Management de Projets à l’Hôpital, la tension monte ! par Hélène NOGUES BRUNET

Interview de Abdel MAHAMMED, Directeur de la Clinique Maussins Nollet (75 Paris), et Georgeline ASSOUMANI, Directrice Risques & Qualité

Projet de Service, Projet de Soins Infirmiers, Projet d’Établissement, Projet Médical, Projet des Chefs de Service… Comment garder son Sang-Froid ?

AUTOPSIE D’UNE DÉMARCHE DE GOUVERNANCE PROJETS RÉUSSIE

DIAGNOSTIC 1 :

La loi n° 91-748 du 31 juillet 1991 modifie l’organisation hospitalière française.

Elle oblige les hôpitaux français à produire des projets, ce qui nécessite une nouvelle organisation à tous les échelons de l’hôpital pour mener à bien la rédaction tout comme la mise en œuvre de ces projets. Pour cela, nous avons fait le choix de structurer et formaliser des rôles et responsabilités dans la gestion de nos projets. Ainsi, des fonctions de Chefs de Projets, de PMO et différentes instances de comitologie se sont mises en place. Une des grandes difficultés concède Mme Assoumani, a été d’avoir un langage commun, d’installer des compétences mais aussi, complète Mr Mahammed, de se sentir à l’aise avec le Management et un mode de fonctionnement très transversal, ce qui n’est pas dans l’ADN de l’Hôpital, au contraire, très cloisonné par services / spécialités. 

DIAGNOSTIC 2 :

Cette Loi nous incite en effet à transposer aux établissements de soins des méthodes de management connues des entreprises, telles que la définition d’une stratégie, le management par projet…

Tout comme l’industrie il y a quelques années, les hôpitaux connaissent depuis quelques années maintenant une « révolution » de et dans leur management ! Une certaine confusion ou risque de confusion entre le Management des équipes et le Management par projets doit être traité rapidement. Lors de mon arrivée à la Direction de cet établissement je me suis assuré que les pré-requis étaient réunis pour entamer cette démarche de gouvernance de portefeuille des projets et de pilotage de projets : la culture de l’entraide, de la pédagogie, la capacité à sortir des frontières, du cadre… on s’est lancé et on a «revisité» la démarche de projet existante de l’établissement pour la rendre plus visible, structurée, partagée, professionnalisée.

3 STRATÉGIES THÉRAPEUTIQUES POUR LA MISE EN PLACE D’UN MANAGEMENT PROJETS

1. LA STRATÉGIE DU BOLUS

Dans notre Clinique nous avons une appétence pour la pédagogie et cela a été un vecteur et une source fondamentale dans la mise en œuvre des transformations que nous devons opérer, souligne Abdel Mahammed.

La Culture ainsi que les méthodes de travail matricielles et décloisonnées ont bousculé les acteurs de soins, il a fallu se faire confiance les uns les autres, clarifier très précisément les objectifs que se fixait la stratégie de l’établissement.

La montée en compétence, la formation et l’accompagnement par les consultants experts du cabinet IQar insiste Georgeline Assoumani, associés à la démonstration des bénéfices d’un management de projets a été la clé du succès de notre démarche.

Une fois ce socle de connaissance administré, le VIDAL de notre langage en Projets édité et nos ‘Ordres’ des instances de pilotage définis, nous étions prêts à faire vivre notre système de management de projets !

2. TROUVER UNE ORDONNANCE QUI FAVORISE L’OBSERVANCE

Pour que vive la gouvernance et au-delà de sa comitologie, nous avons vite identifié des enjeux d’évaluation, de suivi de notre performance d’une part à faire des projets et d’autre part à choisir les bons projets, c’est à dire ceux à plus forte valeur ajoutée.

Le besoin d’un outil de pilotage de type PPM a été dès lors un sujet.

Nous avons choisi SuiteProG, qui a cet avantage d’adresser le pilotage de projets de manière simple et surtout pédagogique dans le sens où toutes les étapes de gouvernance de portefeuille de projets et de gestion de cycle de vie d’un projet sont clairement mise en œuvre dans l’outil et assez ludique à faire avancer (mind mapping, Kanban etc.).

Nous le savons chez IQar, l’outil n’est pas une fin en soi mais bel et bien un moyen pour accompagner de façon opérationnelle les parties prenantes en Projets. Il est à la fois une source de suivi, reporting mais aussi d’aide à la décision. 

Abdel Mahammed de souligner, nous avons eu le parti pris d’intégrer notre solution PPM dans le fonctionnement même du pilotage de l’établissement. Ainsi tout le monde à n’importe quel niveau que ce soit, l’utilise, le manipule quotidiennement ou quasiment. Ainsi, SuiteProG, ce n’est pas ‘un logiciel de plus’ que pourrait nous objecter nos professionnels de Santé, c’est notre support à cette nouvelle manière de travailler.

3. UNE STRATÉGIE PROPHYLACTIQUE :

Une affaire de tous les jours pour ne pas laisser retomber le soufflé !

Si le parcours patient intègre de plus en plus le maillage ville-hôpital, la transversalité, la multidisciplinarité ainsi que l’autonomie du patient, l’organisation doit pouvoir s’en inspirer et être capable de biomimétisme !

C’est un travail de tous les jours que d’intéresser les acteurs projets, qu’ils soient moteurs et émetteurs, le conflit entre les opérations courantes et les Projets internes est le plus sensible à prévenir et traiter.

Ce n’est pas facile tous les jours mais mon rôle de PMO reconnu et valorisé en tant que tel m’y aide, la légitimité de cette fonction ne se pose plus dans les mêmes proportions qu’au début de la démarche.

Mme Assoumani de nous confier cependant l’énergie que cela demande de se mobiliser et mobiliser chaque jour sur : en quoi je contribue, comment je contribue, quels sont mes objectifs aujourd’hui, quel temps ai-je d’imparti et qui m’a été alloué etc.


Demandez une démonstration de l’outil

En guise de conclusion, vous l’avez compris, le management des projets dans les établissements de soin a pu, peut et pourra peut-être encore donner un peu mal au cœur, mais c’est avant tout un système de management qui a de réelles vertus considérant les mutations en cours du secteur de la Santé (décloisonner les métiers, favoriser le ‘Travailler Ensemble’, restructuration des métiers).

Décloisonner les métiers, faire rencontrer les acteurs, clarifier l’objectif stratégique, partager le langage, définir les rôles et responsabilités sont des premiers enjeux importants à mettre en œuvre.

SMP² est Partenaire de DantotsuPM

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