Connaissez-vous « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignage de vie de Chefs de Projet de la Francophonie ?
Sixième thème: « Toujours avoir l’envie de se professionnaliser et de développer ses compétences »
« Comme beaucoup, j’ai démarré dans le management des projets sans avoir toutes les formations aux méthodes nécessaires » nous dit Thierry Quertier.
Au travers de sa longue carrière à la SNCF, il est passé pourtant par tous les stades du métier : de chef de projet jusqu’à celui de directeur de portefeuille.
Il nous conte d’une manière très méthodique et pédagogique l’évolution de sa professionnalisation et s’intéresse plus particulièrement à sa montée progressive en compétences.
Il met en évidence à chaque fois la simplicité et les « petits pas » qui consolident le savoir et la confiance.
Thierry fait preuve de beaucoup de recul et de pragmatisme par rapport à l’utilisation de tel ou tel outil ou telle ou telle approche et nous montre comment en tirer à chaque fois le meilleur tout en soulignant les limites éventuelles.
Ce texte servira donc de très bon guide de réflexion pour tous les managers de projets qu’ils ou elles soient débutants ou expérimentés.
Ne manquez pas le wébinaire du 10 Novembre organisé par la Région Globale du PMI France où il retracera sa passionnante montée en compétences.
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Le secteur de l’énergie change rapidement, poussé par des avancées technologiques et une urgence croissante d’embrasser les énergies renouvelables. Des professionnels des projets peuvent se préparer pour l’avenir en comprenant les forces qui réorganisent le secteur.
The Evolution of Energy in the Middle East: The Project Manager’s Role
Peu de secteurs de l’économie mondiale subissent autant de changements perturbateurs que le secteur de l’énergie, qui détient le potentiel de réorganiser dramatiquement le monde dans les années à venir. Par définition, l’énergie est essentielle pour la création d’opportunités, dans la santé, la sécurité et l’environnement durable, affectant les vies de pratiquement tous sur la planète.
Peu de régions verront autant de changement que le Moyen-Orient (traditionnellement dépendant du pétrole et du gaz comme propulseurs économiques principaux) où des changements sismiques sont en route en ce qui concerne l’offre et la demande en énergie.
Les carburants fossiles affrontent des vents contraires considérables, particulièrement pendant l’ère de la COVID-19. La demande en pétrole a chuté de plus de 15 %, amenant un déclin de plus de 70% du prix du pétrole et présentant le plus grand défi industriel depuis un siècle. L’analyse de Rystad Energy prédit que les dépenses globales en pétrole et gaz atteindront leurs niveaux les plus bas dans 15 ans, avec des implications majeur pour la chaîne d’approvisionnement de la région et tout le secteur tertiaire.
Cependant, ces défis économiques présentent aussi une opportunité en ce qui concerne la transition vers des sources plus durables d’énergies incluant le nucléaire et les renouvelables. Les leaders des gouvernements et des entreprises se sont concentrés sur la diversification des sources d’énergie dans la région pour répondre aux défis environnementaux et économiques des nouvelles villes intelligentes d’aujourd’hui qui prennent leurs racines dans des pratiques durables et bénéficient des technologies émergentes pour utiliser les ressources plus efficacement.
Je vois ces changements en voie de réalisation chaque jour dans ma capacité double de Directrice Générale de PMI au Moyen-Orient / région Nord-Afrique et Leader du domaine Énergie pour PMI, construisant et maintenant des relations entre PMI et nos partenaires dans la région.
Voici quelques idées clefs pour les professionnels de projet quand j’examine le paysage actuel de l’énergie dans la région.
Une demande en croissance d’ Énergies Renouvelables
Le monde continuera à se confronter au défi de gérer le réchauffement climatique et garantir un avenir durable, tout en fournissant toujours le niveau de vie attendu par une population mondiale en croissance.
Tandis que les sources comme le pétrole et le gaz naturel fournissent actuellement environ 80% de la fourniture globale d’énergie, les analystes prévoient que des sources renouvelables comme le vent et le solaire joueront un rôle de plus en plus essentiel dans les années à venir d’autant plus que leurs coûts baissent. Grâce à l’innovation technologique les coûts du solaire ont baissé de USD$371/MWH en 2010 à USD$85/MWH en 2018, tandis que le coût moyen des projets éoliens sur terre est tombé de USD$85/MWH en 2010 à USD$56/MWH en 2018.
Mais ces technologies doivent être rapidement adoptées à plus grande échelle pour changer significativement la donne en réponse aux avertissements de la communauté scientifique.PMI’s Signposts research a cité le changement de climat comme une tendance future majeure impactant la Project Economy et la menace la plus grande à la stabilité mondiale, avec des jeunes exigeant des actions courageuses avant que nous n’atteignions le point de non-retour. En réponse, les gouvernements sont de plus en plus sous la pression régulatrice pour réduire leur empreinte en gaz carbonique et développent la production d’énergie renouvelable.
Ces défis soulignent l’urgence auprès des sociétés qui font des investissements record dans la promotion du caractère durable dans le monde entier; juste pour l’exemple, voir l’engagement de Shell à fournir une provision fiable d’électricité à 100 millions de personnes avant 2030, principalement à travers l’Afrique et l’Inde.
En attendant dans le Moyen-Orient, les grands fournisseurs de l’industrie comme Saudi Aramco travaillent pour réduire leur empreinte en gaz carbonique en alignement avec des engagements multilatéraux comme l’Accord du Climat de Paris. Reconnaissant le besoin d’action collaborative, Saudi Aramco a combiné des efforts avec ses pairs comme Exxon et BP pour commencer à ralentir les émissions dans leurs opérations d’au moins 13% par rapport aux niveaux de 2017.
Un besoin croissant d’Innovation
En conjonction avec le focus sur le caractère durable, l’innovation est au cœur du secteur de l’énergie dans la région.
Les joueurs majeurs dans le secteur du pétrole et du gaz vont probablement de plus en plus investir de ressources dans la recherche de technologies et tendances émergentes qui réorganisent comment l’énergie est produite, livrée et consommée. Une gamme de projets passionnants à travers le Moyen-Orient pousse les frontières de l’imagination sur comment nous pouvons construire et alimenter nos communautés d’une façon durable.
Un exemple est le parc éolienMohammed bin Rashid Al Maktoum Solar Park , un mégaprojet en voie de réalisation de AED 50 milliards et développé par Dubaï Electricity and Water Authority. Le projet a été désigné comme le plus grand site de parc solaire au monde a son achèvement en 2022 et projeté pouvoir alimenter en énergie plus de 1.3 millions foyers pour soutenir les objectifs de développement durables ambitieux définis par les Emirats Arabes Unis. Dubai Clean Strategy 2050 s’est donné le but de produire 75% de la production totale en énergie de Dubaï de sources d’énergie propres avant 2050.
Un autre exemple en vue est Neom project in Saudi Arabia, de USD$500 milliard ville intelligente : 33 fois la taille de New York ! Elle emploiera l’énergie renouvelable à 100% et un réseau de détecteurs connectés étendu à toute la ville pour capturer des données sur l’utilisation la plus efficace de l’énergie, analysant rapidement les données et les rendant disponibles aux citoyens et fonctionnaires publics de la même façon. Pour ne pas mentionner d’autres idées directement issues de la science-fiction, des taxis volants aux dinosaures robotisés et une lune artificielle pour illuminer le ciel de nuit. Le projet reflète les efforts ambitieux de l’Arabie Saoudite de réduire la dépendance au pétrole et établir le Royaume comme un centre nerveux pour la technologie et l’innovation.
Un rôle en croissance pour les professionnels des projets
La complexité en croissance des besoins en énergie de la région et le besoin d’action urgente d’atteindre des buts de réduction d’émission de carbone très ambitieux exige que les professionnels de management de projet développent un jeu plus large de compétences et de capacités. Pour l’avenir prévisible, le terrain économique global exigera que les équipes derrière des mégaprojets majeurs identifient les sources d’efficacité et trouvent des façons créatives d’atteindre les résultats avec des budgets serrés.
Aujourd’hui, la cheffe / le chef de projet dans le monde de l’énergie doit être capable de penser comme un(e) économiste quand le besoin surgit et un(e) magicien(ne) de la technologie à d’autres moments. Il/Elle doit être capable de comprendre les implications des nouvelles technologies et les conditions plus larges du contexte d’affaires.
Tandis que beaucoup de managers de projet continueront à réussir en tant que généralistes, la spécialisation dans les sous-secteurs du champ de l’énergie peut permettre aux chefs de projet d’augmenter leur leadership des projets et de manager les parties prenantes. Les compétences techniques resteront cruciales, mais doivent être complétées par un fort leadership, une vision stratégique et ce que PMI appelle des “power skills” centrées sur le management des personnes, comme l’empathie, la communication et la collaboration.
Document téléchargeable en ligne
Des partenaires régionaux comme Saudi Aramco, récemment reconnu comme finaliste pour le PMI’s PMO of the Year award ont investi lourdement dans le développement des compétences de leadership des professionnel(le)s responsables de prendre leur stratégie durable et la mettre en œuvre à travers toute une gamme de projets.
Ces compétences seront aussi demandées chez les professionnel(le)s qui peuvent ne pas se considérer être des chefs de projet formels, mais mènent des projets au cours de leur parcours de carrière. Cette tendance est reflétée dans les découvertes de l’Institut Global McKinsey . McKinsey a récemment identifié le management de projet comme une compétence cognitive clé destinée à devenir encore plus critique à l’avenir, avec des capacités humaines comme la créativité et la pensée critique qui prendront énormément d’importance comme plus de travail de routine est automatisé.
Nous sommes clairement positionnés pour voir une réinvention complète de la provision de l’énergie dans le monde en ces années 2020. Cependant, la rapidité de la transition globale pour s’éloigner des systèmes de carburants fossiles n’est toujours pas claire. Et ce n’est pas non plus une évidence inévitable que le monde agira à temps pour empêcher ou atténuer les plus mauvais effets du dérèglement climatique.
Les résultats finaux dépendront significativement de comment les leaders et décideurs économiques dans le monde entier répondent aux défis combinés du choc universel soudain de la pandémie et les réalités sous-jacentes du système de l’énergie.
Grace Najjar, Managing Director, MENA and Head of Energy, PMI
Mais comme nous commençons à émerger de cette pandémie, l’humanité a une opportunité unique de construire un monde meilleur. Quand je vois les projets incroyables en voie de réalisation dans la région et que je rencontre les personnes derrière eux, je suis optimiste que les années à venir verront la création de systèmes plus durables produisant une pollution réduite, de nouvelles opportunités professionnelles pour une population en croissance de jeunes gens et un pouvoir plus fiable et résilient des communautés dans le monde entier.
“PMI,” the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Second thème: « Vivre positivement la relation interculturelle »
Retraçant le vécu de ses multiples expériences très riches dans le domaine industriel en France et à l’international, Christelle Pizard-Gioia nous fait part de sa philosophie du leadership dans le management direct d’équipes co-localisées et le management indirect d’équipes géographiquement distribuées nationales et internationales.
Christelle narre avec sincérité et perspicacité les difficultés rencontrées en fonction des pays et cultures (France, Japon, Chine, Corée, Malaisie, Israël, Europe…) et les solutions pertinentes qu’elle a su trouver pour y répondre.
Elle nous fait bénéficier de sa prise de recul consciente et méthodique par rapport à ses expériences.
De manière salutaire, elle trace aussi en filigrane tout au long de son partage la question du rapport entre hommes et femmes, de leur représentation, des clichés encore trop souvent associés et parfois de la prétendue illégitimité de la gent féminine dans un univers professionnel très masculin.
Écrit de manière très vivante, ce texte est une leçon de vie. Une leçon tout court !
L’aisance cognitive est à l’origine d’un sentiment de confiance, de vérité, de facilité ou encore de bien-être.
Que voit-on le plus facilement ? Qu’est-ce qui retient immédiatement notre attention ?
L’aisance cognitive peut avoir plusieurs sources qui, toutes, facilitent le traitement de l’information par la méthode de raisonnement utilisé par défaut: l’exposition répétée, une présentation claire et aisée à appréhender ou une préparation en anticipation.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Cette aisance cognitive peut être à l’origine d’illusions. Ainsi, par habitude, les mots qui semblent clairs et distincts sont considérés comme ayant été rencontrés par le passé. Or, il suffit dans un document d’une police de caractère mal choisie et de taille insuffisante pour saper la confiance du lecteur. De plus, nous accordons une valeur plus importante aux choses que nous pouvons traiter les plus rapidement, de façon courante et sans surprise.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Faites toujours vos devoirs : Rassemblez suffisamment de données, classez vos points par ordre d’importance, Réfléchissez à comment amener et présenter vos points et par qui… Revoyez ou mieux faites revoir par d’autres vos documents et arguments avant de les utiliser en public.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Un argument même illogique, s’il est bien communiqué par une personne en position d’autorité ou d’expert, pourrait l’emporter sur d’autres plus méritants mais moins bien présentés.
Les gens utilisent fréquemment des raccourcis mentaux pour prendre des décisions. Aussi devriez-vous les utiliser dans votre intérêt dans votre approche de communication.
Rendez les choses faciles pour vos utilisateurs (navigation rapide, simple et intuitive)
Proposez un contenu facilement accessible en lecture rapide (des images, des fontes lisibles, de courtes vidéos ou tutoriels)
Créez “des raccourcis mentaux” qui accrocheront vos utilisateurs.
Proposez des choix simples qui permettent des décisions rapides.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Je vous propose de visionner cette vidéo en français pour aller plus loin sur le sujet.
L’aisance cognitive (ou de la complexité cachée) avec Thomas Durand.
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Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.
Halim ABSI
Halim ABSI nous éclaire sur l’importance du coaching pour la bonne gouvernance du projet et ses bénéfices pour un chef de projet qui peut améliorer ses compétences techniques en management de projet, ses connaissances et la performance afin de mener à terme son projet et le réussir.
Il s’appuie sur son expérience de coach dans le cadre d’un projet sensible de digitalisation des processus métiers au sein d’une compagnie qui ambitionne d’être pionnière dans ce domaine.
En accompagnant un chef de projet novice vers une montée en compétences et en développement personnel il a aussi permis de désamorcer les conflits au profit d’une gouvernance sereine.
Halim nous invite à retenir que le projet est avant tout une affaire d’hommes et de femmes avec leurs forces et leur faiblesses d’où sa recommandation aux chefs de projet d’essayer le coaching.
En examinant tous les résultats possibles, nous avons tendance à nous concentrer sur quelques-uns qui semblent rationnels et familiers et ignorer tous les autres.
Le biais d’attention est un biais cognitif. Il désigne la manière dont certaines informations sont traitées différemment par le cerveau en fonction des préoccupations ou centres d’intérêt d’un individu. Le cerveau de chaque personne filtre les informations qu’il perçoit comme étant pertinentes ou non. Ce traitement est influencé par les facteurs qui touchent particulièrement cette personne.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Nous avons tendance à laisser nos priorités du moment décider de ce qui retient notre attention. Cela nous rend plus enclins à croire des idées qui peuvent ne pas être prouvées. Par exemple, les angoisses liées à la santé conduisent souvent les gens à surestimer la probabilité que leurs symptômes soient le résultat d’une maladie en particulier. Dans le domaine du management de projet, la crainte que ce nouveau processus opérationnel ou ce nouveau parcours client ne soient mal reçus par les utilisateurs favorisent l’immobilisme.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Le cerveau filtre inconsciemment tout ce qui n’est pas prioritaire.
L’état d’esprit d’un individu influence donc la façon dont il reçoit l’information que vous lui transmettez sur le projet. Plutôt que de prendre en considération toutes les informations que vous partagez, son cerveau filtre tout ce qu’il considère comme non pertinent. Alors, que va-t-il retenir de votre présentation ? Le mieux que vous puissiez faire est de vous efforcer de mettre vos interlocuteurs dans de bonnes conditions avant que vous ne commenciez le comité de projet. En laissant filtrer quelques informations choisies, en annonçant à l’avance les points majeurs que vous allez couvrir avec eux, en partageant des documents ou mieux des retours clients… Dans le cas mentionné ci-dessus d’un nouveau processus opérationnel ou d’un nouveau parcours client, des démonstrations au plus tôt de la nouvelle solution même à partir de maquettes/prototypes avec un panel d’utilisateurs vont rendre plus tangibles les retours et réduire l’anxiété face à l’inconnu.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Le Biais d’Attention peut augmenter l’impact de votre communication sur les personnes qui sont déjà intéressées par votre projet, innovation ou perspective. Viser des situations ou des personnes sont prédisposées à remarquer les avancées de votre projet est un moyen sûr d’augmenter votre impact. Par exemple, parler des bénéfices du projet comme les réductions de coûts pendant la période de préparation budgétaire retiendra l’attention des managers et financiers, ou bien mettre en avant les parts de marché gagnées avec votre produit et les derniers contrats signés en fin de trimestre ou année fiscale pour les ventes et le marketing.
FDF est partenaire de DantotsuPM
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« Développer une stratégie publique régionale = Obtenir le consensus à 15 ? »
Comment obtenir le consensus à 15 lorsqu’on doit bâtir une stratégie de développement de l’éclairage entre différents Etats ?
C’est à cette problématique qu’OlolaVieyra-Mifsud nous invite à réfléchir.
Coordinatrice régionale pour l’Afrique au sein du Programme des Nations Unies pour l’Environnement (PNUE), elle a été amenée à coordonner pendant deux ans un processus régional qui impliquait politiquement quinze pays.
CEDEAO Consultation Multipartite, Dakar 2014
L’enjeu était de faciliter l’élaboration d’un document de politique cadre sur les normes et les standards communs.
Olola décrit la structure de gouvernance et l’approche méthodologique mises en place, notamment le processus public de délibération pour pouvoir atteindre un consensus politique à l’échelle supranationale. Une phase de préparation très importante, un état des lieux clair qui puisse servir de référence et une approche consultative furent clés.
Puis, elle nous livre ses principaux enseignements pour réussir à aligner efficacement les parties prenantes dans ce type de projet très politique et multilatéral parmi lesquelles :
Une expertise sur le terrain et à l’international pour aider à renforcer les capacités locales
La légitimité et le soutien des normes proposées
Un focus sur les mesures qui répondent le mieux aux préoccupations et aux besoins sociaux, économiques, politiques et environnementaux des pays de la région
Il faut que toutes les pièces s’emboitent parfaitement alors que l’horloge tourne et que les délais ne sont pas extensibles.
Ce retour d’expérience décrit le leadership nécessaire, les spécificités et les mises en œuvre concrètes de cette démarche dans son contexte complexe pour que tous puissent en bénéficier.
Notre cerveau est câblé pour attendre des expériences positives. Cette anticipation contribue à notre bonheur.
Par exemple, acheter à l’avance ses billets d’avion pour les prochaines vacances crée un sentiment de joie et d’excitation. Mais il y a aussi des cas d’anticipation anxiogène qui nous incitent à nous inquiéter inutilement. Comme, qu’adviendra-t-il si la pandémie continue de sévir alors que j’ai réglé à l’avance mon futur séjour ?
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les projets commencent dès la préparation et présentation du cas d’affaire ou business case à créer des attentes de la part de toutes les parties prenantes. Nous y identifions tous les bénéfices matériels et intangibles, les gains escomptés, les économies, les accroissements de parts de marché, les augmentation du niveau de satisfaction client…
La partie « identification des risques » du cas d’affaire va modérer un peu cette image rêvée et ramener les choses dans la réalité. Hors, si la balance est mauvaise, trop d’excitation et d’espoirs ou trop de peur des risques encourus, le manager de projet devra en permanence dépenser du temps et de l’énergie à encourager les uns et calmer les autres.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Soyez clairs et factuels sur les risques en focalisant l’attention sur les plans de management de ceux-ci plutôt de l’anticipation de désastres. Donc, ne minimisez pas les impacts et probabilités de matérialisation des risques, mais ne jetez pas non plus d’huile sur le feu en pensant qu’ainsi vous obtiendrez davantage d’attention. Parce que vous l’obtiendrez cette attention et elle vous coûtera bien plus qu’elle ne vous rapportera en temps, ressources et énergie.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer vos livrables et nourrir une attente positive ?
Créez une attente positive pour votre nouveau produit (ou service) en l’annonçant à l’avance. Créez un buzz positif, quelque chose à attendre avec impatience pour vous assurer que vos parties prenantes et commanditaires sont mobilisés, positifs et volontaires.
Prévoyez et annoncez des livrables même partiels qu’ils pourront voir et toucher pour les rassurer sur la réalisation des promesses du projet. Le jalonnement judicieux d’un projet de plusieurs trimestres ou années permet à chaque passage de jalon de créer une attente positive, de l’anticiper et de ressentir une impression positive de progression vers l’objectif tant attendu.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
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Nous avons tendance à penser que les choses qui nous viennent spontanément à l’esprit sont plus communes et plus importantes que celles auxquelles nous ne pensons pas immédiatement.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Confrontés à de nombreuses sollicitations, nous nous basons souvent sur les informations qui nous reviennent le plus facilement à l’esprit.
A cause de ce biais, les choses ou événements récents, fréquents, extrêmes, imprimés dans notre mémoire à court terme ont plus d’influence sur notre décision que grand nombre d’autres informations peut-être plus pertinentes.
Parmi toutes les informations que vous allez présenter, seule une infime portion sera retenue.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
« J’ai déjà parcouru un quart du semi-marathon » est plus motivant que « Il me reste les trois quart du semi à compléter »
Faites en sorte que ce ne soient pas les mauvaises informations comme les retards, contretemps, problèmes… qui frappent les esprits mais plutôt les solutions, les perspectives de bénéfices, les résultats déjà obtenus.
Par exemple dans nos projets informatiques, bien que donnant la même information, « Nous avons déjà déployé la solution à 10% des utilisateurs » à un impact différent de « Il nous reste encore 90% des utilisateurs à atteindre ».
Ce biais peut-il nous être utile ?
N’hésitez pas à adopter des leitmotivs répétitifs pour le projet afin de bien ancrer son importance cruciale pour le futur de l’organisation, de l’entreprise, que dis-je, de toute l’industrie ! Bon, j’abuse un peu… mais vous saisissez le truc: Rendez votre projet mémorable et vos arguments frappants.
Par exemple, mettez très souvent votre business case à jour et rafraichissez la mémoire de vos parties prenantes sur tous les bénéfices attendus.
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Le biais d’information est un biais cognitif qui consiste à chercher de l’information alors qu’elle n’influe pas sur l’action ou la décision.
Les gens peuvent souvent faire de meilleures prédictions ou de meilleurs choix avec moins d’information: plus d’informations n’est pas toujours meilleur. Un exemple de partialité en matière d’information est de croire que plus il est possible d’obtenir de renseignements pour prendre une décision, mieux c’est, même si ces renseignements supplémentaires ne sont pas pertinents pour la décision.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour prendre la décision ?
Ce biais induit souvent d’importants délais dans les décisions et des dépenses importantes pour acquérir des informations sans aucune influence notable au final. Il est facile de croire et de faire croire que plus il est possible d’obtenir de renseignements pour prendre la décision, mieux elle sera, même si ces renseignements supplémentaires ne sont pas pertinents pour la décision.
Par exemple, vous présentez le cas d’affaire d’un projet d’innovation destiné à positionner la société en leader sur une nouvelle technologie prometteuse et Alain, représentant des opérations, vous demande « Avez-vous consulté les opérationnels pour estimer les gains d’efficacité qu’ils pourraient tirer de ce nouveau projet ? ». Aller chercher ces informations est en effet utile. Mais cela va vous demander du temps et peut-être même impacter négativement le lancement de votre projet s’il est alors perçu comme un nouvel exercice de réduction de coûts plutôt que de génération de nouveaux revenus pour l’entreprise.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous êtes confrontés à ces demandes d’informations supplémentaires, prenez un peu de recul pour comprendre les motivations déclarées ou sous-jacentes du demandeur. Puis, questionnez la personne sur la pertinence de l’information demandée sur la décision. Dans l’exemple ci-dessus, remercier la personne pour la question et repositionnez le projet.
« Merci Alain, il est effectivement important de comprendre l’impact de ce projet sur les opérations et ceci fera partie du projet lorsqu’il sera approuvé. Cependant, comme vous avez tous pu le constater dans le cas d’affaire, la justification pour le projet est la génération de revenus additionnels sur de nouveau marchés en croissance et cette information ne saurait impacter significativement le retour sur investissement. Pouvons-nous prendre la décision de lancer le projet et acter que nous examinerons également les potentielles retombées positives pour les opérations lors de la phase d’analyse détaillée ? »
Ce biais peut-il nous être utile ?
Ces demandes peuvent être de réelles peaux de bananes qui vont faire déraper votre capacité à obtenir une décision
En partageant votre cas d’affaire ou vos documents de passage de jalon signification du projet, n’hésitez pas à inclure des informations détaillées en annexe de la présentation principale. Même si ces annexes sont rarement lues, elles ont un effet placebo rassurant sur les inquiets par nature et peut couper l’herbe sous le pied des demandeurs systématiques de plus d’infos pour prendre une décision.
Dans le cas ci-dessus, vous pourriez avoir réfléchi à ces « objections » et listé en annexe les autres bénéfices attendus qui seront examinés plus en détail lors du projet mais qui n’entrent pas dans la justification financière du projet. « Justement Alain, il y aura certainement des bénéfices opérationnels qui a eux seuls ne changeraient pas la décisions mais seront évalués comme indiqué dans l’annexe 2 du cas d’affaire. »
FDF est partenaire de DantotsuPM
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La psychologue social Heidi Grant partage ses idées sur la façon d’augmenter les chances de résultat positif quand nous demandons de l’aide à quelqu’un. Trois de ses quatre astuces sont d’être spécifique sur l’aide exigée et pourquoi c’est nécessaire, ne pas s’excuser de demander de l’aide et faire la demande face à face avec la personne ou au téléphone.
Même si ces conseils peuvent être appliqués à toute situation, dans un scénario de livraison de produit, si les membres d’équipe suivent régulièrement ces étapes c’est la preuve qu’ils de sentent en sécurité les uns avec les autres.
Être spécifique sur sa requête force le demandeur à être plus vulnérable. Il est beaucoup plus facile de dire “je pourrais utiliser un peu d’aide sur mon travail de développement du jour” que de dire “je n’ai vraiment aucune idée quant à la façon de coder cette interface de données pour atteindre les critères de performance”. Il met aussi l’aide ciblée dans une position de plus grande de vulnérabilité en exigeant leur réponse s’ils croient qu’ils ont les capacités nécessaires pour aider ou pas. Être confortable sur l’expression de votre vulnérabilité est un indicateur clé de votre sécurité psychologique.
Présenter des excuses en demandant une aide laisse penser que vous n’êtes pas en confiance avec la personne
Aider quelqu’un nous fait ressentir de la satisfaction et devrait venir naturellement quand nous avons un rapport de travail sain. Les stéréotypes sur demander « pardon » mis à part, si quelqu’un me présente des excuses en demandant mon aide, cela me laisse penser qu’il ne se sent pas à l’aise dans notre rapport relationnel. Dans une équipe avec un niveau élevé de sécurité psychologique, les membres de l’équipe savent qu’ils peuvent compter l’un sur l’autre.
Demander de l’aide pour franchir un obstacle signifie aussi que vous seriez prêt à l’aider à votre tour.
Finalement, si je ne sens pas le demandeur à l’aise sur le fait de demander l’aide de quelqu’un, je suis pessimiste sur la probabilité qu’il m’aiderait à son tour. Envoyer la demande par courrier électronique ou laisser un message sur un répondeur est aussi une façon sûre d’éviter une interaction potentiellement désagréable. D’autre part, si j’estime que mon collègue sera là pour moi, je n’ai aucun souci à lui parler en face à face ou par téléphone pour garantir une meilleure clarté de compréhension et une réponse rapide.
“Reposez-vous sur moi, quand vous n’êtes pas forts Et je serai votre ami Je vous aiderai à continuer Et il ne faudra pas longtemps Pour que j’ai besoin De quelqu’un sur lequel m’appuyer” – Bill Withers
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Notre perception de choses et d’événements est sous l’influence du contexte dans lequel ils sont présentés.
Relisez le billet sur l’effet de simple exposition
Ce processus nous aide à analyser des scènes et des objets familiers lorsque nous les rencontrons. L’utilisation de données sensorielles et de connaissances préalables pour parvenir à une conclusion est une caractéristique du raisonnement probabiliste optimal. En d’autres termes, les personnes prennent souvent des décisions qui sont influencées par l’environnement ou l’exposition antérieure aux objets (effet de simple exposition). Ces décisions peuvent être grandement influencées par ces forces externes et modifier la façon dont les individus perçoivent un objet.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Dans les projets comme la vie de tous les jours, le cérémonial est important.
Les conditions dans lesquelles nous organisons les diverses cérémonies de projets influencent fortement le ressenti des participants. Par exemple, le comité de direction (Steering Committees), les revues d’avancement, les passages de jalons, les rétrospectives, les démonstrations de livrables… peuvent être plus ou moins formelles, structurées, directives… Le contexte même dans lequel se déroulent ces cérémonies influent sur les décisions et ressentis des participants.
Comment éviter le plus possible ce biais ?
Notre vécu influence nos décisions
Lorsque vous êtes convié à une réunion où des décisions importantes devront être prises, pensez à analyser le contexte et à reconnaitre vos propres prédispositions et vos a priori sur le sujet. Ils peuvent être le résultat d’expériences précédentes, de relationnels existants avec les autres participants, de freins culturels… Ils ne sont en rien néfastes tant que vous comprenez en quoi ils pourraient biaiser votre jugement et rectifiez votre position en conséquence si nécessaire.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Il faut réfléchir non seulement au contenu de l’interaction à venir avec clients, sponsors et équipes, mais aussi au contexte dans lequel elle va se dérouler. Ainsi un agenda structuré avec des matériels de présentations communiqués à l’avance, un objectif énoncé de la session, pose un contexte de professionnalisme, de sérieux, d’importance de la rencontre et des décisions qui y seront prises. Ceci incitera certainement les parties prenantes clés à ne pas manquer de venir. Mais si l’objet de l’événement est un remue-méninge (brainstorming), une invitation plus décontractée, plus simple, avec une indication du créneau horaire et de l’objectif recherché peut suffire à capter l’attention et la volonté d’en être.
FDF est partenaire de DantotsuPM
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1 – Les compétences relationnelles, les « Soft Skills » d’abord !
Il est temps de mettre en valeur vos compétences « non techniques ». Communiquez avec chaque membre de l’équipe pour déterminer sa capacité à opérer. Selon sa situation, vous devrez peut-être ajuster sa disponibilité à la hausse ou à la baisse quand il ou elle travaille à domicile. Faites un suivi fréquent, comprenez les évolutions de ses besoins et modifiez les plans de projet si nécessaire.
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2 – Tenez compte de l’imprévisibilité.
Relisez ce billet sur VUCA
Nous assistons à des changements que nous n’avons jamais connus auparavant. Préparez-vous mentalement à ce que les demandes changent fréquemment et ajustez les plans pour supporter ces changements. Harmonisez votre plan de management des risques en conséquence. Ce n’est pas le moment de trop s’engager. Passez en revue l’échéancier de votre projet pour déterminer la réelle capacité de production de votre équipe et ajustez-vous y.
3 – Tirez parti de la technologie.
Demandez au plus experts en vidéoconférence (ndlt. et autres outils de télétravail) de montrer aux autres les caractéristiques et capacités des outils. Plus chaque membre de l’équipe est à l’aise avec les fonctionnalités, plus il devient productif et détendu.
4 – N’oubliez pas de prendre soin de vous.
Ne vous oubliez pas. Communiquez de façon proactive les changements que vous jugez nécessaires pour vous assurer d’avoir les outils, les ressources et le soutien émotionnel dont vous avez besoin. Plus vous êtes équilibré, mieux vous serez outillé pour aider chaque membre de l’équipe, au besoin.
Pendant cette période imprévisible, vous devez trouver un équilibre entre prendre soin de la mission du projet, de votre équipe et de vous-même !
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En cette rentrée, rappelez-vous que les entretiens en tête-à-tête les plus efficaces sont une voie à double sens où vous et votre supérieur vous servez et vous soutenez mutuellement.
How to Make the Most of One-on-One Meetings with Your Boss
Nous souhaitons tous avoir de bonnes réunions, particulièrement les entretiens en tête-à-tête avec son supérieur. Beaucoup de personnes les redoutent, mais ces réunions sont la base de la réussite. Il est possible non seulement d’y exceller, mais aussi d’en ressortir plus productif et énergisé. Si vous rencontrez votre chef chaque semaine, chaque trimestre, ou même seulement une fois par an, voici quelques astuces pour bien utiliser ce temps.
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Créez un ordre du jour.
Revoyez ensemble l’ordre du jour avant de commencer
Les réunions les plus productives ont un ordre du jour établi. Poser un ordre du jour donne d’avance la structure de la rencontre et permet aux deux personnes de se préparer. Plusieurs jours avant la réunion, notez toutes les questions que vous avez à poser et les sujets que vous voulez discuter et fournissez-en une copie à votre supérieur.
Faites preuve de leadership.
Qui vous êtes est tout aussi important que ce que vous dites et comment vous le dites. N’ayez pas peur de démontrer vos capacités et de parler avec assurance. Quand vous le faites, vous renforcez l’idée que vous êtes la bonne personne pour le job.
Restez concentré.
Pour démontrer votre productivité et efficacité, ne vous laissez pas distraire par du papotage hormis les brefs échanges de démarrage. Mettez plutôt votre supérieure au courant de l’avancée de vos projets actuels et futurs plans. Ne la bombardez pas de trop de détails; Communiquez-lui tout ce qu’elle doit savoir pour rester informée sans prendre trop de son temps.
Présentez de nouvelles idées.
Montrez à votre chef que vous travaillez non seulement sur vos projets actuels, mais développez aussi d’autres idées. Concentrez-vous toujours sur des solutions plutôt que des problèmes.
Sollicitez des retours.
Il est excellent que votre supérieur voit vos forces, mais vous voulez aussi montrer que vous êtes ouvert au développement et à apprendre, aussi, demandez des réactions. Soyez spécifique. Ne demandez pas juste « Comment est-ce que je m’en sors ?” mais “que pensez-vous que je puisse faire pour m’améliorer encore dans ce travail ?” (Ou leadership, management, ou autre compétence).
Notez les accords.
Capturez les décisions et actions agréées de part et d’autre et envoyez-les juste après la rencontre.
Il vaut toujours mieux avoir un accord avec votre chef sur les prochaines étapes pour chacune des choses sur lesquelles vous travaillez. Convenez des étapes immédiates et soyez clair sur les attentes.
Soyez utile.
Finissez vos réunions en demandant à votre patron “Comment puis-je vous aider ?”. Prenez même quelques minutes pour reconnaître combien leur rôle peut faire une grande différence. Cela montre votre empathie, considération et vision d’ensemble et construira probablement confiance et bienveillance.
En fin de compte, les entretiens en tête-à-tête les plus efficaces sont une voie à double sens où vous et votre patron vous servez et vous soutenez mutuellement. Ne vous demandez pas comment vous pouvez obtenir le meilleur de la réunion, mais comment vous pouvez tous les deux trouver des façons de travailler ensemble pour faire avancer la mission de votre organisation.
Menez de l’intérieur : Même si vos rencontres en tête-à-tête fonctionnent déjà bien, considérez ces idées et façons de les rendre encore plus efficaces et réussies.
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L’effet de cadrage est un biais cognitif où les gens décident des options en fonction de la manière dont les options sont présentées. Hors, elles peuvent l’être avec des connotations positives ou négatives, avec une perte ou bien un bénéfice.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les gens ont tendance à éviter le risque lorsqu’un cadre positif est présenté, mais cherchent des risques lorsqu’un cadre négatif est présenté. Par exemple « Nous avons déjà déployé la nouvelle solution vers 90% des clients, devrions-nous prendre le risque de modifier l’interface à ce stade ? », n’incite pas à prendre le risque de changer quoi que ce soit afin d’améliorer le parcours utilisateur pour les 10% restant. Mais si la chose est présentée différemment, « Si nous ne testons pas un parcours utilisateur amélioré pour les 10% restant à déployer, nous risquons l’insatisfaction de 100% des clients », les chances sont fortes que vous obteniez une réponse différente.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
L’effet est réduit, voire éliminé, si suffisamment de renseignements crédibles sont fournis aux gens. Revenir à des données factuelles peut donc s’avérer très utile si vous êtes confronté à des situations dans votre projet où des décisions pourraient être affectées par ce biais.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Quand vous souhaitez capter l’attention sur un sujet impliquant une forte prise de risque, le verre à moitié vide, va atteindre ce but. Mais si vous souhaitez une décision positive à la prise de risque, le verre à moitié plein est souvent le plus efficace. Dans le cas ci-dessus « Nous avons déjà 90% des clients sur la nouvelle solution, pourquoi ne pas tester un parcours utilisateur amélioré sur les 10% restant et améliorer à terme la satisfaction de tous ? ».
J’espère que cette reprise des billets sur les biais cognitifs que vous avez été nombreuses et nombreux à apprécier et à demander vous intéressera.
Savez-vous ce que signifie Agile pour votre organisation ?
Savez-vous que faire pour devenir plus agiles ?
Vous sentez-vous empruntés face à la terminologie ?
Avez-vous entendu parler de marques Agiles comme Scrum et SAFe® sans savoir ce qu’elles signifient ?
Savez-vous qui impliquer dans le développement de votre approche Agile ?
Une partie clé des transformations culturelles dans lesquelles Melanie Franklin est impliquée est le désir de devenir plus agile. Un problème fréquent dans toutes ces transformations est la confusion autour de ce qu’est Agile et sa réelle signification pour l’organisation.
Dans ce webinaire, Melanie Franklin revient sur l’essentiel, expliquant les différents mots clés Agiles, les principes de travail Agile et comment cela se traduit dans les processus et un modèle de cycle de vie. Elle différencie le développement, le projet de mise en œuvre et la gestion de changement pour un travail Agile efficace. Melanie Franklin utilise aussi des exemples pour montrer comment Agile peut être appliqué à toutes sortes d’initiatives et pas seulement informatiques.
La mondialisation du management de projet suit depuis longtemps la mondialisation de l’économie.
Nous constatons une augmentation du nombre et de l’importance des projets internationaux. Il est par conséquent crucial que les défis et les possibilités découlant de la diversité culturelle dans les projets soient abordés. PMI® lui-même est mondialisé et compte des membres dans 207 pays à travers le monde. Malgré ces tendances, le thème du management de projet interculturel est encore sous-représenté dans les discussions et les publications. Le PMI Talent Triangle ™ ne mentionne pas (encore) la compétence interculturelle comme une compétence clé pour les managers de projet, et il a peu de formations offertes dans ce domaine.
Qu’est-ce que la « culture » ?
La culture désigne nos traditions, nos valeurs, nos lois, nos connaissances, nos croyances, nos valeurs morales et nos habitudes. Celles-ci sont déterminées non seulement par les passeports que nous détenons, mais aussi par notre génération, notre ethnie, notre sexe, notre éducation et bien d’autres aspects.
Comment la « culture » influence-t-elle le management de projet ?
Il existe de nombreuses publications et formations disponibles dans le domaine de la communication interculturelle, mais peu d’entre elles font spécifiquement référence au management de projet. De plus, la communication n’est que l’un des 10 domaines de connaissance. Les managers de projet et les membres de l’équipe doivent accomplir une variété de tâches dans tous les domaines de connaissances. La gestion du planning est, par exemple, influencée par les différentes perceptions du temps en fonction de les cultures. Le temps d’horloge par rapport au temps de l’événement, ou la notion que le temps est limité ou illimité, ainsi que les différences entre les attitudes monochrones et polychrones (ndlt. les cultures monochroniques ont une vue du temps linéaire et compartimentée, alors que les polychroniques en ont une plus flexible) peuvent mener à différentes façons d’établir les plannings et à différents résultats du processus d’ordonnancement. La gestion des risques dépend des différences culturelles concernant les attentes en matière de sécurité, des différents niveaux d’évitement de l’incertitude ou des différents niveaux de tolérance à l’ambiguïté. Les personnes d’autres cultures pourraient voir d’autres risques que nous (comme les risques non matériels par rapport aux risques matériels) et peuvent avoir une attitude différente à l’égard de la tolérance au risque. De plus, les différences culturelles créent des risques supplémentaires pour le projet.
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Nous pouvons dresser une longue liste des facteurs culturels qui influencent chacun des domaines de connaissances. Même lorsqu’on examine le cycle de vie d’un projet, il y a des différences culturelles en ce qui concerne l’importance que les gens accordent à la planification par rapport à l’exécution, l’importance de la surveillance et du contrôle, qui doit participer à chaque phase ou la façon dont un projet sera clôturé.
Les managers de projet sont engagés dans les recrutements, la négociation, la résolution de conflits, la motivation des employés, la résolution de problèmes et la prise de décisions – tout cela dépend de la culture.
Que peut-on faire ?
Un bon début est de sensibiliser à l’influence de la culture sur nos projets. Les managers de projet doivent discuter des différences culturelles avec leurs équipes et leurs intervenants. Nous devons tenir compte de nos propres valeurs et de nos propres hypothèses culturelles et les exprimer explicitement. Bien que les différences culturelles puissent menacer nos projets, elles peuvent aussi créer des opportunités. Le fait d’examiner les problèmes sous différents angles peut mener à des décisions de meilleure qualité, à des solutions novatrices ou à de nouvelles compétences.
À long terme, nous devrons élaborer des normes de pratique pour les projets interculturels. Les managers de projet et les équipes travaillant à travers les cultures ont besoin d’une formation adéquate pour développer des compétences interculturelles, ce qui nécessite bien entendu l’élaboration préalable de programmes de formation spécifiques.
Karin Brünnemann
Karin Brünnemann a plus de 25 ans d’expérience dans le management de projets stratégiques mondiaux. Elle aide les entreprises dans les phases de changement culturel et de transformation numérique. En plus d’être une PMP®, Karin est également une formatrice certifiée en management interculturel. Elle utilise actuellement son expertise dans son travail de planificatrice de vol pour la mission « Mars AMADEE-20 analog » du Forum spatial autrichien.
Si vous souhaitez en savoir plus sur le management de projet pour les missions Mars analogiques ou les compétences interculturelles en management de projet, veuillez la contacter karin@4CEE.eu ou https://www.linkedin.com/in/karinbrunnemann/
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Du gestionnaire de projet sur Terre au planificateur de vol pour une mission Mars analogique
Karin Brünnemann est la première manager de projet interplanétaire de PMI Slovaquie. Karin a plus de 25 ans d’expérience dans le management de projets stratégiques mondiaux. Elle aide les entreprises dans les phases de changement culturel et de transformation numérique. En plus d’être une PMP®, Karin est également une formatrice certifiée en management interculturel. Elle utilise actuellement son expertise dans son travail de planificatrice de vol pour la mission « Mars AMADEE-20 analog » du Forum spatial autrichien.
À l’occasion du 50ème anniversaire du premier alunissage l’an dernier et des progrès récents de la technologie spatiale, l’intérêt pour les activités spatiales a encore augmenté. Des agences comme la NASA et l’ESA, des organisations spatiales en Chine ou en Inde, ainsi que certaines entreprises privées, ont l’intention d’envoyer des humains sur Mars. Une telle mission sur Mars nécessite évidemment une préparation assidue. Les véhicules, les outils et les combinaisons spatiales doivent être testés, les expériences et les procédures doivent être évaluées. Plus important encore, nous devons comprendre l’impact qu’un voyage sur Mars aura sur les astronautes qui s’y rendront. Pour évaluer tous ces facteurs et former les futurs astronautes, des organisations comme le Forum spatial autrichien organisent des missions Mars analogiques depuis quelques années déjà. Une mission Mars analogique est une mission sur terre dans un environnement semblable à celui de Mars, où des astronautes analogiques mettent à l’essai des combinaisons spatiales, des outils, des véhicules et des procédures qui seront utilisés à l’avenir lors d’expéditions sur notre planète voisine.
La prochaine mission Mars analogique, AMADEE-20, devrait avoir lieu dans le désert du Néguev d’Israël du 15 octobre au 15 novembre 2021.
Photo: OeWF – Équipage 2019
Au cours de ces quatre semaines, un équipage international de six astronautes analogiques effectuera un certain nombre d’expériences pour étudier le comportement et le bien-être humains; tester l’équipement technique, les véhicules et les combinaisons spatiales; et déployer des plateformes et des procédures dans les domaines de la géoscience et de la détection de la vie. Un autre objectif de cette simulation martienne est le développement d’une structure de support de mission au meilleur de l’état de l’art. J’ai rejoint l’équipe AMADEE-20 en tant que planificatrice de vol plus tôt cette année. Dans le cadre de mes fonctions, j’utilise mes compétences en management de projet pour préparer et, plus tard, mener des expériences scientifiques en tant que membre de l’équipe de support de la mission. Chaque expérience peut être considérée comme un sous-projet en soi et doit être managée méticuleusement.
Il y a de nombreuses similitudes entre mon travail en tant que manager de projet sur Terre et mon affectation comme planificatrice de vol pour la mission Mars analogique.
Pour commencer, une mission martienne, simulée ou réelle, est bien sûr un projet. C’est le projet le plus difficile, complexe, risqué et coûteux de l’humanité. Comme tout autre projet, il peut être divisé en groupes de processus. La simulation AMADEE-20 mars est actuellement en phase de planification. L’une de mes principales tâches en tant que planificatrice de vol à ce stade consiste à obtenir une description complète et très détaillée de l’expérience (du sous-projet) à laquelle j’ai été affectée. Le résultat de cette description sera un document comparable à une charte de projet. Comme le temps « sur Mars » est très limité pendant la mission, les ressources doivent être affectées très soigneusement aux différentes expériences (sous-projets) afin de ne pas rencontrer de conflits de ressources. De plus, tout comme les projets internationaux sur Terre, les astronautes (analogiques) et les membres de l’équipe de soutien de la mission rencontreront des différences interculturelles et seront formés pour les gérer.
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Une différence majeure entre les projets sur lesquels je travaille normalement et cette simulation de Mars est le niveau de détail auquel les expériences (sous-projets) doivent être managées. Habituellement, je planifie des tâches pour mes équipes de projet sur une base quotidienne. Pour les projets Mars analogiques, nous devons planifier les tâches dans des intervalles de temps de 15 minutes.
Photo: OeWF Bernhard Kaliauer Design Studio
Au cours d’une mission simulée et plus tard réelle sur Mars, les astronautes doivent porter des combinaisons spatiales pour se protéger de l’environnement hostile de cette planète voisine. Il faut beaucoup de temps pour revêtir une combinaison spatiale et qu’elles sont très lourdes et peu confortables à porter et pour travailler. De plus, le temps que les astronautes peuvent passer à l’extérieur de leur habitat est très limité et, par conséquent, très précieux et doit être planifié en détail. Une autre différence est le risque élevé pour la vie humaine et le bien-être des astronautes, ainsi que pour la sécurité de l’équipement toujours très coûteux.
Photo: OeWF – CStix
La communication pose également un grand défi. Toute l’équipe doit quasiment apprendre une nouvelle langue, composée de nombreux acronymes spécifiques à l’exploration spatiale. Des mots simples comme « oui » et « non » ne sont pas utilisés, car ils peuvent facilement être mal compris; nous utilisons plutôt les mots « affirmatif » et « négatif » pour exprimer notre accord ou notre désaccord.
Détails de la certification sur le site du PMI
Malgré ces différences, en tant que manager de projet certifiée PMP® et membre de l’équipe d’assistance à la mission Mars analogique, je suis bien préparée pour relever ce défi. Et en tant que manager de projet, je suis bien sûr très heureuse d’étendre mes compétences au-delà de notre planète et de participer à la création de l’avenir du voyage spatial et du management de projet.
Si vous voulez en savoir plus sur le management de projet pour les missions Mars analogiques ou les compétences interculturelles en management de projet, veuillez contacter mailto:karin@4CEE.eu
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Il ne faut pas s’affliger de l’ignorance des hommes envers nous-même, mais de notre propre ignorance de ces mêmes hommes.
« La sagesse selon Confucius » par ConfuciusCommencez à lire gratuitement ce recueil de citations (merci à Claude Emond pour le pointeur): https://amzn.eu/bfUnMyt
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Bien au-delà des théorèmes et autres équations, ce qu’Eric Gaspar transmet, c’est l’art d’apprendre !
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Une communauté de chefs de projets expérimentés issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents s’est associée bénévolement pendant de longs mois dans le seul but de partager avec d’autres leur expérience de vie, d’action et de leadership.
Vous pourrez bientôt le télécharger gratuitement.
Il nous conte d’une manière très méthodique et pédagogique l’évolution de sa professionnalisation et s’intéresse plus particulièrement à sa montée progressive en compétences.
Il met en évidence à chaque fois la simplicité et les « petits pas » qui consolident le savoir et la confiance.
Ce texte servira donc de très bon guide de réflexion pour tous les managers de projets qu’ils ou elles soient débutants ou expérimentés.
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