vendre aux chefs de projet des pratiques cohérentes de projet

Selling Project Managers on Consistent Project Practices

Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale, PMP est le Directeur du PMO de Agricorp.  Kiron a travaillé pendant plus de treize ans dans le domaine du management de projet avec un focus sur la gestion des changements et la technologie. Il a mis en place et managé des PMOs et a fourni des services de conseil de PPM à des clients de diverses industries.  Kiron a servi en tant que directeur du Chapitre PMI de Lakeshore pendant six ans et reste un membre actif de PMI. Il a publié des articles sur le PPM et le management de projet dans des journaux de multiples industries et a donné des présentations sur le domaine de PPM/PM dans de nombreuses conférences et webinars. Pour en savoir davantage sur Kiron, visitez son blog http://kbondale.wordpress.com

Félicitations !!! Vous avez convaincu que votre direction qu’implémenter une approche cohérente de management de projet est une étape clé pour atteindre la vision stratégique de votre société !

Une fois que votre euphorie initiale s’évapore, vous en viendrez à vous rendre compte que vous avez seulement gagné la première bataille d’une longue campagne. Maintenant vous devez gagner les cœurs et les esprits des chefs de projet. Cela peut être un vrai défi quand les chefs de projet expérimenteront probablement de très grands changements dans leur routine habituelle.

Cette préoccupation semble contraire à l’intuition : les chefs de projet devraient être les adversaires de l’entropie et sûrement il n’y a meilleure méthode pour mettre de l’ordre au chaos organisationnel qu’en instituant des pratiques cohérentes ?

Cette supposition ignore quelques vérités de base:

  1. Les chefs de projet sont souvent surmenés et se focalisent habituellement sur la livraison de leurs projets avec succès selon des contraintes serrées.
  2. outils et pratiques personnelles
    outils et pratiques personnelles

    Un changement de processus (quels qu’en soient les avantages) réduit d’habitude la productivité pendant une courte période de temps jusqu’à ce que le changement soit entièrement assimilé. Sauf dans de rares exceptions où l’avantage du changement compense immédiatement l’effort perdu dans l’étude et l’adoption des nouvelles pratiques.

  3. Même si les deux points précédents ne s’appliquent pas, les chefs de projet les plus expérimentés ont affûté leurs propres outils et techniquesau fil du temps et pourraient hésiter à adopter de nouvelles pratiques.

Comme avec la plupart des défis de management du changement « en douceur », il n’y a aucune baguette magique, mais une combinaison des techniques suivantes devrait aider:

team work1. Faites-les participer – personne ne veut adopter un changement dans lequel ils n’ont eu aucun apport. Identifiez chefs de projet les plus vocaux ou influents et impliquez-les dans la définition des nouvelles pratiques.

2. Prenez une approche « Lean » – Changer pour l’amour du changement va seulement augmenter la probabilité de résistance, alors assurez-vous que quelqu’un sur votre équipe pose la question « Pourquoi devons-nous faire ce changement spécifique » ?

3. Servez-vous du Code éthique – les Membres de PMI doivent adhérer à la Déontologie « Code of Ethics ». L’extrait suivant d’un des standards de bonne conduite est bien en ligne avec les avantages de pratiques cohérentes : « Nous acceptons la responsabilité pour tout problème résultant de nos erreurs ou omissions et toutes les conséquences résultantes.« . Un manque de pratique cohérente augmente le potentiel de problème sur les projets si une transition entre chefs de projet se produit.

4. Évaluez – que vous ayez ou pas la responsabilité formelle sur les chefs de projet, essayez de placer la conformité aux changements procéduraux dans leurs objectifs d’évaluation et incitez-les à être les champions de ces changements par une reconnaissance visible.

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5. Déportez une partie de la charge de travail – pour les chefs de projet travaillant sur les projets les plus difficiles ou les plus gros, identifiez le personnel (ou les stagiaires) qui aspirent au métier de manager de projet et essayez de les recruter pour assister ces chefs de projet en tant que coordinateurs de projet. Les chefs de projet apprécieront probablement la capacité de se décharger des activités d’administration de projet sur des coordinateurs de projet et vous en bénéficierez en ayant « la prochaine génération » de chefs de projet déjà alignés sur vos nouvelles normes organisationnelles.

Si accroître la cohérence de management de projet vous paraît insurmontable, considérez ces pratiques pour démarrer.

3 réflexions sur “vendre aux chefs de projet des pratiques cohérentes de projet

  1. Ping : les articles les plus lus sur leblogdumanagementdeprojet / DantotsuPM en Septembre 2012 « DantotsuPM.com

  2. Hannappe

    Pour comprendre cette résistance au changement du chef de projet, il faut considérer les facteurs psychologiques qui l’influencent.

    Individuellement le chef de projet aime suivre son instinct. Les process pré-définis sont pour lui un assujettissement et le privent de sa liberté.

    – Les chefs de projet confirmés seront les plus difficiles à convaincre : « j’ai toujours fait comme cela, ça m’a réussi jusqu’ici, je ne vois pas pourquoi je changerais… »

    – Pour les chefs de projet moins confirmés qui sont en « mode héroïque » (cf CMMI), à la fin d’un projet en mode héroïque, l’émotion, l’adrénaline, la mobilisation, les moments vécus de cohésion de l’équipe, les félicitations que l’on reçoit suite à un succès aussi difficile sont tels qu’ils sont beaucoup plus forts que tout le reste.

    Le management fournit souvent un alibi en relayant extrêmement bien le message contraignant « dépêche –toi » . Dès lors l’urgence justifie de prendre des libertés sur la méthode.

    La culture de certaines entreprises privilégie la réactivité, une qualité essentielle sur le terrain, devant un client versatile mais pour un projet… Ne confondons pas vitesse et réactivité.

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