Philip Diab, qui a déjà publié plusieurs billets sur le blog DantotsuPM s’est lancé dans l’élaboration d’une formation sur les PMOs.
Ce programme original de formation a pour but d’apprendre aux professionnels du management de projet à construire un PMO et les accompagner tout au long de ce difficile et périlleux exercice qui est un réel projet. Le programme permet de plus aux certifiés du PMI® de gagner 14 PDUs.
Pour en apprendre davantage sur le programme suivez ce lien.
Message de Philip Diab dont le mot clé est selon moi « Pragmatique« , comme toujours avec Philip:
Conduire la transformation & s’aligner sur la stratégie de l’Organisation
Démarrer un PMO est un projet complexe qui amène souvent de la confusion entre processus, structure et même terminologie. Même si la profession a été quelque peu divisée sur le concept et les fonctions de PMO, notre approche nouvelle et innovante offre une approche différente de s’attaquer à ce sujet important. RapidStartPMO est structuré par une approche « comment faire » pour établir un PMO en implémentant simultanément deux groupes de travail pour construire et supporter le PMO. Ainsi, les leaders peuvent mettre en place un PMO qui corresponde exactement à leurs besoins et qui a la capacité de grandir avec l’organisation. Cette approche, basée sur une mentalité de briques, permet de démarrer rapidement en construisant avec ces briques une solide fondation puis d’ériger progressivement sont PMO.
La thématique « RapidStart” consiste en l’adoption d’un modèle pragmatique en opposition à une approche « tout ou rien ». Ceci va quasiment à l’encontre d’autres manières de monter un PMO qui tendent à se focaliser sur le design du PMO « ultime » plutôt qu’un PMO pragmatique.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Le questionnaire est divisé en 3 parties:
Profil 1 : Chef de programme
Existe-t-il une chose telle qu’une parfaite réunion PMO? Certains peuvent estimer que de bonnes réunions de PMO, sans aller jusqu’à parler de parfaites sont aussi imaginaires que la fontaine de jouvence ou le Saint Graal.
D’abord, laissez-moi vous donner le contexte de la société dans laquelle opère ce PMO spécifique. C’est une société de développement de logiciels de taille moyenne qui se décompose en quatre domaines d’activité séparés. Tous les projets sont exécutés par le PMO. Les ressources de chaque service reportent directement aux Directeurs Fonctionnels et le PMO fonctionne en lien étroit avec ces Directeurs Fonctionnels.
Chaque jeudi matin (à mon avis, l’horaire parfait pour une réunion de management de projet PMO hebdomadaire), des directeurs clés de cette société se rencontrent. Au fil du temps, l’ordre du jour utilisé a été ciblé sur les quatre sujets suivants :
Celles-ci sont basées sur des Leçons Apprises des projets qui étaient dans leur phase finale. Ceci peut aller d’un nouveau processus d’approbation ou flux de travail, à une manière différente de travailler avec des clients. Il y a un minimum de discussion car les détails ont été examinés de près avant la réunion de PMO hebdomadaire et le sujet est présenté comme « voici comment nous fonctionnerons dorénavant ». Ceci peut sembler peu passionnant, mais c’est toujours présenté sous l’angle de comment faciliter la vie des gens quand ils travaillent ensemble. Les gens ont donné leur apport dans les systèmes et processus qui présentés et ceci est juste le point culminant de leurs efforts.
Il lui suffit de soumettre un résumé sur 1 page qui donne une brève description du projet, les objectifs fonctionnels supportés et les bénéfices que ce nouveau projet apporterait à l’organisation. On ouvre alors le sujet pour une rapide discussion ou des questions et le projet est soit approuvé (un projet facturable client par exemple…), soit rejeté sur place et dans l’instant, soit reporté à la semaine suivante pour donner le temps de faire des recherches plus approfondies. La beauté de cet arrangement consiste en ce que tout le monde dans la société connait la capacité de proposer un projet de cette façon. Ils travaillent avec leurs chefs de département respectifs et préparent la documentation nécessaire. Si le projet est justifié grâce à ses perspectives de retour sur investissement ou son importance stratégique, il est approuvé de travailler dessus. Cela empêche aussi beaucoup de projets inutiles ou gaspilleurs de démarrer à l’extérieur de la visibilité du PMO et on garde les ressources de la société concentrées sur les bonnes choses.
Aucun temps n’est dépensé sur quoi que ce soit qui avance comme planifié car cela est laissé aux chefs de projets. Cette partie de la réunion est centrée sur le management des exceptions et seuls les projets en difficulté sont discutés. Des décisions sont prises sur ces projets, les obstacles éliminés et les risques atténués.
Un composant clé à cette réussite est d’avoir la participation des bonnes personnes. Vous devez avoir présents les Chefs de projet, les Directeurs Fonctionnels et les exécutifs qui peuvent prendre les décisions sur le champ.
Aussi contraire à l’intuition que cela puisse paraitre, vous voudrez éviter de résoudre des problèmes compliqués lors de cette réunion hebdomadaire. Ce n’est pas le but. Le but de cette réunion est d’identifier des problèmes, prendre des décisions et dégager le chemin. S’il y a un problème qui se présente ou une question qui va prendre longtemps à discuter, planifiez une session pour donner suite à ce sujet particulier avec seulement les personnes nécessaires. Vous pourrez alors entrer dans les détails et prendre tout le temps nécessaire pour trouver la meilleure solution.
En tant qu’animateur de cette réunion, c’est à vous d’identifier ces points de conflit et de planifier les réunions de suivi. La bonne nouvelle est qu’il est possible d’atteindre une réunion hebdomadaire de PMO presque parfaite, sinon parfaite. Ceci exige de votre part un ordre du jour solide, la discipline pour faire avancer les sujets et le suivi. Vous apprécierez bientôt le momentum et la traction qu’une telle réunion introduit dans votre société.
Ce sera notre cadre de référence. P30 fournit une organisation avec une approche « top-down » pour améliorer leur P3 = Projets + Programmes + Portefeuilles.
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