J’apprécie toujours les dires de Seth Godin dans ces livres comme dans ses brefs billets de blog car ils provoquent, par leur intelligence dans l’analyse des situations, leur bon sens et leur humour. En bref, Seth me donne très souvent matière à réflexion.
Celui-ci publié en 2010 est pile dans la ligne éditoriale de DantotsuPM et avec l’objectif de rechercher l’excellence pour dépasser les attentes des lecteurs et en faire ainsi de vrais fans qui recommanderont à leurs amis et collègues de suivre ce blog.
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La qualité des contenus et de leur présentation doit permettre de faire grandir notre tribu comme le dirait Seth : « La tribu des chefs de projet qui cherchent en permanence à s’améliorer ».
Dans la plupart des domaines, il y a une terrible quantité de travail mise dans les dix derniers pour cent de qualité.
Amener votre score de golf de 77 à 70 est bien plus difficile que de l’amener de 120 à 113 ou même de 84 à 77.
Répondre au téléphone à la première sonnerie coûte deux fois plus cher que de le laisser basculer sur une file d’attente.
Faire des pâtisseries comme un excellent pâtissier demande beaucoup plus de travail que de faire des gâteaux au chocolat à la maison.
Concevoir la présentation d’une page web ou d’une brochure qui ressemble à celle d’un pro demande environ dix fois autant de travail que d’utiliser simplement les modèles gratuits incorporés dans Microsoft, et le message est presque identique…
Sauf qu’il ne l’est pas. Bien sûr que non. Le message n’est pas identique.
Les dix derniers pour cent sont le signal que nous recherchons, la manière dont nous communiquons le soin, l’expertise et le professionnalisme.
Si tout que vous faites est de niveau standard, tout ce que vous allez obtenir est une rétribution standard. La partie difficile réside dans les dix derniers pour cent bien sûr, voire même le tout dernier pour cent, mais c’est la partie difficile parce que tout le monde s’empresse déjà de faire la partie facile.
Le secret est de rechercher le travail dont la plupart des personnes pensent qu’il ne sera pas valorisé en rapport de l’effort. Voici ce pour quoi vous êtes payé.
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Je reprends ce billet et ces vidéos de Christina car ils sont plus que jamais d’actualité au moment même où la France redevient un pays si attractif pour les entreprises Américaines.
En français, on dit “entretien d’embauche”; En anglais, cela se traduit par “job interview”. En réalité, ce qui, en France, vous ouvrira les portes du poste de vos rêves risque de vous faire éliminer dès les premières phases de sélection des candidats aux États-Unis.
Ce n’est pas forcément votre niveau d’anglais qui vous fera défaut (car après tout, si vous postulez pour une entreprise américaine, vous avez sûrement un niveau correct en anglais). C’est plutôt la méconnaissance de certains codes culturels, comme le “resumé” américain. Ne pas connaitre les réponses attendues à certaines questions ou l’attitude qui convaincra le recruteur vous piègeront.
Voici tout ce qu’il faut savoir de l’entretien d’embauche à l’américaine…
Yes, you can!
La confiance en soi est une qualité clé aux États-Unis. On célèbre les succès depuis le plus jeune âge. Tout au long du parcours scolaire, les accomplissements des petits Américains sont fêtés par des “awards ceremonies” à la fin de chaque année scolaire. Plus tard, les programmes du genre “Employee of the Month” sont légion. On cultive la confiance en soi et la mise en valeur de ses accomplissements.
Dans un entretien d’embauche, c’est pareil. Il faut être capable de souligner ses réussites, ses qualités et ses atouts. En le faisant, non seulement vous allez montrer ce dont vous êtes capable, mais vous allez aussi faire preuve de votre “positive attitude”. Les Américains sont en général optimistes et enthousiastes. Pour convaincre un recruteur américain, il faut l’être aussi.
En présentant votre parcours, n’oubliez pas l’importance des chiffres. Un recruteur veut des résultats concrets qui prouvent que vous pouvez accomplir le travail demandé. Regardez votre parcours et cherchez où vous aurez l’opportunité d’inclure des résultats et des chiffres. Combien de personnes avez-vous géré ? Quels étaient les résultats chiffrés de votre dernier projet ? Comment vos actions ont-elles contribué à l’avancement de l’entreprise, concrètement ?
Par exemple, vous pourrez commencer ces descriptions par :
I managed an international team of 23 people, spread over 7 countries.
The last product that our team developed made more than €500,000 in sales in the first week.
Thanks to the Agora Project, which I helped pilot, our company was nominated for the BFM Business Awards.
Questions : Vos forces et vos faiblesses
Le fameux quadrant SWOT
Ce sont deux questions souvent posées lors d’un entretien, aussi cliché qu’elles puissent paraître.
En anglais, attendez-vous à entendre :
What is your greatest strength?
What do you think your biggest weakness is?
Pas de surprise, il faut avoir des réponses un minimum préparées. Il ne s’agit pas de réciter des lignes par cœur, mais ne restez pas bouche bée par manque de vocabulaire. Ce sont quand même deux questions de base.
Pour vos forces, ne vous souciez pas trop de paraitre présomptueux. Le recruteur connait sûrement déjà quelques unes de vos forces, sinon il ne vous aurait pas contacté !
Par contre, ne vous attendez pas à ce qu’il vous croit sur parole. Répondez directement à la question, mais ensuite racontez une histoire qui illustre votre force.
Voici un exemple :
“I think my greatest strength is my organizational skills. In my last job, another project manager specifically asked me to intervene on 2 projects because they were poorly organized and the team was losing unnecessary time. After evaluating the situation and reorganizing the work flow, both projects finished ahead of schedule.”
Pour vos faiblesses, la question ne doit pas devenir un moment d’auto-flagellation. C’est plutôt pour voir votre capacité à identifier vos lacunes et encore plus important, pour voir ce que vous faites pour y remédier.
Voici un exemple d’une réponse plate : “My weakness is that I’m very enthusiastic, so I often accept too many projects.”
Voici une bien meilleure réponse : “I’m very enthusiastic, but that means I often say yes to too many projects. To improve my ability to focus, I have started asking myself ‘Do I realistically have time?’, ‘Will this project contribute to my current projects?’, and ‘Can someone else do the job just as well?’before accepting or rejecting a request to work on a project.”
“I have a BTS in sales.” “Sorry, a what?”
Tôt ou tard dans la discussion, la question épineuse des diplômes risque de se présenter, surtout si vous n’avez pas énormément d’expérience professionnelle. De l’autre côté de l’Atlantique, les diplômes français sont totalement inconnus. Si vous avez un BTS, un DEUG, une maîtrise, ou autre, il va falloir expliquer ce que c’est, d’abord sur le CV et ensuite, éventuellement pendant l’entretien.
Pour éviter de transformer (comme par magie) vos diplômes français en diplômes américains, une technique consiste à citer le diplôme en V.O., suivi entre parenthèses du nombre d’années requises pour obtenir le diplôme puis son équivalent dans le système américain.
Par exemple, Licence en gestion des entreprises (3-year degree equivalent to a Bachelor’s in business management). Le nombre d’années est utile car ce ne sont pas forcément les mêmes dans les deux systèmes. Par exemple, un Bachelor’s degree s’obtient après 4 voir 5 années d’études, alors qu’une Licence se fait en seulement 3 ans.
Bref rappel : CV vs. resumé
Finalement, n’oubliez pas qu’il y a une différence entre “a CV” et “a resume”. Souvent on entend que “CV” est britannique, tandis que “resumé” est américain. En fait, aux États-Unis, les deux existent, mais seul le “resume” est utilisé dans le monde des affaires. Le CV est plutôt réservé aux universitaires et aux chercheurs.
Bien que “l’entretien d’embauche” français se traduise directement par “the job interview” en anglais, l’exercice varie d’un coté de l’Atlantique à l’autre.
Bien sûr il y a les différences de la langue et le vocabulaire des systèmes d’éducation à maîtriser, mais aussi les attentes du recruteur.
La confiance, cette attitude un brin vendeur, l’initiative et les résultats concrets sont nécessaires pour espérer avoir une chance dans le processus de sélection. Préparez vos réponses, votre vocabulaire, mais aussi votre façon de penser à vos accomplissements. Et comme vous dirait un Américain avant votre entretien : “You can do this!”
Pour vous préparer au mieux, « entrainez-vous à la « STAR technique » que vous utiliserez lors de vos réponses !
Américaine, Christina coache depuis 14 ans ses clients à communiquer avec plus de spontanéité et d’aisance en anglais avec des formations ciblées. Elle a déjà présenté ses programmes dans des conférences à travers l’Europe. Animatrice de la chaine YouTube “Speak Better, Feel Great TV”, sa mission est de remonter le niveau d’anglais de la France entière !
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J’ai beaucoup apprécié ce TED Talk du designer de couvertures de livres, Chip Kidd.
Il sait très bien avec quelle vitesse nous jugeons les choses dès les premières images.Dans ce discours aussi amusant que rythmé, il explique deux techniques que les concepteurs utilisent pour communiquer instantanément: la clarté et le mystère.
Chip Kidd expose quand, pourquoi et comment ils fonctionnent.Il célèbre de beaux exemples de design utiles, et d’autres beaucoup moins réussis, et partage sa manière de penser qui l’a amené à réaliser certaines de ses propres emblématiques couvertures de livres.
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Le management des changements, des bénéfices et des parties prenantes sont des thèmes phares dans le management de projet d’après ce que je vois et lis sur l’évolution des méthodologies.
Aussi, cette question peut-elle venir à l’esprit de votre interviewer et recruteur.
Vous pourriez en lister quelques-unes comme :
Les clients
Les utilisateurs finaux (internes et externes)
L’équipe projet, la « core team » dédiée au projet ainsi que l’équipe étendue avec tous les participants
Le sponsor
Le bureau de projets ou PMO
Le Directeur de Programmes si le projet fait partie d’un Programme
Pensez à mentionner la grille de classification Intérêt-Pouvoir qui vous permet de prioriser, les risques, actions, communications…
Et n’oubliez pas celles qui sont un peu plus distantes :
Le management opérationnel et les directions fonctionnelles
Les partenaires et fournisseurs
Les autres personnes pouvant être impactées par le projet dans l’entreprise
Le public et l’écosystème au sens plus large qui risquent d’avoir une influence sur la réussite du projet ou l’une de ses dimensions de base: Coûts, délais et contenu.
…
Veillez à trier ces acteurs par ordre d’importance en fonction du projet en vue et ne pas oublier les plus éloignés.
Quelles autres parties prenantes ajouteriez-vous à cette liste de départ dans votre contexte projet ?
à propos de la nécessité de mesurer ce qui doit être fait
N’ayons aucun doute : pour atteindre un objectif, il est important de bien définir dans les projets, toutes les tâches nécessaires à son accomplissement.
Et, pour mesurer nos progrès et notre état d’avancement pour y parvenir, il faut poser de bonnes métriques, adaptées au projet et se donner les moyens de les mesurer efficacement.
Puis, il faut parvenir à transmettre ces objectifs accompagnés de leur métrique dans les objectifs des organisations, des équipes et des personnels, afin que nous travaillons tous dans la même direction.
Cependant, et sans vouloir paraître hérétique, prenez un peu de votre temps pour tenter d’inverser ce processus. Observez chacune des mesures en place à l’heure actuelle dans votre environnement. La logique de cascade décrite ci-dessus est-elle évidente ? Pouvez-vous aisément relier la métrique de performance à un objectif actuel de l’organisation ou bien est-elle là pour répondre à un but aujourd’hui largement dépassé, voire contre-productif ?
Même avec des objectifs à 6 mois et nos projets découpés en mVP ou versions plus concentrées, nos feuilles de route, souvent copiées-collées de la précédente période deviennent vite obsolètes.
Il y a donc urgence à se poser 6 bonnes questions !
Pour chaque mesure dans vos objectifs personnels actuels et ceux de votre organisation (et projet), demandez-vous :
Quel objectif business nous aide-t-elle à atteindre ?
Permet-elle effectivement de mesurer nos progrès vers ce but ?
Quel est son coût d’obtention et de calcul par rapport au bénéfice attendu ?
Est-elle facile à comprendre ?
Est-elle bien communiquée et à chacune des personnes impactées ?
Que se passerait-il si nous arrêtions de l’utiliser ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
Toute mesure, même bien ciblée sur un objectif précis, devrait avoir une durée de vie définie et être retirée ou remaniée dès que l’objectif est atteint sous peine d’empilement de mesures inutiles, voire dangereuses.
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En effet, chaque mesure représente un coût pour l’entreprise et le projet. Plus important, chaque mesure erronée peut avoir des conséquences graves si elle est prise en isolation. Nombre de métriques entrent dans les mœurs et habitudes et nous oublions de les questionner régulièrement tant au niveau de leur adéquation par rapport aux objectifs qui peuvent avoir changés que de leur utilité, de leur mode de calcul et de leur coût et impact.
Par exemple, si vous mesurez le nombre de tâches complétées dans les délais prévus par chaque membre de l’équipe sur votre projet et utilisez bien cette mesure, vous obtiendrez probablement une meilleure prédictibilité. Cependant, cela pourrait être au détriment de la qualité du contenu, de la satisfaction du client, de la capacité à réaliser certaines tâches plus rapidement que prévu quand cela est faisable ou bien d’éliminer certaines activités potentiellement inutiles ou porteuse de peu de valeur…
On s’aperçoit rapidement que chaque mesure doit être bien réfléchie et pesée ainsi que si possible testée avant d’être généralisée. De plus, les mesures doivent être bien coordonnées entre elles pour se combiner harmonieusement afin d’atteindre l’objectif souhaité et ne pas être conflictuelles.
Enfin, les mesures doivent rester en nombre limité pour ne pas diluer notre attention et limiter les efforts nécessaires pour les collecter et les calculer.
Donnez davantage d’oxygène au bon sens.
Le risque peut-être le plus important est de ne faire que ce qui va permettre d’améliorer les mesures. J’ai pu hélas souvent observer ce phénomène dans de grandes entreprises qui mettent en place des mesures très sophistiquées. Il arrive trop souvent que les personnes se focalisent sur les mesures qui vont faire évoluer favorablement leur bonus à court terme et perdent de vue l’intérêt de la société, i.e. ce que leur dicterait leur simple bon sens.
Ils sont ligotés et muselés dans leur créativité par un jeu de mesures trop restrictives et trop nombreuses.
Il convient donc d’éviter à tout prix que les mesures mises en place ne limitent la capacité de décision, l’autonomie, l’innovation, le respect du simple bon sens business.
Et, pour ce faire, restons mesurés dans leur nombre et intelligent dans leur utilisation !
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La co-localisation est souvent considérée comme un activateur sinon un facteur critique de succès pour réussir le projet.
Alors que cela fait sens pour de petites équipes, comme nous prenons en charge de plus grands produits et projets, il n’est pas toujours faisable d’avoir tout le monde dans la même pièce. Les canaux de communication ne s’accroissent pas linéairement quand la taille d’une équipe grossit et à un certain point cela deviendra impossible d’un point de vue logistique immobilière ou d’une perspective d’efficacité.
Comme la taille d’une initiative grandit, la décomposition de la portée en composants ou lignes de fonction peut permettre la distribution de lots de travail auto-contenus à des équipes plus petites dont les membres pourraient être co-localisés pour réduire le besoin de constante communication. Avoir de telles équipes géographiquement distribuées ne devrait pas être un problème tant que l’on conserve l’opportunité de cérémonies telles que les Mêlée de Mêlées (Scrum of Scrum) pour manager les interdépendances, maintenir l’alignement dans la cadence des releases et remonter les obstacles partagés au bon niveau de résolution.
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Avec une approche distribuée, il est souvent tentant d’utiliser un modèle de travail purement virtuel, particulièrement sur de grandes initiatives où il pourrait y avoir un coût important à rassembler tout le monde de temps à autre. Bien que cela fasse sens au niveau économique à court terme, l’avertissement de Simon Sinek « Leaders Eat Last » ne devrait pas être ignoré : “plus de gens deviennent abstraits, plus nous sommes capables de leur faire mal.”
Sinek fait référence aux expériences de Milgram au début des années 1960 où on a donné aux sujets d’étude l’opportunité de faire mal à quelqu’un d’autre. Alors que seulement 30 % de ces volontaires étaient capables de poursuivre l’expérience quand ils étaient témoins de la douleur (simulée) qu’ils causaient, 65 % étaient capables de le faire quand ils ne voyaient jamais à qui ils faisaient mal.
Notre problème très actuel de « cyber intimidation » est un autre brillant exemple de cela. Tandis que nous sommes toujours biologiquement des animaux sociaux, l’anonymat et la séparation créée par l’Internet et les plates-formes des médias sociaux réduit les impacts personnels d’infliger de la souffrance.
La confiance est aussi difficile à cultiver quand nous n’avons pas rencontré ceux avec qui nous travaillons. Bien que nous espérions que nos collaborateurs nous traiteront comme ils voudraient être traités, il est ardu de sentir psychologiquement en sécurité avec eux s’ils sont juste pour nous une adresse électronique ou un avatar de messagerie instantané. Comme Sinek l’a dit “La confiance ressemble à la lubrification. Elle réduit la friction et crée des conditions beaucoup plus propices à la performance.”
Nous pouvons avoir les différences d’opinions au travail, mais si nous avons rencontré et avons eu l’occasion de socialiser à l’extérieur du bureau, il est beaucoup plus facile de se voir et se traiter comme des êtres humains.
Économisez au besoin, mais n’éliminez pas d’opportunités pour vos équipes de se rencontrer en personne.
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Interview de Abdel MAHAMMED, Directeur de la Clinique Maussins Nollet (75 Paris), et Georgeline ASSOUMANI, Directrice Risques & Qualité
Projet de Service, Projet de Soins Infirmiers, Projet d’Établissement, Projet Médical, Projet des Chefs de Service… Comment garder son Sang-Froid ?
AUTOPSIE D’UNE DÉMARCHE DE GOUVERNANCE PROJETS RÉUSSIE
DIAGNOSTIC 1 :
La loi n° 91-748 du 31 juillet 1991 modifie l’organisation hospitalière française.
Elle oblige les hôpitaux français à produire des projets, ce qui nécessite une nouvelle organisation à tous les échelons de l’hôpital pour mener à bien la rédaction tout comme la mise en œuvre de ces projets. Pour cela, nous avons fait le choix de structurer et formaliser des rôles et responsabilités dans la gestion de nos projets. Ainsi, des fonctions de Chefs de Projets, de PMO et différentes instances de comitologie se sont mises en place. Une des grandes difficultés concède Mme Assoumani, a été d’avoir un langage commun, d’installer des compétences mais aussi, complète Mr Mahammed, de se sentir à l’aise avec le Management et un mode de fonctionnement très transversal, ce qui n’est pas dans l’ADN de l’Hôpital, au contraire, très cloisonné par services / spécialités.
DIAGNOSTIC 2 :
Cette Loi nous incite en effet à transposer aux établissements de soins des méthodes de management connues des entreprises, telles que la définition d’une stratégie, le management par projet…
Tout comme l’industrie il y a quelques années, les hôpitaux connaissent depuis quelques années maintenant une « révolution » de et dans leur management ! Une certaine confusion ou risque de confusion entre le Management des équipes et le Management par projets doit être traité rapidement. Lors de mon arrivée à la Direction de cet établissement je me suis assuré que les pré-requis étaient réunis pour entamer cette démarche de gouvernance de portefeuille des projets et de pilotage de projets : la culture de l’entraide, de la pédagogie, la capacité à sortir des frontières, du cadre… on s’est lancé et on a «revisité» la démarche de projet existante de l’établissement pour la rendre plus visible, structurée, partagée, professionnalisée.
3 STRATÉGIES THÉRAPEUTIQUES POUR LA MISE EN PLACE D’UN MANAGEMENT PROJETS
1. LA STRATÉGIE DU BOLUS
Dans notre Clinique nous avons une appétence pour la pédagogie et cela a été un vecteur et une source fondamentale dans la mise en œuvre des transformations que nous devons opérer, souligne Abdel Mahammed.
La Culture ainsi que les méthodes de travail matricielles et décloisonnées ont bousculé les acteurs de soins, il a fallu se faire confiance les uns les autres, clarifier très précisément les objectifs que se fixait la stratégie de l’établissement.
La montée en compétence, la formation et l’accompagnement par les consultants experts du cabinet IQar insiste Georgeline Assoumani, associés à la démonstration des bénéfices d’un management de projets a été la clé du succès de notre démarche.
Une fois ce socle de connaissance administré, le VIDAL de notre langage en Projets édité et nos ‘Ordres’ des instances de pilotage définis, nous étions prêts à faire vivre notre système de management de projets !
2. TROUVER UNE ORDONNANCE QUI FAVORISE L’OBSERVANCE…
Pour que vive la gouvernance et au-delà de sa comitologie, nous avons vite identifié des enjeux d’évaluation, de suivi de notre performance d’une part à faire des projets et d’autre part à choisir les bons projets, c’est à dire ceux à plus forte valeur ajoutée.
Le besoin d’un outil de pilotage de type PPM a été dès lors un sujet.
Nous avons choisi SuiteProG, qui a cet avantage d’adresser le pilotage de projets de manière simple et surtout pédagogique dans le sens où toutes les étapes de gouvernance de portefeuille de projets et de gestion de cycle de vie d’un projet sont clairement mise en œuvre dans l’outil et assez ludique à faire avancer (mind mapping, Kanban etc.).
Nous le savons chez IQar, l’outil n’est pas une fin en soi mais bel et bien un moyen pour accompagner de façon opérationnelle les parties prenantes en Projets. Il est à la fois une source de suivi, reporting mais aussi d’aide à la décision.
Abdel Mahammed de souligner, nous avons eu le parti pris d’intégrer notre solution PPM dans le fonctionnement même du pilotage de l’établissement. Ainsi tout le monde à n’importe quel niveau que ce soit, l’utilise, le manipule quotidiennement ou quasiment. Ainsi, SuiteProG, ce n’est pas ‘un logiciel de plus’ que pourrait nous objecter nos professionnels de Santé, c’est notre support à cette nouvelle manière de travailler.
3. UNE STRATÉGIE PROPHYLACTIQUE :
Une affaire de tous les jours pour ne pas laisser retomber le soufflé !
Si le parcours patient intègre de plus en plus le maillage ville-hôpital, la transversalité, la multidisciplinarité ainsi que l’autonomie du patient, l’organisation doit pouvoir s’en inspirer et être capable de biomimétisme !
C’est un travail de tous les jours que d’intéresser les acteurs projets, qu’ils soient moteurs et émetteurs, le conflit entre les opérations courantes et les Projets internes est le plus sensible à prévenir et traiter.
Ce n’est pas facile tous les jours mais mon rôle de PMO reconnu et valorisé en tant que tel m’y aide, la légitimité de cette fonction ne se pose plus dans les mêmes proportions qu’au début de la démarche.
Mme Assoumani de nous confier cependant l’énergie que cela demande de se mobiliser et mobiliser chaque jour sur : en quoi je contribue, comment je contribue, quels sont mes objectifs aujourd’hui, quel temps ai-je d’imparti et qui m’a été alloué etc.
Demandez une démonstration de l’outil
En guise de conclusion, vous l’avez compris, le management des projets dans les établissements de soin a pu, peut et pourra peut-être encore donner un peu mal au cœur, mais c’est avant tout un système de management qui a de réelles vertus considérant les mutations en cours du secteur de la Santé (décloisonner les métiers, favoriser le ‘Travailler Ensemble’, restructuration des métiers).
Décloisonner les métiers, faire rencontrer les acteurs, clarifier l’objectif stratégique, partager le langage, définir les rôles et responsabilités sont des premiers enjeux importants à mettre en œuvre.
SMP² est Partenaire de DantotsuPM
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Il est indéniable que la plupart d’entre nous ne se préparent pas du tout pour un entretien d’embauche par téléphone. Le plus souvent, ces entretiens sont inopinés et le demandeur d’emploi peut être pris par surprise lors d’un appel téléphonique inattendu. Cependant, les plus expérimentés reconnaissent l’importance d’un entretien téléphonique et peuvent préparer des réponses bien à l’avance pour les questions les plus typiques.
En fait, un interview téléphonique est généralement utilisé comme filtre initial et passer ce premier sas augmente bien sûr votre chance d’obtenir le job. Voici quelques-unes des questions d’entretien auxquelles vous pouvez vous attendre.
Parlez-moi de vous
Comment vous voyez-vous vraiment ?
Comme presque toutes les questions d’interview, elle paraît facile et ne semble pas nécessiter de préparation. Cependant, ce type de questions est très critique car la réponse découvre votre personnalité, votre capacité intellectuelle et même votre pertinence pour le poste en vue. Certaines questions d’entretien permettent de vérifier vos qualifications mais vos réponses à ces questions plus ouvertes mettent en évidence votre capacité à faire le travail.
Qu’est-ce qui vous a encouragé à poser une candidature pour le poste ?
On ne peut pas blâmer les recruteurs de poser la question. Typiquement, le but est de déterminer votre réel intérêt pour le job et pour la société recruteuse. Répondre au recruteur que vous avez grand besoin de bosser n’est pas la meilleure idée.
Quelle est votre plus gros point faible ?
Ceci est une des questions d’entretien classique qui déconcerte cependant souvent le demandeur d’emploi. Bien sûr, tout le monde a ses faiblesses et en faire état de façon positive démontrera de votre capacité à combattre obstacles et points faibles.
Recentrez-vous sur ce que vous aimez et là où vous ajouterez réellement de la valeur !
Qu’est-ce qui vous intéresse dans notre société ?
Même les personnes amoureuses ont des raisons pour lesquelles elles aiment quelqu’un. Votre réponse démontrera votre enthousiasme et votre intérêt. Pour bien répondre, vous devez faire plus de recherche que vous ne pourriez le penser de prime abord. Si cela est faisable, apprenez-en le plus possible sur les succès et déboires de la société et quelles y sont les personnes les plus marquantes.
Quelle est la chose la plus importante que vous cherchez dans une société ou un job ?
Évidemment, nous voulons tous un bon salaire. Pourtant, ceci n’est pas la meilleure réponse même si elle est honnête. On essaie ici de vérifier votre adéquation avec le poste. Cela signifie, là aussi, que vous devrez avoir fait quelques recherches et réflexion personnelle sur vos motivations profondes.
Quels sont vos passe-temps ?
Contrairement à d’autres questions, elle stimule l’honnêteté. La réponse en dit long sur vous et le niveau d’intensité de votre vie. Et en fonction de celle-ci, l’interviewer peut se faire une idée de combien vous êtes motivé.
Quelles qualités un leader devrait-il avoir ?
Votre réponse reflète votre personnalité et vos propres qualités. Et répondant à cette question, vous indiquez votre préparation et votre maturité pour un rôle de leader. En général, on s’attend à ce que vous mettiez en évidence les qualités d’un manager professionnel à l’écoute de ses équipes et de ses clients.
Dites-moi pourquoi nous devrions vous embaucher ?
Cette question est un peu délicate. Cependant, si vous connaissez vos qualités personnelles distinctives et votre motivation, vous pouvez fort bien y répondre.
Où vous voyez-vous dans cinq ans ?
Évidemment, votre réponse reflète votre motivation et votre intelligence. Elle dénote aussi de votre maturité et et objectifs dans la vie. Typiquement, les personnes qui ont des objectifs clairs ont plus de chances de décrocher le poste.
Quel est votre accomplissement professionnel le plus remarquable ?
L’accomplissement que vous choisissez comme le plus remarquable montre combien vous prêtez d’attention aux détails. Ces questions d’entretien exigent de vous de prendre du recul sur votre expérience passée. Vous avez donc besoin de préparation pour les maitriser.
Selon Mélanie Franklin, dont je vous invite à lire le livre blanc « The Value of Change Management », le management du changement au sens de la transformation des personnes qui vont utiliser les livrables est souvent le parent pauvre du projet.
J’abonde à ce constat, en particulier dans les projets informatiques ayant pour but d’améliorer et automatiser des processus métier ainsi que ceux de digitalisation d’un parcours utilisateur qu’il soit client ou employé de l’organisation.
Sans plan bien pensé et managé pour changer le comportement des personnes face au livrable du projet (produit, processus, service), il sera difficilement adopté ou du moins plus lentement. Les bénéfices escomptés ne seront pas tous atteints et de plus ils arriveront plus tard que prévu si la transition vers le nouvel état n’est pas bien accompagnée.
Il est donc très souhaitable, sinon impératif, d’ajouter formellement le rôle de Change Manager à ceux de Business Analyst et de Project Manager car les deux derniers sont censés aujourd’hui mener toutes les actions de management du changement mais n’y parviennent que de façon trop fragmentaire avec les approches actuelles.
Lisez ce livre blanc gratuit et n’hésitez pas à le commenter car il résonne bien avec mon expérience personnelle sur de gros projets.
avec Ventura Asssociates, partenaire de DantotsuPM, recrutez les ressources critiques dont vous avez besoin pour vos projets
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Une implication concrète dans des projets à impacts sociaux («Salarié-Citoyen») amenant un épanouissement personnel. Ce partage va donner du sens à son parcours professionnel et personnel et permettre de percevoir différemment son métier et son job de tous les jours. Le chef de projet peut y développer de nouvelles compétences, en approfondir d’autres par la transmission et accroitre sa motivation, notamment en situation de transition professionnelle (recherche d’emploi, retraite…).
Visitez le site web du PMI ProBono
Comment participer ? Je vais sur ecoPMI.org/probonopmi et j’y remplis mon profil. J’y trouve une offre qui m’intéresse et je candidate en ligne.
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Une lettre d’un chercheur en physique au Laboratoire Lawrence Livermore du nom de Tom Hirshfield. Tom y partageait quelques principes de base qu’il avait personnellement trouvés utile dans son travail et à utiliser comme bon vous semble dans le votre.
Les Principes de base de Tom Hirshfield
Si vous atteignez chaque fois la cible, elle est trop près ou trop grosse.
N’entrez jamais dans les détails avant d’avoir choisi une première approche.
N’exposez jamais un problème dans les mêmes termes qu’il vous a été rapporté.
Le deuxième assaut sur un même problème devrait venir d’une direction totalement différente.
Si vous ne comprenez pas un problème, expliquez-le donc à un auditoire et écoutez-vous.
N’objectez pas aux approches qui transforment un problème en un autre, c’est une nouvelle chance.
Si c’est surprenant, c’est utile.
L’étude du problème inverse aide toujours.
Dépensez une partie de votre temps à analyser vos méthodes de travail.
Si vous ne vous demandez pas assez souvent « Pourquoi cela ? », quelqu’un d’autre demandera « Pourquoi vous ? »
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Comme vous pouvez voir, ces principes simples et directs démontrent d’un esprit observateur très affuté au travail. Essayez de les incorporer dans comment vous approchez les problèmes et partagez votre expérience.
Sonnent-ils justes pour vous ? Qu’ajouteriez-vous à cette liste ?
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Dans les projets, il faut souvent se lancer sans certitude aucune puisque ce que nous entreprenons n’a jamais été réalisé auparavant dans les mêmes conditions.Beginning is underrated
Quels sont les services gratuits proposés aux associations de solidarité demandeuses ?
Les possibilités de services sont nombreuses : Conseils, formation, accompagnement de projets courts ou longs, aides ponctuelles à la préparation de documents de projet, la mise en place de la gouvernance de projet, d’un management des risques, la personnalisation des outils de PM…
Visitez le site web du PMI ProBono
PMI France et le/la bénévole s’engagent à respecter la confidentialité éventuelle des informations traitées pendant la mission.
Comment en bénéficier ? Je vais sur ecoPMI.org/probonopmi et j’y remplis mon profil. J’y trouve une offre qui m’intéresse et je candidate en ligne.
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« Qu’est-ce qui différencie les projets des activités régulières ? »
Lors de votre prochain entretien pour un job de chef de projet, cette question pourrait fort bien vous être posée. Alors, que répondre ?
3 éléments majeurs dans votre réponse :
1. Unique (jamais réalisé auparavant) : un projet est quelque chose de nouveau qui n’a pas été entrepris auparavant. Il peut contenir une partie reproductible ou des éléments de projets antérieurs qui sont réutilisables mais il contient ses propres spécificités.
2. Des dates de début et de fin très claires : un projet, contrairement à une activité opérationnelle a un début et une fin. Il ne s’éternise jamais.
3. Des livrables définis (contenu et qualité) : un projet vise à produire un produit, un service ou d’autres livrables spécifiques avec un cahier des charges (les spécifications ou product backlog en Agile) défini, ainsi qu’un périmètre borné et des normes ou standards de qualité.
Attention donc à ne pas vous limiter aux projets de type prédictifs ou cycle en V dans lesquels tout pourrait être défini à l’avance parce que cela est possible. En méthode Agile, le contenu et la qualité sont également bien définis pour le sprint ou la release à venir, donc dans un horizon relativement proche. Et on s’y donne la possibilité de réagir plus vite aux retours des utilisateurs ou changements.
En tant que candidat, vous pourriez être tenté de répondre par la célèbre triple contrainte des projets : Délais, coûts, contenu.
Ce n’est pas faux et c’est même un bon début mais elle a tendance à omettre l’aspect « unique ». Une astuce de base est de bien relire les définitions de ce qu’est un projet telles que proposées par votre PMBoK et Prince2 ainsi que les principes Agile de Scrum.
De petit plus dans votre préparation
Si vous fournissez toutes les bonnes réponses, l’interviewer peut poser quelques questions supplémentaires et vous vous devez d’être préparé à y répondre. Par exemple : « A votre avis et dans votre expérience, quand un projet finit-il effectivement ? Quand peut-on considérer un projet comme un succès ?»
Réfléchissez bien à la différence entre respecter la triple contrainte et avoir client vraiment satisfait ou comment mesurer et juger objectivement si les bénéfices attendus seront atteints ou dépassés.
Préparez aussi quelques exemples tirés de votre expérience pour illustrer vos réponses et, si possible, choisissez ceux qui vous semblent les plus applicables à l’industrie et la société dans lesquelles vous postulez.
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Pensez également au niveau supérieur, au management du portefeuille de projet de l’entreprise, à leur sélection, alignement stratégique, bénéfices attendus, environnement concurrentiel…
Poser quelques questions au recruteur sur ces aspects peut montrer votre réel intérêt et appétence à aller plus loin.
J’apprécie toujours les points de vue toujours très bien argumentés de Ludovic Cinquin :-).
Ne manquez pas cette nouvelle vidéo sur plusieurs clichés trop souvent erronés ou inapplicables dans nos contextes et qui peuvent nous empêcher de réussir nos projets.
En informatique, nous fonctionnons en permanence avec des croyances et des modèles. Certains sont utiles… d’autres sont contextuels, contre-productifs, ou même dangereux.
« Pour livrer plus vite, il faut rajouter des développeurs »
« C’est en maximisant l’utilisation des personnes qu’on est le plus productif »
« L’offshore permet de faire des économies sur la maintenance applicative »
Voici quelques exemples de croyances et modèles dont la pertinence n’est pas toujours avérée et qui peuvent tuer votre projet.
Déconstruisons certaines de ces idées reçues avec Ludovic Cinquin !
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Cette question risque fort de vous être posée si vous passez un interview pour un job de chef de projet.
La RAM, Responsibility Assignment Matrix, ou Matrice d’Affectation des Responsabilités sert à documenter les rôles et responsabilités de chacun dans le projet.
Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la structure de décomposition du projet/WBS et les ressources de l’organisation) permet au chef de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).
Objectifs principaux de la matrice des rôles et responsabilités
Donner une vision simple et claire de « qui fait quoi » dans le projet
Permettre au chef de projet de déléguer des lots de projet de manière explicite
Que signifie RACI ?
Cette matrice qui est l’exemple de RAM le plus utilisé, a pour point de départ le croisement de la structure de découpage de projet ou SDP/WBS avec les ressources du projet.
R : La lettre R est utilisée pour Responsable ou Réalise. Les personnes affectées d’un ‘R’ pour un lot ou un livrable seront donc en charge de la réalisation de ce dernier. Un ‘R’ doit être obligatoirement défini pour chaque livrable / lot.
A : La lettre A est utilisée pour Accountable ou Autorité. La personne affectée d’un ‘A’ pour un lot ou un livrable a donc l’autorité finale sur ce dernier. Elle sera responsable de l’approbation. Le ‘A’ est responsable là où le ‘R’ effectue. Il n’y a donc qu’unseul ‘A’ possible pour chaque livrable.
C : La lettre C est utilisée pour Consulted ou Contributeur. Les personnes affectées d’un ‘C’ pour un lot ou un livrable devront être impliquées avant et lors de la réalisation des tâches liées au livrable/lot de travail.
I : La lettre I est utilisée pour Informed ou Informé. Les personnes affectées d’un ‘I’ pour un lot ou un livrable devront donc être informées avant, pendant et à la fin de la réalisation de ce dernier.
Attention : Une personne ne peut être ‘A’ et ‘R’ pour le même livrable car elle ne peut à la fois réaliser et approuver le résultat !
Petit truc additionnel qui sera utile dans vos projets
Version française sur Amazon
Pour vous distinguer, vous pouvez mentionner que l’une des manières de l’utiliser qui n’est pas décrite explicitement dans le PMBoK® Guide mais qui fonctionne bien consiste à partir des livrables des contributeurs en présence. Il est facile avec le RACI de réaliser un tableau partagé de « qui fait quoi ». En effet, les livrables sont très concrets, exacts et beaucoup plus précis que des descriptifs de rôles et responsabilités. Les rôles et responsabilités donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient plutôt que la réalité. Alors que, pour chaque livrable, il est relativement aisé de tomber d’accord sur qui le produit, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte ultimement la responsabilité car le livrable est concret, palpable.
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Plus d’opportunités se présentent que nous ne savons en matérialiser.
Elles surviennent souvent entourées de problèmes, de risques perçus et de besoin de surmonter l’inertie. Il est plus facile de simplement dire « non ».
Et alors, « non » devient le défaut, une habitude, c’est plus facile que de faire preuve de clairvoyance.
Avez-vous à titre personnel ainsi que dans votre organisation une méthode pour trier les opportunités?
Dans des salles d’urgences, ils répartissent les gens en trois groupes : Ceux qui vont mourir quel que soit ce que l’on fera, ceux qui iront bien si nous les finissons par les aider et ceux qui ont besoin d’aide en cet instant précis. En priorisant où se concentrer, ils soignent les patients qui peuvent le plus en bénéficier.
Qu’arriverait-il si au lieu d’ignorer l’opportunité, vous faisiez un triage ?
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Si tout que vous faites est de niveau standard, tout ce que vous allez obtenir est une rétribution standard. La partie difficile réside dans les dix derniers pour cent bien sûr, voire même le tout dernier pour cent, mais c’est la partie difficile parce que tout le monde s’empresse déjà de faire la partie facile.
Où vous voyez-vous dans cinq ans ?
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