendre à utiliser un microphone est une grande compétence.
Quand vous parlez normalement, il s’avère que le microphone a abondance de volts, de watts et d’amplification pour envoyer votre voix jusqu’en Lettonie si vous le souhaitez.
Et ensuite, on entendra vraiment vos paroles.
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Lorsque j’ai rejoint Entr’UP pour lancer un logiciel de cohésion d’équipes, j’ai immédiatement pensé à l’utilisation de cet outil dans les équipes multiculturelles. Un manager prenant un poste à l’expatriation, un collaborateur étranger intégrant votre équipe… Ces situations vécues ou racontées ont jalonné mes 20 et quelques années de carrière.
Récemment, un ami est parti en Suède prendre un poste de manager. Pour résumer en un mot ses premiers mois : galère (ou Vasa pour faire plus local).
Si comme le Vasa, son style de management a failli couler à sa première sortie en baie de Stockholm, c’est pour la non prise en compte d’oppositions de valeurs et de traits de personnalités. Voilà la vision qu’il a partagé avec moi après quelques verres d’Aquavit :
« Les suédois sacralisent le groupe : en bon manager français, je suis arrivé avec la pression d’être un (bon) chef, un vrai! Bref, une bonne dose d’individualisme. »
Quand le surströmming a été servi, il a poursuivi :
« Le processus de décision suédois est basé sur le compromis avec une phase longue ou chacun défend son point de vue avant de s’accorder. »
Notre manager français, tourné vers l’efficacité et ancré dans un processus de décision plus autoritaire ou a minima basé sur la prise de décision à la majorité, a manqué ce processus. Résultat : plus tard dans le projet, les décisions sont remises en cause entraînant frustrations et retards.
Si on reprend le modèle des valeurs universelles de Schwartz que l’on utilise dans notre logiciel de cohésion d’équipes les valeurs qui opposent le plus français et suédois sont :
Universalisme est fort en France et faible en Suède.
L’opposition entre l’Universalisme et la Conformité va par exemple entraîner des situations dans lesquelles le français défendra bec et ongles ses idées parce qu’une bonne idée (la force de la Raison dans l’Universalisme) vaudra mieux que le respect des règles établies (poussant par exemple un suédois à renoncer à une idée pour privilégier la qualité de la collaboration).
Pour illustrer : le témoignage d’une suédoise installée en France sur sa vision du management à la française.
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Devenir un grand leader est un travail permanent. Il y a les choses qui accéléreront votre leadership et d’autres qui vous ralentiront. Je crois que chacun a en lui ou elle le potentiel pour être un grand leader. Mais cela commence, et se termine, par l’état d’esprit.
Avez-vous réellement ce qui est nécessaire pour devenir un grand leader ?
Comme coach de cadres dirigeants dans de grandes industries, j’ai pu observer les traits que partagent les meilleurs leaders. En voici les plus significatifs. Si cela vous ressemble, vous pourriez être sur votre voie vers la réussite. Et même si ce n’est pas le cas, vous pouvez y arriver mais vous pourriez devoir ajuster d’abord votre pensée.
1. Curieux. Les grands leaders sont toujours curieux. Ils ne rejettent jamais l’opportunité d’apprendre de nouvelles choses et savent qu’une occasion d’apprendre peut survenir à tout moment. Un avis curieux et un amour pour apprendre font partie de tout grand leadership.
2. Positif. Les grands leaders savent l’importance de la positivité. Quand vous devez traiter avec la dure réalité de vie, il peut être facile de devenir pessimiste mais le grand leadership exige une mentalité qui peut tourner ce qui est mauvais en bon, ce qui est négatif en positif.
3. Attentif. Un grand leader sait très bien écouter. Beaucoup d’entre nous qui savons l’importance de la communication nous concentrons sur bien parler et bien écrire, mais oublions l’habileté critique de l’écoute. Le grand leadership c’est faire de vous-même un grand auditeur et encourager les autres à partager leurs pensées.
4. Ouvert. Les grands leaders sont ouverts : aux gens, aux idées et aux opportunités. Si vous permettez aux gens de venir à vous avec leurs pensées et idées et visions et vous les écoutez et prenez tout cela à cœur, vous avez le bon état d’esprit pour un fort leadership.
5. Ouvert à autrui. L’empathie est parmi les habiletés de leadership les plus importantes. Elle permet aux leaders de se connecter et rapidement comprendre comment se sentent les autres. Démontrer de l’attention et de la compassion envers les autres fait partie du grand leadership.
6. Ingénieux. Les grands leaders savent comment utiliser toutes les ressources. Comme John Quincy Adams l’a dit, “si vos actions inspirent les autres à rêver plus, apprendre plus, faire plus et devenir plus, vous êtes un leader.” Les leaders savent comment utiliser tout ce qui est à portée de main et tirer le meilleur de n’importe quelle situation. Si les gens comptent sur vous dans les temps de crise, vous avez la mentalité ingénieuse d’un grand leader.
7. Flexible. Les grands leaders savent que le changement est inévitable. Ils sont prêts à toute éventualité qu’apporte l’avenir parce qu’ils embrassent le concept même du changement et ils ne gaspillent jamais de temps à essayer de maintenir un statu quo. Le grand leadership embrasse les changements.
8. Communicatif. Les meilleurs leaders communiquent clairement et avec concision. Que ce soit votre vision à longue portée, vos pensées et avis sur une situation actuelle, ou même de mauvaises nouvelles, vous devez communiquer avec sincérité, transparence et sentiment.
9. Connecté. Les grands leaders savent l’importance de la connexion. Ils travaillent dur pour créer et maintenir d’excellents rapports relationnels; ils se font une priorité d’inspirer, d’apprendre, de soutenir et d’encourager les autres. Si vous êtes un grand réseauteur parce que vous aimez authentiquement vous connecter avec les gens, vous avez la mentalité d’un grand leader.
10. Confiant. La confiance est importante pour le leadership. Si vous acceptez que vous êtes responsables de vos propres actions et comportements et n’entrez jamais dans le jeu de blâme, si vous avez la confiance d’admettre quand vous avez tort et vous imposer quand vous avez raison, vous avez la mentalité d’un grand leader.
11. De principe. Les valeurs et convictions importent dans le grand leadership. Cela signifie que vous savez qui vous êtes et ce en quoi vous croyez, vous êtes engagé sur vos valeurs et vous vivez votre vie selon ces valeurs. Les gens se sentent inspirés par votre engagement et passion et chercheront à se connecter avec vous.
12. Chercheur de solution. Les solutions sont importantes pour le leadership parce que les problèmes sont partout. Une orientation sur l’avenir vous poussera à regarder à l’extérieur de la boite pour chercher des solutions et quand vous trouvez des solutions vous avez la mentalité d’un grand leader.
Menez de l’intérieur : Le grand leadership c’est avoir un bon état d’esprit, alors prêtez attention à vos pensées avant qu’elles ne deviennent comment vous agissez.
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Task Form is very useful thing in MS PROJECT 2016, and it can be use in various ways. Nenad Trajkovski shows us how to see Costs for Task per Resource.
Ne ratez pas le rendez-vous du mois avec l’équipe Microsoft Project ! Microsoft nous présente les nouvelles fonctionnalités de MS Project et nous permet d’assister à une démonstration des possibilités de la solution Microsoft Project Online.
Acquérir les meilleurs profils, fidéliser des équipes multi-générationnelles, souvent mobiles et parfois dispersées sur plusieurs territoires, offrir une identité numérique à tous, créer un environnement de travail agile et propice à l’épanouissement de chacun sont autant de défis dont les RH doivent désormais s’emparer.
Alors comment tirer profit de l’arrivée du numérique et de l’intelligence artificielle pour attirer les talents, « augmenter » et satisfaire chaque collaborateur, des populations cols bleus au comité de direction ?
Microsoft et LinkedIn vous invitent à partager leur expérience sur la transformation de la fonction RH et comprendre comment capitaliser sur les nouvelles technologies pour remporter la guerre des talents.
« Comment l’intelligence artificielle peut révolutionner la gestion de projet ? »
Événement exclusif afin que vous puissiez découvrir comment les nouvelles technologies innovantes Microsoft peuvent impacter le quotidien des acteurs de la gestion de projet en entreprise.
Inscriptions en ligne
Anticiper les compétences et les ressources nécessaires: Capitaliser sur l’expérience acquise au sein des organisations pour anticiper les besoins futurs en ressources : l’intelligence artificielle et le machine learning peuvent être la solution !
Comment les bots peuvent faciliter la vie de chacun au quotidien: Qui n’a jamais rêvé d’un assistant pour faciliter son quotidien ? Un bot, c’est exactement ça : un compagnon dans son écran pour répondre de manière intelligente aux questions, pour guider et accompagner les utilisateurs dans leurs activités au quotidien. Découvrez PMOtto, l’assistant personnel des chefs de projet, venu tout droit du Danemark, qui nous sera présenté par Allan Rocha, MVP Project
Mieux anticiper les risques liés aux projets: Les technologies Microsoft offrent des solutions pour exaucer le vœu ancestral des chefs de projet d’identification et de gestion au plus tôt des risques inhérents à leurs projets, plutôt que gérer des problèmes qui auraient pu être évités ou davantage anticipés. Le respect des coûts et délais du projet en dépend grandement.
Mieux vivre les transformations de votre organisation ?
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L’auteur du référentiel français du système de management des portefeuilles projets (SMPP), met à disposition des organisations, des outils et méthodes d’évaluation et de développement de la maturité Projets.
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Le cabinet conseil, IQar, s’est appuyé sur le référentiel francophone et modèle de maturité du système de management des portefeuilles projet (SMPP) pour construire ces outils de diagnostic et de mesure.
A l’issue de ces audits vous recevrez un rapport complet pour faire le point sur votre maturité en management de projet / gouvernance du portefeuille de projets ainsi qu’un premier plan d’actions pragmatique et opérationnel d’amélioration de vos processus de gouvernance.
La question de la maturité de gouvernance projets est un sujet d’actualité brûlant de nos jours. Mark Austin (The World Bank) rapportait dans une conférence au Global Project Management Forum que plus de 15 millions de personnes travaillaient dans la filière du management et gestion de projets.
Ce chiffre illustre à quel point les projets génèrent des enjeux majeurs dans la vie de nos organisations, et ce, quel que soit leur activité, leur taille, leur localisation. Les transformations et innovations que doivent opérer les organisations pour être performantes, intègrent la gestion d’un nombre croissant de Projets.
Ainsi, chaque entreprise développe une Compétence Projet.
C’est par la maitrise de sa maturité projet que l’organisation pourra être garante d’un pilotage et management de ses projets, portefeuilles et programmes efficace et opérationnel.
DantotsuPM a sélectionné un réseau de recrutement à taille humaine et aussi profondément humain !
Ce réseau a pour ambition de répondre aux demandes de clients finaux, SSII, startups et groupes établis pour des CDIs et missions en tant qu’experts de l’informatique, manager de projet et programmes, PMO… avec des méthodes traditionnelles telles que PMI et Prince2 ou bien plus Agiles et incrémentales comme les approches Scrum, Kanban…
Comme indiqué dans la raison d’être de ce blog, je cherche en permanence à apporter de la valeur à mes lecteurs et lectrices et vous proposer des postes en adéquation avec vos compétences, vos capacités, votre expérience ainsi que vos attentes profondes me semble entrer pleinement dans cette ligne de conduite.
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Si oui, merci de me communiquer des informations de base sur votre profil ainsi que le contexte dans lequel vous souhaiteriez exercer vos compétences pour me permettre de ne cibler que les postes susceptibles de vous intéresser et vice-versa.
Pour commencer seules 3 infos supplémentaires sont requises: type de job, localisations souhaitées ainsi que date de disponibilité.
Il y a environ 2 ans nous avons créé notre version d’un manifeste de test, comme un résumé rapide de l’état d’esprit que vous devriez adopter dans vos tests agile. Nous avons pensé que c’était cool. Apparemment, beaucoup ont aussi trouvé cela cool et la diapositive que nous avions partagée a été retweetée et intégrée dans beaucoup de présentations depuis lors.
Nous avons récemment refait la diapositive pour qu’elle soit visuellement un peu plus agréable et attractive :
Cela commence par “Pourriez-vous juste … ?”, “En ce qui concerne …” ou “ne me tuez pas, mais … ?”. Ce qui vient est ensuite une nouvelle idée, fonctionnalité, ou demande qui n’a pas été abordée auparavant. Cette conversation arrive tout le temps et cause beaucoup de bougonnement sur “la dérive de contenu”.
Mais si vous considérez l’étude et la découverte comme étant des parties naturelles du processus de développement de logiciel, il n’existe pas de dérive de contenu. C’est seulement un changement mal managé.
Nous ne savons pas de quoi nous avons besoin quand nous commençons. De nouvelles choses surviennent toujours . Le client a besoin de changement. Le marché force le changement. Des personnes à l’extérieur de l’équipe trouvent de nouvelles idées. Les gens dans l’équipe ont de nouvelles idées. Ce changement constant est la seule chose sur laquelle nous pouvons compter. Donc arrêtons de feindre de pouvoir l’arrêter et améliorions-nous dans bien le manager.
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Appréciez l’apprentissage
Un des problèmes avec la terminologie « dérive de contenu » est qu’elle implique que nous n’avons pas fait assez bien notre travail. Elle implique que quelqu’un, quelque part, a failli et si nous étions de meilleurs managers, ce ne serait pas arrivé. Nous aurions prévu toutes les demandes possibles ou nous aurions la force ou la capacité de dire « Non » à chaque fois quelqu’un a une nouvelle idée. Elle implique que la dérive de contenu est un monstre effrayant qui doit être tenu éloigné par un chef de produit toujours vigilant qui garde jalousement la porte de grange.
Cela décourage le changement et l’apprentissage. Une des leçons du mouvement de développement de logiciel Agile est qu’il n’y a aucune façon fiable de spécifier à l’avance ce que nous devons construire. Apprendre sur les besoins est nécessaire pour pouvoir converger sur une solution idéale.
L’équipe de développement doit apprendre ce qui est possible en fonction des contraintes des outils et de la technologie disponible. Les chefs de produit doivent valider leurs suppositions sur quelles fonctions ou technologies particulières sont les plus susceptibles de répondre à un besoin, tandis que les consommateurs du produit ne savent souvent pas vraiment ce qu’ils veulent avant qu’ils ne le voient.
Nous pouvons penser qu’une solution donnée sera idéale quand nous la considérons sur le papier ou sur un tableau blanc, mais quand nous mettons une application entre les mains d’un utilisateur, nous obtiendrons toujours une compréhension nouvelle et plus profonde de ce qu’est la « bonne » chose à construire. Apprendre est quelque chose qui doit être recherché et pas craint.
Le management du changement est une compétence
Une équipe de développement a une capacité fixée et aucune quantité de désirs, de pressions ni de contraintes ne générera de production plus significative. Au lieu de cela, la gestion du changement réussie est l’art d’optimiser le travail qui est fait avec cette capacité.
Cela commence par un processus pour rassembler toutes les nouvelles idées, demandes et choses apprises à travers toute votre organisation. Des modèles apparaîtront, montrant quelles nouvelles choses sont les plus importantes. Le management du changement n’a pas pour objet d’agir sur toutes ces idées; il s’agit plutôt de trouver l’équilibre entre être réactif et disruptif.
Si nous avons un processus robuste pour gérer notre capacité, nous pouvons considérer autant de nouvelles idées que nous voulons, sachant que le processus exigera que nous nous engagions seulement sur ce que nous pouvons raisonnablement faire. Les équipes arrêtent de craindre la dérive de contenu quand elles se rendent compte que de nouvelles idées ne signifient pas automatiquement des nuits plus courtes.
Certaines nouvelles idées qui surgissent sont suffisamment bonnes pour remplacer de vieilles idées. Certaines ne sont pas aussi bonnes que ce que nous avons déjà, et nous devrions y renoncer. Et parfois l’union d’une vieille idée avec une nouvelle crée quelque chose de magique.
Finalement, nous avons besoin d’un rythme raisonnable pour considérer de nouvelles idées et changer de direction. Si une équipe consomme une grande partie de son temps chaque jour à considérer de nouvelles choses, elle fait probablement peu de progrès sur le livrable. Plusieurs méthodes agiles spécifient une période courte pendant laquelle aucun changement de ce sur quoi l’équipe travaille n’est permis. Mais tout est alors à prendre en considération aux frontières de cette courte période de temps.
La dérive de contenu est un ennemi imaginaire
Nous n’avons absolument ni le temps ni les ressources pour agir sur toutes les bonnes idées qui sont déposées sur la table pendant le déroulement du projet. Mais agir sur quelques-unes de ces idées peut être essentiel.
Alors, la prochaine fois une nouvelle demande arrive, arrêtez-vous et considérez-la. Cette dérive de contenu à laquelle vous avez résisté pourrait juste être la chose qui fait réussir votre projet.
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Quand Henry Ford a conçu ses usines en 1913 pour construire la Modèle T, il a réduit le temps nécessaire pour assembler une voiture de plus de 12 heures à 2 heures 30 minutes. Ce processus a permis la production d’une automobile à prix ciblé pour “le travailleur”. Toutes les voitures avaient la même conception et toutes étaient peintes en noir.
Les designs préconfigurés fonctionnent quand les prévisions rencontrent les attentes (qui en 1913 aurait demandé une voiture rouge ?) et quand un spécialiste peut remettre son travail au suivant sans aucune perte de temps dans la transmission.
Quand une société est dans le business de produire des produits et des services innovants, ses plans reposent sur une ou plusieurs estimations et suppositions. Ces évaluations ne sont rien de plus que des probabilités. Baser un plan de projet sur des suppositions exige que votre système puisse manager les changements.
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Marie Poppendieck a exposé dans Lean Software Development, An Agile Toolkit, “le simple fait mathématique ici au travail est que toute variation est toujours amplifiée comme elle déplace le long d’une chaîne d’événements connectés. Une petite variation dans une étape peut représenter une énorme variation cinq étapes plus loin”. Donc la question reste entière quant à pourquoi les managers continuent à planifier des projets en se basant sur des suppositions séquentielles.
Pour comprendre comment un changement inattendu peut causer des retards significatifs en aval, visualisez une chaussée très occupée avec des voitures se déplaçant selon la limitation de vitesse. Le trafic s’écoule régulièrement jusqu’à l’entrée d’un nouveau véhicule ou autre événement qui fasse qu’un conducteur actionne ses freins. Le trafic sur la chaussée ralentit ou s’arrête alors pendant une brève période puis recommence à s’écouler de nouveau sans signe apparent de pourquoi il a ralenti en premier lieu. L’exemple de cette route illustre comment, à moins que les systèmes ne soient conçus pour se concentrer sur le flux, ils ne fonctionneront pas efficacement à pleine capacité. Parce que le développement de logiciel est un effort complexe dans lequel les suppositions et les décisions devraient être prises le plus tard possible. Le fait de prendre des décisions au dernier moment possible permet à l’équipe Scrum de changer pour travailler sur les articles d’arriéré de produit de plus de valeur en fonction des données les plus récentes.
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L’empilement de beaucoup de suppositions l’une après l’autre dans un plan de projet réduit significativement la probabilité d’un résultat positif.
Par exemple, considérez cinq tâches tout d’une probabilité de 90 % d’achèvement en une semaine: (0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 = 0.59). Dans ce cas, nous avons cinq tâches sur lesquelles nous nous sentons confiants, mais le résultat cumulatif est que nous sommes à seulement 59 % de probabilité de finir ces cinq tâches en cinq semaines. Je soutiendrais que basé sur mon expérience de professionnel en management de projet, il est aussi peu probable que cinq tâches séquentielles atteignent jamais chacune un niveau de confiance de 90 %. Alors, êtes-vous encore étonné quand vous lisez Standish Group’s Chaos Report qui indique qu’approximativement 70 % de tous les projets des technologies de l’information échouent à atteindre leurs objectifs et sont significativement en retard et sur-dépensent ?
Ceci n’empêche pas que vous devriez adorer les statistiques 🙂
La meilleure façon d’optimiser la livraison de valeur est de faire des tâches ajoutant une valeur visible pour les parties prenantes. La documentation de chaque flux de valeur mettra en évidence l’avancée et les retards entre les transitions. En évaluant quantitativement des activités du flux de valeur, le coût des retards devient aussi visible. Cette visibilité aidera l’organisation à déterminer où la constitution d’équipes fonctionnelles transverses améliorera immédiatement les temps de réponse.
L’utilisation de Scrum pour rendre ces inefficacités visibles est seulement le premier pas.
Le leadership a-t-il le désir et l’engagement d’effectuer le changement ? Craig Larman, l’auteur des Laws of Organizational Behavior, a observé que les organisations sont implicitement optimisées pour éviter de changer les positions de statu quo et les structures de pouvoir. Il a aussi noté que si vous voulez changer la culture d’une société, vous devrez changer la structure de votre organisation parce que la culture/comportement et la mentalité suivent les systèmes organisationnels et leur design.
Les organisations comme des sociétés d’assurance et banques ont typiquement les silos de spécialisation fortifiés autour des applications, technologies et fonctions. Chacun de ces départements a développé des règles soigneusement travaillées et des procédures interdisant le changement. Ces processus administratifs ont pour conséquence fortuite de perturber le flux de valeur qui va du concept à la livraison au client.
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Marie Poppendieck a décrit cette situation Lean Software Development: An Agile Toolkit, “la règle établie pour résoudre un problème renforcera souvent le problème, créant une spirale vers le bas : Comme un problème empire, les managers appliquent encore plus agressivement la même politique qui cause le problème.” La mise en place d’équipes fonctionnelles transverses qui ont toutes les compétences pour achever le travail sans avoir à traverser des silos fonctionnels aura un impact étonnamment positif sur la capacité des organisations d’améliorer la qualité et le temps nécessaire pour commercialiser.
Votre direction a-t-elle le courage et l’engagement d’entreprendre le dur labeur d’éliminer les processus et les procédures qui n’ajoutent pas de valeur ?
La plupart des sociétés considérant l’adoption de Scrum devront changer leurs structures organisationnelles pour soutenir des équipes fonctionnelles et transverses autonomes. Si la structure organisationnelle ne change pas, les comportements ne vont pas probablement changer. Si votre modèle business dépend de l’innovation, ce changement devrait être d’une priorité supérieure.
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2. Observez les tendances
Pensez aux assistants électroniques pour vous aider à maintenir votre forme personnelle; vous pouvez leur demander de suivre votre performance et vous en tenir responsable. Devinez quoi ? Ce principe marche ici aussi ! Trouvez quelqu’un (un pair, un comptable, un patron, ou quelqu’un du PMO) qui peut vous aider, particulièrement pour des projets très en vue à maintenir votre projet en bonne forme financière.
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