Un des aspects les plus importants dans le conseil est de se construire de robustes compétences d’interviewer.
Beaucoup de ce que l’on attend lors d’entretiens avec ses clients et prospects tourne autour du besoin du consultant d’apprendre le business du client, son marché, ses ressources et ses défis. En plus de rassembler des données et des documents, les consultants doivent pouvoir aller puiser des informations chez le personnel du client d’une façon qui ait du sens et ajoute de la valeur à la mission. Selon mon expérience, les compétences d’interviewer sont un facteur différenciant qui oriente la mission vers le succès.
Voici quelques astuces que j’ai apprises et utilisées sur ce processus d’entretien avec les clients
1. Ne posez pas de questions dirigées.
Parfois quand nous commençons à être plus à l’aise avec l’organisation et à croire que nous comprenons le client, nous régressons vers un type de questions dirigées qui risquent de nous fournir un faux positif sur les problèmes potentiels auxquels nos interlocuteurs font face. Un exemple est de dire quelque chose comme : « j’ai entendu dire que vous avez des problèmes avec le traitement des demandes d’adhésion, est-ce correct ? ». Plutôt que de suggérer le problème, il faudrait poser davantage de questions génériques comme : « quels sont les points douloureux dans votre processus ? ».
2. Construisez progressivement la discussion jusqu’aux questions difficiles.
Il est important de développer le relationnel avec l’interviewé afin d’être vu comme un conseiller expérimenté. Gardez les questions difficiles pour plus tard dans l’entretien. Démarrez l’interview avec les questions qui semblent avoir des réponses faciles. Ceci mettra tout le monde en confiance et permettra d’avancer dans la discussion.
3. Il est critique de poser des questions ouvertes.
Évidemment, n’entamez cette étape qu’après avoir établi un certain relationnel avec l’interviewé (cf point précédent). Les questions ouvertes sont indispensables pour parvenir aux problèmes du type « nous savons que nous ne savons pas ».
4. Rephrasez les problèmes.
Parfois les interviewers risquent de sauter à une conclusion suite à l’interprétation ou la mauvaise compréhension d’informations fournies par le client. Répétez ce que l’interviewé a dit avec vos propres mots car c’est une excellente façon d’aider à clarifier et de valider les informations reçues.
5. Ne prenez pas les déclarations sur leur valeur nominale.
Il arrive que les personnes interrogées aient un agenda caché ou qu’elles essaient de faire avancer certains points. Cela peut être lié à un projet qu’elles veulent voir implémenté ou un problème qu’elles doivent résoudre. Le travail du consultant est de comprendre si le problème et/ou la priorité est effectivement agréé par de multiples parties prenantes ou bien si c’est une chose que seule cette personne souhaite voir changer.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
6. Faites vos devoirs.
Relisez attentivement les notes des autres consultants et, plutôt que de reposer les mêmes questions ce qui ennuie toujours les clients, efforcez-vous de demander des éclaircissements sur des points précis.
7. Venez avec une approche bien préparée
Avoir un ordre du jour et une liste de questions à poser vous aidera à conduire l’entretien de façon logique. Le partage de l’ordre du jour avec l’interviewé au début ou en préalable à l’entretien lui donne aussi une sensation de contrôle qui facilite l’ouverture.
Les meilleurs interviewers sont les consultants qui ont affûté cette compétence tout au long de nombreuses années de pratique.
Même si une grande partie ne peut être apprise qu’en « faisant », on peut souvent se préparer en observant d’autres personnes. Si l’occasion se présente d’écouter des interviewers expérimentés, saisissez-la. Vous pourrez ainsi acquérir un peu de compréhension sur ce qui marche ou pas. Autre approche : Conduire un entretien en équipe car cela offre l’opportunité pour les interviewers de rebondir sur les idées de chacun et réduit un peu la pression de devoir poser trop de questions.
Le meilleur conseil que j’ai reçu dans ce secteur est peut-être le suivant: s’assurer que la personne interrogée reparte en ayant envie de dire que l’entretien était une bonne utilisation de son temps et qu’il était de la bonne durée.
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
On nous dit constamment de nous mettre au travail, de travailler plus dur,et d’accomplir davantage.
On nous fait croire que ces choses sont celles que l’on doit poursuivrepour réussir sa vie. Cependant, la majorité de ce que nous savons sur la vie humainenous l’apprenons en demandant à des gens de se souvenir du passé, ce qui on le sait est très loin d’être 100% fiable.Nous oublions tous une grande partie de ce qui nous arrive dans nos vieset parfois notre mémoire peut devenir carrément créative.
Et si l’on pouvait examiner des vies entièresalors qu’elles se déroulent au fil du temps ?
Et si l’on pouvait étudier des personnes depuis leur adolescencejusqu’à leur plus grand âgepour voir ce qui maintient vraiment les gens heureux et en forme ?
On l’a fait.
L’étude de Harvard sur le Développement Adulte (Harvard Study of Adult Development) est peut-êtrela plus longue étude sur la vie jamais réalisée.Pendant 75 ans,nous avons suivi les vies de 724 hommes,année après année,s’enquérant de leur travail, de leur vie de famille, de leur santé,et bien sûr en les questionnant tout du longsans savoir comment leurs vies allaient tourner.
Regardez et écoutez cette intervention du directeur de cette étude, le Dr. Robert Waldinger.
Et donc qu’avons-nous appris ?
Quelles sont les leçons qui ressortentdes dizaines de milliers de pages d’informations que nous avons recueilliessur ces vies ?Eh bien, les leçons ne portent pas sur la richesse,ou la célébrité,ou le travail.Le message le plus évidentque nous avons ressorti de cette étude de 75 ans est celui-ci :les bonnes relations nous rendent plus heureux et en meilleure santé.C’est tout.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dans le domaine professionnel, vous obtenez des bons points au niveau de vos capacités de communication pour la clarté, pas pour le style.
Au lieu d’essayer d’exprimer de manière poétique ou humoristique (ce qui est souvent pire) les plans de votre programme, projet, organisation ou compagnie pour la nouvelle année, contentez-vous de faire passer votre message.
Voici quatre façons très simples de mieux y parvenir !
1. Une idée par paragraphe
Les romans contiennent souvent plusieurs idées complexes et émotionnelles dans un seul paragraphe. Dans l’écriture pour le domaine professionnel, limitez vos pensées à une par paragraphe, une par transparent de votre présentation, une par partie de votre discours. Quand vous avez une autre suggestion, pensée ou idée, ouvrez un nouveau paragraphe.
2. Mettez l’essentiel de votre message dans la première phrase
les choses les plus importantes en premier !
N’enlisez pas vos lecteurs dans des informations de base et de contexte pour construire votre point. Personne n’a de temps pour cela. Donnez votre point principal d’abord. Puis allez dans les détails qui argumentent et supportent ce point.La plupart du temps, la personne va lire le titre du document ou email, les premières phrases d’accroche puis passer à autre chose si vous ne l’avez pas hameçonnée.
Même à l’oral, vous n’aurez peut-être une ou deux minutes pour capter réellement leur attention et empêcher que leur esprit ne s’échappe déjà vers d’autres sujets.
3. Rendez-le « survolable » et facilement « mémorisable »
Nous sommes tous très/trop sollicités. Peu de personnes lisent chaque courrier électronique, encore moins chaque mot d’un courrier électronique ou rapport. Qui écoute toutes les paroles d’un discours ou conversation ?
Utilisez des en-têtes et des listes numérotées à l’écrit comme à l’oral pour que votre lectorat ou auditoire puisse rapidement parcourir/écouter votre message et comprendre et mémoriser vos principaux points de vue et idées.
4. Pas plus de 3 idées
…par email, présentation, réunion ou conversation. Personne ne se rappellera des points 7, 8 ou 9… Alors, réfléchissez bien à l’avance à ce que vous aimeriez que les personnes retiennent de votre propos. N’hésitez pas à le rappeler à la fin de votre écrit ou discours: « S’il y a 3 choses que j’aimerais que vous vous rappeliez de mon message ce sont: 1…., 2…. et 3…. »
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nous vivons dans un monde de communication instantanée. Téléphones mobiles, Internet, SMS, médias sociaux — tous nous maintiennent connectés et communicant, non ?
Tout a commencé il a environ 3 ans, début 2014, lorsque mon manager a voulu que je prenne en charge le pôle des Évolutions. Je vais tâcher de vous raconter les changements mis en place au sein de ce département qui ont contribué à améliorer la satisfaction clients tout en délivrant de la qualité.
Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.
Benjamin Franklin a dit le célèbre : « Se coucher tôt et se lever tôt fait l’homme sain, riche et sage. »
Il devait savoir ce qu’il disait, parce que certaines des personnes qui réussissent le mieux et les personnalités historiques comme le Mahatma Gandhi, Nelson Mandela et Thomas Edison étaient des lève-tôt.
Un des plus grands secrets des gens qui rencontrent un grand succès est le fait qu’ils se lèvent tôt.
Les études montrent qu’il y a d’importants bénéfices à gagner une heure supplémentaire chaque matin. Elle peut alimenter votre esprit, soigner votre corps et développer votre caractère.
La plupart d’entre nous n’arrivent pas à se lever avant d’y être obligés. Mais il y a de bonnes raisons pour vous motiver à mettre le réveil à sonner peu plus tôt.
Les lève-tôt se font un cadeau.
Il y a quelque chose de vraiment spécial au sentiment d’être éveillé avant tous les autres, quand le téléphone ne sonne pas et alors que le bruit de nos journées chargées reste silencieux. C’est un cadeau pour commencer la journée dans la paix et le calme.
Les lève-tôt ont des journées plus productives.
Les lève-tôt se sentent plus responsables de faire en sorte que les choses se produisent. Quand vous ne commencez le jour pas une course folle, mais par un certain temps calme seul avec vos pensées intimes, vos journées deviendront radicalement plus productives.
Relisez ce billet et revoyez cette vidéo
Les lève-tôt sont plus optimistes.
Les lève-tôt ont une tendance à démontrer des traits de caractère comme l’optimisme, la satisfaction à être plus consciencieux et à l’écoute. Être un oiseau de nuit, bien que lié avec la créativité et l’intelligence, est plutôt associé à des traits comme la dépression, le pessimisme et la névrose.
Les lève-tôt ont du temps pour eux-mêmes chaque jour.
Imaginez avoir une heure supplémentaire chaque jour que vous pouvez passer sur ce que vous aimez. C’est un temps passé directement à améliorer votre vie, comme vous l’entendez.
Les lève-tôt sont de meilleurs stratèges.
Beaucoup de lève-tôt utilisent leur temps calme du matin pour s’organiser, définir leurs objectifs et planifier leurs jours et semaines à venir.
Les lève-tôt ont le temps de faire de l’exercice.
Beaucoup d’hommes d’affaires qui réussissent se lèvent tôt pour faire de l’exercice, que cela signifie exercer leur corps par l’activité physique, leur esprit par la lecture, ou leur cœur par la méditation ou la prière.
Les lève-tôt ont le temps plus pour les relations importantes.
Si vous travaillez toujours jusque tard, vous êtes perdants sur le temps passé avec votre famille. Tirez parti de se lever tôt en l’utilisant pour vous concentrer sur les personnes les plus importantes dans votre vie.
Les lève-tôt améliorent leur sommeil.
Les experts du sommeil disent que si vous vous réveillez tôt vous pouvez aller vous coucher tôt et votre organisme obtient le sommeil régénérant dont il a besoin pour prendre un nouveau départ le jour suivant.
Donnez-vous quelques semaines pour créer la nouvelle habitude de devenir un lève-tôt. Le changement nécessite du temps, de l’effort et beaucoup de patience. Mais les résultats que vous recevrez et les bénéfices que vous engrangerez les vaudront bien.
Menez de l’intérieur
Au bout du compte, nous cherchons tous à devenir une meilleure version de qui nous sommes. Prenez un départ canon, littéralement, chaque jour en vous entrainant à devenir un lève-tôt.
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les originaux sont non-conformistes,des gens qui n’ont pas seulement de nouvelles idéesmais qui agissent pour les réaliser: Comment les reconnaitre et peut-être même apprendre à leur ressembler ?
Voici une vidéo TED que j’ai trouvée très intéressante. Adam Grant a étudié une catégorie de gens qu’il appelle « originaux ».Les originaux sont non-conformistes,des gens qui n’ont pas seulement de nouvelles idéesmais qui agissent pour les réaliser. Ce sont des personnes qui sortent du lot et prennent la parole.Les originaux sont source de créativité et de changement dans le monde.
Les originaux sont ceux sur lesquels vous voulez parier.Et ils ne ressemblent pas à ce que Adam Grant, vous et moi pourraient imaginer.
Genius Project est partenaire de DantotsuPM
Voici quelques petites choses pour reconnaître les originauxet leur ressembler un peu plus.
Alors, qu’attendez-vous pour pimenter votre quotidien d’un peu d’originalité ?
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Vendre le management de projet reste est un sujet souvent épineux pour les chefs de projet selon les organisations.
Et pourtant… Voici un retour d’expérience original que Cindy Lewis avait publié en anglais sur AllPM il ya quelques années et intitulé:
Getting Your Company to Believe in Project Management By Cindy Lewis, PMP, PMI-SP, MCT, MCITP
Imaginez que vous travaillez dans une société qui « ne croit pas » au management de projet. Pourtant, elle fait du management de projet tous les jours sans s’en rendre compte. Que devriez-vous faire pour aider l’entreprise à se convaincre de la valeur de formaliser ce processus ?
En fait, c’est la situation dans laquelle je me trouvais il y a longtemps quand je travaillais dans une société d’ingénierie en architecture qui a réalisait projet sur projet. Nous avions plus de 30 personnes utilisant le titre « chef de projet » même si aucune n’était certifiée PMP® par le Project Management Institute®. A ce moment-là, j’étais fortement impliquée dans mon chapitre PMI local où j’aidais le bureau et travaillais dans l’équipe d’animation côté informatique.
Je n’avais aucune formation professionnelle ni dans l’ingénierie ni dans l’architecture. Donc, essayer de convaincre quelqu’un que PMI et ses principes avaient de la valeur était pratiquement mission impossible et, OUI, certaines personnes ont même ri de moi. Dans cette période de ma carrière, je ne savais pas vraiment dans quoi me spécialiser et si vous jetez un coup d’œil au site de Microsoft, je suis sûre que vous serez étonnés par la quantité de progiciels et certifications que l’on y trouve. Je n’étais vraiment pas certaine de vouloir me spécialiser dans l’administration de serveurs informatiques bien que ce soit déjà 25 % de mon travail. Mon manager du moment (merci Ken si vous me lisez) m’a suggéré de préparer la certification PMP du PMI. Il a pensé que cela aiderait le service informatique à mieux gérer les projets. Quelle super idée!
Donc, je me suis lancée pour obtenir mon PMP et gérer en même temps une autre mise à jour logicielle compliquée. Après 6 mois d’éducation et de formation et le passage de l’examen, j’étais très enthousiaste pour utiliser toutes ces nouvelles connaissances. Je me suis portée volontaire auprès de l’un des chefs de projet de la société pour travailler gratuitement après mes heures de bureau pour voir si je pourrais les aider dans l’exécution de leurs projets ou au moins sur le planning ou le management des coûts. Et le croiriez-vous ? Non, merci ! fut la réponse. Ceci ne s’est pas produit une seule fois mais tant de fois que j’en ai perdu le compte. Cela m’a vraiment choquée de découvrir que pas une seule personne en dehors du service informatique ne valorisait mes certifications, formations et mon expérience. Donc j’ai décidé de consulter mes collègues du PMI pour collecter leurs suggestions.
Il se trouve que le chapitre PMI local organise un dîner mensuel qui incluait justement une réunion-débat sur un sujet de management de projet d’entreprise (EPM). Les sociétés représentées incluaient Steelcase, Amway et Spectrum Health. La question numéro 1 à laquelle chacun voulait une réponse était « Comment puis-je obtenir l’adhésion au management de projet dans ma société ? ».
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Ci-dessous est un bref résumé de ce que j’ai appris :
Ne pas forcer le management de projet par la voie hiérarchique, du sommet vers le bas
Démontrer l’efficacité sur un projet réussi et promouvoir ce succès.
Essayer un seul « truc » de management de projet à la fois. Par exemple, le modèle de documentation du contenu/périmètre du projet.
A la base, contraindre au management de projet dans l’entreprise ne marchera pas.
Vous devez vraiment arriver à convaincre. Au fil des années, en travaillant pour une société et en conseillant plusieurs autres, je vois des tas de problèmes à essayer de convaincre les gens de la puissance du management de projet.
Voici une liste de quelques-unes des choses qui ont tendance à attirer les ennuis lors de la mise en œuvre du management de projet d’entreprise :
Certaine approches ne fonctionnent pas
Le président impose « nous utiliserons le management de projet »
L’embauche d’un Directeur du Management de Projet pour surveiller tous les chefs de projets existants dans la société alors que seul ce directeur est certifié en management de projet
L’organisation de sessions de formation sur des sujets de management de projet pour s’apercevoir que les gens s’y montrent seulement pour le déjeuner gratuit.
L’achat de logiciel de management de projet en supposant que cela suffira à améliorer le management de vos projets.
Ce qui fonctionne vraiment et que j’ai expérimenté à la société d’ingénierie d’architecture mentionnée ci-dessus était de faire un échange de livre.
Vous pourriez penser que c’est curieux, mais j’ai demandé à un Vice-Président de la société (également architecte) de partager avec moi un livre sur sa profession qui me permettrait d’en apprendre davantage et j’en ai partagé un avec lui dans lequel il pourrait en apprendre plus sur le management de projet. Le livre que j’ai partagé est « Winning in Business with Enterprise Project Management » de Paul Dinsmore. J’ai choisi ce livre parce qu’il est facile à lire et très convaincant sur la puissance du management de projet.
Ce qui a étonné le VP/Architecte et moi-même était des similitudes dans les concepts entre les professions et même plusieurs théories identiques y étaient discutées. Aussi, le VP s’est rendu compte qu’il pourrait vraiment tirer bénéfices d’en apprendre davantage sur le management de projet. Suite à cette initiative personnelle, je suis involontairement devenue une porte-parole du management de projet dans la société et il a été enclin à essayer certains de mes processus de management de projet et outils sur son projet suivant.
Book on Amazon
Je réalise que le livre que j’ai choisi pourrait ne pas être le livre le plus récent de la profession, mais voici ce que j’ai aimé de « Winning in Business with Enterprise Project Management » :
Un principe est inscrit sur une page isolée avant chaque chapitre. Ainsi plus tard vous pouvez les retrouver facilement.
Les titres de chapitre sont très attractifs … Livres de cuisine, Restaurants et Management de projet d’entreprise et Management de projet, Éléphants et NBA.
Toute personne ayant une connaissance moyenne du métier pourra prendre le livre et le comprendre.
Il présente le management de projet d’entreprise d’une manière qui convainc les gens qu’ils doivent le faire.
Depuis ce temps-là, la société a organisé des groupes d’étude pour la certification PMP. Ils organisent des sessions de formation sur le management de projet pour toute personne intéressée et le service financier passe même en revue la valeur acquise (« earned value ») sur les projets de toute la société. Ils ont aussi retiré le titre de « chef de projet » à de nombreuses personnes. Cela a pris à la société une très longue période de temps pour se rendre compte que certaines personnes sont meilleures comme experts et d’autres meilleures au management de projets. Quelle heureuse surprise de voir tous ces changements au fil des ans.
Certains des avantages que cette société a réalisé à mettre en œuvre le management de projet d’entreprise sont :
de meilleurs processus qui accélèrent les courbes d’apprentissage de projet;
une meilleure compréhension de la façon de gérer les livrables et de toujours respecter les besoins du client;
et des projets finalement plus rentables (difficile de faire mieux).
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Dans les derniers jobs que j’ai eus, les gens empruntent toujours des livres dans mon bureau.
Quoi que ce soit d’écrit par le docteur Harold Kerzner est toujours parti. J’ai finalement dû commencer à maintenir une liste « de qui a quoi ». Aussi, malgré toutes les nouvelles tendances que vous pouvez lire sur le management de projet, je suggérerais que vous laissiez une chance aux échanges de livres et observiez ce qui arrive dans votre société.
Pour conclure, tout ce que je peux dire est que peu importe ce que vous essayez de faire pour améliorer le succès dans le management de projet, ce qui semble vraiment marcher est « le bruit de couloir » sur le management de projet.
PMP and PMI are registered mark of Project Management Institute, Inc.
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Tout a commencé il a environ 3 ans, début 2014, lorsque mon manager a voulu que je prenne en charge le pôle des Évolutions. Je vais tâcher de vous raconter les changements mis en place au sein de ce département qui ont contribué à améliorer la satisfaction clients tout en délivrant de la qualité. Ces évolutions, telles que l’implémentation d’indicateurs, d’un kanban ou encore d’un planning poker, ont clairement fait progresser la perception utilisateurs et ont su faire évoluer mon mode de fonctionnement aussi côté projets.
Au sein de l’IT dans les entreprises, il y a les projets, la maintenance et le ventre mou, les évolutions. Ces demandes utilisateurs dont on ne sait que faire, pas suffisamment importantes pour les faire passer en projet et où les budgets à allouer, sont toujours plus ou moins compliqués à mettre en place.
Ces demandes ont un coût variable entre un et quarante jours. Elles sont priorisées au sein d’un comité chez LeasePlan France qui a lieu mensuellement. Un représentant de chaque direction vote pour les demandes qu’il qualifie par ordre d’importance. Une moyenne est établie et donne un ordonnancement pour les traiter. A chaque comité sont priorisées dix demandes utilisateurs qui viennent se mettre en backlog du Kanbanavec une limite de dix dans le pipe à traiter.
une limite de dix dans le pipe à traiter (colonne la plus à gauche)
En amont de ces comités, j’allais voir chaque utilisateur qui présentait une évolution qui allait être soumise au vote, pour pouvoir y attribuer un chiffrage grossier en fonction du besoin. Ici, le « je » est important car vous allez voir par la suite comment amener l’équipe à s’engager.
Deux questions se posaient, la première, comment rendre plus Lean le process, et la deuxième, comment quantifier la valeur que chaque demande apporte, ou comment apporter de la valeur le plus rapidement possible. En effet, en premier lieu, je me suis rendu compte que passer du temps avec chaque utilisateur en amont du comité était, non une perte de temps, si ce n’est pour ma connaissance personnelle, mais non nécessaire (toutes les demandes n’étant pas priorisées dû à la limite du backlog).
Pour répondre à cette première question et ne pas avoir à chiffrer et analyser des demandes non priorisées, j’ai déporté cette phase d’échange post comité.
Simultanément, j’ai mis en place deux jours avant comité, une revue de chiffrage avec l’équipe dans laquelle toutes les demandes étaient passées en revue pour pouvoir y attribuer un chiffrage moyen établi en consensus. Le tour était joué. Le simple fait de faire participer l’équipe dans l’analyse grossière les stimulait, leur avis étant pris en considération. Qu’y a-t-il de plus essentiel pour une personne que de se sentir importante et impliquée ? Vous y gagnerez en engagement.
L’utilisation du Kanban, insufflé par mon manager et connu de tous, était simple : un backlog, analyse, développement, User Acceptance Testing (UAT) et production. La première pierre était posée.
Après huit mois d’historique, de statistiques et de dérives, deux choses ressortaient. Le chiffrage réel différait du chiffrage initial lors du traitement de la demande et le résultat attendu lors de la mise en UAT amenait souvent des questions ou retours en développement. Force était de constater, on le sait malheureusement, le besoin n’est pas toujours exprimé correctement ou avec les bons mots et même si durant les phases de design nous rencontrons les métiers, nous ne parlons pas toujours le même langage.
Comment quantifier la charge sur une évolution et être sûr de comprendre la même chose que le Métier ?
Deux notions ont été intégrées, une insufflée par mon manager,
les « Efforts » avec la suite de Fibonacci et
la phase dite de « Validation de design » que j’ai introduite.
La première consiste à mettre un effort sur une demande, de prendre une évolution compréhensible par tous et d’obtenir un consensus en équipe.
Ensuite, les autres demandes qui sont passées en revue sont notées en fonction des précédentes. La note est attribuée en fonction du niveau de complexité, de la qualité rédactionnelle et de la compréhension de chacun tout en gardant à l’esprit la charge plus ou moins importante qu’elle peut représenter. Le but de ces sessions pré comité était de voir, aussi, les grands items qui se dégageaient de chaque évolution, de la pré-découper en tâches car plus les items sont petits, plus la marge d’erreur est réduite et vous pourrez être prédictible concernant la charge réelle.
La deuxième notion consiste à sélectionner une évolution et voir avec le métier, durant la phase de design, si ce qu’il a exprimé correspond réellement à son besoin (phase d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage, AMOA). Cela permet de définir ou redéfinir le design et d’en faire un compte rendu effectué par l’IT, synthèse non technique qui décrit ce qui va être fait lors de la livraison en UAT.
Plusieurs objectifs :
Délimiter un périmètre qui doit respecter approximativement le besoin initial,
Déterminer ce qui ne sera pas fait de ce qui le sera,
Démarrer les développements une fois la validation de l’utilisateur reçue,
Dématérialiser la phase de design pour une question de traçabilité, de gestion et de négociation (on le sait, une fois livrée en UAT, il manque toujours le petit quelque chose auquel l’équipe projet n’avait pas pensé),
Découper en items/user stories, fonctionnelles et/ou techniques,
Chiffrer les items,
Être prédictible concernant la date de mise en UAT
Les bénéfices de cette phase ont été divers :
Faire prendre de la hauteur à certains membres de l’équipe qui ont été capables d’en tirer, profit, être totalement autonome, analyser les process métiers en omettant le technique pour trouver la meilleure solution,
Identifier ceux qu’il a fallu accompagner,
Livrer en UAT ce qui correspond à la demande utilisateur, sans surprise quelconque et de ce fait, limiter les retours en développement,
Développer une satisfaction métier accrue.
Comment déterminer le degré d’efficacité des phases de design et contrôler la qualité des livrables ?
Certes, le métier était satisfait, mais cela restait une impression, notre perception. Comment pouvait-on la mesurer ? Huit autres mois se sont écoulés et c’est à se moment là que j’ai décidé de nous mettre en risque (mesuré).
Premièrement, nous avons comptabilisé le nombre de retour d’UAT en développement en les catégorisant :
Les retours dit « anomalie » causés par l’IT liés aux développements et/ou environnements
Les retours dit « cosmétique » qui sont inférieurs à une demi-journée de développement
Les retours dit « évolution » qui sont supérieurs à une demi-journée car l’équipe projet (métier-IT) est passée au travers du sujet
Deuxièmement, nous avons comptabilisé le nombre de WFT (Write First Time, évolution livrée en UAT ne nécessitant pas de développement supplémentaire) et le nombre d’anomalies générées liées à nos mises en production.
Enfin, un questionnaire de satisfaction était envoyé à chaque évolution livrée avec une notation sur 10 au « key user » :
L’évolution livrée correspond elle à votre besoin ?
Êtes-vous satisfait de l’accompagnement en UAT ?
Des améliorations vous ont-elles été proposées durant la phase de design ? Si oui, lesquelles ?
Le fait de cadrer au mieux durant les phases de design, de faire une « démo » utilisateur à la livraison en UAT et d’accompagner le métier nous ont permis d’obtenir ces résultats sur 75 demandes :
85 % des demandes ont été comptabilisées en WFT
Plus de 90% des demandes n’ont eu aucun retour d’UAT
Moins de 3% des demandes ont générées un bug en production
Une moyenne supérieure à 9 concernant les questionnaires de satisfaction
Dans les faits, chaque responsable métier attribue à une évolution une note prise sur la suite de Fibonacci et une moyenne est effectuée. En fin de séance, l’IT donne les efforts de chaque demande et le ratio valeur/effort détermine l’ordonnancement des évolutions. Le but étant ici d’apporter la plus grande valeur, le plus tôt possible. Certes, la valeur qu’apporte la livraison d’une évolution est subjective en fonction de chacun, mais cela permet néanmoins de partager les points de vue et soulève des débats.
La vie côté projets après deux années aux Évolutions
En ce début d’année, avril pour être exact, j’ai basculé côté projets et mon manager me disait : « continue à faire ce que tu as fait et ça se fera tout seul». Cela veut dire tellement de choses à la fois lorsque j’y repense.
Un bon manager essayera de vous insuffler des idées. Toutefois, la capacité de chacun à entendre, à se remettre en question, à réfléchir par soi-même ou encore à faire évoluer sa perception des choses ne sont pas donné à tout le monde. C’est ce que vous en faites qui contribuera à votre évolution si vous en avez toutefois l’envie.
J’ai appris à manager une équipe, en tirer le meilleur avec les qualités et défauts de chacun, à obtenir une émulation que je ne soupçonnais pas ou encore à gérer des personnes avec lesquelles je ne m’entendais pas. On ne nait pas fédérateur, on le devient, c’est mon avis.
Aujourd’hui, j’ai gardé le meilleur de ces deux dernières années et en ai tiré des leçons.
Nous découpons en équipe un projet pour en obtenir des « items/users stories » les plus petits possibles, et ce, dès la phase de « define » pour engager l’équipe.
Cela permet déjà d’être plus ou moins prédictible quant aux UAT en mettant bout à bout tous les items, de voir les modules indépendants et de les livrer plus tôt, indépendamment de tout le projet.
Le but est d’obtenir des items avec un effort maximum de 5 car mes statistiques me font dire qu’en général, la charge correspond à l’effort multiplié par 1,5. Cela reste approximatif mais a fait ses preuves ces deux dernières années. Au-delà, un item avec effort 8 consommera entre 8 et 20 jours, et un item à 13 entre 20 et 40 jours. Plus l’effort est grand, plus il y a de risques, de points d’attention ou d’incompréhensions.
Chaque item fait office « d’évolution », de ce fait, il est analysé avec le métier avec une phase de validation de design, document une fois réconcilié avec les autres, qui serviront à faire un passage à la maintenance.
Ces trois dernières années m’ont permis d’appréhender des concepts de SOA, d’architecture globalisée, une gestion de fournisseurs ou encore de méthode de management. Il m’a fallu une perpétuelle remise en question et une envie démesurée pour obtenir le meilleur des gens, IT ou non d’ailleurs.
S’il fallait résumer
A few videos to get started on Agile, Scrum and Kanban
Le kanban est un outil très utile au management visuel,
Les « stand up », s’ils ne sont pas utilisés à outrance, permettent d’avoir un suivi et un partage au sein de l’équipe. Pour ma part, ils se limitent à deux par semaine, voire trois en fonction des jalons, risques et mises en production,
Les workshops avec l’équipe permettent d’obtenir un engagement des collaborateurs et une vision partagée pour en tirer la meilleure émulation possible,
Les projets doivent être découpés au niveau le plus fin, s’ils le permettent, pour une meilleure visibilité,
Le management est un concept difficile s’il est bien fait, car oui, le manager paternaliste est mort !
En espérant que cela puisse vous servir ou vous inspirer…
Gaël Gomez, Chef de projet informatique au sein de LeasePlan France
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dans un récent billet de Harry Hall intitulé « 8 Choses que tous les mauvais chefs de projet ont en commun », Harry nous rappelle que les mauvais chefs de projet créent des cultures de projet pleines de stress, de confusion et qui débouchent peu de progrès. Bien sûr, ces chefs de projets pensent bien faire et, le plus souvent, ne sont pas conscients de leurs comportements.
Adoptons l’approche inverse et regardons ensemble ce que les bons chefs de projets ont en commun et ce qu’ils font de bien.
1. Stoppons la réunionite aigüe !
La réunion n’est pas la solution universelle à toutes les questions et sujets. Souvent, des solutions simples, tout aussi sinon plus efficaces et moins coûteuses existent. Ce peuvent être un simple coup de fil, un message mail, une communication par messagerie instantanée, la lecture attentive d’un rapport au lieu de se le faire présenter dans un large comité…
Trop de réunions tue leur efficacité, génère du stress pour les membres de l’équipe qui sont déjà tellement préoccupés par tout ce qu’ils ont à faire qu’ils n’écoutent que d’une oreille (et encore).
Efforcez-vous de limiter le nombre de réunions récurrentes hebdomadaires.
Remplacer les réunions d’avancement par des rapports d’avancement.
Limitez au strict minimum le nombre de participants à vos réunions. Demandez uniquement à ceux qui ont à décider et vont avoir des actions à mener suite à la réunion.
Quand une réunion est nécessaire, fournissez à l’avance un ordre du jour clair, les questions dont vous allez débattre, l’objectif de la session et les livrables attendus de cette rencontre.
2. Épargnons les forêts.
Les chefs de projet sont de triste notoriété les producteurs de tonnes de documentation (que personne ne lit). Limitez vos documentations, notes de réunions, rapports d’avancement à l’essentiel. Si un rapport détaillé sur un point précis de votre projet est nécessaire, prévoyez un résumé exécutif de quelques paragraphes qui permette au lecteur de comprendre les oints saillants et mettez les détails dans des annexes consultables au besoin.
3. Affichons notre confiance et nos résultats
Quand il y a un manque de confiance, des équipes ralentissent peu à peu jusqu’à s’arrêter. Clarifiez les raisons de faire le projet, ses objectifs et ses bénéfices. Affichez régulièrement les résultats obtenus, les avancées, les livrables même partiels, les réponses positives des clients, des utilisateurs, des membres de l’équipe…
NQI est Partenaire de DantotsuPM
4. Évitons toute auto-promotion.
Il n’y a rien de plus démotivant pour les membres d’équipe qu’un chef de projet qui se met en avant continuellement en accordant peu de crédit à l’équipe . Pour éviter ce piège, demandez à un ami ou mentor de vous aider à vous améliorer sur ce point particulier. Cherchez des façons de reconnaître, mettre en valeur et remercier les membres de l’équipe projet. Quand il y a des problèmes, prenez-en l’entière responsabilité et focalisez vous sur ce que vous ferez pour les solutionner. Quand il y a de belles réussites, exacerbez la visibilité et les contributions de l’équipe et minimisez les vôtres.
5. Écoutons mieux.
Les bons chefs de projet savent comment écouter. Plutôt que d’interrompre pour placer une remarque, les leaders écoutent avec l’intention de creuser le plus profond possible pour bien comprendre la perspective des autres. Concentrez-vous davantage sur ce que dit l’autre personne. Ne pensez pas à la réponse ou au commentaire que vous allez fournir alors que l’autre personne n’a pas fini de s’exprimer. Maintenez un bon contact, les yeux dans les yeux. Posez des questions complémentaires qui montrent que vous suivez, que vous faites preuve d’empathie et et vous souciez réellement de ce qui vous ai communiqué
6. Déléguons mieux.
La marque de l’excellent chef de projet est qu’il ou elle délègue beaucoup de son travail aux membres d’équipe. Comme indiqué dans le point 3 ci-dessus: « Clarifiez les raisons de faire le projet, ses objectifs et ses bénéfices. »
Si les membres d’équipe ne sont pas sûrs de ce que vous attendez d’eux et quand, ils ont plus de difficultés à prendre des initiatives. Soyez très clairs sur ce que vous leur déléguez, par écrit/email si possible en plus de l’expliquer de vive-voix. Exposez leur niveau de responsabilité, d’autonomie de décision, les dates butoirs, les moyens alloués… et surtout votre disponibilité pour discuter des problèmes et questions et comment le suivi avec vous devra être effectué.
CSP est partenaire de DantotsuPM
7. Traitons les cas difficiles.
N’essayez jamais de cacher ces vrais problèmes sous le tapis !
Un énorme facteur de motivation pour l’équipe est de voir le chef de projet se confronter aux manquements de certains membres de l’équipe et parvenir à les résoudre. Ce sont par exemple des membres qui achèvent rarement des tâches dans les temps, impactant par là-même leurs collègues et ayant toujours une « bonne » excuse. Ou bien une personne qui arrive systématiquement en retard au travail ou aux réunions d’équipe. Soit la raison de ces retards répétés est valable et vous devez l’adresser, soit ce n’est pas le cas et vous devez le faire savoir à la personne. Si la situation ne s’améliore pas suite à cette clarification, veillez avec votre sponsor à écarter cette personne de l’équipe avant qu’elle ne sape le moral des autres. Un autre moment de vérité est quand le chef de projet montre à l’équipe qu’il peut confronter les manquements d’autres parties prenantes du projet qui seraient défaillants: sponsor, management, partenaires, clients…
Quels autres bons comportements de chef de projet ajouteriez-vous à cette liste ?
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
« Je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès », Rebecca Winston
J’avais publié ce billet il y a 6 ans et il me semble toujours autant d’actualité. Aussi me suis-je permis de le reprendre pour en améliorer la forme et clarifier certains messages clés.
Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.
D’abord, je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès. Je ne suis pas ni n’ai rencontré non plus le chef de projet de redressement qui connaisse en fin de compte la réponse sur comment transformer un projet dysfonctionnel ou en échec. Cependant, j’ai appris de nombreuses leçons.
1. Croyez en vous.
Notez bien que je n’ai pas dit croire que vous avez toutes les réponses parce que vous ne les avez pas. Mais vous devez croire sincèrement que vous pouvez faire le job. Si vous ne le croyez pas, qui devrait croire en vous, qui vous donnera une apparente confiance, un sens de la direction et un objectif ?
2. Ne dénigrez pas votre prédécesseur.
Vous faites face à plusieurs pièges si vous vous engagez dans la diffamation du chef de projet précédent. On ne sait jamais qui dans l’équipe peut être leur ami et peut répéter vos déclarations à l’ancien chef de projet. Certaines de ces déclarations peuvent être vraies, d’autres peuvent seulement refléter votre opinion et certaines peuvent s’avérer ne pas être correctes. Vous ne connaissez pas tous les problèmes auxquels s’est confronté le précédent chef de projet. Tout que vous avez sont vos impressions et observations, toutes deux vues par vos yeux et non pas les siens au moment où ils les exécutaient.
De plus, critiquer le chef de projet précédent devant ses pairs peut vous couper d’un précieux réseau. Vous pouvez avoir besoin des autres chefs de projet dans l’organisation pour tester vos idées, questionner la signification et la mise en œuvre de procédures internes, découvrir comment supprimer des points de blocage connus et autres sujets. Beaucoup de ces chefs de projet peuvent vivre dans la crainte d’être les prochains éliminés s’ils trébuchent sur leurs projets.
Oh et n’oubliez pas que la personne qui est votre manager peut avoir été le manager du précédent chef de projet. Il peut même l’avoir embauché. Critiquer le chef de projet précédent peut mettre en doute leur bon jugement.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
3. Soyez focalisé sur faire avancer le projet.
La plupart des chefs de projet n’ont pas d’yeux derrière la tête. Les yeux servent à regarder, soit vers l’avant, soit derrière soi. Regarder derrière soi ne change pas le projet et peut vous empêcher de trouver les solutions nécessaires pour résoudre les problèmes. Cela peut aussi vous condamner à revivre dans les risques du passé.
Bien sûr, il faut comprendre ce qui s’est passé et les indicateurs précédents, mais rester dans ce mode ne permet pas à l’équipe d’avancer. En matière de leadership, l’équipe de projet va suivre le chef de projet qui avance sans faire de blocage sur le passé.
4. Croyez en l’équipe.
Ne commencez pas par remplacer des membres de l’équipe par des personnes avec lesquelles vous vous sentez à l’aise. Assurez-vous de bien analyser votre équipe et de lui donner du temps. Les changements causent une mise en doute de l’équipe et les membres restants peuvent devenir moins productifs qu’ils ne l’étaient ou ne pourraient l’être.
Vous, en tant que chef de projet, devez comprendre que, alors que vous vous sentez à l’aise avec de certains individus, le défi d’accroître le pool des talents avec lesquels travailler est plus important. Ils apporteront de nouvelles idées, une perspicacité de projet, la compréhension des risques tant antérieurs que futurs. Certains peuvent avoir des connexions avec des sponsors, des clients, des fournisseurs et autres personnes nécessaires au succès du projet.
Essayez Bubble Plan !
5. Ayez un plan.
La leçon 5 est quelque chose de familier pour la plupart des chefs de projet : avoir un plan. Le plan devrait avoir reçu les avis de l’équipe de projet comme tout plan de projet, mais il devrait être vendu comme le plan vers le succès. Une communication positive est exigée. Le martelage du manque de réussite ou de progrès passés ne réunira pas l’équipe autour de l’esprit de succès. Tant vous-même que l’équipe devez croire que le succès peut être atteint et qu’il le sera dans les paramètres donnés pour le projet.
6. Renégociez.
Vous êtes nouveau et avez de nouveaux besoins, peut-être quelques nouveaux prérequis, ou de nouvelles parties prenantes. N’ayez pas peur de soumettre des demandes de renégociation. Elles peuvent être conduites selon des styles différents, des besoins de communication différents, et avec une compréhension des leçons qui ont été apprises jusqu’à présent sur le projet.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
7. Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus !
Peut-on le répéter suffisamment ?
Voici une leçon du management de projet en général, mais qui devient encore plus nécessaire dans un projet de rétablissement. Des parties prenantes diverses, incluant les membres de l’équipe, devront être rassurées. Elles devront recevoir plus d’informations au moins pendant quelque temps, une meilleure compréhension des risques et des stratégies de management et d’autres sujet sur lesquels elles peuvent vouloir fournir des informations. De temps en temps, on peut estimer que le chef de projet sur-communique. Ce besoin de sur-communication peut diminuer avec le temps et en fonction du temps restant pour terminer le projet.
8. Soyez créatif.
Le chef de projet de redressement ne peut pas toujours compter ce qu’il a fait dans le passé. Il devra créer de nouveaux rapports, délivrer ces rapports de nouvelles manières, construire un esprit d’équipe différent, utiliser de nouveaux canaux de communication, ou stimuler l’équipe à être plus créative et innovatrice. Parfois cela peut être aussi simple que de ne pas amener des croissants pour la réunion d’équipe, mais de fournir à la place un jambon-beurre au petit-déjeuner. Le bruit créé par un changement aussi simple peut mener à une conversation qui rende le nouveau chef de projet plus réel.
9. Restez en contact avec votre réseau.
Bien sûr, cette recommandation s’applique à tout chef de projet, mais je l’ai trouvée encore plus importante en menant un projet de redressement. Vous aurez besoin d’une caisse de résonance. Il y aura des jours sombres et énervants; des jours où vous sentirez que vous serez le prochain chef de projet à ne pas trouver le chemin vers l’objectif. Votre réseau personnel vous écoutera, vous encouragera et vous offrira peut-être des solutions que vous pourrez vous approprier et utiliser.
10. Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent.
De nouveau une leçon générale de management de projet, mais qui prend une nouvelle signification sur un projet à redresser. Certains aspects peuvent être similaires, mais ces projets n’incluaient pas cette équipe projet, les risques qui ont été rencontrés et leurs impacts, ou les parties prenantes, pour n’en citer que quelques-uns. Déclarer que ce projet est comme un autre que vous avez récemment réalisé transmet à l’équipe un manque de singularité de leur projet et les fera se questionner sur pourquoi ils ont échoué. Hors, les faire se mettre en cause personnellement plus qu’ils ne le font déjà est contre productif.
Il y a ici beaucoup de leçons. Nombre d’entre vous en transportent déjà d’autres dans leurs bagages de PM. J’espère que certaines de celles mentionnées ici peuvent être ajoutées à votre boîte à outils.
De même qu’un chef de projet devrait toujours être en mode apprentissage, votre boîte à outils devrait être en enrichissement permanent.
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Quand quelqu’un ne dit pas oui, il vous donnera souvent une raison de ce refus.
Un piège commun : Croire la raison.
Si vous commencez à modifier votre produit, votre lancement et vos communications en vous basant sur la raison exposée, vous êtes en train de conduire en regardant uniquement dans le rétroviseur.
Les personnes qui vous opposent un refus ont une raison, mais ils presque certain qu’elles ne vous disent pas pourquoi.
Fausses raisons : je n’aime pas la couleur, c’est trop cher, vous n’avez pas assez de références, il y avait une faute d’orthographe dans votre CV.
Vraies raisons : Mon patron ne me laissera pas faire, je n’ai pas confiance en vous, j’ai peur du changement.
Bien sûr, améliorez votre livrable. Mais, plus important, concentrez-vous sur les raisons non exposées qui conduisent à la plupart de ces rejets.
Et plus important encore : Évitez les non-croyants et vendez aux gens qui veulent être du voyage avec vous.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
L’une des clés principales du bon management et manager de projet est la communication.
Aussi, nous envoyons souvent des lettres d’informations, minutes de réunions, vidéos, statuts de projet…
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Mais pensons-nous assez souvent à donner la possibilité aux récipiendaires de nos courriers de se désabonner ?
Bien que sans rapport avec les communications de projets, ce témoignage de James Veitch, très bien écrit et superbement raconté, nous compte son voyage pour se désabonner d’une liste de distribution.
Tachons de garder à l’esprit que certaines personnes peuvent ne pas être intéressées du tout par nos communications et donnons leur les les moyens de s’en libérer !
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
And it is very true that as we become more and more expert in our discipline, whatever the discipline, we focus on its most complex and sophisticated aspects.
We look at advanced metrics and measures, calculations, processes…
However, we must remember that there are some very basic, some fundamental items which will kill our project if we loose sight of them.
In his article, Ty mentions:
Clearly defined business objective that is well understood by all.
Active executive commitment.
Shared determination to complete the project.
I would suggest to add:
A clear and simple project governance
Sound and unambiguous business requirements
Clarity on scope and excelling at managing change requests
The commitment to serve and satisfy the customer as our guiding rule
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin
While managing the fundamentals may not sound very exciting, it often is what makes the difference between projects and project managers who are successful and those who aren’t.
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Quand un projet échoue, c’est très souvent parce que l’un des fondamentaux du management de projet n’a pas été respecté !
Certes, il arrive qu’un projet n’atteigne pas tous ses objectifs à cause d’un détail oublié. Cependant, comme l’un des directeurs informatiques avec lequel j’ai travaillé l’avait clairement rappelé à notre équipe : « vous savez, quand les projets informatiques internes échouent dans notre boite, c’est très souvent à cause des fondamentaux ».
Il est très vrai que comme nous devenons des experts de notre discipline, nous nous concentrons sur ses aspects complexes et avancés.
Nous regardons des métriques et mesures perfectionnées, des projections, des processus…
Cependant nous devons garder à l’esprit le fait qu’il y a des fondamentaux, des principes de base qui assassineront notre projet si nous les perdons de vue.
Parmi ceux-ci, Ty mentionne:
Un objectif business clairement défini ET qui soit bien compris de tous.
Un engagement actif du management.
Une détermination partagée de réussir le projet.
SMPP est Partenaire d DantotsuPM
Je suggérerais d’ajouter :
Une gouvernancede projet claire et simple, voire simpliste.
Une expression cristalline des besoins business, pas forcément extrêmement détaillés mais néanmoins suffisant pour entrer dans des atelier d’écriture d’une « user story » Agile ou d’une spécification plus classique.
Un contenu bien défini et une maîtrise du management des modifications/changements.
le devoir partagé de satisfaire le client comme règle ultime de conduite.
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin
Même si le management de ces quelques principes de base peut ne pas sembler très passionnant, ce sont souvent eux qui font la différence entre le projet (et le chef de projet) qui réussit et celui qui échoue.
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Quite like the author of the post » Preparing to present at conferences « , I spent many hours looking at the back of presenters as they were reading bullet point slides on the screen.
In fact, I must confess culprit: I made this error many many times.
And, I do not think that I should feel so ashamed about it. In the French educational system, at the time when I was a student, nobody explained to me how to prepare and deliver high quality presentations, how to speak in public and how to effectively communicate messages via presentations.
Fortunately, I was able to witness that this lack of education has changed with my daughters and nephews who had many opportunities during their engineering or management curriculum to deliver individual and group presentations to expose their work and team results with the support of PowerPoint slides and other technologies.
Although I’m certainly far less experimented on the subject than the authors of the above mentioned post, here are a few points that I personally try to stick to:
1. Be clear on your message and on who are the participants
Know exactly the message which you would like the audience to retain at the end. It’s not so easy… You probably will have to do some research on the audience itself to adapt your contents and style. You should also understand what the organizer of the event expects from you. Check who else will intervene at the event…
What would you like to see the participants do or change after your presentation? How will you measure the impact of your speech?
2. Take the necessary time to properly prepare the presentation.
Get this fantastic book (my bible for presentations) on Amazon
Even on a well mastered topic, it is important to carefully prepare your intervention. Analyze the audience and the objectives to reach, as well as the physical and material conditions of the presentation. How will you tailor your contents based on these?
Do not to jump into PowerPoint from the start.
Start with writing on paper or on a whiteboard the scenario, the storyboard of what you wish to communicate. Structure the talk before reflecting on how to translate this at best in presentation slides.
3. Avoid busy slides.
The presentation is only a support to the speech. It needs to facilitate the memorization by the audience of some of the elements that you communicate, in particular with the help of pictures and striking illustrations.
When presenting in front of a wide audience, there is no point in having a lot of text on your slides!
It is far more efficient to create an emotion,send a message, tell a story which the audience will remember easily and on which it will take action. Make people think, trigger their brain. An effective presentation is a presentation of which you can see the effects as would say Ben Johnson, my professor of « Effective Meetings and Presentation Skills ».
4. Rehearse, rehearse, rehearse…
The D-day, the speech must be fluid, natural, and appear like it’s not been too much prepared. No benefit in reading your slides during the presentation, they are and must remain « only » a support to your words which you master from A to Z.
You will also have prepared a few anecdotes and references from your personal experience to give life to your arguments. Try to anticipate at best the questions, and ask these to yourself if they do not come spontaneously. In case of a silence at the beginning of a Q&A session you may launch the debate: « I see that you’re still reflecting on what I just shared with you. You may be asking yourself the question: xyz. It’s a very valid question. Let me share a few elements to address to this xyz legitimate question ».
5. Check the room and the material conditions of the intervention far in advance.
Which type of microphone for example: fixed(to be avoided), clip-on microphone, or hand held microphone. This will influence, and possibly limit your moves. It is better to be aware of these conditions in advance and plan for it.
The size of the room is also an important factor as well as the scene on which you will evolve.
Moving the slides forward&backward: Will it be done via remote control, operator (it will be necessary to prepare this person in advance), keyboard that you manage yourself (if you moved, which is recommended, you’ll have to go back to the PC to advance slides)… This impacts the dynamics of your show and choice of animation for your slides.
If you plan to use sound or video during the presentation (a good idea to energize long sessions), please make sure that they work well in the room, both visually and acoustically, and this, even from the very back of the room.
Plan to have a glass of water during the presentation. It allows you to avoid having a dry throat and it also allows stopping for a few seconds to think during the course of your speech.
6. Prepare a paper to accompany the presentation and supply your presentation pack well in advance
Supplying your presentation pack well in advance is a good idea even when it is not expressly required by the organizer. It forces you to be 100% ready well ahead of the event. In your final reading, a few days before the intervention, you can simply review and decide upon the examples which you plan to use and the stories to be told according to the latest events and news.
It’s also a good idea to plan for a Word, Acrobat or Web post to leave something behind your intervention. At the start of your speech, please indicate that this document exists and where to find it so that the participants may focus on listening to what you have to tell rather than trying to take notes.
7. Never exceed your speaking time
It is unfair to the audience and it impacts any other presenters that come after you. It’s a good idea to ask the organizer or someone in the audience to give you some timing signs (10 mintes to go, 5 minutes, last minute).
What else would you add to complement this initial list?
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Many organizations end up by exercising caution to the point of not being sufficiently reactive to rapid environmental changes and losing the ability to catch opportunities. Looking for more analyzes, pushing systematic validations, procrastinating decisions – are examples of increased protection favored by an environment that, too often, punishes failure.
This purely precautionary approach is always inefficient, as we end up protecting ourselves from things that are unlikely to happen, and we overestimate the amount of protection we need. To increase performance organizations must enhance courage and initiatives to help teams to take risks.
The famous motto of the British SAS (Special Air Service) « who dares wins » applied to organizations and projects could push them in the right direction. But, as stated by Jean-Claude Killy « towin you have to risk losing ». Therefore, daring and carefulness are needed to encourage intelligent risk taking.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Daring
Taking the « who dares wins » attitude helps identifying opportunities. To promote this approach, we can proceed to a risk analysis with several perspectives:
1. What if, it is me?
view your business or project as a bank account
Ask your teams to view their business or project as a bank account. Every threat corresponds to a withdrawal or an additional charge, and each opportunity is a deposit or added income. Most people understand that, to preserve and enhance the overall value of their account, it is more effective to focus on increasing gains than to put all of their effort into reducing charges.
2. What if, it is a chance?
Review the list of threats and check, for each of them, if an opportunity is related to the event, using the following framework:
Thanks to
[threat]
A [positive event] could happen
Which brings the following value :
The objective is to find one or more opportunities that matter, putting effort on the right priorities.
give me the good news before the bad ones…
3. Give me the good news before the bad ones!
Push the teams to start the process of risk identification with opportunities first. Prevent them from thinking about threats till one or more opportunities that matter, are listed in the risk register.
Whatever the chosen point of view, applying a new method will help the team to change the way of thinking and start to dare.
Carefulness.
Encouraging individuals to take risks raises the question of how far we can go in risk-taking. Thresholds should be clearly defined and shared for limiting thoughtless actions. The limits are set by considering value creation and value protection for the organization and its stakeholders. A limit is the point at which « it is not worth the money. »
For opportunity, a limit is reached if the expected positive impact is not high enough compared to the potential threat when the opportunity is not implemented or when it has not the desired effect. These daring thresholds should be set at the start of projects, supported by management, regularly reviewed, communicated and shared with teams.
Taking into account these thresholds, the risk management process helps in developing effective response plans. Therefore, for every opportunity that matters, the team will assess the « risk of losing » to check if risk taking remains within acceptable limits.
Opportunity analysis
Threat related to opportunity
Opportunity
Expected positive results within limits
Action plan to implement the opportunity
Risk of losing
Expected negative results
Threshold
The proper attitude.
In the principle of « who dares wins » the focus is on taking action in order to win rather than hoping not to lose! This positive fighting attitude helps us to commit resources to developing and implementing effective risk responses.
Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net
The importance of taking measured risks allows a proactive attitude.
Proactive teams take control and make things happen rather than just adjusting to a situation or waiting for something to happen. Being proactive is therefore moving forward: daring!
Thus, beyond processes, risk-taking is often a paradigm shift. This culture of reasonable risk-taking must be stimulated at the highest level of organizations to remove the fear of failure and allow teams to dare to win.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Je suis de plus en plus convaincue que la capacité de manager un conflit efficacement est le Saint Graal de l’efficacité d’équipe. Jour après jour, je passe du temps avec les membres de l’équipe pour les aider à comprendre les avantages des conflits, définissant la nature de conflit requis et construisant les compétences pour traiter le conflit efficacement. Certains y parviennent. D’autres me regardent fixement en espérant que je les laisserai tranquilles. Je ne le ferai pas et je ne le peux pas. Et vous ne pouvez pas vous en désengager non plus.
Vous avez une obligation d’entrer en conflit avec vos coéquipiers.
Si tout le monde dans votre équipe pense de la même façon, il vous manque quelque chose. Vous loupez des opportunités et ignorez des risques.
Votre rôle est de compléter ceux de vos coéquipiers. Votre rôle est probablement construit pour être en tension avec d’autres rôles dans votre équipe. Si vous manquez de défendre votre position, le système perd de son l’équilibre.
C’est seulement quand vous présentez une défense argumentée de votre position que vos coéquipiers peuvent avoir la confiance de tirer fortement dans l’autre direction. Cette tension est nécessaire.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Je sais que vous n’aimez pas avoir des conflits.
Vous n’aimez même pas quand j’utilise ce mot. Je n’aime pas le conflit non plus. Vous devez passer par là de toute façon. Je dois aussi le faire. Voici quelques assomptions périmées sur le conflit que nous devons surmonter.
1. Avoir un conflit signifie que je ne partage pas les mêmes buts que mon équipe et que je n’ai pas l’esprit d’équipe.
Non, ce n’est pas vrai. Vous pouvez avoir exactement le même but et avoir des idées différentes de la façon de le réaliser, des perceptions différentes du statu quo, des interprétations différentes de ce qui constitue un progrès, etc. Une façon d’améliorer le sentiment sur de conflit est de commencer par exposer l’objectif partagé avant d’entrer en désaccord. « Nous voulons tous les deux mettre le meilleur produit sur le marché. Vous pensez que nous avons fait tout ce que nous pouvons faire. Je pense qu’il reste de la place pour l’améliorer. »
2. Avoir un conflit avec un coéquipier signifie que je le rejette.
Vraiment ? Ignorer quelqu’un c’est être d’accord en privé et ensuite pas d’accord en public, ou les accuser de quelque chose qu’ils n’ont pas fait. Tant que vous avez un conflit avec intégrité, personne ne se sentira rejeté. « Je vois pourquoi vous préconisez d’attendre un autre mois pour le lancement. Je vais juste argumenter un instant sur les avantages à le lancer maintenant. »
3. Avoir un conflit érodera la confiance entre mon coéquipier et moi.
C’est vrai si nous parlons de conflit personnel, vindicatif, mais pas vrai du tout quand nous parlons d’être transparents sur ce qui est vous concerne. Savoir qu’un coéquipier sera honnête avec vous quand il ne sera pas d’accord contribue à la confiance réelle, celle sur laquelle vous pouvez compter. « Puis-je vous donner un commentaire sur votre présentation ? Vous avez seulement présenté les données des 3 derniers mois. Cela m’a rendu nerveux que vous ne racontiez pas toute l’histoire. »
4. Avoir un conflit nous ralentira.
Il que semble le conflit soit lent, mais ce qui ralentit vraiment est de laisser des problèmes sans réponse ou d’ignorer la résistance. La résistance cachée mène aux décisions à rouvrir ou à la mise en œuvre décalée. Là C’EST lent. Au lieu de cela, mettez les problèmes sur la table et vous pourrez avancer. « Je pense qu’il y a trois problèmes que nous devons résoudre avant que nous ne puissions parvenir à une décision. »
5. Avoir un conflit ne vaut pas le coup parce qu’il ne changera rien.
Le cynisme est une chose insidieuse. En vous convainquant que rien ne changera jamais, vous ne réussissez pas à remplir votre obligation de n’être ouvertement pas d’accord. Et en laissant tomber l’opportunité de n’être ouvertement pas d’accord, vous garantissez que rien ne changera jamais.
« Je l’ai déjà dit. Nous avons besoin d’un plan plus détaillé de comment nous allons procéder. Comment pouvons-nous être certains que ce sera différent cette fois ? »
Si vous avez atteint le point de non-retour où vous pensez que vous ne pouvez rien améliorer, il est temps de partir.
Si vous êtes une personne avec un fort esprit d’équipe, vous intérioriserez ceci et vivrez en accord avec votre obligation de n’être pas toujours d’accord avec vos coéquipiers.
Ne prétendez pas que le conflit est facultatif: il ne l’est pas. Vous devez à vos coéquipiers de n’être parfois pas d’accord avec eux.
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Coaching en constante croissance et mentorat un peu plus confidentiel, comment apprivoiser et surtout tirer bénéfices de ces approches ?
Aurore Jung
Un billet de Aurore Jung, Coach, consultante et mentor en management de projet, Certifiée Coach Praticien Senior, certifiée PMP® (Project Management Professional).
Le coaching(*1) est de plus en plus utilisé en France, depuis quelques années il se répand dans les hiérarchies intermédiaires et les chefs de projet peuvent enfin en profiter. Quant au mentorat(*2), la pratique est plus confidentielle; il est toutefois pratiqué de façon spontanée par certains et de plus en plus il est organisé en programme dans de grandes entreprises. Les chefs de projet et les directeurs de programme peuvent utiliser ces deux types d’accompagnement non seulement pour améliorer la performance de leurs projets mais aussi pour monter en compétences.
Dans leur quotidien, les chefs de projet sont confrontés à de multiples événements qui ne leur assurent pas un long fleuve tranquille : des interlocuteurs multiples aux personnalités différentes, des événements qui remettent en cause les prévisions du projet, leur vie personnelle qui entre en collision avec des contraintes professionnelles, … Qu’ils ressentent cet environnement complexe comme une série de problèmes à surmonter, un challenge stimulant, un facteur de stress ou simplement leur travail, ils ont besoin d’échanger avec autrui entre autres pour trouver les ressources nécessaires pour continuer à avancer de façon efficace.
Avec qui échanger ?
Or bon nombre de chefs de projet sont dans une solitude similaire à celle des managers intermédiaires. « Avec qui échanger? » telle est la question. Bien sûr il y a leur responsable hiérarchique, les personnes de leur équipe projet, un membre du comité de pilotage ou un collègue. Mais ces personnes sont-elles disponibles, ont-elles les compétences adéquates et sont-elles « bien » placées vis-à-vis du chef de projet pour qu’il veuille les contacter? C’est là que le recours à un coach ou à un mentor est à envisager.
Objectifs et enjeux de ces accompagnements
Pour un chef de projet, l’utilisation du coaching ou du mentorat lui permet de trouver de nouveaux chemins pour avancer efficacement et favoriser la réussite de ses projets. Par l’échange, il élargit son champ de vision, acquiert de nouvelles connaissances métier ou personnelles ce qui lui permet de lever les difficultés (ponctuelles ou récurrentes) et de relever les défis qui sont devant lui.
Les enjeux sont doubles :
l’un est orienté projet, il s’agit d’accroître l’assurance d’atteindre les objectifs du projet (par exemple en développant l’implication des acteurs, en faisant en sorte que le chef de projet s’affirme davantage et plus sereinement, en améliorant sa gestion des priorités, …).
l’autre est orienté ressources humaines, pour développer les compétences du chef de projet pour le faire évoluer dans son entreprise (être nommé sur un projet plus stratégique, passer de chef de projet à directeur de programme, …).
Quel accompagnement pour quelle situation ?
Même si ces termes (coaching, mentorat) existent depuis longtemps, leur définition et leur contenu évoluent et se structurent encore. Nous allons préciser ces termes en nous éloignant un peu des définitions théoriques et en parlant de ce qui se dit dans la vie professionnelle, car les frontières entre ces accompagnements ne sont pas si étanches que cela. On peut dire que :
« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »
Le coaching :
Le coaching est plutôt orienté résultat concret, avec l’atteinte d’un objectif précis et donc, pour les chefs de projet, d’un objectif utile pour la réussite du projet, … en même temps le coaching fera évoluer la personne.
Le chef de projet n’a pas besoin de quelqu’un qui connaisse tous les rouages de son métier, de son entreprise, il a besoin de quelqu’un qui lui permette d’avancer sur les objectifs fixés. Il formule (si besoin avec le coach) un objectif précis pour sa demande d’accompagnement et saura donc quand cet objectif sera atteint.
Le chef de projet a les connaissances mais ne sait pas comment les appliquer au vu de son contexte et de ses interlocuteurs, ou bien il ne se sent pas capable de les appliquer, ou bien il a un objectif et se demande comment avancer pour l’atteindre.
Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net
Exemples de situations propices au coaching :
Il a suivi une formation de management transversal mais il n’arrive pas à déléguer, à lâcher prise, il est trop dans le contrôle et a besoin de trouver le bon niveau de délégation.
Il connait les méthodes de négociation mais comme son client fait parti du comité de direction, il n’ose pas lui dire certaines choses.
Il aimerait mieux gérer son équilibre vie professionnelle / vie privée et se demande par où commencer.
Le mentorat :
Le mentorat est plutôt centré sur le développement de la personne (du chef de projet) avec un objectif global à moyen ou long terme; … même s’il est centré sur le développement du chef de projet, le mentorat profitera au projet.
Le chef de projet a besoin de soutien, d’échanger avec une personne d’expérience. L’objectif est souvent plus global que pour le coaching, les besoins peuvent émerger au fur et à mesure du temps, le contrat d’accompagnement est souvent « moins formalisé » que le coaching, surtout lorsque le mentor est interne.
Le chef de projet a l’impression qu’il lui manque des connaissances utiles à son rôle dans l’entreprise, des savoir-faire métier nécessaires à la bonne réalisation de son travail (ce dernier point s’apparentant plus à du tutorat).
Sur le terrain, l’utilisation du terme mentorat peut inclure ce que l’on considère comme du tutorat (pour simplifier, un transfert de savoir-faire métier); le mentor peut donc se retrouver à faire du tutorat, avec un objectif précis à court terme et lié au projet.
Exemples de situations propices au mentorat :
Venant d’arriver dans l’entreprise, le chef de projet a besoin de s’imposer face à une équipe dont il ne connaît pas le métier et se demande si c’est réellement possible.
Il veut connaître les bonnes pratiques et les rouages pour savoir faire prendre des décisions dans son entreprise, au vu des jeux de pouvoir, …
Dans un climat tendu, il a besoin d’outils pour gérer les tensions dues à la surcharge de travail et aux contraintes divergentes.
Au lieu de choisir entre coach et mentor, est-il possible d’avoir les 2 en une seule personne ?
Un coach-mentor :
Il n’est pas toujours facile, voire possible, de positionner sa demande dans une seule catégorie (soit mentorat, soit coaching). Dans ce cas, le chef de projet peut choisir un coach-mentor, c’est-à-dire une personne qui non seulement a une forte expérience dans son métier mais qui a aussi été formée aux techniques et outils spécifiques au coaching. L’intérêt de cette double compétence est de pouvoir répondre de bout en bout au besoin du chef de projet.
Par exemple :
Reprenons le 2ème point, traité en mentorat « comment faire prendre des décisions dans son entreprise »; une fois que le chef de projet sait ce qu’il peut faire, sera-t-il suffisamment à l’aise pour le faire réellement face à ses directeurs? Sinon, il pourra être accompagné en mode coaching pour trouver la posture qui lui conviendra.
Inversement : un chef de projet choisit un coaching pour créer de la synergie dans son équipe; lors du coaching, il pourra s’avérer utile (s’il le souhaite) de faire une parenthèse pour un transfert de connaissances ou d’expérience pour qu’il appréhende des points favorisant la synergie (tutorat / mentorat).
Dans le même ordre d’idée, une personne choisit un coaching pour « lâcher-prise » dans sa délégation; il n’a pas suivi de formation sur ce sujet. Il se peut que le coaching « stricto-sensu » lui suffise, ou bien il se peut qu’il souhaite un apport sur les bonnes pratiques pour déléguer (tutorat) et que cet apport l’aide à lâcher prise.
Il est nécessaire d’être clair dans le contrat initial sur les attendus de l’accompagnement et de faire en sorte de séparer explicitement les différents types d’intervention dans les séances (coaching ou mentorat / tutorat).
Quelques repères sur l’intervention
Déclenchement de l’accompagnement
Ces accompagnements peuvent être à l’initiative du chef de projet, sur proposition de son responsable hiérarchique, de son responsable Ressources Humaines ou éventuellement de son directeur de projet. La personne doit pouvoir choisir son coach / mentor.
Si l’accompagnement est formalisé, en aucun cas un responsable hiérarchique ne devrait être le coach ou le mentor d’une personne de son équipe.
Interne ou externe
Le coach, comme le mentor, peuvent être des personnes internes à la société ou bien des intervenants extérieurs. Selon ses besoins, le chef de projet privilégiera l’un ou l’autre :
Interne : il souhaite appréhender la culture de sa société, les aspects politiques internes ou les pratiques acceptées dans sa direction; il a besoin d’agrandir son réseau relationnel dans son entreprise ou d’avoir un soutien interne.
Externe : il a besoin d’un œil neuf, d’une ouverture sur de nouvelles pratiques; les compétences de coach ou de mentor n’existent pas en interne; il est plus rassuré sur l’aspect confidentialité (même si les entreprises qui ont des coachs / mentors internes sont censées garantir la confidentialité par une « charte »).
Besoin d’un œil neuf ? Favorisez l’externe.
Le coaching est une prestation payante (en interne elle est en général refacturée). Le mentorat interne est bénévole, à l’inverse du mentorat externe qui peut être facturé (surtout lorsqu’il s’apparente à du tutorat).
Les tarifs sont différenciés si l’entreprise prend en charge cet accompagnement ou si le chef de projet se le paie lui-même (en tant que « particulier »).
Déontologie
Ces missions ne sont en aucun cas des missions de conseil (recommander, orienter, juger) et le jugement péremptoire d’un coach ou d’un mentor peut donc être un signal pour demander à changer d’accompagnateur. En effet, le coach / mentor doit être garant de l’autonomie et du respect du libre arbitre de la personne accompagnée (cf. la déclaration commune des trois principales associations françaises de coaching professionnel sur http://www.coach-pro.org/la-declaration.html). Dans ce sens, le coach / mentor doit veiller à ne pas devenir un soutien indispensable au chef de projet dans toute nouvelle situation.
Durée de l’accompagnement
Pour le coaching, la durée est limitée dans le temps et définie dans le contrat; elle ne devrait en aucun cas se poursuivre mois après mois, année après année à la demande et sans objectif défini initialement (car on perd alors la notion d’autonomie). A l’inverse de certaines croyances, l’intervention peut être courte (3 séances de coaching par exemple, avec un entretien préliminaire et un entretien de clôture). Souvent les rendez-vous, d’une durée d’1h à 2h, sont espacés de 2 à 3 semaines et le nombre de séances varie entre 3 et 12.
Pour le mentorat et surtout le mentorat interne, l’objectif est souvent plus général que pour le coaching; la durée peut-être plus fluctuante, plus longue, les rendez-vous moins formalisés dans le contrat initial (les rencontres se feront en fonction des besoins que le chef de projet rencontrera au fil du temps). Sauf s’il s’apparente à du tutorat (transfert de savoir-faire), le mentorat se déroule donc sur une durée généralement plus longue que le coaching.
Accroître le succès des projets
Le Standish Group publie depuis plus de 15 ans un rapport indiquant entre autre les taux de réussite des projets logiciels. Les projets considérés comme des réussites restent aux alentours de 30% et il n’y a pas d’évolution significative des facteurs clés de succès d’un projet. On peut donc se demander si l’expérience est suffisamment utilisée dans les entreprises.
Le développement du mentorat auprès des chefs de projet permettrait de capitaliser sur les expériences des chefs de projet seniors afin de garantir un plus fort taux de réussite des projets dans les entreprises.
Le développement du coaching permettrait d’avancer dans les moments sensibles, en préservant l’énergie, la santé et probablement la motivation du chef de projet; ceci se répercuterait sur ses interlocuteurs et favoriserait la réussite des projets.
En regardant les chiffres, on peut se dire que diffuser ces accompagnements pour les chefs de projets (autant qu’ils se sont propagés auprès des comités de direction) serait donc un retour sur investissement non négligeable pour les projets et pour l’entreprise, … il ne vous reste plus qu’à faire le calcul.
(*1) Le coaching professionnel se définit comme une relation suivie dans une période définie qui permet au client d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. A travers le processus de coaching, le client approfondit ses connaissances et améliore ses performances (selon l’ICF, l’International Coach Federation). Attention, « approfondir ses connaissances » ne signifie pas qu’il y ait un transfert de connaissances liées à son métier. Il s’agit plutôt de compétences liées à des « soft skills ». Le transfert de connaissances métier relève plutôt de l’ordre de la formation, du tutorat voire du mentorat.
(*2) Le mentorat est une relation d’accompagnement, de partage et d’entraide entre deux individus, le « mentor » et le « mentoré », dont l’objectif est de favoriser la circulation du savoir, le transfert d’expérience, la transmission de valeurs et le renforcement du lien social (selon l’EMCC, European Mentoring & Coaching Council). Le mentor est une personne qui a une expérience reconnue dans le métier du mentoré.
PMI and PMP are registered mark of Project Management Institute, Inc.
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Trop de prudence peut tuer la réactivité envers les risques comme envers les opportunités
Beaucoup d’organisations finissent par institutionnaliser la prudence, au point de ne plus être assez réactives face aux changements rapides de l’environnement et de perdre l’aptitude à saisir les opportunités. Multiplier les analyses, pousser les validations systématiques, ne plus arriver à prendre de décision – sont autant d’exemples d’une précaution accrue favorisée par un environnement qui sanctionne trop souvent l’échec.
Ce comportement est toujours inefficace, car nous finissons par nous protéger des choses qui ne sont pas susceptibles de se produire, et nous surestimons le montant de la protection dont nous avons besoin.
Un des nouveaux enjeux de performance est donc de redonner aux équipes l’esprit d’initiative et le courage de prendre des risques
La célèbre devise de la British SAS (Special Air Service) «qui ose gagne » appliquée aux organisations et aux projets, pourrait les pousser dans la bonne direction. Mais, comme l’indique Jean-Claude Killy, « pour gagner, il faut risquer de perdre ». Ainsi, audace et précaution sont donc nécessaires pour favoriser la prise de risque intelligente.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
L’audace.
« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »
Adopter l’attitude « qui ose gagne » encourage l’identification des opportunités. Pour promouvoir cette démarche, nous pouvons aborder l’analyse des risques selon plusieurs angles:
1. Et si c’était à moi ?
Demander aux équipes de voir le business ou l’investissement d’un projet comme leur compte bancaire. Chaque menace s’inscrirait au débit –une charge supplémentaire – et chaque opportunité possible au crédit –un revenu additionnel. La plupart des personnes comprennent alors que, pour maintenir ou maximiser leur compte en banque, il est plus efficace de se concentrer sur l’augmentation des gains que de mettre tous les efforts sur la réduction des charges!
2. Et si c’était une chance ?
Revoir la liste des menaces et pour chacune d’elles valider s’il existe une opportunité associée selon la grille de lecture suivante:
Grâce à
[menace]
un [évènement positif] pourrait se produire
Qui apporterait la valeur suivante
Le but est de trouver la ou les opportunités qui comptent afin de placer les efforts sur les bonnes priorités.
3. Donnez-moi les bonnes nouvelles avant les mauvaises !
les bonnes nouvelles avant les moins bonnes…
Obliger les équipes à commencer l’identification des risques par les opportunités. Empêcher les de penser aux menaces tant qu’une ou plusieurs opportunités qui comptent n’ont pas été inscrites dans le registre des risques.
Quelle que soit le point de vue choisi, un changement de méthode permettra aux équipes de changer de manière de penser et de commencer à oser.
La précaution.
Encourager les individus à prendre des risques soulève la question de savoir jusqu’où on peut aller dans la prise de risque. Des limites doivent être clairement définies et partagées. Elles s’appuieront sur la création et la protection de valeur attendue par l’organisation et ses parties prenantes. Une limite est le point à partir duquel « le jeu n’en vaut plus la chandelle ».
Dans le cas des opportunités, une limite est atteinte lorsque l’impact positif attendu n’est pas suffisant par rapport à la menace potentielle si l’opportunité ne se réalise pas ou n’a pas l’effet escompté. Ces seuils d’audace doivent être définis lors du démarrage des projets, portés par le management, revus régulièrement, communiqués et partagés avec les équipes.
En intégrant ces seuils, le processus de management du risque favorise l’élaboration des plans de réponse efficaces. Ainsi pour chaque opportunité qui compte, l’équipe devra estimer le « risque de perdre » afin de valider que la prise de risque reste dans les limites acceptables.
Analyse de l’opportunité
Menace associée à l’opportunité
Opportunité
Résultats positifs attendus
Plan d’action pour
la réaliser
Risque de perdre
Résultats négatifs attendus
Limites acceptables
L’attitude appropriée.
Dans le principe « qui ose gagne », lorsque l’on ose c’est pour gagner non pour espérer ne pas perdre !
Cette attitude de combat positive nous aide à engager des ressources pour le développement et la mise en œuvre de réponses efficaces. L’importance de prendre des risques mesurés permet l’attitude proactive de chacun.
Les équipes proactives maîtrisent les situations et font bouger les choses plutôt que de simplement s’adapter à la situation ou attendre que quelque chose se produise.
Être proactif c’est donc aller de l’avant : oser !
Ainsi, au-delà des processus, la prise de risque est souvent un changement de paradigme. Cette culture de l’audace raisonnée doit être stimulée au plus haut niveau des organisations pour supprimer la peur de perdre et permettre aux équipes d’oser pour gagner.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Enregistrer
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
« Si vous écoutez vos craintes, vous mourrez sans jamais savoir quels super personne vous auriez pu être. » Robert H. Schuller
S’inquiéter ne génère pas beaucoup de bénéfices.
C’est stressant et typiquement improductif. Une des grandes leçons que j’ai apprises au fil des années est que c’est aussi un gâchis de temps. Cela gaspille du temps parce que la plupart de ce qui nous inquiète finit tout simplement par ne pas arriver. Tout ce temps passé à réfléchir à ce que vous feriez est perdu parce qu’il était en premier lieu peu probable que cela se produise. Laissez-moi maintenant faire une distinction rapide. Je ne parle pas de s’inquiéter de bien remplir les fonctions vitales de votre travail, car c’est votre job. Je parle de toutes les petites pensées négatives et incessantes qui traversent votre cerveau quand vous avez apparemment un espace cérébral disponible. Ce sont ces choses qui « pourraient » arriver qui ajoutent seulement des soucis à votre journée. Mais si vous y repensez, combien d’entre elles ont surgi ? Pas beaucoup.
Nos cerveaux sont des organes étonnants et sont capables de beaucoup plus que nous le leur accordons.
Une chose qui peut se produire est que si vous ne gardez pas votre cerveau focalisé sur des tâches constructives, il commence à créer des choses pour s’occuper. Une des choses les plus juteuses sur lesquelles il peut passer son temps libre est d’inventer des choses apparemment constructives et voir de combien « et si » possibles il pourrait devoir se préoccuper. Et même s’il y a d’habitude un petit filtre sur cela en fonction de la probabilité qu’un événement se produise, ce n’est pas toujours le cas.
Prenez le contrôle de votre cerveau en restant consciemment concentrées sur des choses qui sont constructives.
Oui, la réduction de risque est l’une de ces choses, mais il y a des limites à cela. Si vous laissez vos pensées vous contrôler, vous commencerez à penser à des choses de moins en moins probables qui pourraient arriver. Même si j’aurais pu intituler ce billet « Ne vous inquiétez pas! », il vaut mieux que vous l’attaquiez à la racine en vous recentrant sur des choses constructives avant que « la spirale des soucis » ne prenne le dessus.
« Une des plus grandes découvertes que fait un homme, une de ses surprises les plus fortes, est de constater qu’il peut faire ce qu’il craignait de ne pouvoir faire. » Henry Ford
Enregistrer
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Voici quelques astuces que j’ai apprises et utilisées sur ce processus d’entretien avec les clients
Parfois quand nous commençons à être plus à l’aise avec l’organisation et à croire que nous comprenons le client, nous régressons vers un type de questions dirigées qui risquent de nous fournir un faux positif sur les problèmes potentiels auxquels nos interlocuteurs font face. Un exemple est de dire quelque chose comme : « j’ai entendu dire que vous avez des problèmes avec le traitement des demandes d’adhésion, est-ce correct ? ». Plutôt que de suggérer le problème, il faudrait poser davantage de questions génériques comme : « quels sont les points douloureux dans votre processus ? ».
3. Il est critique de poser des questions ouvertes.
5. Ne prenez pas les déclarations sur leur valeur nominale.
7. Venez avec une approche bien préparée
Même si une grande partie ne peut être apprise qu’en « faisant », on peut souvent se préparer en observant d’autres personnes. Si l’occasion se présente d’écouter des interviewers expérimentés, saisissez-la. Vous pourrez ainsi acquérir un peu de compréhension sur ce qui marche ou pas. Autre approche : Conduire un entretien en équipe car cela offre l’opportunité pour les interviewers de rebondir sur les idées de chacun et réduit un peu la pression de devoir poser trop de questions.
