Le nouveau leader doit regarder le système dans son ensemble, au lieu d’essayer d’économiser quelques centimes sur chaque pièce prise individuellement.

Why Change Fails to Stick

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Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et trois ans plus tard l’organisation est redevenue à son point de départ, telle qu’elle l’était avant l’initiative. Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est pas facile; maintenir ces processus et procédures est encore plus difficile. Des idées progressistes peuvent connaître une mise en œuvre réussie seulement pour voir l’organisation régresser jusqu’à son état antérieur quelques années plus tard. La raison de cela prend ses racines dans les pratiques sociales et la nature humaine.

Le changement réussi

Réussir un changement dans l’entreprise exige une charte de management, du financement pour l’éducation, une démonstration par l’exemple et une totale intégration dans le tissu qui fait l’entreprise. Toutes ces choses puisent leur énergie dans le management. La genèse de l’idée peut venir de tous les recoins de l’organisation mais le management doit parrainer et supporter le changement par des actions et pas seulement des paroles.

Le changement est difficile et les chances de l’implémenter avec succès les meilleurs changements sont très faibles. L’organisation entière participe à la mise en œuvre du changement; cependant, le management porte la responsabilité de le faire se produire. Sans engagement plein et entier du management derrière l’initiative, elle échouera. Le succès est obtenu de haute guerre et seulement atteint  par les meilleurs. Les managers qui le réussissent doivent en récolter une récompense significative.

Récompenser le succès

La plupart des leaders qui pilotent le changement trouvent peu d’intérêt dans la tâche banale de maintien des processus. Ils ont besoin du prochain défi. La culture d’entreprise induit ceci par les promotions. Les primes financières aident, mais la stature d’un nouveau titre ou d’un nouveau bureau expose la réussite à tous. Si la récompense est mal proportionnée par rapport aux buts de l’agent de changement, il ou elle cherchera de nouvelles opportunités à l’extérieur de l’organisation courante. Quand bien même, peu de temps après que l’on ait considéré le changement réussi, les personnes responsables de cet accomplissement quittent nécessairement sa sphère d’influence. Ajouter à cela l’afflux normal de nouveaux salariés, tous ayant besoin de recevoir une formation dans ces concepts non usuels, le tissu de l’entreprise autour du changement commence à s’effilocher. Le désir de confort accroît une pression passive-agressive sur le système le ramenant rapidement à son état original.

Changement de paradigme

Récemment un leader respecté, visionnaire et dynamique que je connais a quitté une organisation qu’il avait dirigée depuis de nombreuses années. Pendant son mandat, il avait réalisé des changements significatifs. Ces accomplissements comprenaient la transformation du groupe de développement d’applications informatiques en une équipe bien réglée et très performante. Cette équipe cultive et embrasse encore ce changement. Un des nombreux changements complétés était de passer d’une méthodologie de management de projet en cascade pour le développement applicatif à une approche Agile. Beaucoup de managers ont eu du mal à comprendre la valeur d’échouer tôt et le fait que la liste des choses proposées au début de l’année n’était pas nécessairement la liste complétée à la fin de l’année. En fait ,leurs méthodes testées et prouvées de mesure du succès étaient périmées. Dans ce nouveau paradigme, une année réussie pouvait ne rien livrer si les équipes décidaient dans les premières itérations qu’il y avait une valeur insuffisante pour le business.

Il reste à voir si la nouvelle direction, peu familière avec Agile, sans parler de l’informatique, continuera à utiliser cette approche. Cela empirera quand la société embauchera de nouveaux membres dans l’équipe et que les dépenses de formation augmenteront.

Le management « court-termiste » considère la formation comme une cible de choix quand il a besoin de réduire des frais généraux.

Le nouveau leader doit regarder le système dans son ensemble, au lieu d’essayer d’économiser quelques centimes sur chaque pièce prise individuellement.

Enraciner et maintenir le changement

Il est dans la nature humaine de résister au changement. La norme réconforte. Chacun d’entre nous s’y oppose inconsciemment et quand la pression pour le maintenir diminue, nous régressons vers nos anciennes habitudes. C’est encore renforcé quand nous sommes jetés dans un environnement étranger qui a besoin d’action rapide. Nous recourons à ce qui est testé et prouvé, des processus et  procédures confortables à mettre en œuvre car provenant de notre passé. Ces actions pourraient remplacer des solutions nouvelles et novatrices qui nous sont peu familières et dont nous ne comprenons tout simplement pas la valeur.

Nous devons faire une pause et comprendre les environnements dans lesquels nous opérons et ne retourner en arrière que quand il y a une réelle preuve d’échec.