« Développer une stratégie publique régionale = Obtenir le consensus à 15 ? »
Comment obtenir le consensus à 15 lorsqu’on doit bâtir une stratégie de développement de l’éclairage entre différents Etats ?
C’est à cette problématique qu’OlolaVieyra-Mifsud nous invite à réfléchir.
Coordinatrice régionale pour l’Afrique au sein du Programme des Nations Unies pour l’Environnement (PNUE), elle a été amenée à coordonner pendant deux ans un processus régional qui impliquait politiquement quinze pays.
CEDEAO Consultation Multipartite, Dakar 2014
L’enjeu était de faciliter l’élaboration d’un document de politique cadre sur les normes et les standards communs.
Olola décrit la structure de gouvernance et l’approche méthodologique mises en place, notamment le processus public de délibération pour pouvoir atteindre un consensus politique à l’échelle supranationale. Une phase de préparation très importante, un état des lieux clair qui puisse servir de référence et une approche consultative furent clés.
Puis, elle nous livre ses principaux enseignements pour réussir à aligner efficacement les parties prenantes dans ce type de projet très politique et multilatéral parmi lesquelles :
Une expertise sur le terrain et à l’international pour aider à renforcer les capacités locales
La légitimité et le soutien des normes proposées
Un focus sur les mesures qui répondent le mieux aux préoccupations et aux besoins sociaux, économiques, politiques et environnementaux des pays de la région
Il faut que toutes les pièces s’emboitent parfaitement alors que l’horloge tourne et que les délais ne sont pas extensibles.
Ce retour d’expérience décrit le leadership nécessaire, les spécificités et les mises en œuvre concrètes de cette démarche dans son contexte complexe pour que tous puissent en bénéficier.
Notre cerveau est câblé pour attendre des expériences positives. Cette anticipation contribue à notre bonheur.
Par exemple, acheter à l’avance ses billets d’avion pour les prochaines vacances crée un sentiment de joie et d’excitation. Mais il y a aussi des cas d’anticipation anxiogène qui nous incitent à nous inquiéter inutilement. Comme, qu’adviendra-t-il si la pandémie continue de sévir alors que j’ai réglé à l’avance mon futur séjour ?
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les projets commencent dès la préparation et présentation du cas d’affaire ou business case à créer des attentes de la part de toutes les parties prenantes. Nous y identifions tous les bénéfices matériels et intangibles, les gains escomptés, les économies, les accroissements de parts de marché, les augmentation du niveau de satisfaction client…
La partie « identification des risques » du cas d’affaire va modérer un peu cette image rêvée et ramener les choses dans la réalité. Hors, si la balance est mauvaise, trop d’excitation et d’espoirs ou trop de peur des risques encourus, le manager de projet devra en permanence dépenser du temps et de l’énergie à encourager les uns et calmer les autres.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Soyez clairs et factuels sur les risques en focalisant l’attention sur les plans de management de ceux-ci plutôt de l’anticipation de désastres. Donc, ne minimisez pas les impacts et probabilités de matérialisation des risques, mais ne jetez pas non plus d’huile sur le feu en pensant qu’ainsi vous obtiendrez davantage d’attention. Parce que vous l’obtiendrez cette attention et elle vous coûtera bien plus qu’elle ne vous rapportera en temps, ressources et énergie.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer vos livrables et nourrir une attente positive ?
Créez une attente positive pour votre nouveau produit (ou service) en l’annonçant à l’avance. Créez un buzz positif, quelque chose à attendre avec impatience pour vous assurer que vos parties prenantes et commanditaires sont mobilisés, positifs et volontaires.
Prévoyez et annoncez des livrables même partiels qu’ils pourront voir et toucher pour les rassurer sur la réalisation des promesses du projet. Le jalonnement judicieux d’un projet de plusieurs trimestres ou années permet à chaque passage de jalon de créer une attente positive, de l’anticiper et de ressentir une impression positive de progression vers l’objectif tant attendu.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
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Nous avons tendance à penser que les choses qui nous viennent spontanément à l’esprit sont plus communes et plus importantes que celles auxquelles nous ne pensons pas immédiatement.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Confrontés à de nombreuses sollicitations, nous nous basons souvent sur les informations qui nous reviennent le plus facilement à l’esprit.
A cause de ce biais, les choses ou événements récents, fréquents, extrêmes, imprimés dans notre mémoire à court terme ont plus d’influence sur notre décision que grand nombre d’autres informations peut-être plus pertinentes.
Parmi toutes les informations que vous allez présenter, seule une infime portion sera retenue.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
« J’ai déjà parcouru un quart du semi-marathon » est plus motivant que « Il me reste les trois quart du semi à compléter »
Faites en sorte que ce ne soient pas les mauvaises informations comme les retards, contretemps, problèmes… qui frappent les esprits mais plutôt les solutions, les perspectives de bénéfices, les résultats déjà obtenus.
Par exemple dans nos projets informatiques, bien que donnant la même information, « Nous avons déjà déployé la solution à 10% des utilisateurs » à un impact différent de « Il nous reste encore 90% des utilisateurs à atteindre ».
Ce biais peut-il nous être utile ?
N’hésitez pas à adopter des leitmotivs répétitifs pour le projet afin de bien ancrer son importance cruciale pour le futur de l’organisation, de l’entreprise, que dis-je, de toute l’industrie ! Bon, j’abuse un peu… mais vous saisissez le truc: Rendez votre projet mémorable et vos arguments frappants.
Par exemple, mettez très souvent votre business case à jour et rafraichissez la mémoire de vos parties prenantes sur tous les bénéfices attendus.
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Le biais d’information est un biais cognitif qui consiste à chercher de l’information alors qu’elle n’influe pas sur l’action ou la décision.
Les gens peuvent souvent faire de meilleures prédictions ou de meilleurs choix avec moins d’information: plus d’informations n’est pas toujours meilleur. Un exemple de partialité en matière d’information est de croire que plus il est possible d’obtenir de renseignements pour prendre une décision, mieux c’est, même si ces renseignements supplémentaires ne sont pas pertinents pour la décision.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour prendre la décision ?
Ce biais induit souvent d’importants délais dans les décisions et des dépenses importantes pour acquérir des informations sans aucune influence notable au final. Il est facile de croire et de faire croire que plus il est possible d’obtenir de renseignements pour prendre la décision, mieux elle sera, même si ces renseignements supplémentaires ne sont pas pertinents pour la décision.
Par exemple, vous présentez le cas d’affaire d’un projet d’innovation destiné à positionner la société en leader sur une nouvelle technologie prometteuse et Alain, représentant des opérations, vous demande « Avez-vous consulté les opérationnels pour estimer les gains d’efficacité qu’ils pourraient tirer de ce nouveau projet ? ». Aller chercher ces informations est en effet utile. Mais cela va vous demander du temps et peut-être même impacter négativement le lancement de votre projet s’il est alors perçu comme un nouvel exercice de réduction de coûts plutôt que de génération de nouveaux revenus pour l’entreprise.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous êtes confrontés à ces demandes d’informations supplémentaires, prenez un peu de recul pour comprendre les motivations déclarées ou sous-jacentes du demandeur. Puis, questionnez la personne sur la pertinence de l’information demandée sur la décision. Dans l’exemple ci-dessus, remercier la personne pour la question et repositionnez le projet.
« Merci Alain, il est effectivement important de comprendre l’impact de ce projet sur les opérations et ceci fera partie du projet lorsqu’il sera approuvé. Cependant, comme vous avez tous pu le constater dans le cas d’affaire, la justification pour le projet est la génération de revenus additionnels sur de nouveau marchés en croissance et cette information ne saurait impacter significativement le retour sur investissement. Pouvons-nous prendre la décision de lancer le projet et acter que nous examinerons également les potentielles retombées positives pour les opérations lors de la phase d’analyse détaillée ? »
Ce biais peut-il nous être utile ?
Ces demandes peuvent être de réelles peaux de bananes qui vont faire déraper votre capacité à obtenir une décision
En partageant votre cas d’affaire ou vos documents de passage de jalon signification du projet, n’hésitez pas à inclure des informations détaillées en annexe de la présentation principale. Même si ces annexes sont rarement lues, elles ont un effet placebo rassurant sur les inquiets par nature et peut couper l’herbe sous le pied des demandeurs systématiques de plus d’infos pour prendre une décision.
Dans le cas ci-dessus, vous pourriez avoir réfléchi à ces « objections » et listé en annexe les autres bénéfices attendus qui seront examinés plus en détail lors du projet mais qui n’entrent pas dans la justification financière du projet. « Justement Alain, il y aura certainement des bénéfices opérationnels qui a eux seuls ne changeraient pas la décisions mais seront évalués comme indiqué dans l’annexe 2 du cas d’affaire. »
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La psychologue social Heidi Grant partage ses idées sur la façon d’augmenter les chances de résultat positif quand nous demandons de l’aide à quelqu’un. Trois de ses quatre astuces sont d’être spécifique sur l’aide exigée et pourquoi c’est nécessaire, ne pas s’excuser de demander de l’aide et faire la demande face à face avec la personne ou au téléphone.
Même si ces conseils peuvent être appliqués à toute situation, dans un scénario de livraison de produit, si les membres d’équipe suivent régulièrement ces étapes c’est la preuve qu’ils de sentent en sécurité les uns avec les autres.
Être spécifique sur sa requête force le demandeur à être plus vulnérable. Il est beaucoup plus facile de dire “je pourrais utiliser un peu d’aide sur mon travail de développement du jour” que de dire “je n’ai vraiment aucune idée quant à la façon de coder cette interface de données pour atteindre les critères de performance”. Il met aussi l’aide ciblée dans une position de plus grande de vulnérabilité en exigeant leur réponse s’ils croient qu’ils ont les capacités nécessaires pour aider ou pas. Être confortable sur l’expression de votre vulnérabilité est un indicateur clé de votre sécurité psychologique.
Présenter des excuses en demandant une aide laisse penser que vous n’êtes pas en confiance avec la personne
Aider quelqu’un nous fait ressentir de la satisfaction et devrait venir naturellement quand nous avons un rapport de travail sain. Les stéréotypes sur demander « pardon » mis à part, si quelqu’un me présente des excuses en demandant mon aide, cela me laisse penser qu’il ne se sent pas à l’aise dans notre rapport relationnel. Dans une équipe avec un niveau élevé de sécurité psychologique, les membres de l’équipe savent qu’ils peuvent compter l’un sur l’autre.
Demander de l’aide pour franchir un obstacle signifie aussi que vous seriez prêt à l’aider à votre tour.
Finalement, si je ne sens pas le demandeur à l’aise sur le fait de demander l’aide de quelqu’un, je suis pessimiste sur la probabilité qu’il m’aiderait à son tour. Envoyer la demande par courrier électronique ou laisser un message sur un répondeur est aussi une façon sûre d’éviter une interaction potentiellement désagréable. D’autre part, si j’estime que mon collègue sera là pour moi, je n’ai aucun souci à lui parler en face à face ou par téléphone pour garantir une meilleure clarté de compréhension et une réponse rapide.
“Reposez-vous sur moi, quand vous n’êtes pas forts Et je serai votre ami Je vous aiderai à continuer Et il ne faudra pas longtemps Pour que j’ai besoin De quelqu’un sur lequel m’appuyer” – Bill Withers
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Notre perception de choses et d’événements est sous l’influence du contexte dans lequel ils sont présentés.
Relisez le billet sur l’effet de simple exposition
Ce processus nous aide à analyser des scènes et des objets familiers lorsque nous les rencontrons. L’utilisation de données sensorielles et de connaissances préalables pour parvenir à une conclusion est une caractéristique du raisonnement probabiliste optimal. En d’autres termes, les personnes prennent souvent des décisions qui sont influencées par l’environnement ou l’exposition antérieure aux objets (effet de simple exposition). Ces décisions peuvent être grandement influencées par ces forces externes et modifier la façon dont les individus perçoivent un objet.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Dans les projets comme la vie de tous les jours, le cérémonial est important.
Les conditions dans lesquelles nous organisons les diverses cérémonies de projets influencent fortement le ressenti des participants. Par exemple, le comité de direction (Steering Committees), les revues d’avancement, les passages de jalons, les rétrospectives, les démonstrations de livrables… peuvent être plus ou moins formelles, structurées, directives… Le contexte même dans lequel se déroulent ces cérémonies influent sur les décisions et ressentis des participants.
Comment éviter le plus possible ce biais ?
Notre vécu influence nos décisions
Lorsque vous êtes convié à une réunion où des décisions importantes devront être prises, pensez à analyser le contexte et à reconnaitre vos propres prédispositions et vos a priori sur le sujet. Ils peuvent être le résultat d’expériences précédentes, de relationnels existants avec les autres participants, de freins culturels… Ils ne sont en rien néfastes tant que vous comprenez en quoi ils pourraient biaiser votre jugement et rectifiez votre position en conséquence si nécessaire.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Il faut réfléchir non seulement au contenu de l’interaction à venir avec clients, sponsors et équipes, mais aussi au contexte dans lequel elle va se dérouler. Ainsi un agenda structuré avec des matériels de présentations communiqués à l’avance, un objectif énoncé de la session, pose un contexte de professionnalisme, de sérieux, d’importance de la rencontre et des décisions qui y seront prises. Ceci incitera certainement les parties prenantes clés à ne pas manquer de venir. Mais si l’objet de l’événement est un remue-méninge (brainstorming), une invitation plus décontractée, plus simple, avec une indication du créneau horaire et de l’objectif recherché peut suffire à capter l’attention et la volonté d’en être.
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1 – Les compétences relationnelles, les « Soft Skills » d’abord !
Il est temps de mettre en valeur vos compétences « non techniques ». Communiquez avec chaque membre de l’équipe pour déterminer sa capacité à opérer. Selon sa situation, vous devrez peut-être ajuster sa disponibilité à la hausse ou à la baisse quand il ou elle travaille à domicile. Faites un suivi fréquent, comprenez les évolutions de ses besoins et modifiez les plans de projet si nécessaire.
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2 – Tenez compte de l’imprévisibilité.
Relisez ce billet sur VUCA
Nous assistons à des changements que nous n’avons jamais connus auparavant. Préparez-vous mentalement à ce que les demandes changent fréquemment et ajustez les plans pour supporter ces changements. Harmonisez votre plan de management des risques en conséquence. Ce n’est pas le moment de trop s’engager. Passez en revue l’échéancier de votre projet pour déterminer la réelle capacité de production de votre équipe et ajustez-vous y.
3 – Tirez parti de la technologie.
Demandez au plus experts en vidéoconférence (ndlt. et autres outils de télétravail) de montrer aux autres les caractéristiques et capacités des outils. Plus chaque membre de l’équipe est à l’aise avec les fonctionnalités, plus il devient productif et détendu.
4 – N’oubliez pas de prendre soin de vous.
Ne vous oubliez pas. Communiquez de façon proactive les changements que vous jugez nécessaires pour vous assurer d’avoir les outils, les ressources et le soutien émotionnel dont vous avez besoin. Plus vous êtes équilibré, mieux vous serez outillé pour aider chaque membre de l’équipe, au besoin.
Pendant cette période imprévisible, vous devez trouver un équilibre entre prendre soin de la mission du projet, de votre équipe et de vous-même !
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En cette rentrée, rappelez-vous que les entretiens en tête-à-tête les plus efficaces sont une voie à double sens où vous et votre supérieur vous servez et vous soutenez mutuellement.
How to Make the Most of One-on-One Meetings with Your Boss
Nous souhaitons tous avoir de bonnes réunions, particulièrement les entretiens en tête-à-tête avec son supérieur. Beaucoup de personnes les redoutent, mais ces réunions sont la base de la réussite. Il est possible non seulement d’y exceller, mais aussi d’en ressortir plus productif et énergisé. Si vous rencontrez votre chef chaque semaine, chaque trimestre, ou même seulement une fois par an, voici quelques astuces pour bien utiliser ce temps.
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Créez un ordre du jour.
Revoyez ensemble l’ordre du jour avant de commencer
Les réunions les plus productives ont un ordre du jour établi. Poser un ordre du jour donne d’avance la structure de la rencontre et permet aux deux personnes de se préparer. Plusieurs jours avant la réunion, notez toutes les questions que vous avez à poser et les sujets que vous voulez discuter et fournissez-en une copie à votre supérieur.
Faites preuve de leadership.
Qui vous êtes est tout aussi important que ce que vous dites et comment vous le dites. N’ayez pas peur de démontrer vos capacités et de parler avec assurance. Quand vous le faites, vous renforcez l’idée que vous êtes la bonne personne pour le job.
Restez concentré.
Pour démontrer votre productivité et efficacité, ne vous laissez pas distraire par du papotage hormis les brefs échanges de démarrage. Mettez plutôt votre supérieure au courant de l’avancée de vos projets actuels et futurs plans. Ne la bombardez pas de trop de détails; Communiquez-lui tout ce qu’elle doit savoir pour rester informée sans prendre trop de son temps.
Présentez de nouvelles idées.
Montrez à votre chef que vous travaillez non seulement sur vos projets actuels, mais développez aussi d’autres idées. Concentrez-vous toujours sur des solutions plutôt que des problèmes.
Sollicitez des retours.
Il est excellent que votre supérieur voit vos forces, mais vous voulez aussi montrer que vous êtes ouvert au développement et à apprendre, aussi, demandez des réactions. Soyez spécifique. Ne demandez pas juste « Comment est-ce que je m’en sors ?” mais “que pensez-vous que je puisse faire pour m’améliorer encore dans ce travail ?” (Ou leadership, management, ou autre compétence).
Notez les accords.
Capturez les décisions et actions agréées de part et d’autre et envoyez-les juste après la rencontre.
Il vaut toujours mieux avoir un accord avec votre chef sur les prochaines étapes pour chacune des choses sur lesquelles vous travaillez. Convenez des étapes immédiates et soyez clair sur les attentes.
Soyez utile.
Finissez vos réunions en demandant à votre patron “Comment puis-je vous aider ?”. Prenez même quelques minutes pour reconnaître combien leur rôle peut faire une grande différence. Cela montre votre empathie, considération et vision d’ensemble et construira probablement confiance et bienveillance.
En fin de compte, les entretiens en tête-à-tête les plus efficaces sont une voie à double sens où vous et votre patron vous servez et vous soutenez mutuellement. Ne vous demandez pas comment vous pouvez obtenir le meilleur de la réunion, mais comment vous pouvez tous les deux trouver des façons de travailler ensemble pour faire avancer la mission de votre organisation.
Menez de l’intérieur : Même si vos rencontres en tête-à-tête fonctionnent déjà bien, considérez ces idées et façons de les rendre encore plus efficaces et réussies.
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L’effet de cadrage est un biais cognitif où les gens décident des options en fonction de la manière dont les options sont présentées. Hors, elles peuvent l’être avec des connotations positives ou négatives, avec une perte ou bien un bénéfice.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les gens ont tendance à éviter le risque lorsqu’un cadre positif est présenté, mais cherchent des risques lorsqu’un cadre négatif est présenté. Par exemple « Nous avons déjà déployé la nouvelle solution vers 90% des clients, devrions-nous prendre le risque de modifier l’interface à ce stade ? », n’incite pas à prendre le risque de changer quoi que ce soit afin d’améliorer le parcours utilisateur pour les 10% restant. Mais si la chose est présentée différemment, « Si nous ne testons pas un parcours utilisateur amélioré pour les 10% restant à déployer, nous risquons l’insatisfaction de 100% des clients », les chances sont fortes que vous obteniez une réponse différente.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
L’effet est réduit, voire éliminé, si suffisamment de renseignements crédibles sont fournis aux gens. Revenir à des données factuelles peut donc s’avérer très utile si vous êtes confronté à des situations dans votre projet où des décisions pourraient être affectées par ce biais.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Quand vous souhaitez capter l’attention sur un sujet impliquant une forte prise de risque, le verre à moitié vide, va atteindre ce but. Mais si vous souhaitez une décision positive à la prise de risque, le verre à moitié plein est souvent le plus efficace. Dans le cas ci-dessus « Nous avons déjà 90% des clients sur la nouvelle solution, pourquoi ne pas tester un parcours utilisateur amélioré sur les 10% restant et améliorer à terme la satisfaction de tous ? ».
J’espère que cette reprise des billets sur les biais cognitifs que vous avez été nombreuses et nombreux à apprécier et à demander vous intéressera.
Savez-vous ce que signifie Agile pour votre organisation ?
Savez-vous que faire pour devenir plus agiles ?
Vous sentez-vous empruntés face à la terminologie ?
Avez-vous entendu parler de marques Agiles comme Scrum et SAFe® sans savoir ce qu’elles signifient ?
Savez-vous qui impliquer dans le développement de votre approche Agile ?
Une partie clé des transformations culturelles dans lesquelles Melanie Franklin est impliquée est le désir de devenir plus agile. Un problème fréquent dans toutes ces transformations est la confusion autour de ce qu’est Agile et sa réelle signification pour l’organisation.
Dans ce webinaire, Melanie Franklin revient sur l’essentiel, expliquant les différents mots clés Agiles, les principes de travail Agile et comment cela se traduit dans les processus et un modèle de cycle de vie. Elle différencie le développement, le projet de mise en œuvre et la gestion de changement pour un travail Agile efficace. Melanie Franklin utilise aussi des exemples pour montrer comment Agile peut être appliqué à toutes sortes d’initiatives et pas seulement informatiques.
La mondialisation du management de projet suit depuis longtemps la mondialisation de l’économie.
Nous constatons une augmentation du nombre et de l’importance des projets internationaux. Il est par conséquent crucial que les défis et les possibilités découlant de la diversité culturelle dans les projets soient abordés. PMI® lui-même est mondialisé et compte des membres dans 207 pays à travers le monde. Malgré ces tendances, le thème du management de projet interculturel est encore sous-représenté dans les discussions et les publications. Le PMI Talent Triangle ™ ne mentionne pas (encore) la compétence interculturelle comme une compétence clé pour les managers de projet, et il a peu de formations offertes dans ce domaine.
Qu’est-ce que la « culture » ?
La culture désigne nos traditions, nos valeurs, nos lois, nos connaissances, nos croyances, nos valeurs morales et nos habitudes. Celles-ci sont déterminées non seulement par les passeports que nous détenons, mais aussi par notre génération, notre ethnie, notre sexe, notre éducation et bien d’autres aspects.
Comment la « culture » influence-t-elle le management de projet ?
Il existe de nombreuses publications et formations disponibles dans le domaine de la communication interculturelle, mais peu d’entre elles font spécifiquement référence au management de projet. De plus, la communication n’est que l’un des 10 domaines de connaissance. Les managers de projet et les membres de l’équipe doivent accomplir une variété de tâches dans tous les domaines de connaissances. La gestion du planning est, par exemple, influencée par les différentes perceptions du temps en fonction de les cultures. Le temps d’horloge par rapport au temps de l’événement, ou la notion que le temps est limité ou illimité, ainsi que les différences entre les attitudes monochrones et polychrones (ndlt. les cultures monochroniques ont une vue du temps linéaire et compartimentée, alors que les polychroniques en ont une plus flexible) peuvent mener à différentes façons d’établir les plannings et à différents résultats du processus d’ordonnancement. La gestion des risques dépend des différences culturelles concernant les attentes en matière de sécurité, des différents niveaux d’évitement de l’incertitude ou des différents niveaux de tolérance à l’ambiguïté. Les personnes d’autres cultures pourraient voir d’autres risques que nous (comme les risques non matériels par rapport aux risques matériels) et peuvent avoir une attitude différente à l’égard de la tolérance au risque. De plus, les différences culturelles créent des risques supplémentaires pour le projet.
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Nous pouvons dresser une longue liste des facteurs culturels qui influencent chacun des domaines de connaissances. Même lorsqu’on examine le cycle de vie d’un projet, il y a des différences culturelles en ce qui concerne l’importance que les gens accordent à la planification par rapport à l’exécution, l’importance de la surveillance et du contrôle, qui doit participer à chaque phase ou la façon dont un projet sera clôturé.
Les managers de projet sont engagés dans les recrutements, la négociation, la résolution de conflits, la motivation des employés, la résolution de problèmes et la prise de décisions – tout cela dépend de la culture.
Que peut-on faire ?
Un bon début est de sensibiliser à l’influence de la culture sur nos projets. Les managers de projet doivent discuter des différences culturelles avec leurs équipes et leurs intervenants. Nous devons tenir compte de nos propres valeurs et de nos propres hypothèses culturelles et les exprimer explicitement. Bien que les différences culturelles puissent menacer nos projets, elles peuvent aussi créer des opportunités. Le fait d’examiner les problèmes sous différents angles peut mener à des décisions de meilleure qualité, à des solutions novatrices ou à de nouvelles compétences.
À long terme, nous devrons élaborer des normes de pratique pour les projets interculturels. Les managers de projet et les équipes travaillant à travers les cultures ont besoin d’une formation adéquate pour développer des compétences interculturelles, ce qui nécessite bien entendu l’élaboration préalable de programmes de formation spécifiques.
Karin Brünnemann
Karin Brünnemann a plus de 25 ans d’expérience dans le management de projets stratégiques mondiaux. Elle aide les entreprises dans les phases de changement culturel et de transformation numérique. En plus d’être une PMP®, Karin est également une formatrice certifiée en management interculturel. Elle utilise actuellement son expertise dans son travail de planificatrice de vol pour la mission « Mars AMADEE-20 analog » du Forum spatial autrichien.
Si vous souhaitez en savoir plus sur le management de projet pour les missions Mars analogiques ou les compétences interculturelles en management de projet, veuillez la contacter karin@4CEE.eu ou https://www.linkedin.com/in/karinbrunnemann/
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Du gestionnaire de projet sur Terre au planificateur de vol pour une mission Mars analogique
Karin Brünnemann est la première manager de projet interplanétaire de PMI Slovaquie. Karin a plus de 25 ans d’expérience dans le management de projets stratégiques mondiaux. Elle aide les entreprises dans les phases de changement culturel et de transformation numérique. En plus d’être une PMP®, Karin est également une formatrice certifiée en management interculturel. Elle utilise actuellement son expertise dans son travail de planificatrice de vol pour la mission « Mars AMADEE-20 analog » du Forum spatial autrichien.
À l’occasion du 50ème anniversaire du premier alunissage l’an dernier et des progrès récents de la technologie spatiale, l’intérêt pour les activités spatiales a encore augmenté. Des agences comme la NASA et l’ESA, des organisations spatiales en Chine ou en Inde, ainsi que certaines entreprises privées, ont l’intention d’envoyer des humains sur Mars. Une telle mission sur Mars nécessite évidemment une préparation assidue. Les véhicules, les outils et les combinaisons spatiales doivent être testés, les expériences et les procédures doivent être évaluées. Plus important encore, nous devons comprendre l’impact qu’un voyage sur Mars aura sur les astronautes qui s’y rendront. Pour évaluer tous ces facteurs et former les futurs astronautes, des organisations comme le Forum spatial autrichien organisent des missions Mars analogiques depuis quelques années déjà. Une mission Mars analogique est une mission sur terre dans un environnement semblable à celui de Mars, où des astronautes analogiques mettent à l’essai des combinaisons spatiales, des outils, des véhicules et des procédures qui seront utilisés à l’avenir lors d’expéditions sur notre planète voisine.
La prochaine mission Mars analogique, AMADEE-20, devrait avoir lieu dans le désert du Néguev d’Israël du 15 octobre au 15 novembre 2021.
Photo: OeWF – Équipage 2019
Au cours de ces quatre semaines, un équipage international de six astronautes analogiques effectuera un certain nombre d’expériences pour étudier le comportement et le bien-être humains; tester l’équipement technique, les véhicules et les combinaisons spatiales; et déployer des plateformes et des procédures dans les domaines de la géoscience et de la détection de la vie. Un autre objectif de cette simulation martienne est le développement d’une structure de support de mission au meilleur de l’état de l’art. J’ai rejoint l’équipe AMADEE-20 en tant que planificatrice de vol plus tôt cette année. Dans le cadre de mes fonctions, j’utilise mes compétences en management de projet pour préparer et, plus tard, mener des expériences scientifiques en tant que membre de l’équipe de support de la mission. Chaque expérience peut être considérée comme un sous-projet en soi et doit être managée méticuleusement.
Il y a de nombreuses similitudes entre mon travail en tant que manager de projet sur Terre et mon affectation comme planificatrice de vol pour la mission Mars analogique.
Pour commencer, une mission martienne, simulée ou réelle, est bien sûr un projet. C’est le projet le plus difficile, complexe, risqué et coûteux de l’humanité. Comme tout autre projet, il peut être divisé en groupes de processus. La simulation AMADEE-20 mars est actuellement en phase de planification. L’une de mes principales tâches en tant que planificatrice de vol à ce stade consiste à obtenir une description complète et très détaillée de l’expérience (du sous-projet) à laquelle j’ai été affectée. Le résultat de cette description sera un document comparable à une charte de projet. Comme le temps « sur Mars » est très limité pendant la mission, les ressources doivent être affectées très soigneusement aux différentes expériences (sous-projets) afin de ne pas rencontrer de conflits de ressources. De plus, tout comme les projets internationaux sur Terre, les astronautes (analogiques) et les membres de l’équipe de soutien de la mission rencontreront des différences interculturelles et seront formés pour les gérer.
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Une différence majeure entre les projets sur lesquels je travaille normalement et cette simulation de Mars est le niveau de détail auquel les expériences (sous-projets) doivent être managées. Habituellement, je planifie des tâches pour mes équipes de projet sur une base quotidienne. Pour les projets Mars analogiques, nous devons planifier les tâches dans des intervalles de temps de 15 minutes.
Photo: OeWF Bernhard Kaliauer Design Studio
Au cours d’une mission simulée et plus tard réelle sur Mars, les astronautes doivent porter des combinaisons spatiales pour se protéger de l’environnement hostile de cette planète voisine. Il faut beaucoup de temps pour revêtir une combinaison spatiale et qu’elles sont très lourdes et peu confortables à porter et pour travailler. De plus, le temps que les astronautes peuvent passer à l’extérieur de leur habitat est très limité et, par conséquent, très précieux et doit être planifié en détail. Une autre différence est le risque élevé pour la vie humaine et le bien-être des astronautes, ainsi que pour la sécurité de l’équipement toujours très coûteux.
Photo: OeWF – CStix
La communication pose également un grand défi. Toute l’équipe doit quasiment apprendre une nouvelle langue, composée de nombreux acronymes spécifiques à l’exploration spatiale. Des mots simples comme « oui » et « non » ne sont pas utilisés, car ils peuvent facilement être mal compris; nous utilisons plutôt les mots « affirmatif » et « négatif » pour exprimer notre accord ou notre désaccord.
Détails de la certification sur le site du PMI
Malgré ces différences, en tant que manager de projet certifiée PMP® et membre de l’équipe d’assistance à la mission Mars analogique, je suis bien préparée pour relever ce défi. Et en tant que manager de projet, je suis bien sûr très heureuse d’étendre mes compétences au-delà de notre planète et de participer à la création de l’avenir du voyage spatial et du management de projet.
Si vous voulez en savoir plus sur le management de projet pour les missions Mars analogiques ou les compétences interculturelles en management de projet, veuillez contacter mailto:karin@4CEE.eu
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Il ne faut pas s’affliger de l’ignorance des hommes envers nous-même, mais de notre propre ignorance de ces mêmes hommes.
« La sagesse selon Confucius » par ConfuciusCommencez à lire gratuitement ce recueil de citations (merci à Claude Emond pour le pointeur): https://amzn.eu/bfUnMyt
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Bien au-delà des théorèmes et autres équations, ce qu’Eric Gaspar transmet, c’est l’art d’apprendre !
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Une communauté de chefs de projets expérimentés issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents s’est associée bénévolement pendant de longs mois dans le seul but de partager avec d’autres leur expérience de vie, d’action et de leadership.
Cet ouvrage est le fruit d’un travail à plusieurs voix et à plusieurs plumes.
Une communauté de chefs de projets expérimentés issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents s’est associée bénévolement pendant de longs mois dans le seul but de partager avec d’autres leur expérience de vie, d’action et de leadership.
Une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions et de leurs résultats !
Pas de recettes ni solutions miraculeuses. Seulement des retours d’expérience de celles et ceux qui ont fait et font ce métier avec leurs réalités et leur sueur. Les contributrices et contributeurs ont su répondre aux défis de leurs projets par le questionnement, la prise de recul, la créativité et l’engagement et les « soft skills ».
En route très prochainement pour un voyage à travers les continents, les milieux professionnels et les contextes culturels. Chacune et chacun d’entre nous lira ce livre avec ses propres idées, ses envies, son vécu et ses représentations. Cela permettra sans nul doute à chacun et à chacune de prendre du recul sur ses propres expériences en regard de celle des autres.
Cet ouvrage sera publié sous format électronique dans quelques jours et dans quelques semaines sur support papier.
Voici en avant-première la toute dernière maquette de la page de couverture !
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Le management transversal, ou management non hiérarchique, implique d’apprendre à manager un collègue sans lien hiérarchique
Vous êtes nombreux en tant que chefs de projet à devoir demander des actions à des collègues sans lien hiérarchique avec eux. C’est ce qu’on appelle le management transversal, ou management non hiérarchique.
C’est une relation ambiguë, puisque vous devez veiller à ce que le travail soit fait correctement et dans les temps, pour la bonne exécution de votre projet, mais sans avoir un pouvoir d’autorité pour faire passer vos demandes en priorité.
Nous allons voir comment se rendre la situation plus agréable et obtenir des résultats probants.
Enlever sa casquette de « petit chef »
En tant que chef de projet, vous êtes sans nul doute une personne sérieuse, professionnelle, avec le sens des priorités et du travail bien fait.
Vous faites de votre maximum pour que les projets aboutissent. Vous acceptez d’avoir à faire du travail ingrat si c’est pour la bonne cause : que le projet avance.
Vous prenez sur vous beaucoup de choses. C’est votre exigence en tant que professionnel.
Par conséquent, vous souhaitez très fort que tous vos collègues en fassent de même.
Mais en pratique, ce n’est pas ce qui se passe.
Alors vous prenez votre ton le plus autoritaire pour demander que leurs actions soient bien traitées. Vous avez des tableaux de suivi, des dates de relance pour vérifier si le travail avance dans le temps imparti.
Mais petit à petit votre métier se transforme. Vous avez le sentiment de travailler dans une immense tour de contrôle, et vous vérifiez que chaque bouton est bien au vert.
Quand un bouton clignote à l’orange, vous avez des petites techniques pour que la personne en retard puisse se mettre au travail. Un premier mail de relance, puis un deuxième avec son chef en copie …
Vous êtes anxieux à l’idée que ça devienne rouge et que vous deviez hausser le ton et faire des remontrances, et pire, aller voir son manager. Le fait de ne pas avoir de lien hiérarchique sur la personne vous pèse énormément.
En fin de compte, vous avez le sentiment d’être un petit caporal dans l’armée. Pas beaucoup de pouvoir et toujours dans l’obligation de devoir crier pour se faire entendre.
Je vous accorde que c’est épuisant à la longue !
En réalité, ce n’est pas la bonne méthode. Vous courrez après une autorité que vous n’avez pas, mais à mon sens ce n’est pas cela qui fera réellement avancer le travail.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
Les différents types de pouvoir
Le pouvoir d’autorité
Ce pouvoir d’autorité qui vous manque n’est qu’une illusion. Imposer à quelqu’un de faire quelque chose n’est pas un pari gagnant sur le long terme.
C’est ce qu’on pourrait appeler avoir un fusil à une cartouche. Vous pourrez tirer une fois, mais ensuite la relation sera rompue définitivement.
L’autorité ne donne aucun droit dans le cercle du travail. Pire, elle ne fera qu’envenimer les relations. Les êtres humains sont bien trop complexes pour croire qu’on peut attendre d’eux des résultats en leur aboyant dessus.
Pourtant, vous vous dites qu’avec l’expérience et votre position de chef de projet, vous avez acquis une légitimité pour affirmer ce qui doit être fait, dans quel ordre, et par qui. Appelons cela le pouvoir d’expertise.
Le pouvoir d’expertise
Certes, avec ce rôle d’expert en chef, vous êtes en quelque sorte l’expert des experts. Ce poste vous donnerait le droit d’exiger des autres qu’ils fassent leurs actions comme elles sont décrites dans le planning du projet.
Le problème avec ce pouvoir, c’est qu’il vous enferme dans cette position. Vous devenez celui qui sait tout. Et cela bride les actions des personnes qui travaillent sur le projet et qui ont peur de vos réactions.
Finalement, vous n’êtes pas plus avancé qu’avant ! Vous devez toujours surveiller que le planning est suivi, et en plus votre aura d’expert intimide les collègues liés au projet.
Le pouvoir d’influence
Le troisième pouvoir est le pouvoir d’influence. Le terme n’est pas à comprendre comme quelque chose de malsain, de manipulateur.
Il ne s’agit ni plus ni moins que de travailler sur vous-même et sur le comportement de vos collègues pour que les tâches soient bien exécutées.
Nous allons voir ce qu’il faut mettre en place pour que la situation se débloque, et comment vous allez pouvoir influer sur les personnes que vous avez à manager sans lien hiérarchique.
Faire le plein de confiance
Vous ne souhaitez ni être un petit caporal, ni devenir un expert jamais contredit. Vous ne souhaitez pas non plus être un psy et rentrer dans l’esprit des gens pour comprendre comment ils fonctionnent.
Il existe une autre voie, et qui apporte toute satisfaction, cela s’appelle la confiance.
Construire la confiance
Le problème avec la confiance, c’est qu’elle ne se décrète pas. Elle doit se construire petit à petit, et c’est sur la durée qu’on voit les résultats.
Alors comment établir ce lien de confiance ?
Dans l’entreprise, nous avons plusieurs dizaines d’interactions avec les autres, que ce soit par mail, téléphone, ou de vive voix. Dans ce contexte de relations en pointillé, il n’est pas évident de nouer des liens durables.
Je vous préconise donc de faire des petits points de 20 à 30 minutes avec les collègues que vous managez transversalement, avec une fréquence très régulière. A la limite il vaut mieux que cette petite réunion soit courte mais qu’elle soit fréquente, de l’ordre d’une à deux semaines.
Lors de ces échanges, il va se créer une relation privilégiée entre vous et votre interlocuteur. Elle n’est plus déformée par l’écrit et la distance. C’est une discussion entre deux êtres humains, de quelques minutes. Et c’est ce qui change tout.
Que dire lors de vos points réguliers ?
L’avantage d’avoir désormais un point régulier, c’est que toutes vos demandes respectives seront traitées à ce moment-là. Entre vos 2 points, votre collègue aura plus de latitude pour s’organiser sans vous poser des petites questions, ce qui lui donnera une bien meilleure autonomie.
Lors de ce point en un-à-un, laissez d’abord votre collègue s’exprimer sur son travail, ses besoins, ses attentes. Profitez-en également pour aborder d’autres sujets sur ceux strictement professionnels, pour en savoir plus sur ses passions, ses enfants, etc. Je suis persuadé qu’on collabore beaucoup mieux lorsqu’on apprend à connaître les gens. La confiance passe aussi par là.
Je ne suis pas en train de dire qu’il faut devenir ami avec tout le monde. Il s’agit simplement d’être curieux et attentionné sur les motivations de vos collègues avec qui vous travaillez sur des dossiers complexes au quotidien.
Lorsque votre collègue aura fini d’expliquer les points qu’il avait notés, vous pourrez alors prendre la parole et exposer vos attentes. La phase d’écoute au préalable est très importante, car elle signifie à votre interlocuteur que ce sont ses besoins et sa personnalité qui comptent à vos yeux.
Communiquez bien sur les points urgents, en quoi ils s’incluent dans un ensemble plus global. Faites comprendre en quoi les tâches discutées constituent les maillons de la chaîne, pour donner un sens et un objectif aux actions qui sont entreprises.
Enfin, valorisez le travail qui est réalisé. C’est un moyen très puissant pour continuer d’augmenter la confiance partagée que vous avez construite.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Que retenir ?
Pour manager non hiérarchiquement un collègue, il ne s’agit pas de courir après cette autorité qui vous fait défaut. C’est une illusion de penser que l’autorité vous donnerait un quelconque pouvoir de persuasion.
Ce lien ne se construira pas par magie. C’est à vous de le renforcer chaque semaine via des points en un-à-un. La régularité est la clé. Elle garantit que vos relations se bonifient sur le long terme.
En construisant cette relation de confiance petit à petit, vous sortirez gagnant dans votre management non hiérarchique.
Je cherche par ce blog à vous reconnecter à votre bon sens, tout simplement ! Votre bon sens sera votre meilleur allié pour trouver des solutions, et des solutions simples de surcroît.
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Nous avons tous passé des journées en réunions qui s’enchainent, courant d’une salle de réunion à la suivante au fil des heures, nous lamentant sur le temps que nous pourrions dépenser sur du vrai travail. Si nous avons assez de chance pour avoir une journée par semaine sans réunion, nous la protégeons avec acharnement.
Si la majorité des gens peuvent le comprendre, pourquoi semblons-nous tous être englués dans une frénésie de réunions ?
« La culture de réunion excessive conduit la plupart des personnes à la folie. Elles sont essentielles pour permettre la collaboration, la créativité et l’innovation.
Elles favorisent souvent le relationnel et assurent l’échange approprié de l’information. Cependant, une culture de réunions excessives rend folle la plupart des personnes.
Chaque minute dépensée sur une réunion inutile consomme une part du temps pour le travail en solo qui est également l’élément essentiel pour la créativité et l’efficacité.
Encore plus important est le fait que les réunions interrompent la capacité à se concentrer sans distraction sur une tâche cognitive exigeante. En conséquence, les gens ont tendance à venir plus tôt pour travailler, ou rester plus tard, ou utiliser les week-ends comme temps calme pour se concentrer. »
Les directeurs des systèmes d’information et les leaders qui ont des difficultés à trouver l’équilibre entre le temps passé en réunion et le travail individuel, pour eux-mêmes et pour leur équipe, devraient considérer les astuces suivantes pour tailler dans le nombre de réunions et rendre les restantes meilleures.
#1 – Donnez la priorité aux décisions
« Organisez une réunion seulement si une décision doit être prise. Les réunions peuvent être une manière efficace de discuter des idées et des informations, mais ceci ne mène à pas beaucoup d’action. Aussi, prévoyons une réunion seulement si nous savons que le résultat aboutira à une décision. Pour la réunion d’information, employons une technologie comme Slack ou l’email pour permettre à nos équipes de communiquer et d’aborder toutes les questions avant la réunion. Cela nous a mené à une diminution de 45% des réunions hebdomadaires et celles que nous avons conservées sont maintenant plus courtes. Nous employons aussi un parking à idées pour le hors-sujet. Si quoi que ce soit surgit pendant une réunion qui n’est pas la base de celle-ci, nous mettons ce sujet sur ce parking pour que nous puissions l’adresser en dehors de la réunion. » – Matthieu Wolach, Président, Synlio
#2 – Raccourcissez toutes vos réunions de 15 minutes
Les sociétés sont coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant.
“Nous prévoyons que les réunions qui seraient typiquement d’une heure soient de 45 minutes et nous exigeons qu’elles aient un ordre du jour. Le temps réduit maintient les personnes concentrées sur le sujet et permet à la réunion suivante de commencer à l’heure. Je vois la plupart des sociétés coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant. Cela ne laisse aucun temps aux personnes pour aller aux toilettes, prendre un verre d’eau, changer de salle, ni se préparer pour la réunion suivante. Si on ne donne pas aux gens le temps approprié pour faire ces choses nécessaires, ils le créeront. Le résultat est des employés partant au milieu d’une réunion ou se déconnectant, ou arrivant en retard à la suivante, forçant les gens dans cette autre réunion à les attendre. Ils manquent des informations pertinentes et gaspillent ainsi le temps des autres. Cela diminue évidemment la productivité des employés ainsi que leur engagement et leur efficacité. Si chaque réunion d’une heure est réduite à 45 minutes vous pouvez commencer à l’heure, personne n’est énervé et vous pouvez accomplir beaucoup plus. ”–Suz O’Donnell, Président, Thrivatize
#3 – Créez des périodes sans réunion
« Définissez une certaine période de temps chaque semaine pour que les gens puissent se concentrer sur un travail indépendant, au bureau ou à la maison. Leur donner une telle flexibilité et liberté peut fournir l’espace nécessaire dans leurs agendas, avec la motivation de faire fonctionner cet arrangement. Poser des « périodes sans réunion » force aussi le groupe en entier à réévaluer les réunions qui étaient normalement prévues pendant ces créneaux et se demander qui doit vraiment y participer. En conséquence, nous observons que les équipes tiennent moins de réunions en général et que moins de personnes participent à chacune. L’additionnel ‘espace blanc’ dans l’agenda de chacun augmente la productivité individuelle et réduit le débordement sur le temps personnel. » – Alexander S. Lowry, professeur de finances, Collège de Gordon
#4 – Limitez réunions « de crise »
« La première étape est, avez-vous même besoin d’une réunion ? Beaucoup de réunions sont créées par les gens qui ont une crise ce jour-là. La plupart de celles-ci ne sont pas de vraies crises. Prévoyez une heure chaque semaine pour parler de ces types de problèmes. Repoussez toutes les discussions sur ces sujets à cette réunion. Les emails, les SMS et autres formes de communication peuvent suffire à tenir les gens informés jusque-là (Peut-être la question se résoudra-t-elle d’elle-même avant que la réunion n’arrive). En attendant, les leaders devraient investir plus de temps dans la planification de la réunion que la réunion n’en prendra en réalité. Soyez clair sur pourquoi vous avez la réunion et assurez-vous que seulement les gens qui doivent y être soient là.
La culture de la société dirige normalement les réunions et le processus est passé des générations précédentes. Assurez-vous que vous ne passez pas trop de temps en réunions de crise, limitez-les, ou les éliminez-les si vous le pouvez. « –Wayne Strickland, VP stratégie globale de distribution, Hallmark Cards
#5 – Réduisez le nombre de participants
« Revoyez et élaguez régulièrement votre liste d’invités aux rencontres récurrentes. Les réunions ont une tendance à sortir de votre contrôle sur plusieurs plans et les réunions récurrentes tout particulièrement parce qu’elles se poursuivent au-delà de leur but ou des personnes ajoutées ne sont plus appropriées. Jetez un coup d’œil aux réunions récurrentes dans votre agenda et revoyez la liste des participants.
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
Toutes ces personnes doivent-elles être là ? Enlevez des personnes et envoyez-leur une note agréable pour expliquer pourquoi; vous serez étonnés, souvent la réponse est un soulagement ! L’autre chose que je fais souvent est de revoir ses réunions récurrentes et d’en annuler, parce que souvent la raison pour laquelle elles avaient été créées n’est plus appropriée ou elles ont perdu leur momentum. » – Ada Chen Rekhi, fondateur et COO, Notejoy
#6 – N’hésitez pas à annuler
Relisez ce billet de Seth Godin
« N’ayez pas de réunion si vous n’en avez pas besoin. Annulez une réunion dès le moment où vous vous rendez compte qu’elle n’est pas nécessaire. Si vous devez vraiment avoir la réunion, publiez un ordre du jour avec les sujets ordonnés par priorité et/ou décisions qui exigent la participation de chacun des participants. Concentrez-vous sur les actions, les mises à jour sensibles et les décisions qui doivent urgemment être prises. Terminez la réunion en avance si tous les objectifs sont atteints. Faites un suivi avec des minutes de réunion qui capturent les points pertinents, les actions nécessaires et les décisions prises. Enfin, quelque chose que nous semblons tous oublier: Remerciez les gens pour leur temps. » – Doyen Pipes, architecte en chef d’innovation, TetraVX
#7 – Liez des réunions aux coûts et bénéfices
« Considérez ce que coûte à la société chaque réunion qui est prévue, en termes d’heures et de dépenses et utilisez ces chiffres pour décider s’il vaudrait mieux prévoir moins de réunions ou des réunions moins fréquentes. » – Tracy Julien, VP marketing, GuidedChoice
Lesquelles de ces astuces préférez-vous ? Lesquelles avez-vous déjà adoptées et quels en sont les effets ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Ne restez pas passif face au stress des membres de votre projet et de vos parties prenantes.
Il existe des actions de prévention très simples que vous pouvez lancer pour contrer les principaux facteurs de stress.
Après une définition du stress, vous trouverez les pointeurs vers des billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets, professionnels comme personnels !
Pour bon nombre d’entre nous, le stress reste un concept fourre-tout désignant un vague sentiment de malaise. Il est cependant une réaction physiologique bien réelle à une stimulation extérieure physique, psychique ou sensorielle.
Le corps produit des hormones spécifiques pour répondre à ces menaces perçues. Une menace est une perturbation provoquée par la confrontation avec un danger physique ou psychique, ou bien un environnement difficile.
Ce réflexe reptilien a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes :
alarme,
résistance,
épuisement.
On parle du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution, ou du travail.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Le stress peut être induit par les projets mais aussi trop souvent par nous-mêmes en tant que managers de projets.
Comment combattre et autant que possible prévenir 8 des causes principales de stress dans le projet ?
Le temps est la première exigence pour la collaboration. La collaboration exige un espace dans votre planning et l’énergie d’agir de manière réciproque avec d’autres (pour certaines personnes l’énergie nécessaire est plus importante que pour d’autres). J’ai observé que beaucoup d’agendas des personnes sont si denses qu’elles courent de réunion en réunion. Même quand une ou plus de ces réunions sont structurées pour la collaboration, très souvent le manque de respect des participants l’un envers l’autre en traitant leurs emails ou tâches en retard comme ils feignent de prêter attention. Récemment j’ai même entendu quelqu’un annoncer qu’il n’allait pas prêter attention à moins qu’il ne pense que quelque chose qui serait abordé l’impactera directement. La réunion avait pour but de réfléchir à un nouveau composant dans un produit de la prochaine génération. Pourquoi était-il là ? Entre son manque de temps et le manque de respect total envers les autres participants, il n’y avait aucune façon dont il pourrait efficacement contribuer.
4 facteurs influencent combien de temps est disponible pour la collaboration
#1 – Importance
Le travail important et porteur de grande valeur crée le temps et l’espace pour la collaboration
L’importance est la perception que le travail a de l’importance et/ou de la valeur. Le travail qui a de l’importance permet de plus facilement créer le temps et l’espace pour que la collaboration se mette en place. L’ennemie jurée de l’importance est l’urgence. L’urgence réduit le temps disponible pour la collaboration.
#2 – Charge de travail
Le travail qui a été assigné à un individu ou à une équipe peut dramatiquement influencer s’il y aura du temps pour la collaboration. N’importe quelle équipe ou individu avec un travail chargé à 100 % (ou pire) seront immédiatement en retard si quoi que ce soit va mal et il y a toujours quelque chose qui tourne mal. Aussitôt que cela se produira, il réduira ou éliminera le temps prévu dans le processus pour la collaboration. Quand les gens sont stressés, ils prennent des décisions unilatérales parce que c’est expéditif.
#3 – Contrôle
L’entrée de travail (comment le travail entre et est pris en charge par un individu ou une équipe) a un impact énorme sur le temps disponible pour la collaboration. Des systèmes de traction, comme kanban, où les équipes prennent le travail quand elles sont prêtes, augmente le temps disponible pour la collaboration. Les situations dans lesquelles le travail est poussé sur un groupe comme il arrive diminuent le temps disponible pour la collaboration. Les équipes et les personnes ont besoin d’un certain niveau de contrôle de la quantité et du chronométrage de travail qui vient vers elles pour créer le temps et l’espace pour la collaboration. Sans la capacité de prévoir ni contrôler le travail qu’une équipe doit livrer, il y aura un besoin de garder un amortisseur, un coussin de réserve. Cet amortisseur viendra de la collaboration parce qu’il exige plus de temps que prendre la première réponse ou idée qui apparaissent et se précipiter.
#4 – Prédictibilité
Aussi important que de contrôler l’entrée de travail, la compréhension de combien de travail peut être réalisé dans toute période de temps est également importante. Les équipes avec des délais de livraison fortement irréguliers doivent sévèrement limiter le travail qu’elles embarquent ou garder un amortisseur ou une réserve pour pouvoir respecter leurs engagements. La collaboration est sacrifiée comme les amortisseurs et réserves sont consommés.
Le concept de collaboration est utilisé de façon presque magique.
En examinant la définition de la collaboration, nous trouvons tous les toutes sortes d’activités différentes depuis des gens travaillant ensemble sur une base transactionnelle jusqu’aux rapports relationnels profonds. Indépendamment de l’activité, toutes commencent par le temps. Sans le temps exigé pour travailler ensemble, aucune collaboration efficace ne peut arriver.
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Quand vous décrochez cet entretien pour le parfait job de manager de projet, vous devez être prêt. Vous êtes en compétition avec de multiples candidats et vous voulez vous distinguer comme étant le meilleur choix. Même si vous avez écrit le CV parfait et avez décroché le parfait entretien d’embauche, votre préparation ne s’arrête pas là. Vous avez toujours besoin de briller lors de l’interview. Et le recruteur posera très probablement au manager de projet des questions comportementales.
Imaginez ces deux scénarios
Vous êtes assis de l’autre côte de la table face à la personne qui recrute. Vous ne vous êtes pas préparé beaucoup parce que vous pensez que vous serez excellent. Elle vous demande de lui parler d’un cas où votre projet a échoué. Vous levez les yeux au plafond et dites “Hem… laissez-moi réfléchir”. Et ensuite vous restez tous les deux assis en silence tandis que vous essayez d’inventer quelque chose. Vous ne pouvez penser à rien parce que, à ce moment-là, vous êtes nerveux et inquiet. Vous êtes conscient du silence qui s’éternise. Il est clair pour le recruteur que vous n’êtes pas préparé et que vous êtes stressé sous la pression. Elle a déjà décidé que vous n’êtes pas le bon candidat pour cette position.
Imaginez maintenant que vous êtes assis en face du même recruteur, mais dans ce scénario, vous avez pris du temps pour préparer et vous exercer sur vos réponses. Elle vous demande de lui parler d’une fois où votre projet a échoué. Vous racontez aisément l’histoire d’un projet et les défis auxquels vous et votre équipe faisiez face. Vous expliquez ce qui a causé l’échec du projet. Vous expliquez comment vous avez abordé la situation et travaillé avec l’équipe. Et vous expliquez alors ce que vous avez appris de l’expérience. Vous dites ce que vous avez procédé différemment les fois suivantes pour éviter que ce même type de situation ne se reproduise. Vous êtes calme et confiant. Le manager peut voir que vous agissez avec responsabilité, ne blâmez pas les autres et avez une mentalité d’amélioration continue. Elle est impressionnée.
Questions d’interview comportementales pour managers de projets
Pendant l’entretien d’embauche, la manager vous évalue pour déterminer si vous êtes le bon candidat pour le poste. Elle veut savoir si vous possédez les qualifications listées dans l’offre d’emploi. Mais elle veut aussi savoir si vous possédez les qualités qui vous rendent le mieux adapté pour l’équipe.
Les questions comportementales donnent une meilleure compréhension de comment vous réagissez personnellement dans certaines situations et si vous possédez des qualités qui vous distinguent des autres.
La liste de questions comportementales ci-dessous vous aidera à vous préparer pour votre entretien d’embauche.
Mais d’abord, vous devez acquérir une bonne compréhension de quel objectif elles servent pour pouvoir les utiliser dans votre intérêt.
Que sont les questions comportementales pour les manager de projets ?
Les questions comportementales sont des questions basées sur votre expérience passée. Les recruteurs veulent savoir comment vous avez managé des situations pour se faire une idée de comment vous performerez dans leur équipe et comment vous gèrerez certains défis à venir.
Les questions d’interview comportementales prendront d’habitude l’une de ces 2 options :
Parlez-moi d’une fois où vous …
Décrivez une situation dans laquelle vous …
Manuel gratuit en anglais sur demande sur le site de Leigh Espy
L’interviewer veut savoir comment vous vous êtes comporté ou ce que vous avez fait. Ces questions basées sur les comportements donnent à l’interviewer une chance de voir comment vous répondez aux défis dans la vraie vie. L’information sur comment vous avez résolu des problèmes spécifiques donne une meilleure idée de votre capacité à les manager dans le futur. Cela donne aussi une compréhension de comment vous pensez et abordez les challenges.
Comment répondre aux questions d’interview comportementales – la Technique STAR
Quand on répond aux questions d’interview comportementales pour un poste de manager de projet, il est utile d’utiliser l’approche STAR. Cette technique vous aide à structurer vos réponses d’une façon qui garantit que vous donnez à l’interviewer toute l’information qu’elle recherche.
SITUATION – Expliquez la situation dans laquelle vous étiez ou un moment où vous vous êtes trouvé dans la situation.
TÂCHE – Quelle était la tâche que vous deviez accomplir ?
ACTION – Qu’avez-vous fait ? Comment avez-vous managé la situation ?
RÉSULTAT – Quel fut le ou les résultats de vos actions ? Qu’avez-vous appris de l’expérience et en êtes-vous sorti grandi d’une certaine façon ? Avez-vous plus tard été capable d’appliquer ce que vous avez appris ?
Utilisez des histoires
Le storytelling est une excellente façon de répondre à ces questions. Racontez l’histoire de comment vous avez traité la situation en mettant vos points forts en évidence. Expliquez comment vous avez utilisé vos compétences pour surmonter ces défis.
Princeton dit que vos réponses devraient être “racontées comme une histoire avec une introduction, un milieu et une fin positive”. En répondant, bien que vous puissiez parler d’une histoire dans une période difficile, faites un effort pour conclure sur une note positive. Ne blâmez ni critiquez d’autres personnes. Les interviewers veulent voir que vous agissez avec responsabilité.
Une exemple de réponse
Pour vous donner une idée de la façon de préparer vos histoires, voici un exemple démontrant de l’initiative, des capacités de résolution de problèmes et la collaboration :
J’ai travaillé dans une équipe qui partageait une ressource avec plusieurs autres équipes de projet. Elle installait et configurait les téléphones Voix sur IP et était la seule personne dans les équipes qui pouvait faire ce travail. Nous avions de multiples projets répétitifs en cours qui avaient besoin de ce type de travail. En conséquence, nous avions de constants conflits de planning et avions constaté que nous avions souvent besoin de cette personne en même temps. Elle était frustrée et surchargée et menaçait même de quitter la société. Nos échéanciers de projet risquaient fort de déraper en raison de ces contraintes et conflits de ressource. De plus, les relations étaient souvent tendues à cause de la forte demande placée sur elle.
Les chefs de projet se sont réunis pour discuter de comment aborder cette question. Nous avons collaboré sur une solution qui traiterait le problème. Nous avons décidé de prévoir une réunion avec cette ressource partagée toutes les deux semaines afin de passer en revue les échéanciers de projets et coordonner les prochains besoins sur une base récurrente. Cela nous a donné une meilleure visibilité des conflits et nous a permis de travailler entre nous pour planifier aux mieux ses tâches. Cela a aussi donné à la personne un sentiment de davantage de contrôle de son temps et de comment elle organisait son travail. Cela lui a aussi envoyé le message que nous la respections en tant que membre de valeur de l’équipe. Les réunions nous ont permis de niveler son allocation et de réduire le stress pour chacun. Les projets ont respecté leurs échéances et les besoins de chacun ont été couverts.
Secteurs importants à adresser dans vos réponses à des questions comportementales lors d’une interview
Néanmoins, voici des caractéristiques de valeur quel que soit le rôle :
Résolution de problèmes
Communication
Capacité à gérer le stress et conserver la maîtrise de soi
Compétences de négociation
Capacité de changer
Responsabilité
Leadership / Initiative
Construction d’équipe
Compétences relationnelles
Trouver des façons de manifester que vous possédez ces compétences vous aidera à vous démarquer et donnera au manager davantage de confiance en vous.
Comment vous préparer pour ces questions comportementales
Les questions comportementales vous permettent d’expliquer comment vous répondez aux caractéristiques listées ci-dessus. Expliquez comment vous avez traité une situation difficile. Dites ce que vous avez appris et comment cette leçon vous a aidé à améliorer votre performance par la suite. Pensez à plusieurs exemples de défis auxquels vous avez fait face et aussi aux exemples de projets réussis que vous pouvez partager.
Écrivez des histoires qui mettent en évidence les qualités listées.
Pensez à des exemples qui démontrent des succès et comment vous avez utilisé des compétences de management de projet et fait preuve d’initiative.
Identifiez des exemples des défis qui démontrent comment vous avez résolu des problèmes, surmonté des obstacles ou travaillé avec des contraintes difficiles.
Écrivez plusieurs histoires qui incorporent les qualités que valorisent les managers. Expliquez comment vous avez abordé un défi et l’avez ainsi adressé. Dites comment vous vous êtes adapté ou avez résolu un problème. Même si ce n’était pas un plein succès, résumez ce que vous avez appris et comment vous avez réutilisé cette leçon pus tard.
Préparez-vous et pratiquez
Parcourez la liste de questions ci-dessous.
Pensez aux situations dans votre passé qui touchent à n’importe laquelle de ces questions.
Écrivez vos réponses.
Pratiquez vos réponses à haute voix.
Commencez ce processus bien à l’avance, n’attendez pas le jour précédant votre entretien. Vous avez besoin de temps pour être à l’aise avec vos réponses, pour qu’elles soient naturelles et faciles à partager pendant votre interview.
Commencer tôt votre préparation vous donne du temps pour vous rappeler d’expériences dans votre passé qui répondent à ces questions. Et si vous n’avez pas de situation dans le cadre de votre travail, cherchez des expériences ailleurs qui illustrent bien le point. Des rôles de leadership que vous avez tenu dans des équipes ou dans du volontariat, avec votre paroisse ou autres organisations, ou même dans un sport d’équipe peuvent fournir des opportunités de raconter comment vous avez traité certaines situations.
Devenez à l’aise dans la pratique de raconter ces situations pendant un entretien. Soyez prêt avec cette information pour qu’elle vienne naturellement et que vous puissiez la communiquer facilement.
Partagez des histoires qui témoignent de succès et d’évolutions
Certains recruteurs peuvent poser des questions d’une manière qui n’indique pas qu’ils recherchent une histoire de réussite.
Dans cetarticle deMark Murphy dans Forbes, il explique que les interviewers peuvent facilement distinguer ceux qui soulèvent des problèmes de ceux qui les résolvent en changeant la façon dont ils posent les questions d’interview comportementales. Plutôt qu’exprimer la question d’une manière qui indique qu’ils cherchent un succès retentissant ou un apprentissage, ils peuvent juste demander de parler d’une fois où vous avez fait face à un problème spécifique. Ils pourraient ne pas vous demander du tout comment vous vous êtes adapté ou avez réussi à le surmonter.
Surveillez le phrasé et soyez prêt à dérouler votre histoire de succès même si l’interviewer ne demande pas spécifiquement comment vous avez réussi.
Se préparer à l’avance pour les questions comportementales est clef
L’étape suivante est de prendre la liste de questions ci-dessous et élaborer vos réponses. Vous voulez les pratiquer et être prêt à les utiliser pendant l’entretien. Démarrez cette préparation le plus tôt possible pour vous vous donner le temps de mémoriser ces réponses afin qu’elles viennent spontanément pendant l’interview.
Cet préparation en amont réduira le stress pendant l’interview.
Même si vous ne décrochez pas d’entretien immédiatement, il est utile de garder ces questions d’interview à l’esprit et de commencer à identifier les réponses à leur apporter quand vous serez de nouveau sur le marché du travail. Si vous documentez ces réponses quand elles se produisent dans votre expérience actuelle, il vous sera beaucoup plus facile de répondre quand vous aurez un entretien d’embauche plus tard.
Questions d’Interview Comportementales pour le Manager de Projets
Certaines des questions se ressemblent et on ne vous les posera pas toutes lors d’une interview. J’ai fourni des variations pour vous inciter à y réfléchir de différentes façons. Celles-ci vous aideront à vous remémorer quelques exemples pour présenter vos formidables compétences.
Parlez de projets que vous avez managés.
Variation : Parlez d’un projet récent que vous avez managé.
Parlez de votre projet le plus réussi. Qu’est-ce qui l’a rendu si réussi ?
Parlez d’un projet qui a échoué. Comment l’avez-vous géré ?
Avez-vous jamais dû manager un projet avec des délais peu réalistes ?
Avec quelles méthodologies de gestion de projet êtes-vous familier ou lesquelles avez-vous utilisé ?
Quel est le plus grand nombre de projets que vous avez eus à manager en même temps ? Avez-vous trouvé cela difficile ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
Comment abordez-vous les nouveaux projets qui vous sont assignés ? Que faites-vous dès qu’un projet vous est assigné ?
Comment planifiez-vous vos projets et établissez-vous des échéanciers ?
Comment vous assurez-vous que vos projets restent sur les rails ?
Comment préférez-vous fournir des mises à jour d’avancement de projet ?
Comment clôturez-vous vos projets ?
Comment gérez-vous un membre d’équipe peu coopératif ?
Comment traiteriez-vous un conflit dans l’équipe ?
Parlez-moi d’un projet particulièrement difficile que vous avez managé. Qu’est-ce qui le rendait difficile ? Comment avez-vous managé ces challenges ?
Parlez-moi d’un membre d’équipe difficile avec lequel vous avez travaillé.
Parlez-moi d’une partie prenante exigeante que vous aviez sur un projet. Comment l’avez-vous gérée ?
Comment managez-vous les risques sur le projet ? Dites-moi comment vous l’avez fait sur des projets précédents.
Comment communiquez-vous avec votre équipe ?
Parlez-moi d’une fois où vous avez pris l’initiative sans y être incité pour apporter une amélioration ou résoudre un problème.
Parlez-moi d’une fois où vous avez dû persuader quelqu’un d’autre de comprendre votre point de vue ou changer d’avis. Comment vous en êtes-vous sorti ?
Comment motivez-vous votre équipe de projet ?
Avez-vous jamais travaillé avec un membre d’équipe qui a échoué à respecter les délais ? Comment avez-vous traité cette situation ?
Parlez-moi d’une fois où vous avez travaillé avec un client mécontent.
Racontez-moi un événement particulier ou une situation stressant et comment vous avez géré cela.
Dites-moi comment vous démontrez votre leadership à l’équipe.
Dites comment vous planifiez les projets et gérez les jalons et l’échéancier.
Comment vous assurez-vous que l’équipe reste concentrée pour respecter des dates cibles ?
Avez-vous jamais eu un membre d’équipe qui n’a pas pris la responsabilité de respecter des engagements ? S’il en était ainsi comment l’avez-vous traité ?
Parlez d’une décision difficile que vous avez dû prendre. Qu’est-ce qui l’a rendait difficile ? Comment l’avez-vous gérée ? Quel fut le résultat ?
Parlez d’une fois où vous saviez que votre supérieur avait tort. Comment avez-vous managé la situation ?
Parlez d’une fois où un membre de l’équipe a sous-performé ou n’a pas respecté ses engagements.
Vous a-t-on jamais confié un projet urgent qui était en conflit avec d’autres projets sur lesquels vous travaillez ? Comment avez-vous fait face à la situation ?
Avez-vous jamais travaillé avec un chef difficile ? En quoi était-il difficile et comment l’avez-vous géré ?
Parlez-moi de n’importe quels objectifs que vous vous étiez fixés et avez atteints. Ceux-ci peuvent être professionnels ou personnels.
Avez-vous jamais eu un projet important en bonne voie de réalisation et ensuite les priorités ont changé ? Comment l’avez-vous géré ?
Pouvez-vous donner un exemple d’une fois où vous regrettez de ne pas avoir managé une situation différemment ? Quelle était-elle et comment auriez-vous préféré la traiter ? Pourquoi ?
Avez-vous travaillé avec un client ou un membre d’équipe qui restait sans réaction ? Comment l’avez-vous abordé ?
Avez-vous jamais été dans une équipe ou une partie d’une société qui subissait de très profonds changements ? Comment avez-vous réagi ?
Donnez un exemple d’une fois où vous êtes allé au-delà de vos responsabilités normales.
Maintenant que vous avez vu la liste des questions d’interview comportementales pour un manager de projet, l’étape suivante est de vous préparer.
Même si vous ne recherchez pas activement de nouveau job actuellement, vous pouvez commencer à préparer des réponses depuis votre position actuelle.
Cela rendra votre prochain entretien d’embauche beaucoup plus facile.
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CEDEAO Consultation Multipartite, Dakar 2014
Il faut que toutes les pièces s’emboitent parfaitement alors que l’horloge tourne et que les délais ne sont pas extensibles.
Le storytelling est une excellente façon de répondre à ces questions. Racontez l’histoire de comment vous avez traité la situation en mettant vos points forts en évidence. Expliquez comment vous avez utilisé vos compétences pour surmonter ces défis.
Les chefs de projet se sont réunis pour discuter de comment aborder cette question. Nous avons collaboré sur une solution qui traiterait le problème. Nous avons décidé de prévoir une réunion avec cette ressource partagée toutes les deux semaines afin de passer en revue les échéanciers de projets et coordonner les prochains besoins sur une base récurrente. Cela nous a donné une meilleure visibilité des conflits et nous a permis de travailler entre nous pour planifier aux mieux ses tâches. Cela a aussi donné à la personne un sentiment de davantage de contrôle de son temps et de comment elle organisait son travail. Cela lui a aussi envoyé le message que nous la respections en tant que membre de valeur de l’équipe. Les réunions nous ont permis de niveler son allocation et de réduire le stress pour chacun. Les projets ont respecté leurs échéances et les besoins de chacun ont été couverts.
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