Tout système subit au moins une contrainte, sinon il serait infiniment performant.
Une contrainte est une ressource ou un ensemble de ressources rares, difficiles et/ou longues à trouver, à recruter, à se procurer, elles sont difficilement duplicables, elles sont très coûteuses, elles limitent le débit de l’ensemble du processus et par conséquent déterminent à elles seules le chiffre d’affaires généré par le processus tout entier.
Il vaut mieux savoir identifier et manager une contrainte pour maximiser la performance du processus tout entier !
QRP est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Robert Moses, constructeur de routes, a compris que construire des tunnels demande juste un peu plus longtemps et coûtent juste un peu plus.
Et il s’avère que les ponts sont des monuments et font la gloire de ceux qui trouvent les ressources pour les construire, là dans le ciel, que tous peuvent voir.
Ce sont là les deux raisons pour lesquelles nous avons plus de ponts que de tunnels. Il en va de même dans la culture de travail et la société en général.
Mais les tunnels permettent toutes sortes de gains de productivité sans attirer l’attention sur eux ni sur ceux qui les construisent. Un tunnel crée le progrès sans changer le paysage. Souvent, c’est une solution élégante au problème pour quelqu’un qui a les tripes et la volonté de le construire.
Moins de gloire, plus de bénéfices.
Petit parallèle avec le management de projet.
Nombreuses sont les opportunités pour les managers de projets de choisir ou être choisis pour mener un projet très visible en particulier de la direction de l’entreprise, de gros clients et des médias.
Mais les projets en interne, destinés à améliorer les procédures, la qualité, la sécurité, la satisfaction des employés, le respect de l’environnement… sont tout aussi importants voire davantage car sans eux les projets « visibles » ne sauraient réussir.
En tant que manager de projet, recherchez vous parfois un peu trop la visibilité et la gloire au détriment de l’important ?
S’il n’y a aucun toit, nous ne sommes pas étonnés ni déçus de recevoir des gouttes de pluie. Mais un toit qui fuit a fait monter nos attentes et a ensuite échoué à les respecter.
Nous promettre un toit et casser ensuite cette promesse pourrait être pire que pas de toit du tout.
N’en va-t-il pas de même dans le management de projet ?
Avoir embauché un manager de projet expérimenté et peut-être certifié PMP® ou Prince2® fait monter les attentes du sponsor de projet, du comité de pilotage, de l’équipe projet et des clients et futurs utilisateurs du produit ou service qui sera développé.
Partenaire de DantotsuPM
Et, plus les attentes sont importantes plus grande sera la déception si le projet n’est pas bien managé !
Avoir mis à la tête du projet un manager de projet professionnel, c’est s’être doté d’un toit qui va protéger le projet des risques et permettre à l’équipe projet de travailler sereinement pour produire les livrables attendus dans les délais et coûts impartis.
Partenaire de DantotsuPM
“PMI,” “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
J’ai remarqué que l’efficacité d’une équipe n’est pas fonction de combien de temps ses membres ont travaillé ensemble de façon agile. C’est plutôt fonction de combien de cycles ils ont réalisé ensemble. Combien de fois ils se sont regroupés, ont pris des engagements, ont réfléchi à comment les tenir et ensuite regardé rétrospectivement et adapté leur pratique. Autrement dit, pour une équipe Scrum, combien de sprints ils ont fait ensemble. En général, plus de sprints, plus d’enseignements.
Cela crée une opportunité unique que certains de mes clients veulent exploiter. Quand une équipe commence ou se regroupe, particulièrement après l’un de nos ateliers « Agile for Teams », il y a la nouvelle prise de conscience de soi-même, de l’enthousiasme et des idées à essayer. Pendant les deux semaines suivantes, vous pouvez les canaliser en un premier sprint fort… ou vous pouvez saisir l’occasion d’en faire dix.
Dix sprints de 1 jour vous permettent d’achever 10 cycles de travail et d’apprentissage ensemble, 10 fois plus rapidement qu’une équipe typique. Et cela vous force à identifier les compétences et pratiques critiques comme trouver de petites poches de valeur et collaborer ensemble sur quelque chose au lieu de juste de remettre son travail de l’un à l’autre en séquence, ignorant facilement les compétences et pratiques dans un sprint de 2 semaines.
Vous dépenserez plus de temps dans les cérémonies de sprint. Aussi, ne devriez-vous probablement pas les adopter pour toujours. Mais si vous ressemblez à mes clients, vous serez étonnés de constater combien vous aurez réalisé.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Alors, comment vous y prendre en pratique ?
Voici une journée 9h00-17h00 typique
9:00-9:30 — Planifier la journée. Trouvez un, peut-être deux, incréments de valeur que vous pouvez achever ensemble aujourd’hui.
9:30-12:00 — Réalisez des choses
12:00-13:00 —Pause déjeuner
13:00-13:15 — le Daily Scrum pour se coordonner sur les progrès du matin et prévoir l’après-midi
13:15-16:30 — Réalisez plus de choses finies (en incluant le mûrissement d’items du backlog pour rendre la planification du lendemain plus facile)
16:30-17:00 — Revoyez ce que vous avez fait et faites une rétrospective rapide de comment vous pourriez travailler différemment demain
17:00 — Rentrez à la maison
Vous ne parvenez pas à avoir 8 heures en commun en raison d’autres engagements extra-professionnels d’autres membres d’équipe ?
Ne vous inquiétez pas, vous pouvez tout de même faire des sprints quotidiens. Le changement clé est de mettre la revue, retro et planification en séquence le matin ou l’après-midi quand vous êtes tous là. Puis, le temps à une extrémité ou l’autre de la journée de travail devient la partie sprint. 2vitez juste de travailler des heures supplémentaires car vous voulez parvenir à une réelle compréhension de ce que votre équipe peut accomplir en un jour de focus.
3 astuces pour ce travail
#1. Mettez-vous d’accord au départ que ce sera une expérience de deux semaines et non pas votre nouveau normal.
Travailler de cette façon est un changement intense pour la plupart des équipes. Savoir de ce sera limité dans le temps donne l’espace psychologique nécessaire pour vraiment essayer.
#2. Planifiez des choses plus petites que vous ne le pensez.
En réalité finir quelque chose de significatif en un seul jour est une partie clef de cette expérience. Il vaut mieux finir quelque chose de trop petit et terminer tôt que toujours quitter sur une chose partiellement faite. Et les compétences de découpage que vous développez seront de valeur à votre équipe sur le long terme.
#3. Bien que ce soit une expérience sur comment vous travaillez, faites attention que sur quoi vous travaillez est bien réel.
Vous en avez besoin que le quoi soit représentatif de votre travail normal pour en transférer facilement les enseignements. (Si, pour une certaine raison, vous ne pouvez pas le faire avec votre travail réel, le faire en style hackathon avec une innovation ou un projet caritatif peut aussi vous apprendre quelque chose. Ce mieux que rien, mais ce ne sera pas aussi instructif que 10 sprints d’1 jour de travail réel.)
Testez-le et donnez vos retours dans les commentaires !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les questions élémentaires sont la base de la gestion de projet, savoir comment elles s’articulent permet de prendre en compte le projet dans toutes ses dimensions, et de mieux comprendre de quoi on parle.
Je m’étais amusé par le passé à réaliser une analyse fonctionnelle de la gestion de projet. C’est-à-dire à décrire les besoins de la gestion de projet. J’avais constaté qu’ils tournaient tous autour des questions élémentaires, dans l’ordre : Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Où ? Qui ? Quand ? Combien ? Pour quoi ?
Imaginez une base de données qui pourrait répondre à toutes les questions élémentaire combinées que l’on pourrait se poser
Qui fait quoi ? Combien coûtent les équipements ? Quel est le périmètre du projet ? Quel est le processus pour réaliser un Produit ? etc.
Ce serait évidemment très utile pour le chef de projet. C’est même tout ce dont il a besoin.
Je suis consultant en gestion de projet, et développeur aussi, pour les projets. Quand j’interviens chez un client, je pose toujours les mêmes questions, des questions simples : Qu’est-ce que vous faîtes ? Comment vous le faîtes ? et Où vont les produits que vous réalisez ?
Cela me permet de bâtir le WBS du projet qui intègre les localisations puisque le planning (le quand ?) n’est autre que l’expression du WBS dans le temps dans la méthode que j’applique.
Viennent ensuite les questions élémentaires : Qui réalise les tâches ? et combien coûtent t’elles ? Je bâtis ainsi une base de données qui met en relation toutes les réponses conformément au synoptique suivant :
Les questions simples impliquent des réponses simples
Je m’attends à ce que l’on me donne une information précise et concise. Les détails tuent en effet l’information lors des interviews, ils font perdre du temps.
La standardisation sur les projets permet de capitaliser, on peut noter qu’elle correspond aux questions : Quoi ? Comment ? et Qui ?
A noter qu’un plan est la combinaisons des questions : Quoi ? comment ? Où ? Qui ? Quand ? Combien ? C’est la définition.
On peut se poser la question : Pourquoi fait-on le projet ? C’est pour obtenir un retour sur investissement. Et peut se poser la question : Pour quoi fait on le projet ? C’est l’ouvrage final.
En appliquant cette méthode, on obtient une vision complète du projet assez rapidement. Un projet bien structuré peut être ensuite bien géré, le but est de tenir les objectifs QCD (Qualité, Coût, Délais).
Il a exercé pour de grands groupes industriels sur des projets allant de la fabrication de boîtes de vitesses, au terminal méthanier ou aux tramways, en France et à l’international.
Avant que je ne commence Zen Habits, j’en étais dans ma vie à avoir une belle famille, mais j’étais coincé et peu satisfait de moi-même.
Je savais que je voulais changer des choses — ma santé, mes finances, mon travail, la façon dont j’approchais ma vie — mais je ne savais pas vraiment ce que je voulais faire sur n’importe lequel de ces sujets. La plupart du temps, j’ignorais juste tout cela et je me distrayais.
Je n’avais pas de lucidité sur ce que je voulais ou avais besoin de faire. Ce manque de clarté se ressent très profondément en chacun de nous, et transparait dans comment nous parlons, comment nous nous tenons, comment d’autres gens nous ressentent. Il affecte nos rapports relationnels, nos emplois, notre santé.
Je suis alors devenu limpide sur le fait que j’avais besoin de changer : Je voulais arrêter de fumer, commencer à courir, devenir végétarien, me lever plus tôt et commencer à écrire davantage. J’ai continué à faire toutes ces choses et bien plus.
La clarté vous aide à vous concentrer, prendre des mesures, vous sentir plein d’énergie.
Un manque de clarté cause du stress, de l’inaction, une attention dispersée, des difficultés relationnelles, de la confusion dans les équipes.
Quelques exemples de domaines dans lesquels trouver la clarté:
Votre mission dans la vie
Votre routine du matin
Votre budget
Ce que vous devez faire pour améliorer votre relation avec l’autre
Comment vous deviendrez en meilleure santé
Ce que d’autres attendent de vous; ce vous vous attendez d’eux
Comment une réunion sera menée
Quelles sont vos limites dans chaque rapport relationnel
Comme vous pouvez le voir, c’est un assez vaste sujet et il peut s’appliquer à chaque partie de vos vies. Et vous ne devez pas être parfaits ni atteindre la clarté sur tout cette semaine. C’est une chose dont prendre conscience et que vous pouvez améliorer avec le temps.
Mais plus vous trouvez la clarté, plus vous aurez de concentration, de calme, de motivation.
Comment atteindre cette clarté
OK, allons-y… vous voulez atteindre la clarté dans vos vies … comment y parvenir ?
Je partagerai ici quelques-unes des choses j’ai apprises pour trouver ma clarté :
#1 – Créez de l’espace
Quand nous manquons de clarté sur quelque chose (comment nous devrions atteindre un but, par exemple) … le plus souvent nous remettons cette chose à plus tard au lieu de la clarifier. Essayez plutôt de créer de l’espace pour atteindre cette limpidité. Dégagez une heure de temps. Une demi-journée. Un week-end. (En fonction de la taille du sujet sur lequel vous avez besoin de clarté). Puis, faites les choses ci-dessous. Mais dégagez dabord cet espace-temps.
#2 – Écrivez, répétez l’exercice
Écrivez ce sur quoi vous avez besoin de clarté. Pas nécessairement des réponses fermes, ni de pensée logique. Laissez juste vos pensées se déverser sur une feuille. Un flux de prise de conscience. Donnez-vous juste de l’espace pour y réfléchir.
#3 – Méditez et contemplez
De même, vous pouvez sortir dans la nature et passez un peu de temps dans la solitude. Faites une promenade. Asseyez-vous sur un rocher. Méditez. Voyez ce qui vient à vous. Gardez une seule question à l’esprit : “Qu’est-ce que je veux ici ?” ou quelque chose qui y ressemble. Voyez si quoi que ce soit émerge quand vous restez sur cette question.
#4 – Parlez avec d’autres
Partagez vos pensées avec d’autres. Partagez ce dont vous n’êtes pas certain. De quoi vous avez peur. Entendez leurs idées. Le simple acte d’exprimer à haute voix sa pensée à une autre personne est de valeur. Vous donnez de l’espace à vos idées et sentiments et les faites entendre. Souvent vous pouvez gagner en précision lors d’une bonne conversation.
#5 – Quand vous avez acquis un peu de clarté, capturez-la par écrit
Si vous avez un bout de réponse, un aperçu de clarté, notez-le aussi simplement que vous le pouvez. Deux phrases. Les poser sur papier vous aide tout simplement à devenir plus clairs. Et ensuite vous pouvez commencer à prendre des actions.
#6 – Prenez des actions pour atteindre la clarté
Beaucoup de personnes pensent qu’elles doivent avoir la clarté avant de prendre des actions, mais souvent l’inverse se produit. Vous avez une minuscule particule de direction ? Suivez cette direction, faites les premiers pas, voyez à quoi cela ressemble.
Vous apprendrez plus en faisant qu’en examinant les choses dans tous les sens. Par exemple, quand j’ai commencé à travailler sur ma mission, je suis devenu de plus en plus clair sur le fait que c’était significatif pour moi, mais je suis aussi devenu plus clair sur comment j’irais la réaliser. Peut-être que dans 2 ans j’aurai encore davantage de limpidité, mais je ne vais pas attendre 2 ans pour entamer des actions. Commencez à agir et apprenez de ces actions.
#7 – Observez ce qui se produit après que vous vous soyez mis en action et devenez plus clairs
Comme vous mettez des choses en mouvement, il est utile de prendre du recul tous les un ou deux mois pour voir comment vont les choses. Qu’avez-vous appris ? Qu’est-ce qui bloque ? Utilisez que vous avez appris pour gagner encore plus de clarté. Écrivez-le le plus simplement possible. Prenez à nouveau des actions.
Et répétez.
Quels domaines de votre vie ont besoin de clarté ? En quoi ce manque de clarté vous affecte-t-il ainsi que ceux autour de vous ?
Êtes-vous prêts à créer l’espace nécessaire pour atteindre cette clarté ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
On demande souvent au manager de projet, non seulement de prédire l’avenir, mais aussi de prévoir tout ce qui pourrait l’empêcher de se matérialiser et d’y remédier par anticipation !
Nous passons nos jours à essayer de deviner comment une action impactera l’avenir et nous nous trompons souvent.
Et nous passons le reste de nos journées à espérer que nos prédictions étaient justes ou à nous inquiéter qu’elles ne le soient pas. Nous essayons de contrôler l’avenir à mesures égales par la psychokinésie et l’inquiétude.
Quand l’avenir ne coopère pas, nous passons encore plus de temps à essayer de changer la particule de futur suivante pour qu’il finisse par correspondre de plus près à l’avenir que nous espérions.
Et si, au lieu de cela, juste pour petit moment, nous faisions simplement de notre mieux ?
Et laissions l’avenir prendre soin de lui-même.
Parce que même si nous ne nous en préoccupons pas, l’avenir prendra toujours soin de lui-même.
Tout ce qui nous incombe est de donner notre meilleur en prêtant attention à la communauté et aux gens que nous servons.
Avec les 27 déjà décrits en 2019-2020, vous voici équipés de davantage de connaissances sur 65 biais cognitifs.
Tous sont décryptés sous l’angle de leurs impacts, risques, potentiels bénéfices et surtout comment vous pouvez les reconnaitre et leur répondre si vous avez la chance et le privilège d’être manager de projets.
65 biais avec leurs impacts, les risques pour projet et équipes, les potentiels bénéfices à en tirer et surtout comment les reconnaitre rapidement et leur répondre !
FDF est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Avant que vous ne répondiez à cette saga surchauffée de courriels, voici comment éviter certaines bévues dans l’étiquette entourant l’usage de la messagerie électronique qui seraient potentiellement embarrassantes ou dommageables.
Soft skills 7 things leaders should never do in email
C’est un des plus grands inconvénients de notre environnement toujours connecté par les communications digitales : Risquer d’expédier une missive que vous viendrez par la suite à regretter. Qu’il s’agisse de mettre trop de personnes en copie sur une réponse, d’aborder des sujets sensibles ou importants qui seraient mieux adressés en personne, de prendre un ton qui pourrait être mal apprécié, ou même par mégarde d’exposer une information confidentielle, la boite d’envoi de courrier électronique peut être un terrain miné.
“Maintes et maintes fois les cadres supérieurs se laissent embarquer dans une suite de courriels de mauvaise communication et souvent avec bien trop de personnes dans la liste de distribution.”
Les choses à éviter dans les courriels est un souci usuel pour les leaders business, dit Sarah Woods, Vice-présidente Senior du Consulting chez Bates Communications.
“En plus de perdre du temps à manager les allers-retours, les leaders prennent le risque de laisser penser que les personnes qui leur reportent sont des spectateurs d’un conflit inutile et souvent confus entre des pairs ou les membres d’une équipe de direction, sans avoir le contexte ni possibilité de comprendre les intentions ou l’histoire de fond.” Et, encore pire, cette série de courriels ratés laisse derrière une trace digitale indélébile qui peut facilement être largement partagée, multipliant ainsi les dégâts au-delà de la communication originale elle-même.
7 raisons de prendre une petite pause avant d’expédier ce courriel
appuyez sur le bouton pause avant de taper sur envoyer
La leçon à retenir selon Woods est : “Souvenez-vous que le micro est toujours branché.” Les leaders qui veulent limiter la mauvaise communication par courriel, les malentendus et autres fautes ont la sagesse d’appuyer sur le bouton pause avant de taper sur envoyer. Woods suggère de relire le brouillon de message, considérant des choses comme l’intention par rapport à la possible lecture ainsi que les destinataires et de supprimer le courriel si :
Votre message contient des réactions liées à la performance de quelqu’un
Un employé, un collègue, un fournisseur de service, ou le boss. “Ceci n’a pas sa place dans un courriel” dit Woods. Aucune exception.
Rencontrez plutôt la personne ou, si ce n’est pas possible, faites-le en conférence vidéo ou par téléphone.
L’information contenue dans le courriel pourrait impacter des rôles ou des nominations de poste qui n’ont pas déjà été communiquées en privé.
Pensez aux individus impliqués : Considérez comment un tel courriel pourrait faire se sentir ces personnes si vous ne leur avez pas parlé directement des changements et sans avoir partagé un contexte complémentaire. “Ce type d’information fait retentir des alarmes quant au statut, sécurité d’emploi et rétribution” dit Woods.
“Ayez des conversations vivantes en tête-à-tête avec les personnes impactées avant que des annonces organisationnelles ne sortent.”
Vous remarquez qu’il y a déjà des malentendus dans la chaine de courriels.
C’est un drapeau rouge. Des relations tendues s’intensifient probablement déjà entre certains destinataires. “Les chances sont grandes que vous empirerez les choses si vous répondez” remarque Woods.
“Traitez ceci en mode analogique et éclaircissez le sujet avec une conversation en face à face.”
Vous constatez que vous avez écrit des avis émotionnels, des plaisanteries sarcastiques, des commentaires déplacés ou un langage potentiellement incendiaire.
Même si vous pensez que le destinataire les comprendra ou les appréciera, ne tapez jamais sur le bouton envoi. “Ce courriel impliquera inévitablement des ennuis” dit Woods.
“Ne prenez pas ce risque, même si vous pensez que vous avez un auditoire conciliant.”
Vous ajoutez un cc: au courriel.
Dans ce cas, pas besoin de supprimer le message entièrement. Mais en général une pratique est de ne pas copier des gens sur des courriels à moins que ce ne soit absolument nécessaire, dit Woods.
Les leaders devraient encourager les autres à mettre moins de personnes en copie.
Le message contient une information propriétaire, privée ou confidentielle sur la compagnie ou une personne.
Une fois que le courriel est envoyé, l’information ne sera plus aucune de ces choses, dit Woods.
Vous écrivez des réponses tard le soir en nettoyant votre boîte de réception.
“Sauvez ce brouillon et relisez-le avec les idées claires demain matin.”
Vos intentions peuvent être bonnes : le faire un petit ménage digital quand vous avez un moment libre. Mais ne le faites pas, conseille-t-elle.
“Les chances sont grandes que vous soyez fatigué (ou souffrant de décalage horaire) et votre patience limitée” dit Woods.
“Sauvez ce brouillon et relisez-le avec les idées claires demain matin.”
Ce sujet étant au cœur des communications en entreprise et le métier de manager de projet relevant en grande partie de ce domaine, vous relirez (je l’espère avec plaisir) ces quelques billets publiés sur le sujet au fil des années.
L’effet expérimentateur consiste en un biais affectant les résultats d’une expérimentation, ceux-ci validant les hypothèses internes, conscientes ou non, de l’expérimentateur.
Cet effet a pu être mis en évidence dans plusieurs disciplines scientifiques : en psychologie, en éducation, en médecine et dans des expériences de pointe en sciences de la matière (les grands chercheurs obtenant des effets importants que leurs successeurs peinent à reproduire).
En quoi êtes-vous concernés dans vos projets ?
Vous pourriez penser qu’en collectant davantage d’estimations d’effort sur les tâches à réaliser, vous améliorerez la précision des estimations. Toutefois, cela suppose que les réponses sont statistiquement indépendantes. Dans le cas du biais de l’expérimentateur, la simple moyenne de ces données ne conduira pas à une meilleure estimation, mais peut simplement refléter les corrélations entre les mesures individuelles et leur nature non dépendante. En fait, les uns influencent les autres même à leur insu.
Autre exemple, si lors de vos premiers tests produit, certains utilisateurs remontent des problèmes de performance, il y a de très fortes chances pour que les autres testeurs remontent ensuite ce même problème alors qu’il a objectivement été corrigé à 100% ou qu’ils ne l’auraient pas fait s’ils n’en avaient pas entendu parler.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Relisez ce billet: les chefs de projets auraient-ils un effet placebo ?
Méthodologiquement, une parade utilisée consiste dans ce qu’on appelle l’expérimentation en double aveugle. Par exemple, pendant l’élaboration et les tests d’un médicament, ni le patient ni le prescripteur ne savent si le patient utilise le médicament actif ou le placebo. L’objectif est de réduire au mieux l’influence sur la ou les variables mesurées que pourrait avoir la connaissance d’une information à la fois sur le patient (le premier « aveugle ») et sur le médecin (le deuxième « aveugle »).
Dans les exemples précédents, une technique utilisée dans les méthodes Agiles est le planning poker où chacun prépare une estimation sans que les autres la connaissent, puis tous les évaluateurs dévoilent la leur en même temps.
Lors des tests produits, isoler les participants peut donc aussi s’avérer intéressant. Faire un état des lieux des problèmes remontés précédemment et de comment ils ont été adressés peut aussi limiter leurs impacts sur la prochaine période de tests.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre expertise et celles des membres de l’équipe vont immanquablement influencer le ressenti de vos clients et parties prenantes. Mentionner comme objectifs d’une phase de recettage que « ces tests vont nous permettre de valider la robustesse et les temps de réponse » peut immédiatement être perçu comme un manque de confiance dans le livrable de la part des développeurs.
Ceci risque fort d’accroitre la sensibilité des testeurs à l’aspect performance qui au départ n’était peut-être pas crucial pour eux. Attention donc aux messages subliminaux envoyés même en toute bonne foi mais qui pourrait causer des dérives.
FDF est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nous satisfaisons notre ego en pensant notre contribution à un effort de groupe porte bien plus de valeur que ce n’est le cas dans la réalité.
En dehors du simple fait de s’octroyer le crédit de résultats positifs, une sorte d’autosatisfaction voire autocomplaisance, il peut nous arriver de nous sentir exagérément responsables des résultats « négatifs » du comportement global du groupe.
En quoi êtes-vous concerné par ceci dans vos projets ?
Ce biais égocentrique se manifeste particulièrement quand les personnes ne considèrent pas la situation du point de vue des autres mais seulement d’eux-mêmes. Quand vous présentez une nouvelle fonctionnalité ou livrable de votre projet à une audience qui, pour partie, ne sera pas du tout impactée par celui-ci, vous risquez rapidement de perdre l’attention de ces personnes. Si la personne ne se sent pas personnellement concernée ou mieux personnellement contributrice de la solution, elle sera moins attentive.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Comment l’éviter le plus possible ?
Par exemple, pour poursuivre avec la situation précédente, voici une idée contre-intuitive: Si vous avez toute une liste de fonctionnalités à montrer lors de votre présentation, n’hésitez pas à les mélanger de sorte que chacun puisse fréquemment retrouver quelque chose qui l’intéresse plutôt que les catégoriser et perdre toute une partie de votre auditoire pendant une large portion de la démonstration.
Ou bien, prévoyez une session par type de persona et ciblez votre audience en conséquence. Plus ils se sentent acteurs importants de la solution, plus ils seront contents et intéressés.
Peut-il vous être utile ?
En premier lieu, il me semble utile que vous preniez en compte votre propre biais égocentrique. Ce n’est pas parce que vous n’avez pas participé à la construction d’un livrable qu’il est moins important que le vôtre. Ne cherchez pas à toujours parler et être dans la lumière des projecteurs. Poussez plutôt d’autres membres de l’équipe à se mettre en valeur en utilisant justement ce pouvoir énergisant du biais égocentrique dans leur propre présentation de livrables auxquels ils ont contribué.
Le biais acteur-observateur se réfère à notre tendance naturelle et inconsciente à attribuer des causes externes à notre propre comportement, en particulier s’il est discutable, et à attribuer des causes internes aux comportements des autres personnes.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Dans votre projet, lorsque vous découvrez un nouveau risque, l’équipe projet et vous-même serez tentés de l’attribuer à une cause externe, à d’autres personnes. Ce peut effectivement être le cas. Mais, quand bien même, cette cause externe ne vous dédouane en rien de ne pas avoir identifié ce risque plus tôt et de ne pas avoir prévu de plan de management de celui-ci. Il est impératif que l’équipe projet s’approprie ce risque plutôt qu’elle ne le rejette en bloc et qu’elle se focalise sur les plans de remédiation et les solutions.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Votre comportement va largement influencer celui des autres membres de l’équipe.
Les projets ne sont pas de longs fleuves tranquilles sur lesquels se laisser porter. Le plus souvent, vous devez franchir des difficultés comme des rapides ou des chutes abruptes. Tout va alors dépendre grandement de votre propre approche de la situation et seulement à bien moindre échelle de celle des autres. Votre comportement va largement influencer celui des autres membres de l’équipe. Vous voir vous approprier toute difficulté même due à une cause externe pour l’adresser va inciter tous les membres de l’équipe à faire de même.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Ce biais peut-il nous être utile ?
Quand vous apprenez à contrôler ce biais et essayez depuis une position d’observateur de comprendre l’autre position, celle de l’acteur, et que vous le devenez, vous avez déjà fait une grande partie du chemin vers la solution. Ces acteurs « externes » peuvent être des partenaires, des clients, des parties prenantes, de futurs utilisateurs de vos livrables. En fait, au niveau de votre projet, ils font partie de votre équipe étendue de projet car ils ont tous un intérêt dans celui-ci et vous pouvez les transformer en acteurs de la solution avec vous-même. Vous devez combattre cette perception asymétrique observateur-acteur de la situation.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les données sont le nouveau pétrole, et cela est également valable pour le management de projet, en particulier avec les projets qui sont de plus en plus demandant et ambitieux.
Afin de relever les défis actuels pour réaliser les projets conformément à leurs promesses, nous devons tirer parti de l’analyse des données et de technologies modernes pour réduire l’incertitude dans les projets et rétablir la confiance dans leur réalisation.
Mais pour transformer les données en savoir et en extraire valeur et connaissances, les professionnels du projet doivent acquérir de nouvelles compétences et adopter de nouveaux comportements qui permettent aux données de contribuer efficacement au succès des projets.
Dans ce livre blanc en anglais, Marcus Glowasz décrit les mesures à prendre pour améliorer le rendement du management de projet grâce à une approche fondée sur les données, y compris certaines, clés, souvent inconnues et plus difficiles à quantifier pour réussir.
Nous pensons que les individus sont plus attirants quand ils sont dans un groupe, alors que, quand nous passons en revue chacun d’entre eux individuellement, ils semblent beaucoup moins attirants.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les managers de projets doivent prendre garde à ne pas sembler être seul à bord du projet, capitaine de toutes ses destinées et parlant toujours pour tous les autres membres de l’équipe projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Dès que l’opportunité se présente de faire un point sur le projet, n’hésitez pas à donner la parole à des membres de l’équipe et vous mettre en position de support de leurs interventions. Ceci est très effectif en comité de direction de projet ou project steering committee où vous partagez en sus des mises à jour habituelles d’avancement, un focus sur des risques ou un élément spécifique nécessitant décision. Cela donne également du rythme à votre comité de projet que de ne pas avoir toujours le même intervenant.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Le projet est par essence un travail d’équipe.
Votre équipe projet étendue, comprenant aussi vos clients et futurs utilisateurs sont un atout majeur à bien utiliser en montrant que le projet est le travail d’un groupe soudé. Il y a effectivement de fortes chances pour que les membres de l’équipe paraissent plus attractifs et intéressants en tant que membres de ce groupe soudé que pris individuellement.
Cela ne signifie pas que vous ne rencontrez pas quelques problèmes avec votre supérieur hiérarchique. Vous gagnerez cependant à savoir que penser que votre boss est un idiot cause probablement beaucoup de ces problèmes.
Nos pensées ont tendance à dicter nos comportements et penser que votre patron est un idiot vous pousse à interagir avec lui de façon pour le moins irrespectueuse. Vous pourriez aussi penser que votre chef ne mérite pas le respect mais vous vous tromperiez aussi.
Tous les supérieurs hiérarchiques de votre chef seraient-ils aussi des idiots ?
Pensez-y un instant… si votre boss est réellement un idiot, cela veut dire que toutes les personnes dans l’organisation au-dessus de votre supérieur direct sont aussi des idiotes. Je veux simplement dire que seul un idiot ferait un chef d’un autre idiot. Alors, combien exactement d’idiots selon vous travaillent dans votre organisation ?
Et, si votre organisation est vraiment remplie d’idiots, alors pourquoi travaillez-vous là ?
À moins que…
Chacun possède des forces…
Sortez donc cette vilaine et limitative pensée de votre tête. Comme tout autre homme sur la planète votre patron possède un ensemble de points forts. Quelqu’un les a remarqués et a mis votre boss dans une position de management pour que ces points forts puissent être mis en action.
Votre rôle ne devrait pas être de vous focaliser sur les limitations de votre supérieur hiérarchique (oui, il a des limitations pour les même raisons qu’il a des forces : il est humain), mais plutôt de l’aider à mettre en œuvre ses points forts.
…et des faiblesses.
Ses limitations causent des manques et, si vous voulez que votre travail et votre vie soient plus agréables et significatifs, vous devriez vous concentrer sur utiliser vos propres forces pour l’aider à combler ses faiblesses.
N’importe qui peut trouver une faiblesse chez d’autres personnes parce que chacun a des manques. Cela ne fait certainement pas de chacun un idiot. Sinon nous nous battrions presque tous pour une place d’idiot de première ligne .
Vos pensées ne doivent pas être négligées. Elles déterminent vos actions. Si vous pensez que votre boss, ou tout autre personne est un idiot alors vous limitez votre capacité d’apprendre d’eux. Indépendamment de leurs défauts, ils savent quelque chose que vous ne savez pas. Ce qui signifie que vous pouvez apprendre d’eux.
Prenez du recul et considérez objectivement la situation.
Ouvrez votre esprit et regardez de plus près votre responsable. Cherchez ses forces. Essayez de les voir de la façon dont son propre supérieur les voit. Cherchez le bon en lui ou elle. Aidez-le à utiliser ses forces en compensant ses faiblesses. Utilisez vos propres points forts pour les combler.
Les personnes qui ont du mal à bien travailler avec leur boss sont remarquées de manière négative. On distingue en positif les personnes qui aident les autres à utiliser leurs forces.
Si vous vous inquiétez moins de qui obtient « le crédit » et pensez davantage en termes de succès d’équipe, votre propre succès augmentera avec celui de l’équipe.
Réfléchissez-y !
CSP est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nous nous rappelons les événements qui nous touchent de près beaucoup mieux que des événements liés à d’autres.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Ce qui m’intéresse avant tout, c’est d’abord moi !
Les projets sont rarement ciblés pour répondre aux besoins d’une unique personne ou même une seule catégorie de futurs utilisateurs. Immanquablement, certaines fonctionnalités ou aspects de vos livrables n’intéresseront pas ou peu une partie de votre cible globale d’utilisateurs et clients.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Derrière un masque d’amabilité se cache parfois un désintérêt patent pour votre projet car la personne se sent peu concernée.
Quand vous commencez à sentir que le client, le futur utilisateur ou autre partie prenante se désintéresse de votre projet, ne laissez pas la situation se dégrader. Efforcez-vous de mettre de côté tous vos efforts et ceux de l’équipe projet pour vous mettre dans les chaussures de votre interlocuteur. A sa place, pourquoi seriez-vous susceptible de ne plus vous sentir concerné par le projet et ses livrables ?
Trop long (d’où l’intérêt d’approches Agile qui livrent rapidement quelque chose d’utilisable même si incomplet).
Trop demandant pour cette partie prenante (trop de réunions, de temps à investir, de réflexion, de changements…).
De nouvelles priorités business changent le focus.
Un projet concurrent parait plus attractif.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Nous nous rappelons plus facilement les informations qui nous concernent que les informations concernant les autres. Le principe bien connu des marketeurs est simple : « parlez-moi de moi ».
Quel est le bénéfice de votre livrable pour cette personne spécifique du réseau de vos utilisateurs ?
Argumentez en établissant le lien direct avec le futur utilisateur de votre produit et les besoins que vous avez découvert lors de la phase amont d’analyse business afin de faire résonner la solution que vous proposez avec cette personne.
Mettez en avant les bénéfices utilisateur ou client plutôt que de vous focaliser sur les avantages techniques, business ou financiers de votre solution.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Avi Liran introduit une astuce radicale, simple et drôle pour trouver une joie profonde dans la souffrance émotionnelle, les situations toxiques et avec les personnes difficiles.
Travaillant depuis 2006 avec des milliers de leaders et de managers, Avi étudie le concept de delightful leadership et de créer des cultures de travail tout aussi plaisantes.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.
Avi appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.
Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).
Ceci met votre relationnel à rude épreuve et nuit à la qualité du service à votre clientèle.
Avi vous montre comment vous pouvez vous libérer de la douleur et de la frustration, chez vous et chez les autres avec un petit rituel qui pourrait paraître ridicule de prime abord. Cependant, celui-ci force votre esprit à basculer instantanément en « mode plaisir » (Delightmode), vous faisant passer des problèmes et de la souffrance aux solutions.
FDF est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le biais de distinction est la tendance à considérer deux options comme plus distinctes lorsqu’elles sont évaluées simultanément que lorsqu’elles sont évaluées séparément.
Un exemple concret.
Si l’on demande à quelqu’un s’il voudrait une pomme et qu’il répond « Oui ».
Nous pouvons donner 1 pomme à cette personne, elle commence à la manger et elle est satisfaite.
Mais que se passe-t-il si 2 pommes sont placées sur la table ?
L’une était celle du cas 1 qu’elle aurait mangée avec plaisir et l’autre semble légèrement plus fraîche. La personne choisit alors pomme fraîche, la mange et est satisfaite, mais si on lui demande, « auriez-vous aimé manger cette autre pomme », elle dirait probablement « Non ». Même si dans le cas où elle n’avait pas de choix, elle était parfaitement heureuse avec la première pomme.
Et qu’advient-t-il si 5 pommes sont placées sur la table ?
3. Si on lui présentait 5 pommes sur la table, elle pourrait examiner soigneusement chaque pomme pour être sûre d’avoir la meilleure, même si le temps passé à prendre cette décision est pur gaspillage.
Le biais de distinction amène les personnes confrontées à plusieurs alternatives à « trop examiner et même à surestimer les différences entre les options au fur et à mesure qu’elles les examinent ».
CSP est partenaire de DantotsuPM
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Notre management, sponsors, clients, utilisateurs ou autres parties prenantes demandent presque systématiquement au manager de projet de proposer des alternatives lorsque des décisions importantes doivent être prises. Ceci est tout à fait légitime.
Notre réponse doit être particulièrement soignée si nous ne voulons pas donner prise au biais de distinction qui pourrait pour d’infimes détails faire paraitre une solution qui n’est pas au global la meilleure comme plus attractive que toutes les autres.
C’est souvent le cas avec les délais. Une solution qui permettrait de livrer plus tôt est souvent préférée à celles plus conservatrices qui prennent en compte les impondérables ou favorisent davantage de tests.
C’est aussi le cas sur les risques. Une alternative qui apparait moins risquée sera choisie dans une organisation bien établie et plutôt frileuse vis-à-vis des risques. Alors qu’elle sera lourdement favorisée dans une entreprise innovante pour faire une différence technologique et être la première dans son secteur.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand nous devons présenter plusieurs options, commençons par en limiter le nombre : 2 ou 3 pas plus. Regardons ensuite les critères d’évaluation de ces options vus des positions des décideurs et parties prenantes influentes.
Tout dépend aussi de ce que l’on veut réellement faire de cette pomme
Qu’est-ce qui leur importe vraiment ?
Sur quoi vont-elles réellement baser leur décision ?
La décision a-t-elle déjà été prise et il s’agit là de revenir potentiellement sur celle-ci ou de se couvrir en cas d’échec ?
N’y-a-t-il en fait pas d’alternative viable ?
Voici quelques questions à vous poser avec l’équipe pour préparer un choix avisé et éclairé.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Il n’y a parfois qu’une seule option.
Votre produit et les livrables de votre projet possèdent leurs propres avantages distinctifs. Assurez-vous de les intégrer dans les critères décisionnels pour mettre en avant les bénéfices qu’il y a choisir l’option qui semble la meilleure pour l’équipe projet. Parfois, et même souvent, il vaut mieux limiter les options, en choisir une, si possible la meilleure à l’instant T, et surtout ensuite s’y tenir.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Bonjour, j’aimerais commencer prochainement à préparer une série de billets sur le thème des évidences dans le management et le leadership de projet. Je vous appelle donc à me suggérer des idées pour ces billets. Puisez dans votre propre expérience par exemple.
… la terre est ronde, tourne sur elle-même et autour du soleil !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
