Yannick Le Pogam PMP®, PgMP®, formateur chez IIL, vient nous parler de l’ importance de la collaboration (et du PMO) dans la gestion de projets complexes.
Yannick abordera tour à tour :
Qu’est-ce qu’un projet complexe?
Quels sont les facteurs clés de succès pour bien manager la complexité
Le côté humain dans les projets complexes : La collaboration
Le rôle du PMO
Avant d’ouvrir une session de questions-réponses avec la salle.
La création de Bureaux de Management de Projet (Project Management Offices : PMOs) dans les années 90s a fourni aux organisations de par le monde un centre d’expertise dédié pour délivrer des projets avec succès. Tandis que ceci reste toujours l’objectif primaire du PMO, c’est en réalité la valeur perçue du PMO sur laquelle son succès est plus généralement mesuré.
Pas étonnant, alors, que la visibilité du PMO évolue conformément à ses efforts constants de prouver sa valeur par rapport à l’investissement consenti. La mesure de sa propre efficacité est une méthode avec laquelle les PMOs ont essayé de justifier leur existence.
Et depuis la conception de l’enquête en 2011, quand 51% des personnes interrogées ont indiqué que leur PMO mesurait sa propre efficacité, le chiffre a maintenant atteint 68% en 2013.
Ceci n’est pas difficile à croire quand vous considérez que l’on voit toujours le PMO comme un surcoût qui est souvent remis en question par une grande partie des équipes de direction.
Pourtant l’enquête de cette année indique que, dans l’ensemble, moins de PMOs sont challengés ce qui confirme le point de vue que l’on considère toujours largement le PMO comme un organisme de valeur dans une organisation.
Plus le PMO est visible, plus il sera minutieusement examiné par le comité exécutif, mais on peut en réalité voir ceci comme un développement positif : un signe que les PMOs attirent davantage d’attention à cause de leur position en première ligne.
Donc voir revient de près à croire lorsqu’il s’agit de valeur perçue.
La visibilité accrue est aussi un résultat direct du nombre croissant de PMOs qui mesurent leur efficacité.
Ceci est parce que leur capacité de le faire dépend de la mesure dans laquelle un PMO est actif dans les domaines clés de la formation, de la motivation d’équipe et de la satisfaction client, en plus de la livraison réussie de projets dans le budget et dans les temps.
Ceci est illustré par le fait que 89% des PMOs actifs revendiquent qu’ils ont mesuré leur propre efficacité en 2013, comparée avec 47% pour les non-actifs.
Une nouvelle image apparaît donc du PMO actif, qui est fortement impliqué tant dans des efforts faisant face au client ainsi que dans le management efficace d’équipes projet. Les PMOs les plus valorisés sont, en effet, responsables de fournir un parcours professionnel structuré pour des professionnels en management de projet.
En général, les PMOs avec un accent sur la mesure de performance sur le lieu de travail et le support à l’apprentissage ont été vus les plus positivement. C’étaient aussi ceux les plus optimistes sur l’obtention de davantage de budget l’année prochaine.
Comme avec quoi que ce soit, plus il y a d’investissement dans les personnes, plus les efforts seront perçus comme étant de valeur. Des PMOs visibles qui comprennent qu’ils auront moins de danger de licenciement et sont plus aptes à être intégrés dans la structure globale de l’entreprise.
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Le Bureau de Management de Projet (Project Management Office : PMO) a systématiquement prouvé être crucial dans la carrière des chefs de projet, selon L’enquête ESI sur l’état mondial du PMO.
En termes de livraison dans les temps, le budget et avec le contenu prévu du projet, le taux de réussite des organisations qui ont des PMOs qui fournissent un développement de carrière à leurs PMs excède de loin celles qui n’en ont pas.
Le développement des chefs de projets en organisant leur formation et leur donnant des objectifs de carrière amènent à de meilleures réputations des PMOs, et, comme nous pouvons le voir, de trois façons différentes :
1. Investissement + Progression = Confiance
Un PM va bien plus probablement être ouvert et honnête avec son PMO sur les retards ou dépassements de coûts quand il/elle se sent estimé(e) et que l’on investit sur lui/elle.
En organisant et facilitant un parcours professionnel pour ses PMs, le PMO construit une solide fondation de Confiance.
Teresa Amabile et Steven Kramer font ce constat dans leur livre The Progress Principle, et écrivent combien une vie positive au sein du travail contribue à plus de productivité qu’une récompense externe. Ceci est parce que les gens qui estiment qu’ils progressent vers un objectif de carrière clairement défini travaillent plus dur et se sentent mieux en ce faisant.
2. Confiance + Succès = Réputation
Obtenir la confiance et atteindre des taux de réussites plus élevés, peuvent seulement être réalisés quand le PMO met la formation et le développement de carrière à l’ordre du jour et le supporte vraiment.
Cependant, tous les PMOs ne sont pas responsables de la formation et des besoins de développement de leur équipe.
Seulement les PMOs dits Actifs et qui s’engagent dans des activités de mesure de performance et démontrent le plus haut niveau d’engagement dans la définition d’objectifs jalonnant la carrière de leurs PMs.
Dans notre enquête, trois PMOs actifs sur quatre ont été décrits comme fournissant un parcours professionnel structuré pour les chefs de projet.
Il est pas étonnant alors que ces PMOs soient aussi vus comme apportant le plus de valeur.
Ceci renforce le fait qui construire la confiance et progresser peut non seulement avoir un impact durable sur la performance et le succès, mais aussi sur la réputation d’un PMO en général.
3. Réputation + Performance = Valeur
Le sujet de la réputation peut aussi être liée avec celui du périmètre d’action.
L’enquête ESI révèle que la majorité des PMOs avait une portée départementale ou à l’échelle de l’entreprise.
Les PMOs stratégiques avec une portée à l’échelle de l’entreprise et un engagement actif dans le développement de carrière ont plus de maturité et reçoivent donc plus de respect. Ceci participe grandement à la livraison efficace de projets, aussi bien que pour les chefs de projet qui veulent s’assurer qu’ils sont sur le bon parcours professionnel.
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Dans combien de PMOs avez-vous été impliqués ou avez-vous menés ? Combien, à votre avis, ont eu du succès ? Combien ont atteint leur but, aidé l’organisation, correctement équipé les chefs de projets et se sont positionnés dans le long terme pour le succès des projets en cours ?
Je lisais une enquête datant de 2012 indiquant que 87 % des organisations ont maintenant une certaine forme de bureau de management de projet (PMO). C’était en augmentation de 40 points de pourcentage par rapport à une enquête semblable de 2000. Oui, la plupart des organisations ont maintenant des PMOs. Mais sont-ils efficaces ? Selon une enquête d’avril 2010 que j’ai conduite auprès de chefs de projet et de personnel lié au PM, la réponse est Non. 58 % des personnes interrogées ont indiqué qu’elles n’estimaient pas leur PMO efficace. Seulement 34 % ont dit que leur PMO avait de bons processus, procédures et modèles répétables en place pour les aider à bien faire leur travail. Et 47 % ont indiqué que le leadership senior de leur société n’avait aucune engagement visible dans le PMO. Une de mes profondes croyances personnelles, soutenue en voyant des échecs quand ce n’était pas le cas, est que le leadership senior doit soutenir le PMO, y adhérer et supporter le PMO pour pouvoir réussir.
Aussi, que pouvons-nous faire pour améliorer nos bureaux de management de projet dès aujourd’hui ? Cette question est pour les chefs de projets qui font partie du PMO. Ceci est aussi pour les leaders de l’organisation qui ont un PMO actif déjà en place. Que peut faire n’importe lequel d’entre nous, aujourd’hui, pour améliorer le PMO pour que demain nos projets et chefs de projet soient mieux équipés pour réussir à tenir les engagements de projet qu’ils sont chargés pour mener ?
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Faites que le leadership s’implique
Ceci est clé. Si vous êtes dans la direction, soyez impliqués dans le PMO. Regardez le portefeuille de projets. Aidez avec du financement. Démontrez votre support au directeur et aux chefs de projet. Si vous êtes le directeur du PMO ou un chef de projet dans l’organisation, invitez un membre de direction générale à plusieurs réunions de projet de statut clients comme un signe d’intérêt dans les clients et les projets vous menez pour eux. Faites-les assister à plusieurs réunions de démarrage de projet s’ils ne le font pas déjà. Si votre PDG est présent à une réunion formelle de démarrage de projet, je vous garantis que votre client se sentira important dès le premier jour. Et c’est une très bonne chose.
Il est incroyable de voir combien d’organisations ont des PMOs qui, essentiellement, laissent courir les choses. Je n’ai pas de problème à ce que les chefs de projet utilisent ce qui semble marcher le mieux pour eux, je suis l’un d’eux. Mais quelques standards doivent être en place. Et je pense qu’il est absolument nécessaire qu’un PMO ait des politiques et des procédures en place qui soient conçues pour aider au succès répété des projets. Et cela commence par une méthodologie qui inclut des modèles de projet comme des modèles d’échéanciers de projet, des documents de plan de projet et des scénarios de test qu’ils peuvent utiliser comme points de départ pour produire les bons livrables de projet à maintes reprises pour leurs clients. Ces modèles feront économiser du temps sur le long terme, amélioreront la rentabilité du projet et dans le cas de chefs de projet moins expérimentés, plus de confiance qu’ils incluent les tâches importantes dès le début.
Faites-en la promotion
relisez ce billet sur les 7 traits de personnalité des meilleurs commerciaux
Ceci peut sembler un peu étrange, mais je pense que c’est important. Un PMO réussi est PMO visible. Pourquoi ? Parce que si personne ne se rend compte que vous existez et que vous bénéficiez à l’organisation, personne ne vous prendra au sérieux. Promouvez le bureau de management de projet dans la société. Ayez quelques sessions informationnelles menées par le directeur du PMO et/ou les chefs de projet seniors pour discuter des bénéfices du PMO et la manière dont ils contrôlent les projets pour le reste de l’organisation. Cela aidera à promouvoir l’utilisation du PMO pour des projets internes comme pour des projets externes d’unités opérationnelles qui peuvent sinon exécuter elles-mêmes leurs propres ‘projets’. En conséquence, ceci apportera certainement un revenu additionnel au PMO comme son portefeuille de projet grossit.
Résumé
Il n’y a absolument aucune garantie de réussir un PMO. Mais le leadership, le budget et la visibilité sont trois ingrédients clés à l’efficacité du PMO. En commençant par les trois concepts ou actions mentionnées ci-dessus, vous pouvez rapidement travailler à améliorer l’efficacité, et avec bon espoir le succès, du bureau de management de projet de votre organisation.
Voici ce que Dr Harold Kerzner, IIL, partage avec nous sur les PMOs et leur rôle dans l’entreprise.
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« Project management offices have become a must-have.
The complexity of managing mobile,web, customer service, and even kiosk strategies — 81% of our eBusiness panel respondents have responsibility for the mobile channel, for example — demands that eBusiness teams manage multiple projects and stakeholder expectations. In response to these increased
responsibilities, the majority of our survey respondents have an IT or business project management office (PMO), or both. 45% have an IT PMO, 27% have a business PMO, and 20% of respondents have combined the IT and business PMO into one office »
According to the Forrester Report:Trends 2013:
Staffing And Hiring For eBusinessby Martin Gill and Rachel Roizen, May 2013
VCO Consulting est une société de conseil aux entreprises pour la mise en place :
de la gestion de portefeuille des projets de l’entreprise
de la gestion des ressources
des systèmes de contrôle centralisés des projets
VCO Consulting vous accompagne dans la définition et le déploiement des processus et des systèmes de gestion intégrés afin de mieux contrôler quels sont les projets utiles au développement de votre entreprise, et d’en maitriser le suivi dans un espace collaboratif.
Un objectif principal sera de vous aider à définir les processus et les systèmes qui vous permettront d’obtenir une vision claire des projets en cours, et de décider des nouveaux projets afin de faire correspondre l’ensemble des projets et initiatives avec la stratégie de l’entreprise, compte tenu de vos ressources globales.
Cela s’appuie sur des méthodes mondialement reconnues et éprouvées de management de portefeuilles et de gestion optimisée des ressources des projets.
Les processus et les systèmes à définir seront les mieux adaptés à votre métier, à votre méthodologie de développement de produits, services ou processus industriels, en fonction de vos besoins en management des projets de votre entreprise.
VCO Consulting place la gestion des projets au niveau de l’entreprise, pour une prise de décision stratégique et une utilisation optimisée des ressources par nature limitées.
Principes fondateurs
Importance de la Gestion de Portefeuille de Projets, de la Gestion des Ressources de l’Entreprise et des Systèmes de contrôle Centralisés des Projets :
Quelles que soient le type et la taille des entreprises, celles qui n’ont pas mis en place des systèmes de gestion de portefeuille, de gestion de leurs ressources, ou de contrôle centralisé de leurs projets convenablement sont pour la plupart confrontées à des problèmes tels que :
Des projets et programmes redondants, se recouvrant ou en conflit
Des projets non alignés avec la stratégie de l’entreprise ou inutiles à son développement
Les ressources humaines de l’entreprise ne sont pas affectées aux projets pour un retour optimal
Manque de ressources pour les nouvelles opportunités prometteuses
Pas de vision claire et globale de l’ensemble des projets incluant un état précis, l’utilisation réelle des ressources et des coûts
Les projets peuvent être gérés individuellement convenablement, cependant le portefeuille de projets n’étant pas l’objet de la même attention, ou l’utilisation globale des ressources n’étant pas optimisée, le résultat global obtenu n’est pas optimum.
Pourquoi est-il important de mettre en place une gestion coordonnée des projets et de l’utilisation des ressources ?
Les entreprises doivent aligner les équipes pour atteindre les objectifs stratégiques.
Il se trouve que toutes les entreprises ont de fait une capacité en ressources et un budget global limités.
Les dirigeants des entreprises nécessitent la transparence sur les projets avec l’état d’avancement et une utilisation des ressources en temps réel pour leur permettre de prendre les bonnes décisions concernant les projets : autoriser les nouvelles opportunités à démarrer et leur affecter des ressources, renforcer, différer ou arrêter les projets en cours.
Les équipes projets et les chefs de projets attendent un soutien clair de leurs organisations.
Durant les périodes économiques difficiles la gestion coordonnée des projets et des ressources, ainsi que les systèmes de contrôle centralisés des projets sont d’autant plus nécessaires que la dernière chose dont les entreprises ont besoin c’est de gaspiller leur argent et leur énergie.
L’avantage de la mise en place d’une gestion de portefeuille de projets et d’une gestion coordonnée des ressources est que cela permet aux entreprises de se concentrer sur les projets qui valent la peine d’être investis et qui apporteront les meilleurs bénéfices.
Les systèmes de gestion du portefeuille des projets et des ressources – incluant processus et outils – permettront aux entreprises de prioriser les projets, de suivre leur progression et de coordonner les demandes en ressources.
Gestion de Portefeuille de Projets et Gestion des Ressources Projets : Deux modes de management complémentaires et mutuellement nécessaires
La gestion des ressources projets étant une composante critique de la gestion de portefeuille de projets, chacun des deux modes de management n’est pas vraiment auto-suffisant, ils sont complémentaires et mutuellement nécessaires dans une certaine mesure.
Cependant, il est possible qu’une entreprise n’ayant pas la volonté de mettre en place les deux modes en grande partie, préfère se concentrer sur l’un des deux dans un premier temps pour les raisons qui lui sont propres, telles que la nécessité de résoudre un problème critique, mais n’ait pas les moyens humains, ni la maturité requise pour un déploiement complet des deux modes. Le mode de management qui ne fait pas l’objet d’une priorité de déploiement, doit de toute manière être abordé et initié dans une configuration minimale.
En effet, se concentrer sur la gestion des ressources projets nécessite au minimum un référentiel des projets, accompagné d’un processus d’autorisation des projets, qui sont deux fonctions de base indispensables pour une gestion de portefeuille de projets.
De même, se concentrer sur la gestion de portefeuille de projets nécessite au minimum d’avoir une vision globale de l’utilisation des ressources en temps réel, et un minimum d’allocation budgétaire des ressources sur les projets.
Les deux nécessitent la mise en place de processus et reposent sur des outils logiciels.
Les systèmes de contrôle de projets centralisés :
Les systèmes de contrôle des projets centralisés en entreprise sont les outils logiciels qui fournissent aux entreprises des fonctions telles que les suivantes (liste non exhaustive, ces éléments dépendant des besoins des entreprises et de leur maturité) :
Obtenir une vision globale et un contrôle des projets, programmes et initiatives de l’entreprise ou d’une organisation : statuts des projets, comparaisons de l’état courant par rapport aux plans, suivi des coûts et des plannings.
Obtenir une vision globale et une maitrise de l’utilisation des ressources de l’entreprise ou d’une organisation sur l’ensemble des projets et initiatives ainsi que des opérations courantes.
Appliquer les principes de gestion de portefeuille de projets, qui outre les éléments mentionnés ci-dessus incluent la sélection des projets et initiatives en ligne avec une stratégie d’entreprise.
Ces systèmes sont indispensables et seront adaptés aux besoins, dès lors que l’organisation envisage une mise en place d’une gestion de portefeuille de projet, une gestion des ressources projets, ou tout du moins un contrôle centralisé de l’ensemble des projets en cours.
De tels systèmes peuvent être basés sur un système intégré unique ou sur plusieurs systèmes interdépendants, et peuvent fournir des informations à d’autres systèmes utiles à l’entreprise pour sa gestion et son administration, règlementaires ou non. Ils peuvent être développés en interne ou basés sur des outils disponibles sur le marché, dédiés ou non, avec plus ou moins de personnalisation.
Ils peuvent inclure les fonctions de management de projets individuels (planification, suivi …) ou reçoivent les informations requises d’outils séparés (et de plus fournissent éventuellement des informations aux outils dédiés séparés), de façon automatique ou non.
Prérequis :
Bien que l’objet premier des modes management des projets centralisés mentionnés ici ne soit pas directement la gestion des projets ou des programmes individuellement, ces modes de management ne pourront être envisagés que dans des organisations ayant déjà acquis un certain niveau de maturité suffisant en management de projets ou programmes.
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Ce niveau de maturité minimum est nécessaire car les chefs de projets doivent parler le même langage, appliquer des méthodes de management de projets communes ou similaires, les processus et cycles de vie doivent être communs – pour le moins pour les projets de même nature – et les moyens de gouvernance doivent appliquer les mêmes règles. De plus, la gestion de portefeuille de projets, ainsi que la gestion des ressources de l’ensemble de projets sont des modes de management qui requièrent une gestion collective des projets et programmes.
Cependant, on peut noter que la mise en place de méthodes et outils de contrôle centralisé des projets est un moyen efficace d’uniformisation des méthodes de gestion des projets et programmes, ainsi que des modèles de rapports et de communications, car cette uniformisation devient de fait nécessaire et acceptée par tous les intervenants.
Les rapports et les prises de décisions envisagés dans les deux modes de management collectifs doivent se reposer sur des informations fiables et normalisées au travers des organisations. Ceci ne peut se faire qui si les méthodes de management des projets et programmes individuels sont matures et institutionnalisées, et les personnes responsables pour les appliquer sont convenablement formées et disposent de l’expérience requise.
Il n’y a pas lieu d’envisager de mettre en œuvre la gestion de portefeuille de projets, la gestion des ressources ou les systèmes de contrôle centralisés si les principaux processus de gestion des projets individuels ne sont pas en place convenablement.
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PM Solutions et PMI se sont accordés pour transférer le célèbre programme « PMO of the Year Award » au PMI à partir de cette année..
Le « PMO of the Year Award » honore un bureau de management de projet (PMO) qui a démontré des capacités organisationnelles supérieures de conduite de projet en ajoutant de la valeur à son organisation par son support aux succès d’initiatives stratégiques. La récompense reconnaît un PMO qui a établi une vision pour délivrer de la valeur et a eu un impact positif indiscutable sur les résultats business.
Délai de Nomination : 1 juin 2013.
Éligibilité :
Tout PMO d’entreprise et gouvernemental peut être nominé. Plusieurs PMOs d’une même organisation peuvent participer car la récompense va au PMO, pas à l’organisation.
Les PMOs d’entreprise, informatiques, de développement de nouveaux produits, ou d’autre unité d’affaires ont le droit de participer. L’affiliation au PMI n’est pas exigée.
Les soumissions de tiers pour le compte d’un PMO ne sont pas autorisées. On ne considérera pas ceux qui auraient échoué à observer les règles éthiques dont le code de Déontologie du PMI.
Jeff Ball, Spécialiste du management de projets : En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. En tant que Manager de Programmes, Jeff a mis en place une solution ‘fasttrack Y2K’ pour NEC Computers. En tant que PMO, Jeff a mis en place et travaillé au sein de différents types de Bureaux de Projets, Programmes et Portefeuilles pour NEC Computers et pour Fortis Bank Benelux. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.
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Comment la focalisation sur le programme de transformation business a-t-elle produit une solution PMO appropriée ? J’ai passé récemment quelques jours dans une entreprise Hi-Tech en pleine expansion à Stockholm. J’ai été invité à les aider à déployer leur PMO, mais il est apparu très vite que leurs besoins les plus urgents étaient fondés sur un autre changement business. Il fut donc nécessaire de recentrer leur attention.
En effet, ils concentraient leur attention sur leur besoin en PMO car leur business était en rapide expansion avec de plus en plus de projets à gérer. Pour cette raison, ils avaient identifié le besoin d’une solution PMO. Cependant, le fondateur de l’entreprise avait récemment annoncé une restructuration organisationnelle. Le business se développant dans le monde entier, et l’entreprise ayant besoin de présence opérationnelle dans les différentes régions, le mode de fonctionnement centralisé à Stockholm n’était plus viable.
Nous avons commencé comme prévu, autour des activités de PMO. J’ai enseigné à l’équipe les lignes directrices de P3O. P3O est la méthode du Cabinet Office pour les Projets, les Programmes et les Portefeuilles (c’est le P3) ; et en particulier, la structure de « Bureau » nécessaire pour soutenir le P3 (c’est le O pour Office).
Pour être clair, « P3 » + « O » donne P3O. Les bureaux sont communément appelés PMOs, mais la méthode est appelé P3O. Le premier jour, les choses sont devenues plus claires.
Le nouvel organigramme annoncé par le directeur général allait transformer leur structure de portefeuille. En effet P3O peut apporter une contribution. Cependant, face à cette transformation business, P3O n’est pas suffisant. La méthode P3O explique qu’un programme de transformation fondé sur MSP est une bonne façon de déployer votre nouvelle solution PMO.
Toutefois, dans le contexte d’un changement business imminent, quelle est la meilleure façon de procéder ?
Selon les meilleures pratiques P3O, la meilleure façon d’implémenter une solution PMO pour votre business est de mettre en place un programme de transformation. Par conséquent, il est apparu clairement à mes yeux que la meilleure approche était de combiner les deux initiatives, la réorganisation business et la solution PMO dans un même programme de transformation. Le programme devrait traiter de la réorganisation business immédiate en premier lieu et remettre à plus tard les tâches moins urgentes liées au PMO.
Et voici ce que nous avons fait le temps restant, et nous n’avons pas chômé !
Étape n°1 : S’assurer que tout le monde comprenne les principes fondamentaux de la Gestion de Portefeuille car la réorganisation du business créera de nouveaux portefeuilles. Pour ce faire, j’ai utilisé la nouvelle méthode de Gestion de Portefeuilles du Cabinet Office, qui s’appelle MoP.
Étape n°2 : Se concentrer sur le programme de transformation du business. En guise d’exercice en salle de réunion, nous avons ébauché certains des documents clés des premiers processus de MSP, notamment :
La déclaration de Vision
Le Schéma Directeur après la transformation business, y compris quelques éléments de PMO fondamentaux
Étape n°3 : Se concentrer sur l’objectif final, y compris les éléments de PMO complémentaires. Nous avons ébauché d’autres documents MSP
le Schéma Directeur Final
le dossier de Projet
les Risques
Après avoir posé les bases, cela nous conduit à un programme en deux tranches qui devrait délivrer les solutions à court et moyen terme. La première tranche est celle de la réorganisation business soutenue par une structure de PMO simple. La deuxième tranche ajoute une solution de PMO de plein droit. Deux tranches sont donc nécessaires. Le changement majeur de réorganisation représente un premier effort important pour cette société. La deuxième tranche consolidera le travail de la première et permettra d’atteindre des bénéfices ultérieurs.
La leçon à en tirer est celle-ci
Ne pas se focaliser sur le PMO quand un besoin plus large de changement est nécessaire. Le changement business est la priorité, votre structure de PMO devrait être un résultat de ce programme de changement.
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Kiron D. Bondale, PMP est le Directeur du PMO de Agricorp. Kiron a travaillé pendant plus de treize ans dans le domaine du management de projet avec un focus sur la gestion des changements et la technologie. Il a mis en place et managé des PMOs et a fourni des services de conseil de PPM à des clients de diverses industries. Kiron a servi en tant que directeur du Chapitre PMI de Lakeshore pendant six ans et reste un membre actif de PMI. Il a publié des articles sur le PPM et le management de projet dans des journaux de multiples industries et a donné des présentations sur le domaine de PPM/PM dans de nombreuses conférences et webinars. Pour en savoir davantage sur Kiron, visitez son blog http://kbondale.wordpress.com
Félicitations !!!Vous avez convaincu que votre direction qu’implémenter une approche cohérente de management de projet est une étape clé pour atteindre la vision stratégique de votre société !
Une fois que votre euphorie initiale s’évapore, vous en viendrez à vous rendre compte que vous avez seulement gagné la première bataille d’une longue campagne. Maintenant vous devez gagner les cœurs et les esprits des chefs de projet. Cela peut être un vrai défi quand les chefs de projet expérimenteront probablement de très grands changements dans leur routine habituelle.
Cette préoccupation semble contraire à l’intuition : les chefs de projet devraient être les adversaires de l’entropie et sûrement il n’y a meilleure méthode pour mettre de l’ordre au chaos organisationnel qu’en instituant des pratiques cohérentes ?
Cette supposition ignore quelques vérités de base:
Les chefs de projet sont souvent surmenés et se focalisent habituellement sur la livraison de leurs projets avec succès selon des contraintes serrées.
outils et pratiques personnelles
Un changement de processus (quels qu’en soient les avantages) réduit d’habitude la productivité pendant une courte période de temps jusqu’à ce que le changement soit entièrement assimilé. Sauf dans de rares exceptions où l’avantage du changement compense immédiatement l’effort perdu dans l’étude et l’adoption des nouvelles pratiques.
Même si les deux points précédents ne s’appliquent pas, les chefs de projet les plus expérimentés ont affûté leurs propres outils et techniquesau fil du temps et pourraient hésiter à adopter de nouvelles pratiques.
Comme avec la plupart des défis de management du changement « en douceur », il n’y a aucune baguette magique, mais une combinaison des techniques suivantes devrait aider:
1. Faites-les participer – personne ne veut adopter un changement dans lequel ils n’ont eu aucun apport. Identifiez chefs de projet les plus vocaux ou influents et impliquez-les dans la définition des nouvelles pratiques.
2. Prenez une approche « Lean » – Changer pour l’amour du changement va seulement augmenter la probabilité de résistance, alors assurez-vous que quelqu’un sur votre équipe pose la question « Pourquoi devons-nous faire ce changement spécifique » ?
3. Servez-vous du Code éthique – les Membres de PMI doivent adhérer à la Déontologie « Code of Ethics ». L’extrait suivant d’un des standards de bonne conduite est bien en ligne avec les avantages de pratiques cohérentes : « Nous acceptons la responsabilité pour tout problème résultant de nos erreurs ou omissions et toutes les conséquences résultantes.« . Un manque de pratique cohérente augmente le potentiel de problème sur les projets si une transition entre chefs de projet se produit.
4. Évaluez – que vous ayez ou pas la responsabilité formelle sur les chefs de projet, essayez de placer la conformité aux changements procéduraux dans leurs objectifs d’évaluation et incitez-les à être les champions de ces changements par une reconnaissance visible.
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5. Déportez une partie de la charge de travail – pour les chefs de projet travaillant sur les projets les plus difficiles ou les plus gros, identifiez le personnel (ou les stagiaires) qui aspirent au métier de manager de projet et essayez de les recruter pour assister ces chefs de projet en tant que coordinateurs de projet. Les chefs de projet apprécieront probablement la capacité de se décharger des activités d’administration de projet sur des coordinateurs de projet et vous en bénéficierez en ayant « la prochaine génération » de chefs de projet déjà alignés sur vos nouvelles normes organisationnelles.
Si accroître la cohérence de management de projet vous paraît insurmontable, considérez ces pratiques pour démarrer.
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Si je transpose le billet de Seth au monde du management de projet, voici ce que cela donne.
Je sais que je dois remplir ce formulaire avant de passer devant le comité de financement, mais la façon dont vous vous comportez quand vous concevez le formulaire et la manière avec laquelle vous me demandez de le remplir changera comment je vois tout le reste des choses que vous voudriez que je fasse.
Je sais que je dois aller à cette réunion ou suivre ce processus ou écouter ce discours, mais, justement ici, en ce moment même où vous avez le pouvoir, vous allez établir la manière dont je considère votre organisation toute entière.
Si un PMO travaille dur pour fournir une expérience positive quand le chef de projet n’a aucun choix, le bénéfice du doute qu’il a gagné vaut bien plus qu’il ne coûte.
Redéfinissez ce formulaire, changez votre attitude, ajustez vos processus et inclinez-vous pour montrer votre reconnaissance. Vous en serez récompensés.
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Une bibliothèque de PMO est une excellente ressource. Elle doit stocker quelque part tous vos Livres de management de projet et documents standards. Si votre PMO n’a pas de bibliothèque, avez-vous pensé à en créer une ? Les membres d’équipes projet intéressés par leur développement personnel et professionnel pourront y emprunter des livres. Vous pouvez aussi garder les copies de standards de référence comme Le Corpus des connaissances de Management de projet (PMBOK ® Guide) – Quatrième Édition du Project management Institute, ou encore les guides de référence PRINCE2, ou toute autre standard ou livres de méthodologie que vous utilisez.
Où héberger votre bibliothèque
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Si votre PMO a un bureau dédié, envisagez d’y réserver une armoire, une étagère ou un casier pour y stocker tous les livres. Si les livres sont exposés, vous allez plus probablement constater que les personnes les feuilletteront, parcourront les étagères et en choisiront un, ce qui sera une excellente utilisation de cet emplacement. Cependant, ce n’est pas la fin du monde si vous devez ranger vos livres de bibliothèque hors du regard du grand public. Vous pouvez promouvoir leur existence d’autres façons. Par exemple, vous pouvez inscrire les nouvelles additions dans votre lettre d’information du PMO.
Enregistrer les entrées et sorties de livres
Vous pouvez lister tous les livres disponibles sur le site intranet du PMO. Vous pourriez aussi utiliser un outil de collaboration pour noter les livres disponibles et s’ils sont en prêt ou pas. Ce site peut être une bonne façon de promouvoir ce qui est disponible dans la bibliothèque PMO en particulier si vous avez des chefs de projet et autre personnel de projet travaillant à l’extérieur de l’emplacement du PMO.
Qui manage le processus ?
Quelqu’un doit prendre la responsabilité de gérer le prêt des livres et de s’assurer qu’ils sont rendus. Le retrait peut être fait quand quelqu’un vient physiquement au bureau du PMO et prend un livre, ou via le courrier interne. Vous n’avez pas besoin d’un système technologique complexe de gestion de bibliothèque pour prêter des livres. Prenez simplement note de qui a pris le livre et quel jour. Commencez une liste, tenez un cahier, ou changez le statut sur l’intranet pour refléter le fait que le livre n’est actuellement plus disponible.
L’administrateur du PMO ou un coordinateur de projet junior peu manager ce processus. Cela ne représente pas une grosse tâche.
Gérer les demandes de nouveaux livres
Une fois que votre bibliothèque PMO est en place, les gens commenceront à faire des suggestions de nouveaux livres à ajouter à la collection. Vous pourriez vouloir réunir un groupe de personnes chaque année, des utilisateurs réguliers de la bibliothèque, et utiliser un outil comme Seavus DropMind pour enregistrer des idées d’achats futurs.
Rappelez-vous de mettre de côté de l’argent chaque année dans le budget du PMO pour acheter de nouveaux livres. Les livres de management peuvent être onéreux !
Papier ou électronique ?
Beaucoup de personnes ont maintenant des lecteurs d’ « Ebook » comme le Kindle, Nook, Kobu, ou des applications pour IPad, tablettes ou ordinateurs. Vous ne pouvez pas dénier que la popularité des Ebooks est en hausse. Cependant, les Ebooks sont très difficiles à partager. Pour cette raison, je recommanderais que vous restiez fidèles à l’achat de livres ‘réels’. Le livre broché est le meilleur format car ces livres sont moins chers et de formats généralement plus petits. Vous devriez considérer, cependant que plus un livre est populaire plus il pourrait être un peu endommagé à être traîné partout par des membres d’équipes projet multiples pendant plusieurs mois. Vous pourriez constater qu’il vaut mieux dans le long terme investir dans des livres reliés car ceux-ci vieilliront mieux et n’auront pas besoin d’être remplacés aussi souvent.
Et, pour terminer, vous devrez décider quels livres vous aurez à disponibilité dans votre PMO pour vos équipes projet.
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Dans les prochaines semaines, Elizabeth Harrin fera quelques suggestions pour commencer à approvisionner votre bibliothèque PMO sur son blog:
La Nouvelle Enquête révèle l’apparition du bureau de conduite de projet de deuxième génération
Basé sur des réponses de plus de 3000 personnes interrogées dans plus de 17 industries sur six continents, l’enquête mondiale ESI a révélé que les PMOs de nouvelle génération:
Sont plus appréciés que ceux qui n’aident à appliquer les formations dans le travail quotidien.
Bien que plus de PMOs démontrent d’un plus fort niveau de maturité cette année (18% comparés à 15% précédemment), de nombreux PMOs luttent toujours pour trouver des façons de prouver leur valeur.
L’enquête PMO de ESI identifie les défis auxquels les PMOS font toujours face aujourd’hui :
En général, les PMOs comptent toujours lourdement sur les définitions standards de réussite comme livrer les projets dans les temps et le budgetpour mesurer leur valeur.
Pourquoi un PMO (enquête 2010)
À la différence de l’année dernière, le retour sur l’investissement (ROI) moins est utilisé cette année pour mesurer l’impact des formations (25% au lieu de 30%) et moins de PMOs mesurent l’impact réel de leur formation (70.4% contre 75.7%).
3 PMOs sur 5 sont activement engagés dans la sélection des outils de collaboration. La plupart des régions ont un fort taux d’adoption de ces outils, à l’exception de certaines parties de l’Asie.
Environ 55% ont répondu que la valeur de leur PMO a été mise en question par des parties prenantes clés. Un mouvement en hausse d’environ 40% en 2011. Deux sur trois PMOs sont remis en question par les comités de direction.
« Bien que de nombreuses organisations puissent aspirer à construire la génération suivante de PMO, la majorité de PMOs est loin d’atteindre de ce statut » dit J. Leroy Ward, PMP, PgMP, Vice-Président Exécutif, Stratégie Produit et Management, ESI International et chercheur principal de l’étude. « La prochaine génération de PMO a le sens des affaires et utilise le ROI pour mesurer l’impact de ses formations et son efficacité avec un engagement actif dans la formation continue ».
Alors que Project Conférence 2012 a débuté hier à Phoenix, Arizona, voici pour ceux qui n’auraient pas la chance d’y être une vidéo enregistrée lors de Tech Ed 2012 à Paris.
Cette session de 50 minutes était consacrée à la gestion de portefeuille avec Microsoft Project Server 2010. Elle fut animée par Nathalie Hesters (chef de produit Project et Visio chez Microsoft France) et Vincent Capitaine de Campana & Schott Cabinet de conseil leader dans la gestion de projet et l’optimisation de processus.
N’hésitez pas à consulter cette vidéo si vous souhaitez tout savoir sur les réponses apportées par Microsoft pour vous permettre un management optimisé du portefeuille des projets de votre entreprise.
Comment Microsoft Project Server 2010 permet-il d’identifier et de sélectionner les projets qui apporteront le plus de valeur à votre entreprise, en fonction de la stratégie définie, en tenant compte des contraintes budgétaires et des ressources ?
En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. En tant que Manager de Programmes, Jeff a mis en place une solution ‘fasttrack Y2K’ pour NEC Computers. En tant que PMO, Jeff a mis en place et travaillé au sein de différents types de Bureaux de Projets, Programmes et Portefeuilles pour NEC Computers et pour Fortis Bank Benelux. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.
Pendant plusieurs années, les jeux de 2012 ont été critiqués parce que leurs coûts augmentaient constamment. Maintenant, une différente sorte de critique apparaît, affirmant que certains des bénéfices promis seront difficiles à concrétiser.
Cet article réexamine les Jeux Olympiques de Londres en utilisant le point de vue de MSP (Managing Successful Programmes). Étant une initiative majeure du gouvernement britannique, il est raisonnable de penser que le programme des Jeux Olympiques devrait utiliser MSP, qui est la méthode de gestion de Programme approuvée par le gouvernement britannique.
1. Jeux Olympiques de Londres 2012 – Les Tranches et les Schémas Directeurs
Si nous analysons les jeux Olympiques de 2012 comme un programme utilisant MSP, alors, en simplifiant les choses, il y a deux tranches principales. La première tranche est de préparer les jeux et l’événement lui-même; la deuxième tranche est d’assurer l’héritage de ces jeux. Dans ce cas, le programme aura deux Schémas Directeurs principaux : un Schéma Directeur Intermédiaire pour les jeux d’été de 2012, et un Schéma Directeur Final qui spécifie les résultats sur le long terme, quand le stade, le centre aquatique, etc. seront remis aux communautés locales.
2. Jeux Olympiques de Londres 2012 – Le Cas d’Affaires
L’offre de Londres pour les Jeux Olympiques, telle que présentée à Singapour en 2004, était pleine de promesses. La liste des bénéfices incluait :
20.000 emplois locaux de construction
Hausse du tourisme pendant les Jeux
Des enceintes sportives héritées (le Stade, le centre Aquatique)
Un rôle stimulant pour le sport au Royaume-Uni
Réhabilitation de l’Est de Londres
Nouvelles infrastructures de transport
Tout cela donne un cas d’affaire positif. Pour un coût de £ 2.3 milliard, les bénéfices seraient élevés. En bref, un Cas d’Affaire facile à justifier.
3. Jeux Olympiques de Londres 2012 – Le Cas d’Affaires Mis à jour
Par contre, sept ans plus tard, le tableau a changé. La préparation pour les Jeux Olympiques de Londres 2012 avance. Les travaux majeurs de construction sont réalisés, et les préparations pour les jeux d’été sont bien avancées. Les coûts ont augmenté et ne cesse de croître. Certains bénéfices sont fragiles ou négatifs.
Les estimations de coût ont sans cesse été réévaluées à la hausse. Le budget a augmenté de £2.3 milliard pour se porter à £9.3 milliard. Cette croissance des coûts a été largement documentée, donc je n’en discuterai pas ici. L’augmentation des coûts la plus récente, identifiée cette semaine, concerne le personnel de sécurité. Le plan initial (du Schéma Directeur Intermédiaire, c-à-d. pour la période des Jeux 2012) comprenait un élément majeur pour la sécurité de l’événement, avec 10.000 personnels de sécurité. Ceci a finalement été considéré insuffisant et 20.000 agents de sécurité seront nécessaires, représentant un coût supplémentaire considérable.
4. Jeux olympiques de Londres 2012 – Une revue des bénéfices
Les prévisions de bénéfices ont été soumises récemment à un examen minutieux. Deux enceintes sportives majeures seront créées pour les Jeux: le centre aquatique et le stade olympique. Les deux ont de sérieux problèmes en ce qui concerne la réalisation de leurs bénéfices. Cependant les problèmes liés aux bénéfices sont plus larges :
20.000 emplois locaux. Le programme de construction massif a créé des dizaines de milliers d’emplois dans l’industrie de construction. Sur un programme radio récent de la BBC le « File on Four », les politiciens locaux ont expliqué que seulement quelques centaines d’habitants locaux ont bénéficié de ces emplois. Le bénéfice escompté n’a pas été réalisé. Selon MSP, ce bénéfice est mal profilé. Un profil de bénéfice doit passer le test de « DOAM » (Descriptible, Observable, Attribuable, Mesurable). Les autorités peuvent tracer les emplois et les travailleurs, mais il n’y a pas de moyen de vérifier si les travailleurs sont des habitants locaux. Beaucoup d’ouvriers du bâtiment sont venus d’en dehors de Londres, mais ont maintenant des adresses à Londres pendant la durée de leur contrat. Ils ne proviennent pas des populations locales, ce sont des habitants temporaires. Par conséquent ce profil de bénéfice échoue le test de DOAM (pas observable ni mesurable) et est donc difficile à revendiquer en tant que bénéfice du programme. Donc, ce bénéfice devrait être ôté de la Cartographie des bénéfices et du Cas Affaire.
Augmentation du Tourisme. Les politiciens évoquent sans cesse l’augmentation du tourisme grâce aux Jeux. Ceci est juste un rêve. Les politiciens doivent apprendre du passé. Comme un article récent dans « The Economist » l’explique: « Depuis les jeux de Barcelone de 1992, les hôtes ont vu une chute du nombre de visiteurs étrangers à chaque Jeux Olympiques, ainsi que dans les mois avant et après l’événement». Cela veut dire que le bénéfice est en fait un contre-bénéfice, car il y aura moins de touristes en 2012 que lors d’une année normale. En effet, quelques propriétaires de théâtre du West End craignent de devoir arrêter leurs spectacles l’été prochain à cause du manque de clients. Ce contre-bénéfice empire encore le Cas d’Affaire du programme qui était déjà mauvais.
L’héritage – le Centre Aquatique. Le Schéma Directeur Final pour le programme spécifie que le centre aquatique sera un lieu de loisir pour la communauté, avec des chutes d’eau et des toboggans. Amusez-vous, emmenez les enfants ! Cependant le Schéma Directeur intermédiaire pour le centre aquatique n’est pas aligné sur ce besoin. Le centre aquatique est maintenant construit. C’est un grand chef-d’œuvre architectural, probablement bon pour les jeux Olympiques d’été, mais son toit est bas et ne peut pas être converti et faire place aux chutes d’eaux et toboggans supposés attirer les familles avec leurs enfants. De plus, le grand bâtiment prestigieux coûtera cher à opérer et à entretenir (peut-être £2m par an). Donc, la réalisation des bénéfices pour le centre aquatique pourrait être mauvaise, avec des coûts élevés et de faibles revenus. La valeur nette du bénéfice baissera et le Cas d’Affaires du programme continue de se détériorer.
L’héritage – le Stade. Le deuxième lieu hérité est le stade. Le plan initial de réalisation des bénéfices pour les Jeux Olympiques proposait la vente du stade, mais ce plan a connu des problèmes majeurs. La vente prévue aux clubs de football de Tottenham ou de West Ham a rencontré des problèmes légaux, et le stade sera maintenant loué, et non pas vendu, ce qui frappe directement le flux des bénéfices et le Cas d’Affaires du programme. Aucun contrat de location n’a été signé, donc un large bénéfice en cash a été maintenant remplacé par un possible revenu de location à long terme. Pire, le nouveau locataire peut demander des travaux de construction comme une condition à la location, ce qui ajouterait aux coûts du programme.
La régénération de l’Est de Londres – le Village. Le village olympique sera construit pour les Jeux, et sera transformé en logements, pour un coût de £1.1billion. Il semble que le village ait été vendu aux promoteurs pour £825 millions. Pendant que les politiciens discutent de ces chiffres, il apparaît que la réhabilitation (un bénéfice intangible) doit être équilibrée par un coût ou un contre-bénéfice significatif (£275 million de perte sur la vente du Village).
La régénération de l’Est de Londres – le Centre Multimédia. Un bâtiment énorme a été construit pour les médias, afin d’accueillir 20.000 journalistes et équipes de télévision pendant les Jeux, pour un coût d’un tiers d’un milliard de livres. Toutefois, il n’y a pas de décision, et aucun plan clair sur l’usage du Centre Multimédia hérité des Jeux. Le Schéma directeur Final est incertain, après 7 ans !
5. Jeux olympiques de Londres 2012 – Pas un programme viable ?
Pour n’importe quel Programme normal, le Cas d’Affaires est régulièrement réexaminé. Une règle d’or de MSP est que si le Cas d’Affaires est mauvais, le programme devrait être arrêté. Le Cas d’Affaires des Jeux 2012 paraît très mauvais, avec des coûts élevés et de faibles bénéfices. En plus, le Cas d’Affaires a été artificiellement allégé en cachant de nombreux coûts, comme les améliorations d’infrastructure (£6.5 milliard) et le contre-terrorisme (£1 milliard).
Toutefois, ce programme est un programme politique, où le prestige du Royaume-Uni est en jeu. En réalité, le programme ne sera pas arrêté. Ce programme un temps justifiable semble être devenu une bêtise coûteuse.
6. Jeux olympiques Londres 2012 – les Leçons pour les Responsables de Programme MSP
Les leçons à tirer pour Rio 2016 et pour les Jeux Olympiques futurs ? Dans le programme récent de radio de la BBC « File on Four », le commentaire final d’un politicien de Londres nous donne une leçon clé sur l’implication des parties prenantes :« Assurez-vous que les gens qui sont responsables de l’héritage des jeux sont là au début ; ne pas planifier des Jeux Olympiques où tout le monde est là seulement dans le but de délivrer des Jeux Olympiques ». Une bonne leçon pour Rio et une bonne leçon pour tous les Responsables de Programme.
Spécialiste en pilotage de projet et dans l’implémentation de bureaux PMO, Lenny Descamps (Ministère des Finances) et Petra Rona (BOT international) souhaitaient mieux connaître comment les utilisateurs utilisaient P3O (Portfolio, Programme and Project Offices) et avoir des retours d’expérience.
Ils ont conduit un sondage en novembre 2011 à travers différents groupes de réseaux sociaux d’utilisateurs de P3O.
P3O (http://www.p3o-officialsite.com/) guide méthodologique indispensable pour tout ceux qui travaillent ou doivent implémenter un bureau de PMO présente la valeur ajoutée/bénéfices de ces bureaux, les différents modèles d’organisation, le cycle de vie d’une implémentation, les fonctions et services, les outils, les rôles, le modèle de maturité P3M3. Rédigé par Sue Vowler, il a rejoint fin 2008 les autres guides et méthodologies du Cabinet Office (ex OGC) : ITIL, PRINCE2, MSP (Managing Successful Programmes), MoR (Management of Risk), …
Une centaine d’utilisateur de P3O ont répondu à ce sondage, 60 % ayant une certification APMG foundation/practitioner.
Ce que nous apprend le sondage :
La majorité des contributeurs ont travaillé principalement dans des bureaux PMO Programme, puis PMO Projet (lié à un projet) et enfin PMO Portefeuille (portfolio/PMO corporate).
Répartition des tailles de bureaux PMO
Les apports principaux de P3O cités en premier sont :
une référence pour les fonctions et services des bureaux de PMO,
complémentaire aux autres guides du Cabinet Office,
un guide majeur sur l’implémentation des bureaux de PMO.
60 % des utilisateurs de P3O ont implémenté ou réorganisé un bureau de PMO.
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Ils ont effectué pour la plupart une évaluation de leur organisation et en partie une évaluation de la maturité avec P3M3.
P3M3 modèle de maturité en gestion de portefeuille, programme et projet est présenté en annexe dans P3O. Il permet d’évaluer selon 7 perspectives la maturité selon 5 niveaux en gestion de portefeuille, programme et projet et est téléchargeable gratuitement (http://www.p3m3-officialsite.com/).
Les conseils des utilisateurs issus de leur expérience :
choisir le bon moment pour démarrer l’implémentation d’un bureau de PMO,
impliquer le senior management et l’équipe PMO (si existante) à la démarche,
utiliser une évaluation de la maturité pour identifier les priorités d’amélioration,
communiquer sur les fonctions et services qui seront fournis par le bureau PMO,
créer une feuille de route avec la mise en œuvre des fonctions et services, des outils associés,
ne réaliser qu’une étape à la fois,
identifier et mettre en œuvre de petites choses faciles à mettre en œuvre et apportant une valeur ajoutée immédiate,
…
L’ensemble des résultats et des commentaires a été communiqué au Cabinet Office qui va lancer le projet de mise à jour de P3O en 2012 et à Sue Vowler.
Extrait du retour sur le sondage de Sue Vowler :
«Le sondage reflète les retours que j’ai eu en personne ces 3 dernières années depuis la publication de P3O et particulièrement les éloges sur l’annexe listant l’ensemble des fonctions et services. Pour autant, les organisations évoluent : les bureaux PMO de type Portefeuille sont en plein développement et ces 6 derniers mois j’ai vu un regain d’intérêt pour les centres d’excellence et les rôles de coaching»
Au delà du sondage, une étude des sociétés Outperform (Andy Murray, auteur principal de la dernière version de PRINCE2) et Aspire (Rod Sowden, auteur principal de MSP) a montré une augmentation significative de la maturité en gestion de projet lorsqu’il existait un bureau de PMO avec des bénéfices importants sur le pilotage des projets et plus particulièrement des coûts et des risques pour les organisations.
Le développement de P3O au Royaume Uni, en Allemagne, aux Pays Bas et en Australie se poursuit maintenant en France et dans l’Europe du Sud.
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The Project Sponsor Role in the Engagement par Brad Egeland
Il va sans dire que le sponsor de projet est un rôle très important sur le projet. Sans le sponsor de projet – et son argent et engagement – le projet ne se sera jamais réalisé. Du point de vue de l’organisation de réalisation, il est votre client principal, le payeur de factures, celui auquel vous voulez vraiment faire plaisir. Il est celui qui pourrait appeler votre PDG si vous ne produisez pas bien. Il signe pour les livrables, il approuve les paiements et il négocie les jalons. Il est la voix du client. Gardez-le heureux et vous avez réalisé un des trois déterminants clés du succès de l’engagement de projet. Mais il y a une autre face. Regardons ceci du point de vue du sponsor de projet.
Le sponsor de projet, dans sa prise de rôle, accepte la responsabilité complète envers l’organisation d’atteindre les objectifs du projet. Le sponsor de projet est, en réalité, le patron. Le sponsor est typiquement une personne expérimentée dans l’organisation qui a un fort impact sur le business. Il a l’expérience nécessaire sur le projet entrepris, ou la capacité organisationnelle de faire que les choses se fassent. Le sponsor pourrait aussi avoir pour titre senior manager, directeur, PDG, ou CIO. Le sponsor voit comment faire les choses de façons qui sinon pourraient normalement demander une éternité au chef de projet. Le sponsor passe aussi en revue le progrès d’ensemble du projet et sert de source de support s’il y a des conflits.
L’individu qui assume le rôle de sponsor de projet sera responsable de :
Choisir le chef de projet (ceci peut varier selon que ce soit un projet interne ou externe)
Établir les objectifs de projet
Fournir le leadership pour l’ensemble de l’équipe
Vendre le projet aux parties prenantes
Résoudre les risques et problèmes cruciaux, si le chef de projet ne peut pas le faire
S’assurer que le chef de projet communique sur le progrès et adopte la meilleure approche
S’assurer que l’on fournisse l’approbation pour passer à la phase suivante du projet
Approuver les changements majeurs
Fournir la direction sur le projet
Potentiellement aider dans l’obtention de ressources de valeur quand le projet en exige
Assister du chef de projet sur évaluation et les rapports de performance
Avant la prise de rôle de sponsor de projet, il y a quelques questions clés que l’individu identifié doit se poser à lui/elle-même et à d’autres, car une évaluation et un engagement personnel seront nécessaires.
La liste suivante identifie une brève « liste de contrôle d’acceptation » qui pourrait être utilisé par un/une sponsor de projet sur un projet informatique typique pour mesurer sa volonté et sa capacité à prendre ce projet spécifique.
Le projet est déjà en voie de réalisation et est en mauvaise forme.
J’ai le temps disponible pour me dédier à être un/une sponsor de projet.
Je mettrai en application des décisions défavorables si besoin pour mener le projet à son terme.
Je suspendrai ou annulerai le projet si approprié.
Le succès est possible en travaillant avec le chef de projet / l’équipe.
Je pourrai vendre le projet aux parties prenantes quand nécessaire.
Je peux obtenir et motiver les ressources nécessaires pour le projet.
Les informations de cet article ont été tirées, en partie, du Livre de Charvat intitulé “Project Management Nation.”
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Vous reconnaissez l’importance de processus réussis, répétables et fournissant régulièrement des statuts et états d’avancement.
Mais vous pouvez parfois ressentir que ces processus et rapports créent plus de travail ennuyeux qu’ils ne le méritent et répondent simplement à une demande organisationnelle.
Beaucoup d’organisations, particulièrement celles avec un bureau de management de projet (PMO), imposent certaines méthodologies qui consistent typiquement à préparer des plans et rapports à remplir. Ceux-ci incluent:
Les indispensables (bonnes pratiques)
Une Structure de découpage du travail (Work Breakdown Structure : WBS);
des références de base pour contenu, échéancier et coût;
un plan de management de projet; et
des plans de communication pour les parties prenantes
Les Facultatifs
Organigramme
Matrice d’approvisionnement
Analyse de marché
Cela demande du temps et des efforts que d’évaluer la méthodologie et les processus. Souvent, les personnes ne veulent pas remettre en cause une pratique qui est en place depuis longtemps même si cette pratique a rempli son utilité première. Alors, comment savoir si vous fournissez trop d’informations aux parties prenantes ? Les données que vous rassemblez régulièrement et vos rapports peuvent ne même pas être analysés, ni des actions prévues en réponse.
Comment pouvez-vous assurer que vos processus sont efficaces et ajoutent de la valeur ?
Réalisez des Enquêtes à la Fin de Chaque Projet
Engagez une tierce partie neutre pour mener une enquête à la fin de chaque projet.
Demandez à votre équipe si tous les aspects des processus prescrits ont vraiment été suivis et sinon, pourquoi.
Demandez aux clients et aux parties prenantes si le produit fini, le service ou le résultat ont satisfait à leurs exigences et sinon, voir si le problème concernait le processus.
Vérifiez combien de temps vous avez dépensé chaque semaine ou chaque mois à vous conformer aux processus.
Questionnez la valeur des processus, leur utilité et les idées d’amélioration.
Quelques personnes peuvent ne pas comprendre pourquoi le processus existe. Elles pourraient demander d’avoir une vue d’ensemble, par exemple, de comment la métrique sur le projet est utilisée par ceux qui ne sont pas dans l’équipe – et de comment mieux préparer les plans et rapports requis à l’avenir.
Revoyez les réunions de Projet et les Rapports
Évaluez vos réunions pour vous assurer que tous participants qui sont là ont besoin d’y être. Chacun devrait avoir un rôle spécifique et pouvoir prendre des décisions.
Puis, à la fin de chaque réunion, évaluez le temps requis pour préparer et conduire la réunion, la valeur des plans d’action qui en ont résulté et les décisions qui ont été prises.
Pour évaluer l’utilité des rapports de projet, demandez à vos parties prenantes. Demandez s’ils lisent ces rapports.
L’équipe devrait aussi évaluer toutes les demandes d’informations Ad hoc comme une autre façon d’évaluer si les rapports existants adressent les préoccupations clés des parties prenantes.
Déterminez combien de temps est passé à préparer chaque rapport et si un modèle standard est vraiment utilisé.
Créez un Plan d’Amélioration de Processus
Après avoir évalué vos processus et rapports et identifié pourquoi ils ne fonctionnent pas ou des sujets d’amélioration, vous pouvez créer un plan d’amélioration de processus.
Ce plan décrit les changements proposés et leurs avantages. Il indique aussi comment les améliorations seront implémentées et évaluées dans l’avenir.
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Mettez Votre Processus au Défi
En travaillant dans notre environnement mondial de projet qui est en rapide et constant mouvement, le temps doit être utilisé efficacement pour répondre aux défis et priorités stratégiques de nos organisations.
Les approches testées et vérifiées d’hier peuvent ne pas être appropriées aujourd’hui. Seuls les processus que l’on considère exemplaires devraient être poursuivis.
Les processus qui ont besoin d’amélioration devraient être améliorés et les autres qui ne sont pas utilisés devraient être arrêtés.
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Bonjour, l’un de nos partenaires, Ventura Networks, recherche pour son client plusieurs consultants fonctionnels et techniques BSCS iX maîtrisant la langue anglaise pour une mission qui débuterait 2ème quinzaine de Novembre ou première de Décembre. Premier lot 4 semaines avec déplacement à l’étranger nécessaire.
Ce logiciel est un système bout en bout convergent qui permet d’offrir des services efficaces de gestion de la clientèle et de facturation en temps réel pour les services voix, données, contenus et autres services Internet. Il s’appuie sur les applications iX Rating, iX Billing, et les applications en ligne de service client en libre-service et de gestion des partenaires, toutes basées sur l’architecture LHS de pointe iX.
Si vous êtes intéressés et possédez l’expertise requise, envoyez votre CV à Ludovic le Moulec
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