articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
By participating in this, your voice will be heard and will help to shape the future of project management.
Le monde des bureaux de projets (Project Management Office – PMO) s’adapte et se développe continuellement pour soutenir les organisations dans leur réalité opérationnelle. Pour réussir, le PMO doit innover dans la façon dont il instaure une relation bénéfique avec ses clients.
Innover dans le PMO ne signifie pas ré-inventer la façon de manager des projets. L’innovation dans le monde du PMO, c’est prendre ce qui est déjà là et travailler avec de manière plus intelligente.
Cette sorte d’innovation dépend d’une unique chose : Changer la Mentalité du PMO.
Wellingtone collecte un peu d’expérience dans la vie réelle des projets et PMOs et les idées et expériences de ses spécialistes du PMO, et la met à notre disposition dans cet eBook « The Recipe for Categorising Governance Needs for Projects » .
De quoi nous inspirer et réfléchir de façon critique avec nos équipes à ce qui rendra notre PMO plus fort à l’avenir.
J’ai beaucoup apprécié la catégorisation des projets selon des caractéristiques d’animaux. On peut être sérieux sans se prendre trop au sérieux, dans les PMOs comme ailleurs.
Magic Quadrants est une méthode d’analyse et d’évaluation du Gartner pour indiquer la position relative d’entreprises technologiques dans une matrice 2×2.
Les 2 axes restent valables : Capacité à exécuter et Complétude de la vision de chaque projet. Vous pouvez éventuellement compléter par un second quadrant qui mettrait en perspective votre capacité à réussir le projet par rapport aux bénéfices attendus de chaque projet. Ces quadrants devront régulièrement être mis à jour en fonction des avancées des projets, des nouvelles opportunités et des changements dans votre envrionnement.
https://www.quayconsulting.com.au/news/killing-a-project-who-decides/ par Quay Consulting
[…]
Nous avons dicton chez Quay Consulting : “Il est beaucoup plus facile de démarrer un projet que d’en tuer un” et nous le constatons si souvent que notre équipe d’Assurance Qualité a conçu un processus de revue de démarrage pour permettre intervention et remédiation avant que trop d’émotions et d’argent ne soient investis dans un projet qui partirait dans une mauvaise direction.
On permet à trop de projets de progresser sans reconnaître les signaux d’alarme ou les causes premières d’échec potentiel, comme ne pas fournir les bénéfices escomptés ou risquer un retour sur investissement (ROI) négatif.
Alors, pourquoi nous sommes si réticents à tuer des projets et quelles questions devrions-nous poser pour décider de façon déterminée ?
Les changements permanents et la nature à plutôt long terme des projets dans le business signifient que le contexte dans lequel ils ont été créés pourrait fort bien avoir changé au moment où les projets avancent ou s’approchent de la livraison.
Les raisons business, les résultats d’affaires et la valeur que le projet a l’intention de livrer peuvent ne plus apporter autant aussi de valeur à l’organisation qu’initialement projeté. Malgré cela, le projet peut toujours avoir une météo au beau fixe, c’est-à-dire tenir ses délais, respecter ses coûts et ses indicateurs de qualité.
Mais il y a des moments où regarder le projet sous l’angle des avancées masque sa réalité : Il pourrait être le temps d’arrêter le projet et investir les fonds restants ailleurs, sur des projets qui présentent de plus forts retours.
Ce n’est pas quelque chose que nous observons très souvent. Peu d’organisations font des évaluations récurrentes de la probabilité de collecter les bénéfices dans leur suivi régulier de projet. Mettre ces données dans une revue de d’investissements du portefeuille de projets permet de mettre en lumière les projets sous-performants, donnant à l’organisation l’opportunité de pauser momentanément, arrêter, ou continuer en se basant sur le contexte actuel de l’environnement business.
Quand les organisations portent leur attention sur les bénéfices du projet, la réalité pourrait consister en ce que l’organisation ferait mieux d’arrêter le projet et d’investir les fonds ailleurs.
Les grands projets à long terme deviennent résilients et plus un projet dure longtemps, plus de temps et d’émotions sont investis dans ses résultats.
Il n’est pas rare pour les cadres exécutifs qui sont lourdement investis dans le résultat d’un projet de déclarer que le projet est trop avancé pour s’arrêter maintenant, même s’il ne va probablement pas livrer ce qu’il devrait.
Les bonnes équipes de projet savent qu’elles doivent investir de l’énergie émotionnelle pour obtenir de bons résultats. Mais l’investissement émotionnel d’une équipe concentrée sur la livraison peut devenir un inconvénient si le paysage a changé à tel point que la fin ne justifie plus les moyens.
L’expérience de notre équipe d’assurance projet nous a montré que, plus une revue de projet progresse, particulièrement avec des projets problématiques et difficiles, plus la chaleur émotionnelle monte dans la pièce et une fièvre communicative s’installe.
Le ‘peu importe ce que cela demande’ peut sérieusement altérer le jugement et la bonne décision de si le projet reste ou pas une bonne proposition pour l’organisation, sans aller jusqu’à le qualifier de risque inacceptable.
[…]
Le plus souvent, les projets sont financés par de l’investissement (CAPEX) plutôt que de la dépense opérationnelle (OPEX). Quand une organisation arrête un projet qui peut mener à une écriture comptable négative, cela a un impact direct sur les résultats financiers, ce qui en fait une proposition de valeur très visible et peu attrayante quand les bonus et motivations sont directement liés aux profits réalisés.
A l’inverse, les bénéfices d’un projet peuvent souvent être difficiles à lier directement aux résultats (mis à part les économies fermes, comme des réductions d’effectifs) et les bénéfices s’accumulent normalement avec le temps, pas immédiatement à l’achèvement. Si un projet va délivrer moins de bénéfices qu’attendus, dans beaucoup de cas le propriétaire de projet est parti bien longtemps avant que les bénéfices ne soient comptabilisés (ou pas).
Aussi, face à une décision d’arrêter le projet en plein vol ou continuer jusqu’à sa fin, les sponsors continueront souvent avec le projet car la réalisation des bénéfices peut être nébuleuse et souvent pas suivie à la trace après la livraison, alors que la visibilité et les retombées politiques pour amortir le CAPEX investi peuvent être significatifs.
Ce n’est pas une chose rare pour des managers créatifs que d’utiliser des projets pour financer des ressources opérationnelles « Business As Usual » (BAU) sous l’apparence de ressources projet en période de vaches maigres budgétaire alors que le travail doit toujours être fait. Nous l’avons observé : Du CAPEX projet est utilisé pour financer des ressources BAU pour une unité d’affaires ou une fonction complètement différente.
Stopper le projet en vol pourrait causer une perte de financement pour l’équipe BAU qui signifie à son tour qu’ils seront à mal pour livrer ce qui est exigé d’eux. Tant que l’on facture les ressources sur le CAPEX d’un projet financé alors personne ne semble objecter, ce qui ajoute à son tour de la pression pour continuer avec ces projets même si leur cas d’affaires peut sérieusement s’éroder.
Avec ces forces en jeu, comment les organisations déterminent-elles alors qui décide de poursuivre ou arrêter des projets ?
La montée de l’Enterprise Project Management Office (EPMO) comme gardien des décisions d’investissement d’entreprise a vu une utilisation plus forte des rapports de management de portefeuille, de l’analyse de triage et du management des critères de bénéfices pour évaluer activement la viabilité en cours d’exécution des projets. Ces informations et cette perspective peuvent aider une organisation à savoir quand commencer, arrêter ou faire une pause sur un projet.
L’utilisation de pratiques agiles aide aussi les organisations à réduire le temps entre la réalisation de bénéfices et le début de projet, ce qui permet à la dépense projet et aux écarts comptables d’être réduits au minimum et augmente ainsi la capacité de l’organisation à pivoter rapidement autour de circonstances changeantes.
Les projets ne seront jamais parfaits et ils seront toujours difficiles à délivrer. Nous voulons voir des cadres exécutifs engagés et des équipes qui produisent des résultats donc nous ne préconisons pas d’arrêt à grande échelle de multiples grands projets.
Mais certains projets doivent vraiment être éliminés et cela nécessite une organisation mâture pour être capable de faire cette analyse claire et prendre la décision ardue. La plupart des organisations ont toujours une marge de progression pour vraiment s’assurer que les « bons » projets sont arrêtés au bon moment.
Avec un focus sur une gestion active de portefeuille, des durées de livraison de projet réduites via l’utilisation de techniques agiles, par exemple (maximum 6 mois jusqu’à la réalisation de bénéfices) et l’évaluation régulière et récurrente des bénéfices du commencement du projet jusqu’à sa livraison, tuer un projet pour les justes raisons peut devenir la norme pas l’exception.
https://wellingtone.co.uk/project-management-trends-2020/
Le Rapport The State of Project Management sera publié en février, mais les données sont déjà rassemblées, alors jetons un rapide coup d’œil aux gros titres !
Maintenant en sa cinquième édition The State of Project Management fournit un instantané pour tous ceux qui travaillent dans le Project and Portfolio Management (PPM). Cette année 111 organisations de 29 pays différents ont participé.
Il est important que nous regardions tous au-delà de notre propre organisation et au-delà de nos frontières pour gagner une perspective vraiment globale sur notre industrie et les dernières idées.
La tendance est à la croissance du PMO. 90 % des organisations confirment avoir au moins un PMO (50 % ont plusieurs).
Nous constatons toujours qu’un quart d’entre eux est relativement nouveau, âgé de moins de 2 ans. Alors, que fait typiquement le PMO?
Nous avons constaté que le PMO devient de plus en plus impliqué dans le support, mentoring ou formation de ceux auxquels on demande de diriger un projet. Le PMO est davantage ‘ un centre d’excellence ’ fournissant expertise et conseils à l’organisation dans son ensemble en matière de management de projet et d’adhésion à la méthodologie PPM définie.
Pour 2020 et au-delà, la plupart des répondants voient leur PMO s’étendre (57 %), mais avec un périmètre de services augmentant à un taux bien plus élevé (72 %).
En conséquence, 71 % voient la valeur perçue de leur PMO en augmentation.
Plus des trois quarts voient une augmentation du pourcentage des personnes ayant besoin de gagner des compétences de management de projet, avec des pourcentages similaires d’augmentation du volume de travail identifié comme projet. C’est significatif. Le rôle du PMO et du management de projet apportera de plus en plus de valeur aux organisations.
Les chiffres augmentent fermement d’année en année sur ces caractéristiques de maturité dans le management de projet.
Il est intéressant de noter que le nombre de participants qui annoncent étant quelque peu ou très satisfait de la maturité PPM dans leur organisation restent relativement stable à 36 %. À l’autre bout du spectre, 52 % disent être quelque peu ou très insatisfait de cette maturité.
Notre avis est que cela reflète plus largement, une augmentation de la compréhension de la maturité ou qualité d’un ‘bon’ PPM.
Les praticiens regardant au-delà de leur organisation ont une réelle conscience d’où se trouve leur organisation et où elle devrait être.
Chaque organisation devrait avoir une méthodologie PPM définie, pratique, évolutive. Cela guide le choix, la planification, le suivi et la clôture de tous les projets et leur gouvernance.
Les participants annoncent que les 3 Processus de PPM les plus difficiles à enraciner sont :
La Réalisation des Bénéfices a été citée depuis de nombreuses années comme l’un des processus les plus difficiles à mettre en place. Chaque projet devrait avoir un cas d’affaire et des bénéfices clairs. Pourquoi faisons-nous ce projet plutôt qu’autre chose ?
Ces bénéfices pourraient être financiers, ou non-financiers (la conformité légale par exemple, la réputation, la satisfaction des employés) mais devraient alors être contrôlés par le management de projet et sous la responsabilité du sponsor du projet dans tout le cycle de vie.
Un projet qui semblerait ne pas délivrer ses bénéfices pourrait devoir être annulé ou significativement redirigé (re-scoped). Une fois qu’un projet se termine, l’équipe se disperse. Qui devra alors contrôler des bénéfices ?
Le Sponsor devrait toujours les contrôler, mais une solution pratique est que le PMO reprenne le suivi des bénéfices. Ceci devrait faire partie des services à valeur ajoutée qu’un PMO fournit à son organisation.
L’activité de PMO classique est de produire un paquet de rapports mensuels pour les responsables exécutifs. Ici, nous trouvons le PMO harcelant les Managers de Projets pour leur rapport chaque mois afin de créer un paquet de diapositives impressionnant.
Un tiers des répondants confirment dépenser plus d’un jour chaque mois à la création manuelle de rapports, avec un autre tiers consacrant un jour à cette activité.
Nous devons être beaucoup plus efficaces. Seulement un tiers des organisations a répondu avoir accès en temps réel aux KPIs de projet (Indicateurs d’Exécution Clefs). Qu’en est-il de tous les autres ?
Ne serait-ce pas aussi tellement mieux de donner l’accès aux responsables à ces données quand ils le veulent ou en ont besoin, plutôt qu’attendre la fin du mois, quand franchement, les données sont déjà périmées de toute façon.
Ce billet n’aborde que certains des titres du The State of Project Management 2020. Wellingtone publiera le rapport complet en février 2020 et il sera librement disponible en téléchargement. Je posterai un lien sur ce blog.
Si vous travaillez actuellement dans un PMO, vous savez qu’un des sujets chauds est bien sûr Agile. Comment le PMO peut-il supporter l’approche Agile dans l’organisation; comment le PMO peut soutenir l’agilité dans le business tout entier et cela peut aussi signifier, comment le PMO peut-il adopter un peu de la mentalité Agile pour lui-même dans la façon dont il fournit un service à l’organisation ?
Quoi que ce soit qui fasse la liaison entre les mots Agile et PMO a été très populaire dans les événements PMO Flashmob depuis les quatre dernières années. Plus récemment, des praticiens des PMO ont essayé de comprendre ce à quoi exactement ils devraient penser et plus important encore faire.
Dans un rapport récent de PMO Flashmob –The Agile PMO qui s’est concentré sur les Managers de PMO qui ont réussi à ce que leur PMO soutienne la livraison Agile. Ceci a mis à jour des secteurs clefs où le PMO peut ajouter le plus de valeur à la livraison Agile. Huit secteurs ont été mis en évidence par les Managers de PMO comme étant fondamentaux et sur lesquels se concentrer si d’autres embarquaient aussi pour ce voyage.
Le suivi est bien sûr une des fonctions principales que fournit le PMO et cela reste le cas quand le PMO soutient la livraison Agile.
Il y a certaines choses que le PMO doit apprivoiser ici : le type de rapport, la fréquence, la métrique et la capacité de fournir tous les rapports exigés que ce soit pour des livraisons en mode cascade, Agile ou autres.
Le PMO doit travailler avec les équipes de livraison Agiles pour être capable de faire un rapport sur des sujets comme le produit viable minimal (MVP) ou la vélocité.
Le PMO est aussi idéalement placé pour faire un rapport sur comment Agile marche pour l’organisation comme une méthode de livraison. Est-ce plus rapide et avec moins de problèmes ?
Ce qui est devenu apparent très rapidement est que travaille avec Agile pour approche de livraison exige vraiment beaucoup de discipline. La partie la plus cruciale du processus commence par un bon cas d’affaires. Mais la création d’excellents cas d’affaires a été une étape notoirement difficile pour quelqu’un travaillant dans le management de projet. Juste parce que c’est Agile, ne signifie aucunement que ce soit plus facile qu’avec les approches prédictives, en cascade.
Le PMO a un rôle à jouer dans le support de l’organisation vers une amélioration des cas d’affaires pour qu’ils soient solides comme un roc.
Un autre secteur que ceux travaillant dans le management de projet trouvent aujourd’hui difficile de réussir : la gestion et la réalisation de bénéfices. Agile est très centré sur les bénéfices et la valeur mais manageons-nous bien le processus qui permet au business de que les bénéfices et la valeur sont livrés ?
Le PMO se familiarisera avec les cérémonies et les artefacts Agiles qui indiquent que bénéfices sont livrés. Le PMO devra à son tour maitriser comment les bénéfices sont mesurés et comment le communiquer. Il y a aussi un rôle d’éducation des sponsors : Ils sont responsables des bénéfices atteints aussi, de quel support ont-ils besoin ?
Avec Agile tout est “livraison de valeur business” ou livrer des bénéfices. Les termes sont utilisés de façon interchangeable et pour le PMO il y a d’autres termes qu’ils doivent comprendre et contextualiser comme l’assurance de valeur et des cartes de flux de valeur.
Pour les Managers de PMO “la livraison de la valeur business” fait aussi penser à leur propre PMO : Livrent-ils de la valeur business? Si c’est le cas, comment est-ce mesuré : Quelle est la métrique et comment savons-nous que les bénéfices sont réalisés ?
Agile a ses coachs et le PMO gagnerait à travailler à côté d’un coach Agile pour augmenter sa propre connaissance et comprendre comment l’équipe travaille et délivre. Ce qui est devenu clair est juste à quel point les capacités de coaching sont cruciales au PMO lui-même.
Depuis longtemps, il y a une exigence pour que les membres de l’équipe PMO fournissent “coaching et mentoring” aux managers de projet. Souvent cela traduit principalement par du mentoring et souvent les praticiens du PMO manquent des compétences qui feraient d’eux des coachs couronnés de succès.
La conversation Agile vient de remettre ce sujet au premier plan et a mis en évidence le manque de compétences de coaching dans la plupart des PMOs actuels. Quelque chose à considérer pour le PMO.
Tous les projets portent un certain élément de risque et un projet Agile n’est en rien différent et, avec des équipes auto-managées, il y a certainement un rôle pour une vérification indépendante de comment les risques sont gérés. Le PMO peut faire partie de l’auditoire dans ces sessions, s’assurant l’équipe est sur la bonne voie. Nous revenons aussi au rôle de coach avec le PMO coachant l’équipe pour s’assurer que la réflexion sur le management du risque est incorporée dans tout ce qu’ils font sur une base quotidienne.
Il y a deux ou trois secteurs à considérer; le changement dans comment les prévisions et les dépenses sont communiqués et l’analyse dans les projets hybrides.
Le département des finances est utilisé pour calculer les dépenses et des données de revenus prévisionnelles dans des tableaux bien classés et produits par le PMO. Avec les projets Agiles dans le mix, parfois les équipes différentes annoncent les chiffres de différentes façons. Avec des projets Agiles ayant un budget fixe, c’est le suivi du budget qui impacte comment le PMO change la façon dont il rapporte sur les aspects financiers.
Il y a ici un rôle pour le PMO et d’un certain nombre de façons différentes. Rassembler le tout pour gagner en cohérence. Travailler avec le département finances pour aider dans la traduction de rapports de formats différents et les réconcilier en un rapport hybride (tant cascade/prédictif que Agile).
Voici un autre secteur que le PMO s’est colleté pendant une longue période de temps. Secteur fortement impacté par les équipes de livraison Agiles auto-managées et responsabilisées qui représentent un grand changement culturel dans les organisations. Les cadres supérieurs et les managers doivent déléguer cette autorité et avoir confiance en elles pour construire et livrer sans avoir besoin de processus de suivi du consommé.
Les Managers de PMO parlent aussi de l’impact d’équipes Agiles qui sont ensemble pour la durée totale du projet et comment cela peut impacter la planification de capacité en ressources. Il y a seulement un certain nombre de personnes dans l’organisation qui délivre les projets, donc la priorisation devient encore plus importante quand les ressources sont allouées à temps plein pour travailler sur des approches Agiles.
Le but du rapport était d’obtenir des praticiens PMO leurs idées sur le support des approches Agiles dans leurs organisations. En jetant un coup d’œil aux fonctions et aux services que la plupart des PMOs fournissent aujourd’hui (indépendamment de la méthode de livraison de projet utilisée), nous pourrions explorer comment ces fonctions et services pourraient changer (ou rester les mêmes !) spécifiquement pour l’approche Agile.
Le rapport commence à fournir une compréhension pratique des huit secteurs décrits ici.
Ce que le rapport ne fait pas est d’explorer les autres faces de PMO Agile, à savoir comment le PMO peut soutenir l’agilité Business dans des organisations ou utiliser des mentalités et des principes Agiles et les appliquer au PMO lui-même.
Ce rapport est un premier pas pour commencer la conversation dans la communauté PMO.Il n’y a aucune réponse juste ni définitive sur comment le PMO s’adaptera pour soutenir des méthodes de livraison hybrides actuelles et peut-être demain une myriade d’autres méthodes de livraison dont nous ne savons encore rien.
Ce que nous savons vraiment est qu’il y a toujours une place dans une organisation de livraison pour quelqu’un ou quelque chose qui aide à manager efficacement le changement. Comme le changement devient de plus en plus complexe et compliqué, la maturité et la sophistication des approches de livraison sont nécessaires pour y répondre.
Qui d’autre que le PMO a le devoir d’aider et soutenir l’organisation en combinant les approches et méthodes ; peut gérer la mise en œuvre; va s’assurer qu’elles soient adoptées et continuellement améliorées, sinon le PMO ?
S’instruire sur Agile doit être une priorité pour le PMO
Le World Café est un mode d’animation très performant pour de grands groupes. Il est tout à fait adapté au développement collectif d’une ‘vision’ et à la mise en place d’un consensus.
C’est à travers un World-café, dans l’enceinte du Stadium de Toulouse, que la Caisse d’Épargne Midi Pyrénées a invité 120 collaborateurs du siège et du réseau à partager leurs expériences pour développer une vision commune de la gouvernance et de la gestion des projets !
Le cabinet IQar qui accompagne plusieurs Caisse d’Épargne dans l’optimisation des processus et outils de pilotage de portefeuille de projets, a animé cet évènement. Acte fort et mobilisateur pour lancer officiellement la démarche projets de l’entreprise en Midi-Pyrénées.
Avant la rencontre, plus de 80 participants avaient répondu en ligne à un test de maturité: www.testmaturite.com
A travers l’analyse des résultats, le World-café a tout d’abord permis à chacun de comprendre le niveau de maîtrise actuel de l’organisation sur ses projets.
Sur ces bases et à la manière d’une discussion de café, chacun des participants a vécu une après-midi active, dynamique, dans laquelle il a été un acteur impliqué des réflexions autour du mode projets.
Ainsi, en moins de 3 heures, chacun des participants a croisé ses expériences et points de vue sur le sujet avec 25 autres personnes ayant des rôles et des positions différentes dans l’organisation.
Les points de synthèses animés ‘en grand groupe’ ont permis de capitaliser à la fois sur les causes et difficultés rencontrées à travers le management des projets et de déboucher sur des propositions concrètes des équipes en vue d’améliorer rapidement ce mode projets !
A l’issue du World-Café, grâce aux techniques propres à ce mode d’animation et sur la base du partage de connaissances que cette approche permet d’animer, les participants ont été ravis de tisser des liens professionnels et de partager des connaissances et des expériences concrètes et inspirées.
« Le challenge était de créer un événement fédérateur sur le sujet de la gestion des projets, et d’amener l’ensemble des acteurs – 120 collaborateurs issus de tous les métiers et de tous niveaux hiérarchiques – à formuler des propositions répondant aux besoins d’évolution des processus, des outils et des comportements.
Le World Café a permis d’atteindre cet objectif. A son terme, 90% des participants s’accordent sur l’importance du sujet de la gestion des projets, et 92% se déclarent satisfaits de l’évènement et de son animation. Une expérience innovante, que nous envisageons de reproduire sur d’autres sujets ».
Le cabinet IQar s’engage lui aussi dans la transition numérique et a choisi d’être pleinement acteur des mutations du monde des organisations en mettant à disposition des acteurs en Projets sa plateforme digitale SuiteProG 4.0, toute dernière version de la solution de gestion en projet, et son application mobile professionnelle dédiée, SuiteProG Pocket. Demandez une démonstration VIP !
http://www.johngoodpasture.com/2018/02/accurate-v-fairness.html par John Goodpasture
Utilisez-vous beaucoup de données dans votre projet ? C’est le cas de presque chacun d’entre nous.
Il y a de nombreux livres et sites Web qui expliquent les biais qui sont construits dans les données, même inconsciemment. Kahneman et Tversky ont probablement certains des meilleurs éléments sur ce sujet.
Vous vous y êtes probablement confrontés à l’école : Ajustement des notes de chacun dans la classe par rapport à une courbe de distribution optimale (Bell Curve). Les notes étaient une chose objective, mais leur ajustement relève de quelque chose d’autre.
La justice c’est l’impact : Quelles sont les conséquences d’avoir appliqué les résultats fournis par les données à un problème ?
Quand des personnes humaines sont impliquées, ceci est encore plus le cas avec la compétition, les classes, l’antagonisme gagnant-perdant, les animosités.
Dans le bureau de projet, le premier instinct est (ou devrait être) l’objectivité.
Mais alors, l’objectivité rencontre les objectifs du management (politiques, humanitaires, économiques, de justice sociale, de compétition) et avant que vous ne le sachiez, vous êtes de retour à « l’ajustement par la courbe de distribution ».
Si « correct » et « exact » ne sont pas la même chose, c’est qu’il y a une différence.
Et, quelle est la nature de cette différence ? C’est le risque !
Et, qui manage des risques ? Le PMO, naturellement !
Le modèle de maturité PPM de Gartner comporte 5 niveaux de maturité croissante. Ces niveaux qui peuvent être appliqués à n’importe quelle fonction sont dans ce cas propres au PPM.
Chaque niveau se définit par la sophistication ou la maturité de dimensions spécifiques qui sont pertinentes pour les activités de PPM. Chaque dimension a sa propre échelle de maturité et se cumule à la maturité du niveau précédent.
https://kbondale.wordpress.com/2017/12/17/how-effective-is-your-benefits-management-framework/ par Kiro n Bondale
Le management des bénéfices, comme le management de risques de projet, est mal pratiqué dans la plupart des organisations. Alors que les processus de lancement de projet exigent d’habitude une certaine articulation des bénéfices attendus, peu de sociétés contrôlent efficacement la réalisation de ces bénéfices pendant la vie d’un projet et au-delà. C’est particulièrement vrai avec des investissements discrétionnaires comme les bénéfices sur des projets obligatoires qui sont d’habitude liés à de la réduction de risques. Ces projets sont le plus souvent déconnectés des changements dans les objectifs stratégiques de l’organisation et les influences environnementales externes.
Alors, quels sont les éléments clefs d’une approche de management de bénéfices holistique ?
Au-delà de la déclaration des bénéfices attendus d’un projet, une définition opérationnelle de comment ces bénéfices seront mesurés et une ligne de base de référence par rapport à laquelle l’exécution peut être mesurée doit être établie.
Il est aussi important de fournir une période minimale pendant laquelle les bénéfices mesurés peuvent être directement attribués aux résultats d’un projet. Cela peut être difficile avec des portefeuilles d’entreprise contenant de multiples projets et programmes interdépendants où un simple Indicateur d’Exécution Clé (Key Performance Indicator : KPI) pourrait être influencé par toute une collection de projets. Dans de tels cas, les comités de direction devraient déterminer si les bénéfices attendus devraient être mesurés à un niveau plus élevé et d’une certaine façon redistribués au prorata sur la contribution des projets individuels. Cela aide aussi d’avoir le support d’un sponsor au niveau du KPI pour éviter des doubles allocations dans la reconnaissance des bénéfices.
La défense du cas d’affaires d’un projet doit inclure une analyse minutieuse des bénéfices projetés, si possible réalisée par une source indépendante. Cette analyse devrait se concentrer sur les suppositions prises et les risques qui pourraient impacter la réalisation des bénéfices. Le cas d’affaires devrait clairement indiquer qui est responsable de contrôler et de faire un rapport sur les bénéfices pendant toute la vie du projet et aussi pour la partie des bénéfices survenant au-delà de la fin du projet.
Finalement, les organes de direction devraient spécifier un « seuil fatal » pour que les projets dont les bénéfices passent sous ce seuil soient stoppés.
Une fois que les lignes de référence de base ont été approuvées, une ré-estimation régulière est cruciale pour éviter des investissements continus dans des projets montrant une érosion significative des bénéfices. La fréquence de ces ré-estimations est spécifique au contexte, mais une cadence minimale devrait être établie au niveau de portefeuille pour de bonnes pratiques de contrôle et management du portefeuille.
Pour les projets où la valeur business commence à s’accumuler avant la fin du projet, suivre et rapporter sur ces bénéfices devraient faire partie des pratiques normales de revues d’exécution de projet.
Un bon chef de projet influence les facteurs affectant la valeur business et n’a pas peur de demander l’annulation d’un projet si les bénéfices attendus ne seront pas jamais atteints.
C’est la plus faible des étapes de management des bénéfices car le chef de projet n’est plus là pour inciter le propriétaire business à suivre à la trace et rapporter sur les bénéfices atteints. Confirmer qui est propriétaire de ce suivi dans les activités de transition à la fin d’un projet peut aider. Mais lier la qualité des pratiques de management des bénéfices sur leurs projets passés à l’évaluation de nouveaux cas d’affaires de projet proposés est une façon de construire un réel intérêt pour des propriétaires business et les sponsors de projet.
La Sixième Édition du PMBOK ® Guide définit le management de projet comme “L’application de connaissance, habiletés, outils et techniques aux activités projet de pour satisfaire aux exigences du projet.”
Il serait idéal que la Septième Édition augmente cette définition avec “L’application de connaissance, habiletés, outils et techniques aux activités projet de pour réaliser les bénéfices en satisfaisant aux exigences de projet.”
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Créé en association avec Forbes, Capgemini et Accenture, PMI Thought Leadership Series considère l’avenir du management de projet.
Des technologies de rupture, comme des solutions Cloud, l’Internet des Objets (Internet of Things / IoT) et l’Intelligence artificielle (AI), ont changé la façon dont les organisations mènent les affaires et ont transformé des industries entières. Comment les organisations gèrent-elles l’impact de ces technologies et embrassent-elles le changement qu’elles apportent pour faire la différence et être les leaders d’une industrie plutôt qu’en retard sur leurs compétiteurs ?
L’édition 2018 explore ces technologies de rupture et regarde comment les organisations les utilisent pour atteindre leurs buts dans ces temps de changements rapides. Même si un unique facteur ne peut permettre à lui seul la réalisation des bénéfices attendus, les meilleures organisations savent que des pratiques de management de projet robustes apportent de plus grandes chances de succès et moins de gaspillage.
Des avancées rapides dans les technologies digitales redéfinissent fondamentalement notre monde. Pour construire leur avenir, les organisations doivent chercher activement à bousculer leur statu quo.
La C-suite (CEO, CFO, CMO, CIO..) devrait jouer un rôle important dans le support et la promotion de la transformation digitale et comment les organisations peuvent favoriser une culture de changement continu.
On y explore l’impact de technologies de rupture sur la génération suivante de PMOs par l’analyse d’une enquête menée auprès de directeurs de PMO et de discussions avec les managers fonctionnels dans diverses industries.
PMI and PMI Thought Leadership Series are registered marks of Project Management Institute, Inc.
https://www.axelos.com/news/blogs/october-2017/four-vital-principles-project-programme-governance par Phil Smart
Pourquoi est-il important de définir et établir des dispositions de gouvernance pour le succès et la réalisation des bénéfices ?
Le centre d’attention de beaucoup d’organisations, particulièrement dans le secteur public, est comment réduire les coûts opérationnels ou maintenir le niveau de services actuels à moindre coûts.
Manager un programme de travail pour identifier, développer et livrer des projets concentrés sur l’amélioration des coûts, ou produire des économies de dépenses, peut être particulièrement difficile quand on doit engager avec les parties prenantes et utiliser de l’information et de la compréhension business pour amener les bons comportements. Un exemple typique est un Programme d’Amélioration de Coût dans une organisation administrative de gestion des remboursement de soins qui peut avoir plus de 200 projets ou initiatives pour réduire les dépenses.
Avec la pression pour atteindre des cibles financières, identifier et livrer les économies avec ces initiatives le plus tôt possible, il est facile d’oublier la gouvernance appropriée. Sans cette gouvernance bien établie, les gens ne comprennent pas toujours les rôles et responsabilités et le processus pour produire des idées et leur consacrer des ressources pour les faire avancer n’est pas bien géré. Sans cette progression des nouvelles idées au cours des phases de développement, de livraison et en fin de compte de réalisation, le temps et les efforts sont gaspillés, tandis que les chances de succès sont sévèrement impactées.
La gouvernance appropriée, bien conçue, assure que seulement les idées et initiatives approuvées pour aller plus loin reçoivent les ressources pour les développer. Le déploiement de ressources de façon plus contrôlée permet à une organisation d’équilibrer le nombre d’hypothétiques idées produites, certaines parfois tirées par les cheveux, tout en encourageant des approches innovatrices. Tester ces types d’idées en utilisant la bonne gouvernance démontre que les organisations peuvent gagner plus de valeur en favorisant les bons comportements et devraient développer seulement les meilleures idées pour délivrer des économies d’argent.
Des mécanismes de gouvernance efficaces se basent sur les principes suivants :
Les processus et les procédures sont simples et faciles à comprendre et sont communiqués et partagés avec toutes les parties prenantes appropriées.
Amélioration de la valeur d’ensemble des idées livrées et utiliséesUn environnement de mécanismes de gouvernance appropriés fournit le niveau de management et de contrôle requis pour atteindre un objectif spécifique et en récolter les bénéfices. Cela signifie déployer des ressources de la façon la plus appropriée, manager des données précises et actualisées, avoir une bonne compréhension, réaliser les bénéfices et délivrer des résultats.
L’exécution du projet approprié et des mécanismes de gouvernance de programme peut sembler consommateur de temps. Cependant les parties prenantes seniors doivent reconnaître et apprécier que l’effort appliqué à cet exercice fournira de beaucoup plus importants retours pendant la phase de livraison des bénéfices et augmentera les chances de succès.
Organizational Project Management (OPM) est la structure utilisée pour aligner les pratiques de management de projets, programmes et portefeuilles sur la stratégie et les objectifs de l’organisation. Elle permet d’adapter ces pratiques au contexte, à la situation et à la structure de l’organisation.
OPM fournit des conseils à la direction de l’organisation, au personnel du bureau de projet (PMO) et aux praticiens sur ces sujets.
OPM couvre tout le panorama de la fourniture de valeur par les projets et peut être utilisé avec toutes les approches de projets, y compris les pratiques prédictives dites en cascade, agiles, itératives, hybrides…
“PMI,” the PMI logo, “OPM,” “PMBOK” “and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Cet article publié il y a plusieurs années et repris à l’occasion du forum des régions PMI France 2018 a connu un regain de succès. C’est très mérité car les auteurs, Christine Rieu, Sylvain Gautier et Marc Burlereaux, avaient pris le temps de partager avec nous leur expérience de l’agilité et premières idées pour adopter une approche plus hybride.
L’approche Agile dans les projets de développement de nouveaux produits permet d’assurer plus de souplesse dans la conception itérative, plus de légèreté dans la documentation et dans la formalisation, plus d’interactivité et d’efficacité dans la conduite de réunions, et surtout plus d’implication du client tout au long du projet. En couplant une approche Lean à ces méthodes Agiles, nous supprimons en plus toutes les étapes inutiles sans valeur ajoutée pour limiter les gaspillages et maximiser ainsi la valeur attendue du produit.
Quand il avait 30 ans, le fondateur de l’Electronic Frontier Foundation (et parfois parolier de Grateful Dead) a rédigé une liste de ce qu’il a appelé « les Principes de Comportement Adulte ». Lesquels 5 ou 6 éliriez-vous dans cette liste pour votre propre éthique ? J’aime beaucoup 2,3,4,5,6,7,8…
…impossible de choisir.
À ce jour, vous êtes probablement déjà familiers de Microsoft Project. Sorti en 1990, Microsoft Project est devenu l’application par défaut pour les chefs de projets. Microsoft Planner est une solution de gestion de projet plus récente qui a été publiée en 2016 dans le cadre d’Office 365. Les deux applications nous laissent créer des plans, organiser et confier des tâches, partager des dossiers, communiquer avec des collègues et obtenir des mises à jour sur le progrès de notre équipe.
Alors, quelle solution devrions-nous utiliser ?
le combiné « Guide PMBOK® + Guide pratique des méthodes Agiles » du Project Management Institute est disponible en français
Afin de soutenir l’éventail de plus en plus large des approches de réalisation de projets, PMI propose un PMBOK® Guide – Sixième édition accompagné du nouveau Guide de pratiques Agiles.
En mode ‘Ciel, mon outil PPM !’, 6 points-clé à ne pas manquer pour réussir le choix de sa solution de pilotage des projets !Quand le sujet de choisir son outil PPM devient un vrai casse-tête, que vous vous perdez devant la pléthore d’offres et que vous ne savez plus vraiment comment faire le bon choix…
Pas de panique, détendez-vous ! On vous dit tout !
http://www.johngoodpasture.com/2018/05/ride-dead-horse.html par John Goodpasture :
Le code de sagesse tribale dit que quand vous vous apercevez que vous montez un cheval mort, la meilleure stratégie est d’en descendre.
Dans les PMOs, nous essayons souvent d’autres stratégies avec les chevaux morts, y compris les suivantes :
Seuls 8 restent en course à ce stade, 2 par région.
Le 4 Octobre, lors de l’événement « Future PMO » à Londres, nous connaitrons le meilleur PMO de la planète !
J’ai trouvé le règlement et le processus de cette compétition particulièrement intéressants. Une idée à reprendre et décliner dans chaque pays participant peut-être pour nominer ensuite les pressentis au niveau mondial ?
Organizational project management (OPM) est le cadre de travail utilisé pour aligner les pratiques de management de projets, programmes, et portfolio sur la stratégie les objectifs de l’organisation et les adapter aux environnements et structures. Ce Standard for Organizational Project Management (OPM) disponible en langue anglaise assiste les organisations, PMOs et leurs membres, et professionnels de ces pratiques. Il couvre les pratiques prédictives (Waterfall), Agile et hybrides.
Ce standard est aligné sur « A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition » et autres standards du PMI.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
https://hennyportman.wordpress.com/2017/06/12/pmo-value-ring-methodology/ by Henny Portman
Un groupe en sait davantage qu’un unique expert le plus expérimenté soit-il et c’est ce que nous obtenons quand plus de 100 professionnels ont développé ensemble le PMO Value Ring. PMO Value Ring est utilisé par plus que 2000 PMOs à travers plus de 70 pays. Le point de départ pour PMO Value Ring est une base de données d’évaluation de performance construite autour de 26 fonctions potentielles du PMO et 30 bénéfices potentiels et inclut des plans d’action et des recommandations.
La version de démonstration de PMO Value Ring donne une bonne vue d’ensemble de l’outil. Vous obtenez des idées des bénéfices potentiels, des fonctions possibles, des processus recommandés pour le PMO (incluant activités et descriptions, ainsi que responsabilités), des PMO KPIs (objectifs et formules de calcul, comment mesurer, activités et buts), des approches d’évaluation de maturité (l’explication du niveau de maturité PMO par fonction, son niveau actuel et ciblé), et ainsi de suite.
Vous pouvez aussi vous créer un compte de démonstration. Des certifications de consultant et de formateur sont proposées.
Cela semble un bel outil pour vous aider à poser les bases ou développer votre PMO vers le niveau de maturité suivant. Comme décrit, c’est bien plus qu’une évaluation de maturité. cela vous aidera dans la création, l’évolution et l’opération de votre PMO.
Ce que je n’ai pas trouvé est la connexion avec les développements agiles. Quelles sont les conséquences pour un PMO si l’organisation met en œuvre des équipes agiles permanentes ? Quels impacts pour le PMO, ses KPIs et caetera ? Avoir des équipes agiles auto-organisées permanentes signifie que vous devez apporter le travail aux équipes au lieu de mettre les gens au travail et en conséquence il y aura moins de projets. Le processus décisionnel, si possible, sera décentralisé. Ces événements agiles auront un grand impact sur les fonctions et les activités du PMO. Peut-être pour la version suivante ?
So, You Want Your PMO To Bring You Transparency, http://www.wellingtone.co.uk/pmo-transparency/ par Marisa SilvaVous seriez étonnés du nombre de sociétés qui ne savent pas combien de projets elles ont dans leur portefeuille ou quand leur prochain grand programme suivant a prévu de démarrer !
Aussi, la plupart des organisations en appellent à une unique source de vérité, qui est souvent le PMO.
Bien que la visibilité mène à la transparence, qui mène à son tour à la responsabilité, étonnamment, toutes les organisations ne sont pas prêtes à devenir transparentes.
En fait, la transparence peut devenir une situation compliquée: Chacun la veut jusqu’au moment ils l’ont !
Avez-vous entendu parler de projets pastèque ? Les projets pastèque sont un exemple clair où la transparence peut mettre en lumière des projets malsains, en mauvaise santé persistante, mais tous ne seront pas heureux de cette information.
Ceux-ci sont les projets qui semblent verts à l’extérieur jusqu’à ce que vous regardiez de plus près et vous rendiez compte que, en fait, ils sont rouges sur l’intérieur, avec une portée qui échappe à tout contrôle, des parties prenantes malheureuses et des délais non respectés.
Combien pourriez-vous en découvrir ?
Considérez celles-ci :
Qu’elles soient hebdomadaires ou mensuelles (ma recommandation est de définir la fréquence en fonction de la complexité, de la durée et de l’urgence du projet), il est important de donner des directives clairement définies de ce que l’on attend des Chefs de projet dans leurs rapports, quand ils devraient soumettre les mises à jour et à qui.
Les rapports d’avancement ont mauvaise réputation et personne n’aime être relancé pour un rapport. Une bonne façon de réduire au minimum l’impact d’un tel mot est de remplacer le mot ou l’approche. Au lieu de rapports sous MS Excel, consommateur de temps, pourquoi ne pas avoir des réunions en face à face de seulement 10 minutes ?
Si des ressources sont indisponibles, il est facile de comprendre pourquoi votre projet est en retard et votre sponsor et le client comprendront certainement la situation. Être transparent sur la raison d’un retard ou un dépassement de coût est plus utile et approprié pour le processus décisionnel que des retards ou un accroissement des dépenses. Il est donc important que la direction donne le ton adéquat pour les exceptions, créant un climat de confiance et de sincère discussion plutôt que des réprimandes.
Il n’est pas rare de trouver des Chefs de projet qui ne ressentent pas le besoin d’annoncer le statut de leurs projets parce qu’ils estiment que l’équipe de direction senior ne s’y intéresse pas. Si vous atteignez ce point, quelque chose de grave se passe ! La transparence apporte la responsabilité, mais s’il n’y a aucune conséquence liée à l’accomplissement ou l’échec à atteindre des objectifs, il n’y a plus aucune motivation de le faire de façon appropriée.
Échouez vite, apprenez encore plus rapidement ! Il n’y a aucun mal dans un échec et il n’y a rien de plus nuisible pour le moral de l’équipe projet qu’un climat où la recherche de coupable est permanente et où vous êtes toujours sous les projecteurs, soumis à l’influence de vos pairs. Au lieu de cela, utilisez vos échecs comme une bonne occasion d’apprendre et, ce qui est plus important, de partager cette connaissance. Cela peut sauver le prochain projet de votre société.
La transparence est un ingrédient clef pour faire progresser la maturité de votre PMO et la culture de management de projet d’une organisation mais elle demande du temps pour s’établir et, ce qui est plus important, peut représenter un lourd changement dans la manière de fonctionner de l’organisation.
La transparence est source de changement mais elle exige aussi des personnes qu’elles changent leurs attitudes et comportements, aussi, ne vous attendez pas à des changements très rapides.
Souvenez-vous : les projets sont avant tout à propos de personnes, pour les personnes et avec les personnes. Comme avec tout ce qui importe vraiment, il peut être difficile de gagner en transparence au début mais cela paie sur le long terme.
Après une présentation introductive de 3’30 » sur iQar, Louis-Marie Rességuier entre dans le vif du sujet complexe du choix et de la priorisation des projets dans son portefeuille.
DantotsuPM.com 