Envisager positivement l’avenir, c’est déjà un premier pas vers la réussite.

Se forcer à considérer positivement et avec enthousiasme le futur nous met dans le bon état d’esprit et renforce nos chances de succès.

A pratiquer tous les jours 🙂 pour que cela devienne une habitude, un réflexe inconscient.

Aide un manager de projet ! (Help A Project Manager Out! #HAPMO), une belle initiative lancée sur LinkedIn par Andy Kaufman

Et si vous décidiez vous aussi d’aider un manager de projet, ou de tester si le mécanisme peut fonctionner sur l’un de vos soucis si vous êtes manager de projet ?

Lisez le billet de Andy Kaufman sur LinkedIn et rejoignez la discussion

Voici ce que nous propose Andy

« Aujourd’hui nous annonçons l’initiative Help a Project Manager Out! (HAPMO!) . C’est une initiative bénévole conçue pour aider toute personne qui a un intérêt ou une passion pour livrer des projets. Votre titre ou industrie ne sont pas discriminants. Peu importe si vous menez actuellement des projets ou espérez le faire un jour.

Il y a une communauté de professionnels qui sont prêts à aider et voici comment ça marche

Deux fois par mois je posterai un article qui ressemble à celui-ci. Typiquement ce sera en début et milieu de mois.

Êtes-vous en transition et à la recherche d’un rôle projet ?

Répondez par un commentaire avec les renseignements pertinents que vous souhaitez partager avec vos collègues du monde entier. Indiquez l’opportunité ou le poste que vous recherchez. Nous avons des personnes dans des rôles de leadership partout dans le monde qui pourraient vous aider dans vos recherches en partageant des conseils ou en facilitant les introductions.

Cherchez-vous à obtenir une certification et avez-vous une question ?

PM holding certification Arras report 2018

Posez votre question en commentaire. Qu’il s’agisse d’une certification liée au PMI ou pas, des professionnels qui ont déjà suivi cette voie peuvent soit répondre directement à votre question, soit vous orienter vers des ressources pour vous aider.

Dirigez-vous un projet et cherchez-vous des idées ?

Laissez un commentaire avec votre question ou situation. Certains des plus grands managers de projets pourraient tout simplement partager leurs pensées en retour.

Êtes-vous un recruteur à la recherche de pros liés au projet ?

nous recrutonsSurveillez les commentaires. La personne que vous cherchez pourrait être là.

Vous voulez élargir votre réseau ?

Soyez à l’affût des gens qui s’engagent ici et qui tentent de vous répondre. Connectez-vous et commencez à communiquer avec eux.

Êtes-vous passionné par le mentorat et donner en retour ?

Partagez votre opinion. »

Allez, tout le monde? aidons un manager de projet à s’en sortir ! Postez vos commentaires sur le billet de Andy.

Augmentation salariale par Mike Clayton

Ce début d’année serait-il pour vous une belle opportunité de préparer une demande d’augmentation ?

Si oui, voici quelques suggestions pour accroître vos chances de réussir suggérées par Mike Clayton.

Timing

Vous obtenez rarement une augmentation salariale juste en la demandant. Pensez-y comme une longue campagne, qui doit s’intégrer dans le cycle de revues de performance formel de votre organisation. Cela signifie qu’il faut vous y préparer à l’avance. Trois mois de travail préparatoire n’est pas exceptionnel. Et six mois une durée de campagne raisonnable pour un argument complexe.

Recherche

Vous pouvez être assez certain que votre organisation et votre patron auront une montagne de données à leur disposition. Donc vous devrez faire vos propres recherches et bien les faire. Des données factuelles et preuves robustes sont une obligation. Quelle est votre réelle valeur ailleurs ? Et cet ailleurs est-il une options réaliste ? Regardez aussi, quelles seraient les vraies dépenses si votre employeur devait vous remplacer ? Et, comprenez la politique de votre organisation. Il n’y a aucun sens à adopter une position sur laquelle personne n’a le pouvoir de répondre positivement.

Réunion

Demandez à votre responsable une réunion. Et pas comme une occasionnelle discussion ‘pendant que nous prenons un café’. Cela indiquerait une demande informelle. Demandez formellement une assez longue réunion pour discuter pleinement de votre demande.

Parce que

Ayez une réponse à l’évidente question ‘pourquoi ? ‘. Vous devrez préparer un cas d’affaire irrésistible parce que c’est un investissement business. Démontrez que vous le comprenez et que vous ne pensez pas égoïstement juste à vous-même.

Speech

C’est un speech important. Aussi pratiquez-le, raffinez-le, répétez-le. Comment présenterez-vous votre cas d’affaire d’une façon qui soit irrésistible, puissante et persuasive ?

Impénétrable

Ne soyez pas celui qui annonce un chiffre en premier. Votre chef voudra savoir ce que vous avez à l’esprit. Si vous ne pouvez pas répondre à la question, donnez une fourchette qui aille ce que vous pensez valoir vraiment jusqu’à un minimum que vous accepteriez. Assure-vous que ces deux chiffres soient sensés et que la fourchette ne soit pas trop large.

Négociation

Construisez votre stratégie de négociation autour des données factuelles. Travaillez toujours avec des chiffres précis plutôt qu’arrondis. 10 % semble un chiffre que vous avez imaginé. 9.6 % à un chiffre justifié par des données..

Rémunération d’ensemble

Une bonne stratégie de négociation se construit dans la flexibilité. Soyez préparé à considérer des composantes non monétaires dans une offre améliorée. Sur ce point, y a-t-il des choses que vous pouvez suggérer ?

Silence

Le silence est toujours la tactique de négociation la plus forte…

A propos de votre délai de réponse

Démontrez votre confiance en demandant du temps pour réfléchir sur l’offre finale. Mais montrez-vous décisif en proposant un court délai de réflexion : La fin de la journée et la première chose le lendemain matin fonctionnent habituellement bien.

Un manager de projet ne gagne rien à chercher à se planquer.

Tout d’abord parce que l’on vous voit quand même.

Pire, on voit que vous cherchez à vous planquer !

Voilà qui n’est bon ni pour votre leadership, ni votre image, ni votre réputation qui risque de devenir : « Si tu n’as vraiment besoin de rien, n’hésite pas à aller le lui demander. »

la plus forte source de retour sur investissements d’un projet est souvent la connaissance qu’il génère pour l’équipe projet et ses clients.

L’investissement dans la connaissance pour l’équipe projet, le manager de projet et les parties prenantes est clé au succès du projet. Il se matérialise en particulier par la qualité des sessions sur les leçons apprises tout au long du projet et lors du passage de jalons significatifs.

Ne manquez pas l’opportunité d’être représenté.e dans le « 2019 Arras People Project Management Benchmark Report »

2018 a été une autre année intéressante dans le monde entier !

Le questionnaire est en langue anglaise

Arras People cherche à comprendre comment la communauté de management de projet s’en est sortie. Dans les grands pays industrialisés, les taux de chômage ont baissé, parfois de manière phénoménale. On distingue certaines pénuries de compétences chez les managers de projet même si la rémunération de beaucoup d’entre eux est restée contrainte. 2019 devrait créer un nouvel ensemble de défis, en particulier au Royaume-Uni qui doit quitter l’Union européenne le 29 mars (Brexit).

Il y a donc beaucoup de choses à examiner dans l’enquête auprès des PMs et nous espérons que vous pourrez prendre le temps de brosser un tableau de ce qui s’est passé pour vous en 2018 et de ce que vous pensez de 2019.

=> Take the survey here!

Comment parler l’un avec l’autre quand nous ne sommes pas d’accord

Comment dépassons-nous les différences qui apportent de la crainte et de la haine et revenons à l’amour et à la compréhension ?

How to talk to each other when you don’t agree

http://katepeters.com/blog/2017/12/10/how-to-talk-to-each-other-when-you-dont-agree/  par Kate Peters

L’autre nuit, j’étais à New York où nous avons vu une nouvelle pièce sur Broadway appelée The Band’s Visit.

C’est l’histoire d’un groupe de musique égyptien qui donne un concert dans un petit village israélien et ce qui s’y passe. Sans même une mention de politique, la pièce nous montre qu’être humain peut nous faire dépasser nos différences.

Il y a de nombreux groupes qui travaillent pour une paix au Moyen-Orient sans différences. Il est encourageant de voir les gens qui ont le droit d’être aigris et fâchés se dépasser, à travers les frontières politiques, géographiques et idéologiques pour trouver des solutions. Mais nous savons que ce n’est pas facile.

L’autre jour, une jeune femme américaine m’a dit qu’elle ne parle plus avec une partie de sa famille parce qu’ils soutiennent des politiciens et idéologies qu’elle considère stupides. Cependant, elle est triste parce que ce sont les gens avec qui elle partage une histoire et une lignée, des gens qu’elle aime. Je l’ai mise au défi d’aller chez eux et d’entamer un dialogue, sans blâme ni jugement. Pourquoi ressentent-ils ce qu’ils ressentent ? Qu’est-il arrivé dans leurs vies pour les amener à ce point de vue ?

Bien qu’elle désire essayer, elle m’a demandé comment faire pour démarrer cette conversation. Comment dépasser les différences qui apportent crainte et haine et revenir à l’amour et à la compréhension ?

Dans un billet précédent, j’ai parlé des trois ingrédients d’une conversation significative.

  1. Questionner – Être authentiquement curieux.­
  2. Communiquer de manière implicite – Être direct et honnête.
  3. Utiliser l’humour – Détendez-vous quand cela est possible.

Ces ingrédients sont toujours au sommet de ma liste comme les composants des meilleures conversations profondes, mais le bon endroit pour commencer quand vous savez que vous ne pouvez pas être d’accord est de partir de ce que vous avez en commun plutôt que de ce qui ne l’est pas. Pour ce faire, vous pourriez partager des souvenirs avec des membres de famille avec lesquels vous n’êtes pas d’accord, ou découvrir ce qui est important pour votre partenaire de conversation en étant curieux, ou vous pourriez déjà savoir ce que vous partagez et en discuter.

Il est facile d’être coincé dans une histoire, l’histoire de nos différences, mais en cherchant d’autres histoires nous pouvons souvent trouver des expériences partagées qui démontrent que nos solutions polarisées sont basées sur des inquiétudes à propos des mêmes questions. Cela peut ouvrir la voie vers des solutions et qui pourraient être bien meilleures que l’un ou l’autre ne pourrait trouver seul de son côté.

En plus de la merveilleuse musique et de l’excellent jeu d’acteurs, c’était toute la beauté de « The Band Visit ». L’effet de partager un point commun n’a pas été fabriqué,  il s’est déroulé naturellement et parle de possibilité plutôt que de futilité. La conversation était toujours difficile parfois, mais les gens dans l’histoire étaient capables de passer outre parce qu’ils partageaient des intérêts et des histoires communs.

Dans un puissant TED Talk donné par l’auteur Chimamanda Ngozi Adichie, elle nous dit que quand nous n’entendons pas plus d’une histoire à propos des autres “nous risquons un critique malentendu”.

Son intervention parle des mauvaises perceptions que les habitants de l’ouest ont des gens qui vivent en Afrique, mais il s’applique à n’importe quelle histoire où “une histoire sur les autres” est tout ce que nous savons et tout ce que nous utilisons pour former nos avis sur ces personnes.

Kate nous invite à poster nos remarques ou partager notre histoire

« Je fais ce que je fais parce que je crois que si nous pouvions tous communiquer plus efficacement, le monde serait meilleur. J’aimerais entendre votre histoire pour trouver un point commun malgré des différences. »

Quel sera votre super job de 2019 ? Celui que vous aimerez ! Le faire ne sera jamais une obligation mais un plaisir !

L’une des célèbres citations de Steve Jobs illustre l’importance de cette approche envers le travail.

comment faire approuver votre idée, proposition ou recommandation

Si vous voyez combien l’idée est brillante, pourquoi les autres n’en feraient-ils pas de même ?

How to Get Your Idea Approved de Amy Gallo

Quand vous avez une idée, proposition, ou recommandation en laquelle vous croyez fermement, il est facile de présumer que l’obtention de son approbation sera facile. Si vous voyez combien l’idée est brillante, pourquoi tous les autres ne feraient pas de même ? Cependant, ce qui fait qu’une audience accepte une idée est souvent moins lié à l’idée elle-même qu’à comment vous la présentez.

Quand vous avez besoin d’une approbation, ne supposez pas que, simplement parce que l’idée est excellente, d’autres la verront comme vous : il faut les en convaincre.

Ce que disent les experts

Quand on recherche l’approbation, le style peut être aussi important que la substance. « Le choix des mots a son importance » dit John P. Kotter, Officier En chef de l’Innovation chez Kotter International et professeur honoraire à Harvard dans son livre

Livre sur Amazon

« Buy-in: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down ». Et souvent, vous n’aurez qu’une seule opportunité devant votre patron, Comité exécutif, ou tout autre groupe qui décidera du destin de votre idée. « Les impressions initiales sont très fortes et elles peuvent être difficiles à contrecarrer » dit Michel I. Norton, un Professeur Associé d’administration des affaires à l’École de commerce de Harvard. Il ne s’agit pas de forcer l’idée et ses nombreux mérites dans la gorge de votre auditoire. Pensez à comment vous pouvez soigneusement faire passer votre idée à travers le processus d’approbation. « Plus les intérêts sont élevés, plus cela vaut la peine de prendre le temps de bien le faire » dit Kotter. Voici 5 façons de donner une chance à votre proposition.

1. Former des alliances très tôt

Avant que vous ne présentiez une idée ou demandiez des ressources ou une approbation, c’est une bonne idée de la tester avec les responsables qui peuvent ou pas donner le feu vert. « Parfois cela ne nuit pas d’en parler un peu et de voir ce qui allume une étincelle dans les yeux des personnes ou les referme » dit Kotter. Cela peut aussi faire remonter à la surface tôt dans le processus des questions ou des commentaires. Une fois que vous avez testé le terrain, vous pouvez prévoir des rencontres plus formelles avec des parties prenantes clefs pour demander leur support.

Ces réunions servent trois buts :

  • Elles construisent la nécessaire adhésion à votre idée.
  • Elles montrent à vos parties prenantes que vous êtes intéressé par leurs avis.
  • Elles vous aident à améliorer et développer votre idée. Il est possible que ces parties prenantes voient quelque chose dans votre idée que vous n’avez pas vu.

Plus vous comprenez les sentiments de votre audience envers votre proposition, mieux vous pouvez vous préparer pour la faire approuver.

2. Préparez-vous, préparez-vous, préparez-vous

La manière dont vous répondez aux questions et préoccupations jouera un grand rôle dans votre succès ou échec. « En premier lieu, quand vous regardez quelqu’un trébucher sur la réponse à une question, vous en déduisez qu’ils ne savent pas de quoi ils parlent » dit Norton. Affichez de la confiance afin que les personnes pensent que votre recommandation est bonne. Avant que vous n’entriez dans votre présentation, réfléchissez bien aux préoccupations possibles de votre auditoire.

Dans Buy-In, Kotter et Lorne Whitehead exposent les 4 stratégies de base les plus souvent utilisées pour tuer une idée :

  • Remettre la décision à plus tard donc la retarder jusqu’à ce que mort s’en suive
  • Créer la confusion par un barrage de questions ou de détails inutiles
  • Remuer des problèmes ou craintes irrationnels
  • Vous attaquer personnellement
Faites entrer les lions !

Plutôt qu’éviter ces attaques, Kotter et Whitehead suggèrent de « faire entrer les lions dans l’arène » pour critiquer votre idée. Ne marginalisez pas les personnes qui démoliront votre idée. Au lieu de cela, développez des réponses concises, honnêtes à chacune des tactiques qu’ils peuvent utiliser. En le faisant à l’avance, vous construisez votre confiance en vous-même et pouvez éviter de devenir inquiets ou irrités quand les gens défient votre idée.

 

3. La positionner pour votre auditoire

« Vous voudrez absolument façonner les détails de votre présentation en fonction votre auditoire » dit Norton. Comment votre idée leur bénéficie-t-elle ? Ils peuvent chercher à gagner en prestige, à réduire des coûts, ou trouver une opportunité de construire leur environnement autour de votre idée. Construisez votre présentation pour qu’elle parle directement de ces avantages et des manières dont votre auditoire en bénéficiera.

En faisant cela, dit Kotter, vous créez un état d’esprit positif (positive mindset) autour de l’acceptation de votre idée ou proposition.

4. Faire simple

ne perdez pas les gens en présentant trop d’idées.

« La malédiction du présentateur est que vous en savez beaucoup plus que votre auditoire sur le sujet » dit Norton. Concentrez-vous sur un ou deux points principaux et évitez d’essayer de prouver votre connaissance. Soyez judicieux sur la quantité de données et d’analyse que vous présentez. Des présentations excessivement détaillées peuvent distraire les gens, les faisant se sentir stupides de ne pas parvenir à vous suivre. De plus, ces détails peuvent consommer trop de temps. Même si votre auditoire demande plus de détails, soyez économe.

Ici, Kotter indique qu’une des tactiques utilisées par les personnes pour tuer une idée est de présenter des informations qui font diversion ou demander tant de détails que les autres s’y perdent.

5. Répondre aux questions avec confiance

Ne cherchez pas à surinterpréter les questions.

Quand vous présentez une idée nouvelle, « les personnes auront toutes sortes de réactions et voudront en discuter » dit Norton. Beaucoup de présentateurs se laissent distraire en essayant de discerner l’intention derrière les questions ou les commentaires. Essaye-t-il de me rejeter ? Déteste-t-il l’idée ? N’a-t-elle pas confiance en mon jugement ? Ne vous donnez pas la peine d’essayer de découvrir ces motivations. Concentrez-vous sur répondre à la question aussi simplement et franchement que possible. Peu importe l’agressivité, le comportement négatif, ou apparemment idiot que la question peut refléter: « Vous voulez ressembler à un homme d’état » dit Kotter. « Traitez-la toujours comme une question raisonnable venant d’une personne raisonnable ».

Si vous recevez une question hors sujet ou potentiellement déviante, vous pouvez répondre à la question que vous auriez aimé que la personne pose au lieu de celle-ci.

Dans un papier de réflexion récent « l’art de répondre à une mauvaise question de la bonne façon » Norton et Todd Rogers ont trouvé que l’on a plus confiance dans les personnes qui se dérobent astucieusement à une question qu’en ceux qui y répondent de manière moins élégante (people who « artfully dodge » questions are trusted more than those who respond directly to questions in a less elegant way). « Si nous savons que quelqu’un esquive la question, nous ne l’aimons pas. Mais très, très souvent, nous ne le remarquons pas. » dit Norton. Vous pouvez donner une réponse qui est vaguement proche de la question, mais qui ramène avec assurance votre auditoire sur votre point principal.

Quelques principes à garder à l’esprit

Faire :

  • choses à faire todo listRencontrer vos parties prenantes importantes avant d’avoir besoin de leur approbation formelle
  • Présenter votre idée en termes d’avantages dont votre auditoire tirera bénéfices
  • Répondre aux questions avec concision et assurance

Ne pas faire:

  • Image courtesy of iosphere at FreeDigitalPhotos.net

    Supposer que votre auditoire pensera que c’est une bonne idée simplement parce que vous le pensez

  • Écraser votre auditoire par une analyse détaillée ou des spécificités
  • Devenir défensif ou se mettre en colère quand les gens questionnent votre idée

Ami Gallo, l’auteur de ce billet nous propose ensuite dans son article original deux exemples précis : Construire et démultiplier les alliances ; Persister de manière cohérente.

CSP Formation

les pires types de problèmes sont les problèmes chroniques

Ce n’est pas la catastrophe cataclysmique, l’urgence vitale ni l’incendie.

Chronique

https://seths.blog/2018/12/chronic par Seth Godin

Le pire type de problème est précisément celui auquel nous n’accordons pas de temps pour nous en soucier.

Ce n’est pas la catastrophe cataclysmique, l’urgence vitale ni l’incendie.

Non, les pires types de problèmes sont chroniques. Ils grandissent lentement au fil du temps et sont de plus en plus difficiles à résoudre si nous attendons.

Les problèmes chroniques sont le plus souvent résolus en construisant de nouveaux systèmes. De nouvelles façons de traiter le problème au fil du temps, des méthodes qui créent leurs propres habitudes et nous permettent d’aller de l’avant.

La première étape consiste à comprendre que vous avez un problème chronique.

Ce n’est peut-être pas aussi excitant que de passer en mode urgence, mais c’est plus efficace.

Et si un petit pas de plus faisait une énorme différence ?

Parfois, un pas de plus est un pas de trop.

Mais le plus souvent, aller un peu plus loin que qui vous est demandé, délivrer un peu plus que ce qui est explicitement ou implicitement attendu, fait de vous un contributeur exceptionnel dont on se souvient longtemps !

« Des projets traditionnels aux projets NON traditionnels » par Harold Kerzner, Senior Executive Director for Project Management, IIL

Il est certain qu’il y a une croissance dans l’utilisation de projets non traditionnels et des processus de management de projet qui les accompagnent.

From Traditional to Non-Traditional Projects- https://blog.iil.com/from-traditional-to-non-traditional-projects/ par Harold Kerzner, Ph. D. | Senior Executive Director for Project Management, IIL

Pendant presque quatre décennies, les entreprises au plan mondial ont cherché à créer une méthodologie spécifique qui pourrait être utilisée pour gérer tous leurs projets. Une méthodologie spécifique était une nécessité pour la direction qui était peu disposée à abandonner l’approche “ordonner et contrôler” envers la communauté de management de projet. Des méthodologies ont été conçues pour que la direction puisse conserver un certain degré de standardisation et de contrôle du sommet jusqu’en bas de la hiérarchie. On ne permettait pas à ces équipes de projet de prendre des décisions qui étaient réservées pour les niveaux plus élevés de management. Les cadres exécutifs, le marketing et les commerciaux craignaient le pouvoir et l’autorité que les managers de projet pourraient acquérir.

Les managers de projet actuels ne comprennent pas le degré de défiance que certains d’entre nous ont dû endurer en tant que managers de projet pendant toutes ces années. À ce moment-là, si le choix en avait été laissé aux responsables chez les sous-traitants, les managers de projet n’existeraient pas et tous les projets seraient dirigés par le management fonctionnel, le marketing ou les ventes. Mais les clients et les parties prenantes ont préféré parler directement aux managers de projet (plutôt que de communiquer seulement avec les commerciaux et le marketing) et ont encouragé les sous-traitants à reconnaître le besoin de créer des positions de management de projet.

La croissance des projets non traditionnels

Des méthodologies spécifiques ont fourni aux dirigeants le contrôle qu’ils désiraient, mais il y avait quelques risques. Les cadres exécutifs ont essayé de mettre en application la croyance qu’une méthodologie spécifique était la solution à leurs soucis de management de projet et que « la même méthodologie pour tout » fonctionnait. Ce qui signifiait que chaque projet dans la société devait obligatoirement utiliser la même approche spécifique. Malheureusement, le management sénior a bientôt commencé à se rendre compte que tous les projets ne peuvent pas utiliser une méthodologie « taille unique ». Des projets opérationnels ou traditionnels peuvent être capables de suivre une méthodologie spécifique, mais les projets stratégiques et autres projets non traditionnels devraient être managés différemment.

L’approche que les sociétés ont alors adopté était d’avoir des projets stratégiques et non traditionnels managés par les managers fonctionnels auxquels elles ont alors donné beaucoup de liberté sur comment manager les projets. Les dirigeants ont fait davantage confiance aux managers fonctionnels et les managers de projet n’ont alors plus été perçus comme une menace pour eux.

Au changement de siècle, le nombre de projets non traditionnels augmentait. Plus de confiance était placée entre les mains des managers de projet et des entreprises ont commencé à reconnaître que l’approche « taille unique » devaient être modifiée ou remplacée par des méthodologies ou des structures flexibles, comme Agile ou Scrum, ce qui a redonné plus de liberté et d’autorité aux managers de projet.

L’impact de l’augmentation des projets non traditionnels

Dans certaines sociétés, le nombre de projets non traditionnels était peut-être deux fois plus importants que celui des projets traditionnels comme on peut l’observer au centre du schéma ci-dessous. Comme le besoin de davantage de flexibilité se confirmait dans le management de projet, des changements ont commencé à apparaître dans la façon dont certains des processus traditionnels étaient utilisés.

Les changements dans notre vue des Processus de Management de projet

L’Hexagone de l’excellence

L’hexagone de l’excellence identifie certains des changements que les entreprises ont mis en place comme elles commençaient à utiliser le management de projet sur les projets non traditionnels :

  • Processus Intégrés : On attendait maintenant des managers de projet qu’ils prennent des décisions business aussi bien que les traditionnelles décisions techniques ou projet. Aussi, les processus commerciaux ont été alors intégrés avec les processus de management de projet dans des approches flexibles de management de projet.
  • Culture : Le management de projet a été reconnu comme les processus qui peuvent et vont affecter la société toute entière plutôt que seulement des secteurs fonctionnels spécifiques. Ainsi, une culture de management de projet qui s’appuie sur une coopération concernant l’ensemble de l’entreprise doit être développée et mise en application par la direction.
  • Support du management : L’appui du management est essentiel. Les membres de la direction doivent se rendre compte qu’il leur faut activement fonctionner comme des sponsors de projet et participer aux comités de direction. Ils doivent aussi se rendre compte que la gouvernance de projet n’est pas la même que la gouvernance fonctionnelle et doivent se montrer désireux de comprendre et accepter les nouveaux niveaux d’autorité, de responsabilité et de processus décisionnel.
  • Formation et éducation : Ne former que les chefs de projet ne marche plus. Si une culture de management de projet à la taille de l’entreprise doit être créée, il est possible que toute l’organisation doive recevoir un peu de formation.
  • Management de projet informel : Une partie de la formation doit promouvoir les pratiques informelles de management de projet qui sont basées sur des gens qui travaillent ensemble sans avoir à compter sur l’utilisation de rapports hiérarchiques. Les titres et les niveaux d’autorité ne devraient pas être critiques au travail des équipes projet.
  • Excellence comportementale : Les formations sur le management des personnes vont se développer. Plutôt que de se concentrer sur les théories comportementales traditionnelles, le focus sera mis sur la communication, la coopération, la collaboration et la confiance, la confiance étant peut-être l’item le plus important.

Capturer les meilleures pratiques

Pendant des décennies, nous avons compté entièrement sur le recueil des meilleures pratiques mais seulement celles liées au management de projet. Aujourd’hui, nous croyons que, si vous managez un projet, vous managez une partie du business et on attend de vous des décisions business aussi bien que des décisions de projet. Donc, nous capturons maintenant les meilleures pratiques dans tous les secteurs du business plutôt que juste dans le management de projet. Ce que nous découvrons est que nous devenons maintenant une partie d’un entrepôt d’informations plutôt qu’une bibliothèque de meilleures pratiques. Comme vu dans ce schéma, nous développons maintenant un processus structuré par lequel on peut découvrir toutes sortes de meilleures pratiques.

Modèles de maturité en management de projet

Des modèles de maturité de management de projet typiques, comme indiqués dans le schéma s’appliquent toujours, mais de nouveaux modèles entrent en scène.

Le Niveau 3 peut être remplacé des méthodologies flexibles plutôt qu’une approche spécifique. On s’attend à ce que le Niveau 4 croissent significativement comme les entreprises se rendent compte que se « benchmarker » / évaluer leur performance par rapport aux sociétés qui sont des leaders mondiaux dans le management de projet peut donner de meilleurs résultats que se comparer uniquement aux sociétés de leur propre industrie. Au Niveau 5, les sociétés démontrent un plus fort empressement à mettre en œuvre des changements qui vont dans l’intérêt supérieur de l’entreprise plutôt que s’inquiéter de leur propre pouvoir et autorité.

PMOs en réseau

Les sociétés reconnaissent le besoin de PMOs depuis plus de trois décennies. Cependant, il y avait des luttes de pouvoir significatives sur quel exécutif conserverait le contrôle du PMO. Il y avait une croyance que “l’information est le pouvoir” et que tout cadre qui contrôlerait le PMO deviendrait plus puissant que ses collègues.

Comme les projets non traditionnels se sont multipliés, il y avait un besoin évident de multiples PMOs. La situation devint plus complexe quand les sociétés commencèrent à s’étendre géographiquement et reconnurent le besoin de PMOs géographiquement distribués. Mais certains cadres exécutifs se sentaient toujours menacés par le concept de PMO et optaient pour la création de PMOs « maître » et « affilié ». Aujourd’hui, ce concept semble avoir reculé comme les entreprises ont reconnu l’importance de mettre en réseau leurs PMOs comme indiqué dans le schéma.

Le changement arrive et il améliorera encore le management de projet

Dr Harold Kerzner

Il y a bien plus d’informations que nous ne pouvions en discuter qui sont liées à chaque composant du schéma d’ensemble et qui résultent de la croissance des projets non traditionnels. Mais il apparaît évident que ce changement arrive et semble être en faveur d’améliorations pour la communauté du management de projet. Où le management de projet nous emmènera, nous ne le savons pas. Mais il est certain qu’il y a une croissance dans l’utilisation de projets non traditionnels et des processus de management de projet qui les accompagnent.

 

Dans les projets comme dans la vie, on ne reçoit pas ce que l’on mérite mais ce que l’on négocie.

Philippe Bonneton est intervenu récemment dans un séminaire pour plusieurs centaines de managers de projets.

Son intervention a conclu la journée de la plus belle des manières, sur une note enthousiasmante, mémorable et unanimement appréciée !

Voici où le suivre et en apprendre davantage sur ses sujets de prédilection dont la négociation émotionnelle.

Sa chaîne Youtube Frédéric Bonneton

Ses livres

Livre sur Amazon

La négocation émotionnelle: Les secrets qui feront basculer vos négociations

Bien décider en moins d’une heure (Efficacité du Manager)

Son Blog

quelques leçons à puiser dans l’Aïkido pour améliorer nos performances lors de présentations en public

les leçons du monde de l’Aïkido selon Garr Reynolds

Ma référence pour préparer des présentations mémorables (sur Amazon)

Garr Reynolds a révolutionné ma manière de préparer et de donner des présentations en public. Si j’en juge par les commentaires de mes collègues et amis et des personnes assistant à ces présentations, il m’a permis de rendre mes interventions plus dynamiques, inspirantes et mémorables. Je ne saurai donc que vous recommander son livre présentationzen.

Dans ce billet, il nous propose quelques leçons à puiser dans l’Aïkido pour améliorer nos performances lors de présentations interactives où il arrive souvent que le présentateur soit challengé par des membres de l’auditoire.

À un certain point dans une présentation future vous pouvez rencontrer des questions difficiles ou même un membre de l’auditoire hostile plus intéressé par vous faire paraître idiot ou vous faire dérailler pendant votre conversation que de rechercher la vérité. Cela arrive. Même si un membre de l’auditoire veut vraiment assumer le rôle « d’adversaire », votre irritation ou toute expression de colère ne donnera certainement rien de bon, ni pour vous, ni pour le de votre auditoire (dont 98 % pourraient soutenir vos idées). L’art martial japonais moderne d’Aïkido (合気道) est porteur de nombreuses leçons sur comment nous comporter efficacement dans des situations quotidiennes de challenge, y compris comment répondre à des questions et personnes difficiles. L’aïkido signifie « la voie d’harmonie spirituelle » et a été établi dans les années 1920 par Morihei Ueshiba. L’aïkido est pratiqué dans un dojo mais il nous offre aussi des applications d’harmonie et de paix dans la vie quotidienne qui s’étendent bien au-delà du tatami. L’aïkido est une réponse efficace au conflit ainsi qu’une approche envers la vie et un mode de vie qui cherche à promouvoir des solutions harmonieuses.

La non-résistance, l’harmonie et l’assertivité

Ueshiba-sensei, aussi appelé O-sensei (le grand enseignant), n’était pas un homme imposant par sa taille, mais ses compétences d’artiste des arts martiaux étaient réputées pour être inégalées. Et comme indiqué par John Steven dans Budo Secrets, Ueshiba était aussi un philosophe et un homme très spirituel qui a passé beaucoup de temps à parler avec ses étudiants des significations plus profondes reflétées dans l’Aïkido. « L’univers nous apprend toujours l’Aïkido, même si nous échouons à le percevoir » a dit Ueshiba. O-sensei pensait que l’univers est notre plus grand enseignant et notre plus grand ami. L’aïkido est non violent et souligne le concept d’utiliser plutôt que s’opposer à la force d’une autre personne ou d’une situation. « La voie du Guerrier n’est pas de tuer et de détruire, mais de favoriser la vie, de continuellement créer. » Dans l’Aïkido on n’attaque pas.  « Si vous voulez frapper d’abord pour gagner l’avantage sur quelqu’un, c’est la preuve que votre formation est insuffisante »  a dit O-sensei. Cependant, on ne s’enfuit pas ni ne se recroqueville devant l’attaque. L’aïkido n’est pas passif. Plutôt, l’Aikidoka laisse l’autre attaquer et utilise l’agressivité ou l’énergie de l’attaquant contre lui. De cette façon on peut défaire un adversaire par la non-résistance en démultipliant la force de l’autre plutôt qu’en utilisant sa propre force brutale pour résister.

Voici 7 leçons pratiques de l’esprit de l’Aïkido que nous pouvons appliquer à la communication en général et en particulier pour gérer un membre d’auditoire agressif.

1 – Ici et Maintenant.

Dans Aikido, Harmony, and the Business of Living (Zanshin Press), Richard Moon appelle la pratique d’être entièrement présent et entièrement conscient « Ressentez Où Vous Êtes ». Si vous devez vraiment écouter, pour engager et entrer en empathie avec quelqu’un qui vous défie, alors vous devez vous-même être complètement conscient de votre situation et conscient de leur situation et de tous les signaux faibles. Celui qui est entièrement dans le présent ne peut pas être pris par surprise. « L’action de ressentir où vous êtes » dit Moon « affine la conscience en attention. » Chaque personne dans votre auditoire mérite votre pleine attention. Il y a de l’énergie en votre présence, c’est-à-dire quand vous êtes totalement présent.

2 – La taille n’importe pas.

L’aïkido n’est pas de la force brutale. Un aïkidoka qualifié peut neutraliser un adversaire beaucoup plus grand, non pas en s’opposant à sa force, mais en s’intégrant à l’énergie de l’adversaire et le guidant, le contrôlant. Vous n’avez pas besoin de vous sentir intimidé par le fait que d’autres peuvent préjuger de vous ou supposer que vous êtes dans une position plus faible. Peut-être êtes-vous nouveau ou jeune ou un étranger, mais ces choses n’importent pas. Ce qui importe est que vous êtes préparé, totalement prêt et écoutez pleinement (avec vos oreilles et aussi vos yeux et votre cœur).

3 – Rechercher l’harmonie.

Ki (気) peut être traduit par « la force de vie » ou « la force vitale » ou plus communément par « l’esprit » ou « l’énergie ». C’est l’énergie vivante qui coule en toutes choses. L’aïkido apprend à l’étudiant comment être en harmonie avec l’esprit/énergie de l’univers et comment utiliser cette énergie de vie plutôt qu’y résister. Dans l’Aïkido, la force et l’énergie ne concernent pas la force du corps, qui est limitée, mais la puissance du ki, qui est illimitée. « Nous ne pouvons pas contrôler le ki mais nous pouvons créer la situation idéale en nous pour que le ki fonctionne, » dit le dernier Maître d’Aïkido Kensho Furuya. L’attention appropriée, le calme, la présence, aussi bien que la relaxation dans le mouvement peut aider à créer la situation idéale dans laquelle cette énergie peut couler.

4 – Ne pas se mettre sur la défensive.

Si un membre de l’auditoire est agressif ou même hostile envers vous, ne réagissez pas en retour par de l’hostilité. Cette sorte de résistance ne marche jamais. Quand vous permettez au stress sous forme de sentiments liés à la défensive comme l’irritation, la crainte, l’impatience et colère, votre pensée devient brumeuse et vos actions – dont les paroles – peuvent devenir impulsives et idiotes. Rappelez-vous que nous ne sommes pas concernés par la victoire ou la défaite, seulement par « la vraie nature de choses ». Pendant une session de questions-réponses ou dans la discussion, nous sommes intéressés par la vérité de même que peut l’être la personne nous posant des questions difficiles. Si nous nous présentons vraiment à nu avec honnêteté, intégrité et bonne intention, nous n’avons pas besoin de craindre d’être exposés puisque nous n’avons rien à cacher. Nous aspirons non pas à dominer les gens et les situations, mais pensons davantage en termes de collaboration. En restant calme nous pouvons donner des réponses mesurées au lieu de réactions émotionnelles.  « Le caractère impulsif et l’obstination font place à la patience et la compréhension » dit Richard Moon, quand nous restons calmes, concentrés et focalisés.

5 – Rester équilibré.

Une respiration appropriée est une façon cruciale de créer la situation idéale pour que notre ki puisse s’écouler. Pratiquez une bonne respiration à tout moment, mais particulièrement si vos émotions essayent d’intervenir quand vous ressentez une attaque. Prenez conscience de votre centre. Le Kikai tanden est le centre de votre corps qui se trouve dans votre ventre environ trois doigts au-dessous de votre nombril. Ce centre est votre boussole intérieure. Vous devez maintenir la bonne position dans laquelle vous êtes bien équilibré physiquement et mentalement. Quand vous traitez une question difficile, il ne faudrait pas pencher de côté ou avoir plus de poids sur un pied que sur l’autre. Ce déséquilibre peut vous faire vous sentir (et paraître) plus faible à un certain niveau, bien que vous puissiez ne pas en être conscient. Quand vous respirez, imaginez que votre souffle est centré dans le kikai tanden. Respirer de ce centre est une technique commune à de nombreuses formes de méditation.

6 – Ne pas considérer les autres comme l’ennemi.

Ceux qui peuvent nous défier ne sont pas l’ennemi. Le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous. O-sensei a dit « je ne sais pas comment vaincre les autres. Je sais seulement comment gagner sur moi-même ». Évidemment, O-sensei a contrecarré toutes les attaques, mais cet état de préparation a été rendu possible par une formation constante et savoir que les ennemis réels sont la crainte, le fait de douter de soi-même, la colère, la confusion et la jalousie et d’autres émotions à l’intérieur de nous qui peuvent déranger le flux de ki. La chose importante est de se rappeler qu’ils ne sont jamais l’ennemi. Pensez au lieu de cela en termes de bien-être mutuel et d’avantage. Un principe clef des arts martiaux est le respect mutuel entre adversaires. Dans l’Aïkido vous pouvez neutraliser ou faire dévier une attaque en vous servant de l’énergie de l’autre sans causer de mal à l’adversaire. Si vous pensez à votre échange comme un combat alors vous résistez. Le combat, c’est résister et produire encore plus de conflits qui gaspillent l’énergie et sont en fin de compte stérile. Le combat avec l’autre ne change pas l’avis ou les cœurs. Dans le mode des affaires comme dans la vie, essayer de faire passer l’autre pour un idiot ou s’engager dans des attaques ad hominem (contre la personne) est ignoble, imprudent et le contre-productif.

7 – Aller avec le flux.

Cela peut vous sembler être une expression dépassée des hippies des années 60, mais c’est en réalité très utile en pratique. « Aller avec le flux » ne signifie pas être passif bien au contraire. Aller avec le flux provient d’une position de conscience totale et de compréhension de comment les choses sont dans la réalité. Rappelez-vous, l’univers et la nature sont nos plus grandes sources d’enseignement. Comme l’énergie d’une source, par exemple, qui coule à travers la forêt et qui a créé son chemin autour des innombrables roches et obstacles naturels. Ou bien, observez comment le bambou dans cette même forêt plie sous le vent mais ne rompt jamais. Quand vous restez calme et en harmonie avec votre propre état personnel et votre environnement, votre énergie naturelle peut couler sans à-coup, mais si vous résistez et repoussez depuis une zone de stress et de colère, votre énergie crée une discordance menant à de mauvais résultats pour tous ceux concernés.

Il peut y avoir des moments, particulièrement pendant une session questions-réponses, ou la ligne de questionnement peut sembler particulièrement contestataire voire même hostile. Mais il n’y a aucune raison de se sentir intimidé. La seule personne qui peut vous déséquilibrer est vous-même.

Nous ne pouvons pas contrôler comment les gens pensent ou se comportent, mais le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous et cela nous pouvons le contrôler. La façon dont nous répondons à une situation difficile dépend entièrement de nous.

 

placez les grosses pierres en premier, mais peut-être pas toutes seules…

Placez les grosses pierres en premier !

Get Your Big Rocks In First

https://personalexcellence.co/blog/big-rocks/ par Celestine Chua

Avez-vous entendu parler de l’histoire des grosses pierres ?

Un jour un enseignant parlait à un groupe d’étudiants. Il a sorti un grand pot transparent et l’a posé sur une table. Puis, il a sorti environ une douzaine de grosses pierres et les a placées, une par une, dans le pot.

Quand le pot a été rempli jusqu’à ras bord et que pas une pierre de plus n’irait à l’intérieur, il a demandé, “est-ce que ce pot est plein ?”

Chacun a dit, « Oui ».

“Vraiment ?” a-t-il a demandé. “Voyons.” Il a pris un peu de gravier et l’a mis dans le pot. Il a secoué le pot, faisant tomber les graviers dans les espaces entre les grosses pierres. Il a demandé aux étudiants de nouveau, “est-ce que le pot est plein ?”

Sa classe commençait à comprendre. “Probablement pas,” a répondu l’un des élèves.

“Très bon !” Il a répondu. Il a sorti un seau de sable. Il a versé le sable et il s’est immiscé dans tous les espaces entre les pierres et les graviers. Alors il a demandé, “est-ce que ce pot est plein ?”

“Non!” a crié la classe.

“Excellent!” a-t-il répondu. Il a alors saisi un pichet d’eau et l’a versé dedans jusqu’à ce que le pot soit plein à ras bord.

L’enseignant a regardé attentivement les étudiants et a demandé, “quel est le point de cette illustration ?”

Un étudiant a dit, “Vous pouvez toujours faire entrer plus de choses dans votre vie si vous y travaillez vraiment.”

L’enseignant a dit “c’est vrai, mais ce n’est pas le point de cette illustration.”

Il a dit, “le point est, si vous ne mettez pas les grosses pierres en premier …… réussirez-vous à faire entrer n’importe laquelle de celles-ci dans le pot ?“

Grosses pierres — ce qui est le plus important et de valeur à vos yeux.

Les grosses pierres sont vos objectifs non urgents et importants. Elles sont dans vos cibles 80/20. Ce sont les cibles qui sont alignées sur les vôtres. Les grosses pierres sont les choses qui vous importent vraiment dans votre vie.

Si vous ne mettez pas vos grosses pierres en premier, elles ne trouveront jamais assez de place. Vous pouvez être occupés avec des activités quotidiennes aléatoires (le gravier, le sable et l’eau dans l’exemple) et vos grosses pierres seront laissées de côté, à jamais incapables d’entrer dans votre vie.

Quelles sont vos grosses pierres dans la vie ?

Votre carrière professionnelle ? Amour ? Rapports personnels ? Richesse ? Santé ? Spiritualité ? Pour chacune de ces grosses pierres, sont-elles en place ?

  • Carrière : poursuivez-vous votre carrière de rêve ?
  • Amour : Sont vous avec l’amour de votre vie ?
  • Rapports personnels : avez-vous des amis de même opinion avec lesquels vous pouvez vous connecter et discuter des buts les plus élevés de votre vie ?
  • Richesse : réussissez-vous financièrement ?
  • Santé : êtes-vous dans la meilleure santé possible ?
  • Spiritualité : êtes-vous connectés avec votre source spirituelle ?

Sinon, travaillez-vous pour les mettre en place ? Ou les avez-vous négligés ?

Si vous ne travaillez pas consciemment sur vos grosses pierres, vous n’allez jamais les traiter. Par exemple, je fais ce que j’aime aujourd’hui et j’ai fait de ma passion une carrière à plein temps. Ce n’est pas arrivé par hasard. C’est arrivé parce que j’ai pris la décision de quitter mon travail il y a presque une décennie pour faire ce que j’aime. Je savais que je ne voulais pas avoir 5, 10, 20 ans de plus et ne pas avoir poursuivi mon objectif de vie. Je savais que pour poursuivre pleinement ma mission, j’avais besoin de quitter ce job et construire ma carrière sur ma passion.

J’ai épousé l’amour de ma vie et ce n’est pas par hasard non plus. C’est parce qu’il y a 5 ans, j’ai pris la décision consciente d’ouvrir mon cœur pour aimer. J’ai éliminé de mon cœur mes blocs de limitation pour aimer, me suis ouverte aux rencontres et par la suite attiré mon âme sœur dans ma vie. Si je n’avais pas donné la priorité à l’amour, je pourrais ne jamais avoir trouvé mon âme sœur.

Ne repoussez pas vos buts « à plus tard » ou “à la prochaine fois.”

bureaux N’attendez pas en pensant que vos grosses pierres tomberont en place d’elles-mêmes. Cela ne va pas se passer ainsi. À moins que vous ne mettiez consciemment de côté de l’espace pour vos grosses pierres, elles n’entreront pas. Le gravier, le sable et l’eau — c’est-à-dire, les attentes d’autres personnes que vous, les messages marketing des grandes sociétés, la propagande du gouvernement, les grignoteurs de temps aléatoires — trouveront une façon de remplir votre agenda. Pour que vos grosses pierres arrivent, vous devez les faire arriver.

Ainsi voici mes questions pour vous :

  1. Quelles sont vos grosses pierres dans la vie ?
  2. Qu’avez-vous fait pour les mettre en place ?
  3. Que pouvez-vous faire pour qu’elles entrent dans votre vie ?

Commencez à prendre des mesures pour faire entrer vos grosses pierres. Comme de petites graines que vous plantez maintenant et soignez ensuite, vous verrez la récompense et les bénéfices à travailler sur vos grosses pierres dans quelques années qui viennent.

les grosses pierres, OK ! …mais peut-être pas seulement

Chris Croft nous propose une solution alternative à ce problème de priorisation des activités. Elle me semble se rapprocher de la règle 1-3-5 que je vous avais présenté il y a quelques semaines.

Prendre une décision, c’est bien. La mettre en œuvre rapidement et efficacement c’est mieux !

Combien de fois d’excellentes décisions, au moins sur le papier, sont prises qui ne seront dans les faits jamais implémentées ?

Il est intéressant de considérer pourquoi certaines décisions ne sont pas mises en œuvre rapidement et surtout que faire pour éviter que cela se produise sur les vôtres.

1. La décision a été prise sans que toutes les personnes nécessaires à sa bonne réalisation aient été consultées

Ces acteurs clés ne se sentent pas impliqués, voire pas concernés. S’ils avaient de bonnes idées côté implémentation, elles n’ont pas été exprimées et donc jamais considérées.

Il se pourrait même que la décision ne soit pas matériellement faisable en l’état :

  • Demander l’impossible ?

    Les pré-requis ne sont pas disponibles ou les assomptions sont fausses.

  • Les ressources sont insuffisantes ou déjà occupées par ailleurs.
  • Les personnes ne sont pas formées pour exécuter la décision.
  • Elles n’ont pas l’autorité nécessaire.
  • Elles n’ont pas l’argumentation nécessaire pour convaincre les personnes impactées de la nécessité du changement.

2. Le plan d’action n’est pas clair ou, pire, inexistant

La décision n’a pas été déclinée en actions concrètes à exécuter avec pourquoi, qui, quoi, quand… Elle est restée à un niveau trop élevé pour permettre aux personnes de prendre des actions claires et simples pour avancer vers l’objectif.

Il manque :

  • Le chemin vers la réalisation n’est pas clair et la destination non plus…

    Au moins un projet concret, un cas d’usage

  • Un contenu clair et borné
  • Des délais
  • Des ressources allouées avec des rôles et responsabilités définis.
  • Une urgence, des priorités au niveau de l’organisation pour mettre en musique la décision.

3. Le suivi de l’implémentation de la décision est flou

La gouvernance d’exécution de la solution n’est pas précisée.

  • Personne pour suivre et contrôler la progression.

    Qui va suivre la progression ?

  • Dans quelles instances (avec qui) ?
  • A quelle fréquence ?
  • A partir de quelle données ?
  • Quelle est la mesure agréée du résultat, i.e. comment savoir si la décision a bien été implémentée ou pas ?
  • Comment l’impact sera-t-il mesuré et par qui ?

Ceci ne doit en rien freiner votre appétence à prendre des décisions.

L’objectif est plutôt de penser dès le départ aux conditions qui feront que la décision pourra être rapidement et efficacement déployée.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Qu’en pensez-vous ?

Et si l’école de la voile était aussi celle du management de projet ?

7 choses que la voile m’a appris sur le management de projet

7 things that sailing taught me about project management

http://pmcrumbs.blogspot.fr/2017/09/7-things-that-sailing-taught-me-about.html par Emanuele Passera

La navigation à la voile est une merveilleuse expérience.

Si vous n’avez jamais navigué de votre vie, vous pouvez à peine imaginer la beauté de ce sport. Le contact du soleil sur la peau, le parfum des embruns, le bruit de la coque qui fend les vagues, la force majestueuse du vent quand il arrive dans la voile et bien sûr le sens de paix et de liberté que vous ressentez en surfant sur les vagues.

Si vous êtes passionnés de bateaux à voiles, que vous faites de la planche à voile ou, même du kitesurf, je pense que vous ne pouvez pas nier les ressemblances qui existent entre la navigation à voile et la gestion d’un projet.

Je ne parle pas de la collaboration de l’équipage qui est réelle et indéniable, mais de quelque chose de plus intrinsèque à l’expérience elle-même.

1 – Le cap

Vous avez besoin d’un cap, c’est certain.

Le besoin d’un cap est particulièrement vrai si vous planifiez de vous éloigner de plus que quelques centaines de mètres de la plage. Aussi, tenez compte de problèmes possibles et pensez d’avance aux contre-mesures (quelqu’un a parlé de gestion de risques ?). Qu’arrivera-t-il si les vagues grossissent ? Serez-vous toujours capables d’atteindre votre destination ? Seriez-vous capables d’appeler au secours

Et si le vent change de direction ?

Vous devez être bons et rapides dans l’élaboration d’un nouveau cap. La magie ne réside pas dans le plan, mais dans l’effort de planification.

2 – La connaissance de l’environnement

Examinez l’environnement dans lequel vous vous déplacez. Y a-t-il des écueils juste au-dessous de la surface de l’eau ? Parfois, une conversation rapide avec un marin (ou un chef de projet) qui a déjà été là où vous allez, peut s’avérer de la plus grande aide imaginable.

3 – Le vent

Vous ne pouvez pas naviguer sans vent, peu importe quelle surface de voile vous hissez.

Le vent, pour un projet, est le support qu’il obtient à l’intérieur d’une société.

Si le sponsor du projet n’est pas capable d’offrir l’appui et le support adéquats, le projet n’ira nulle part. Peu importe la solidité du cas d’affaire ni comment vous organisez et managez bien les activités.

Parfois, il n’y a rien de plus que vous puissiez faire que rester assis et attendre.

4 – La navigation sous le vent

Qui laisserait jamais passer l’occasion de s’évader à la voile sous le vent ? Certainement pas moi.

Vous pouvez bien vous amuser, mais restez attentif, si le vent tourne soudainement, vous courrez le risque de tomber accidentellement ou de vous faire assommer par la bôme.

De même, dans le management de projet, restez toujours concentré et ne vous relâchez pas juste parce que vous estimez que le projet est parfaitement aligné avec le sponsor. Le projet est une créature vivante dans un environnement toujours changeant. Prêtez toujours attention à ce qui se passe autour de vous.

5 – La navigation contre le vent

Si nécessaire, ce peut être fait.

Évidemment, vous ne pouvez pas mettre votre voile directement contre le vent, mais si vous planifiez soigneusement votre course, il est possible d’atteindre pratiquement n’importe quel point. Cela prendra probablement plus de temps et d’efforts mais vous avez tout de même la possibilité de réussir.

N’abandonnez pas face aux difficultés, pensez et planifiez soigneusement puis agissez en conséquence.  Faites toujours attention si votre voile se positionne exactement contre le vent à être prêt à patienter ou à travailler encore plus dur. Sinon, vous n’irez nulle part.

6 – La mer calme

Quand la mer est calme, n’importe quel idiot peut être un bon marin.

« Une mer calme n’a jamais fait un bon marin« 

Ce parallèle entre voile et management de projet est tout à fait évident. Ne faites pas de vous-même un idiot en n’étant pas réaliste sur vos compétences et demandez de l’aide dès que vous pensez en avoir besoin. Après tout, la navigation à la voile, particulièrement si le bateau est plus grand qu’un Laser,  ne peut pas être une activité unipersonnelle.

Sous-estimer les problèmes ou sur-estimer vos capacités peut mener à de cruelles conséquences.

7 – La destination : Où voulez-vous aller ?

La planche à voile est excellente pour s’amuser, mais si vous planifiez de faire une croisière de 14 jours en Méditerranée, eh bien, peut-être devriez-vous opter pour une embarcation un peu plus grande et un équipage.

Il en va de même des projets. De petits projets n’exigent pas d’infrastructure significative et, parfois, l’équipe de management de projet et le chef de projet peuvent ne faire qu’un. Mais, quand la taille des projets augmente, il vaut mieux créer une vraie équipe de management de projet, soutenue par une méthodologie de management de projet bien structurée. Dans le doute, référez-vous au point 6.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Une bonne compréhension mutuelle est à la base de tout projet réussi

Comprendre les parties prenantes du projet et leurs besoins, mais aussi, ceux du sponsor de projet, des donneurs d’ordre, des utilisateurs finaux et des membres de l’équipe projet.

Une meilleure compréhension des autres est à la base du projet qui se donne une chance de réussir.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

2 TED Videos pour faciliter vos prises de décisions, dans vos projets comme dans vos vies

Un hyper rationnel et une joueuse professionnelle de poker nous proposent des approches peut-être pas aussi différentes que l’on pourrait le supposer pour prendre nos décisions importantes comme plus mineures.

Réfléchissez comme un ordinateur

Si vous avez du mal à prendre des décisions, voici un exposé pour vous. Tom Griffiths, chercheur en sciences cognitives, montre comment nous pouvons appliquer la logique informatique pour résoudre des problèmes humains épineux.

Il partage 3 stratégies pratiques pour prendre de meilleures décisions : de la recherche d’une maison au choix du restaurant où aller dîner ce soir.

Et si la réponse était 37% ?

Est-il préférable d’être chanceux ou compétent ?

Devrions-nous faire confiance à nos instincts ou nous appuyer sur des probabilités et une analyse minutieuse pour prendre des décisions importantes ? Dans cette discussion, Liv Boeree, joueuse de poker professionnelle, partage trois stratégies qu’elle a apprises du jeu et comment les appliquer à la vie réelle.

L’une des techniques suggérées par Liv est de remplacer les « peut-être » par des estimations numériques de manière systématique pour être certain que votre interlocuteur vous comprenne.

Mieux vaut une bonne analyse de risques et des plans de contingence que se perdre en conjectures !

Tout ne peut être contrôlé mais un bon plan de management des risques et le contrôle adéquat permettent d’anticiper les problèmes et de savoir comment réagir rapidement s’ils surviennent.