articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
https://seths.blog/2020/03/today/ par Seth Godin
Nous ne l’avons qu’une seule une fois.
Pourquoi le gaspiller ?
Nous pouvons le dépenser dans la crainte, ou nous pouvons créer un possible pour son prochain.
Nous pouvons le dépenser seul, ou nous pouvons créer une relation digitale mais réelle avec quelqu’un d’autre.
Il faut seulement un jour pour faire arriver un changement.
Tous sont décryptés sous l’angle de leurs impacts, risques, potentiels bénéfices et surtout comment vous pouvez les reconnaitre et leur répondre si vous avez la chance et le privilège d’être manager de projets.
Et en 2019-2020 : 27 biais cognitifs à reconnaitre, éviter et parfois utiliser pour mieux réussir nos projets !
https://enterprisersproject.com/article/2020/2/soft-skills-7-email-etiquette-mistakes par Stéphanie Overby
C’est un des plus grands inconvénients de notre environnement toujours connecté par les communications digitales : Risquer d’expédier une missive que vous viendrez par la suite à regretter. Qu’il s’agisse de mettre trop de personnes en copie sur une réponse, d’aborder des sujets sensibles ou importants qui seraient mieux adressés en personne, de prendre un ton qui pourrait être mal apprécié, ou même par mégarde d’exposer une information confidentielle, la boite d’envoi de courrier électronique peut être un terrain miné.
Les choses à éviter dans les courriels est un souci usuel pour les leaders business, dit Sarah Woods, Vice-présidente Senior du Consulting chez Bates Communications.
“En plus de perdre du temps à manager les allers-retours, les leaders prennent le risque de laisser penser que les personnes qui leur reportent sont des spectateurs d’un conflit inutile et souvent confus entre des pairs ou les membres d’une équipe de direction, sans avoir le contexte ni possibilité de comprendre les intentions ou l’histoire de fond.” Et, encore pire, cette série de courriels ratés laisse derrière une trace digitale indélébile qui peut facilement être largement partagée, multipliant ainsi les dégâts au-delà de la communication originale elle-même.
La leçon à retenir selon Woods est : “Souvenez-vous que le micro est toujours branché.” Les leaders qui veulent limiter la mauvaise communication par courriel, les malentendus et autres fautes ont la sagesse d’appuyer sur le bouton pause avant de taper sur envoyer. Woods suggère de relire le brouillon de message, considérant des choses comme l’intention par rapport à la possible lecture ainsi que les destinataires et de supprimer le courriel si :
Un employé, un collègue, un fournisseur de service, ou le boss. “Ceci n’a pas sa place dans un courriel” dit Woods. Aucune exception.
Rencontrez plutôt la personne ou, si ce n’est pas possible, faites-le en conférence vidéo ou par téléphone.
Pensez aux individus impliqués : Considérez comment un tel courriel pourrait faire se sentir ces personnes si vous ne leur avez pas parlé directement des changements et sans avoir partagé un contexte complémentaire. “Ce type d’information fait retentir des alarmes quant au statut, sécurité d’emploi et rétribution” dit Woods.
“Ayez des conversations vivantes en tête-à-tête avec les personnes impactées avant que des annonces organisationnelles ne sortent.”
C’est un drapeau rouge. Des relations tendues s’intensifient probablement déjà entre certains destinataires. “Les chances sont grandes que vous empirerez les choses si vous répondez” remarque Woods.
“Traitez ceci en mode analogique et éclaircissez le sujet avec une conversation en face à face.”
Même si vous pensez que le destinataire les comprendra ou les appréciera, ne tapez jamais sur le bouton envoi. “Ce courriel impliquera inévitablement des ennuis” dit Woods.
“Ne prenez pas ce risque, même si vous pensez que vous avez un auditoire conciliant.”
Dans ce cas, pas besoin de supprimer le message entièrement. Mais en général une pratique est de ne pas copier des gens sur des courriels à moins que ce ne soit absolument nécessaire, dit Woods.
Les leaders devraient encourager les autres à mettre moins de personnes en copie.
Une fois que le courriel est envoyé, l’information ne sera plus aucune de ces choses, dit Woods.
Vos intentions peuvent être bonnes : le faire un petit ménage digital quand vous avez un moment libre. Mais ne le faites pas, conseille-t-elle.
“Les chances sont grandes que vous soyez fatigué (ou souffrant de décalage horaire) et votre patience limitée” dit Woods.
“Sauvez ce brouillon et relisez-le avec les idées claires demain matin.”
et si rien n’y fait: Déclarez-vous en faillite de courrier électronique et prenez un nouveau départ
Cet effet a pu être mis en évidence dans plusieurs disciplines scientifiques : en psychologie, en éducation, en médecine et dans des expériences de pointe en sciences de la matière (les grands chercheurs obtenant des effets importants que leurs successeurs peinent à reproduire).
Vous pourriez penser qu’en collectant davantage d’estimations d’effort sur les tâches à réaliser, vous améliorerez la précision des estimations. Toutefois, cela suppose que les réponses sont statistiquement indépendantes. Dans le cas du biais de l’expérimentateur, la simple moyenne de ces données ne conduira pas à une meilleure estimation, mais peut simplement refléter les corrélations entre les mesures individuelles et leur nature non dépendante. En fait, les uns influencent les autres même à leur insu.
Autre exemple, si lors de vos premiers tests produit, certains utilisateurs remontent des problèmes de performance, il y a de très fortes chances pour que les autres testeurs remontent ensuite ce même problème alors qu’il a objectivement été corrigé à 100% ou qu’ils ne l’auraient pas fait s’ils n’en avaient pas entendu parler.
Méthodologiquement, une parade utilisée consiste dans ce qu’on appelle l’expérimentation en double aveugle. Par exemple, pendant l’élaboration et les tests d’un médicament, ni le patient ni le prescripteur ne savent si le patient utilise le médicament actif ou le placebo. L’objectif est de réduire au mieux l’influence sur la ou les variables mesurées que pourrait avoir la connaissance d’une information à la fois sur le patient (le premier « aveugle ») et sur le médecin (le deuxième « aveugle »).
Dans les exemples précédents, une technique utilisée dans les méthodes Agiles est le planning poker où chacun prépare une estimation sans que les autres la connaissent, puis tous les évaluateurs dévoilent la leur en même temps.
Lors des tests produits, isoler les participants peut donc aussi s’avérer intéressant. Faire un état des lieux des problèmes remontés précédemment et de comment ils ont été adressés peut aussi limiter leurs impacts sur la prochaine période de tests.
Votre expertise et celles des membres de l’équipe vont immanquablement influencer le ressenti de vos clients et parties prenantes. Mentionner comme objectifs d’une phase de recettage que « ces tests vont nous permettre de valider la robustesse et les temps de réponse » peut immédiatement être perçu comme un manque de confiance dans le livrable de la part des développeurs.
Ceci risque fort d’accroitre la sensibilité des testeurs à l’aspect performance qui au départ n’était peut-être pas crucial pour eux. Attention donc aux messages subliminaux envoyés même en toute bonne foi mais qui pourrait causer des dérives.
En dehors du simple fait de s’octroyer le crédit de résultats positifs, une sorte d’autosatisfaction voire autocomplaisance, il peut nous arriver de nous sentir exagérément responsables des résultats « négatifs » du comportement global du groupe.
Ce biais égocentrique se manifeste particulièrement quand les personnes ne considèrent pas la situation du point de vue des autres mais seulement d’eux-mêmes. Quand vous présentez une nouvelle fonctionnalité ou livrable de votre projet à une audience qui, pour partie, ne sera pas du tout impactée par celui-ci, vous risquez rapidement de perdre l’attention de ces personnes. Si la personne ne se sent pas personnellement concernée ou mieux personnellement contributrice de la solution, elle sera moins attentive.
Par exemple, pour poursuivre avec la situation précédente, voici une idée contre-intuitive: Si vous avez toute une liste de fonctionnalités à montrer lors de votre présentation, n’hésitez pas à les mélanger de sorte que chacun puisse fréquemment retrouver quelque chose qui l’intéresse plutôt que les catégoriser et perdre toute une partie de votre auditoire pendant une large portion de la démonstration.
Ou bien, prévoyez une session par type de persona et ciblez votre audience en conséquence. Plus ils se sentent acteurs importants de la solution, plus ils seront contents et intéressés.
En premier lieu, il me semble utile que vous preniez en compte votre propre biais égocentrique. Ce n’est pas parce que vous n’avez pas participé à la construction d’un livrable qu’il est moins important que le vôtre. Ne cherchez pas à toujours parler et être dans la lumière des projecteurs. Poussez plutôt d’autres membres de l’équipe à se mettre en valeur en utilisant justement ce pouvoir énergisant du biais égocentrique dans leur propre présentation de livrables auxquels ils ont contribué.
Dans votre projet, lorsque vous découvrez un nouveau risque, l’équipe projet et vous-même serez tentés de l’attribuer à une cause externe, à d’autres personnes. Ce peut effectivement être le cas. Mais, quand bien même, cette cause externe ne vous dédouane en rien de ne pas avoir identifié ce risque plus tôt et de ne pas avoir prévu de plan de management de celui-ci. Il est impératif que l’équipe projet s’approprie ce risque plutôt qu’elle ne le rejette en bloc et qu’elle se focalise sur les plans de remédiation et les solutions.
Les projets ne sont pas de longs fleuves tranquilles sur lesquels se laisser porter. Le plus souvent, vous devez franchir des difficultés comme des rapides ou des chutes abruptes. Tout va alors dépendre grandement de votre propre approche de la situation et seulement à bien moindre échelle de celle des autres. Votre comportement va largement influencer celui des autres membres de l’équipe. Vous voir vous approprier toute difficulté même due à une cause externe pour l’adresser va inciter tous les membres de l’équipe à faire de même.
Quand vous apprenez à contrôler ce biais et essayez depuis une position d’observateur de comprendre l’autre position, celle de l’acteur, et que vous le devenez, vous avez déjà fait une grande partie du chemin vers la solution. Ces acteurs « externes » peuvent être des partenaires, des clients, des parties prenantes, de futurs utilisateurs de vos livrables. En fait, au niveau de votre projet, ils font partie de votre équipe étendue de projet car ils ont tous un intérêt dans celui-ci et vous pouvez les transformer en acteurs de la solution avec vous-même. Vous devez combattre cette perception asymétrique observateur-acteur de la situation.
Afin de relever les défis actuels pour réaliser les projets conformément à leurs promesses, nous devons tirer parti de l’analyse des données et de technologies modernes pour réduire l’incertitude dans les projets et rétablir la confiance dans leur réalisation.
Mais pour transformer les données en savoir et en extraire valeur et connaissances, les professionnels du projet doivent acquérir de nouvelles compétences et adopter de nouveaux comportements qui permettent aux données de contribuer efficacement au succès des projets.
Dans ce livre blanc en anglais, Marcus Glowasz décrit les mesures à prendre pour améliorer le rendement du management de projet grâce à une approche fondée sur les données, y compris certaines, clés, souvent inconnues et plus difficiles à quantifier pour réussir.
Les managers de projets doivent prendre garde à ne pas sembler être seul à bord du projet, capitaine de toutes ses destinées et parlant toujours pour tous les autres membres de l’équipe projet.
Dès que l’opportunité se présente de faire un point sur le projet, n’hésitez pas à donner la parole à des membres de l’équipe et vous mettre en position de support de leurs interventions. Ceci est très effectif en comité de direction de projet ou project steering committee où vous partagez en sus des mises à jour habituelles d’avancement, un focus sur des risques ou un élément spécifique nécessitant décision. Cela donne également du rythme à votre comité de projet que de ne pas avoir toujours le même intervenant.
Votre équipe projet étendue, comprenant aussi vos clients et futurs utilisateurs sont un atout majeur à bien utiliser en montrant que le projet est le travail d’un groupe soudé. Il y a effectivement de fortes chances pour que les membres de l’équipe paraissent plus attractifs et intéressants en tant que membres de ce groupe soudé que pris individuellement.
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https://stevekeating.me/2020/03/12/is-your-boss-an-idiot/ par Steve Keating
Cela ne signifie pas que vous ne rencontrez pas quelques problèmes avec votre supérieur hiérarchique. Vous gagnerez cependant à savoir que penser que votre boss est un idiot cause probablement beaucoup de ces problèmes.
Nos pensées ont tendance à dicter nos comportements et penser que votre patron est un idiot vous pousse à interagir avec lui de façon pour le moins irrespectueuse. Vous pourriez aussi penser que votre chef ne mérite pas le respect mais vous vous tromperiez aussi.
Pensez-y un instant… si votre boss est réellement un idiot, cela veut dire que toutes les personnes dans l’organisation au-dessus de votre supérieur direct sont aussi des idiotes. Je veux simplement dire que seul un idiot ferait un chef d’un autre idiot. Alors, combien exactement d’idiots selon vous travaillent dans votre organisation ?
Sortez donc cette vilaine et limitative pensée de votre tête. Comme tout autre homme sur la planète votre patron possède un ensemble de points forts. Quelqu’un les a remarqués et a mis votre boss dans une position de management pour que ces points forts puissent être mis en action.
Votre rôle ne devrait pas être de vous focaliser sur les limitations de votre supérieur hiérarchique (oui, il a des limitations pour les même raisons qu’il a des forces : il est humain), mais plutôt de l’aider à mettre en œuvre ses points forts.
Ses limitations causent des manques et, si vous voulez que votre travail et votre vie soient plus agréables et significatifs, vous devriez vous concentrer sur utiliser vos propres forces pour l’aider à combler ses faiblesses.
N’importe qui peut trouver une faiblesse chez d’autres personnes parce que chacun a des manques. Cela ne fait certainement pas de chacun un idiot. Sinon nous nous battrions presque tous pour une place d’idiot de première ligne .
Vos pensées ne doivent pas être négligées. Elles déterminent vos actions. Si vous pensez que votre boss, ou tout autre personne est un idiot alors vous limitez votre capacité d’apprendre d’eux. Indépendamment de leurs défauts, ils savent quelque chose que vous ne savez pas. Ce qui signifie que vous pouvez apprendre d’eux.
Ouvrez votre esprit et regardez de plus près votre responsable. Cherchez ses forces. Essayez de les voir de la façon dont son propre supérieur les voit. Cherchez le bon en lui ou elle. Aidez-le à utiliser ses forces en compensant ses faiblesses. Utilisez vos propres points forts pour les combler.
Les personnes qui ont du mal à bien travailler avec leur boss sont remarquées de manière négative. On distingue en positif les personnes qui aident les autres à utiliser leurs forces.
Réfléchissez-y !
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?Les projets sont rarement ciblés pour répondre aux besoins d’une unique personne ou même une seule catégorie de futurs utilisateurs. Immanquablement, certaines fonctionnalités ou aspects de vos livrables n’intéresseront pas ou peu une partie de votre cible globale d’utilisateurs et clients.
Quand vous commencez à sentir que le client, le futur utilisateur ou autre partie prenante se désintéresse de votre projet, ne laissez pas la situation se dégrader. Efforcez-vous de mettre de côté tous vos efforts et ceux de l’équipe projet pour vous mettre dans les chaussures de votre interlocuteur. A sa place, pourquoi seriez-vous susceptible de ne plus vous sentir concerné par le projet et ses livrables ?
Nous nous rappelons plus facilement les informations qui nous concernent que les informations concernant les autres. Le principe bien connu des marketeurs est simple : « parlez-moi de moi ».
Argumentez en établissant le lien direct avec le futur utilisateur de votre produit et les besoins que vous avez découvert lors de la phase amont d’analyse business afin de faire résonner la solution que vous proposez avec cette personne.
Mettez en avant les bénéfices utilisateur ou client plutôt que de vous focaliser sur les avantages techniques, business ou financiers de votre solution.
Travaillant depuis 2006 avec des milliers de leaders et de managers, Avi étudie le concept de delightful leadership et de créer des cultures de travail tout aussi plaisantes.
Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.
Avi appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.
Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).
Ceci met votre relationnel à rude épreuve et nuit à la qualité du service à votre clientèle.
Avi vous montre comment vous pouvez vous libérer de la douleur et de la frustration, chez vous et chez les autres avec un petit rituel qui pourrait paraître ridicule de prime abord. Cependant, celui-ci force votre esprit à basculer instantanément en « mode plaisir » (Delight mode), vous faisant passer des problèmes et de la souffrance aux solutions.
Un exemple concret.
Nous pouvons donner 1 pomme à cette personne, elle commence à la manger et elle est satisfaite.
L’une était celle du cas 1 qu’elle aurait mangée avec plaisir et l’autre semble légèrement plus fraîche. La personne choisit alors pomme fraîche, la mange et est satisfaite, mais si on lui demande, « auriez-vous aimé manger cette autre pomme », elle dirait probablement « Non ». Même si dans le cas où elle n’avait pas de choix, elle était parfaitement heureuse avec la première pomme.3. 
Si on lui présentait 5 pommes sur la table, elle pourrait examiner soigneusement chaque pomme pour être sûre d’avoir la meilleure, même si le temps passé à prendre cette décision est pur gaspillage.
Le biais de distinction amène les personnes confrontées à plusieurs alternatives à « trop examiner et même à surestimer les différences entre les options au fur et à mesure qu’elles les examinent ».
Notre management, sponsors, clients, utilisateurs ou autres parties prenantes demandent presque systématiquement au manager de projet de proposer des alternatives lorsque des décisions importantes doivent être prises. Ceci est tout à fait légitime.
Notre réponse doit être particulièrement soignée si nous ne voulons pas donner prise au biais de distinction qui pourrait pour d’infimes détails faire paraitre une solution qui n’est pas au global la meilleure comme plus attractive que toutes les autres.
C’est souvent le cas avec les délais. Une solution qui permettrait de livrer plus tôt est souvent préférée à celles plus conservatrices qui prennent en compte les impondérables ou favorisent davantage de tests.
C’est aussi le cas sur les risques. Une alternative qui apparait moins risquée sera choisie dans une organisation bien établie et plutôt frileuse vis-à-vis des risques. Alors qu’elle sera lourdement favorisée dans une entreprise innovante pour faire une différence technologique et être la première dans son secteur.
Quand nous devons présenter plusieurs options, commençons par en limiter le nombre : 2 ou 3 pas plus. Regardons ensuite les critères d’évaluation de ces options vus des positions des décideurs et parties prenantes influentes.
Qu’est-ce qui leur importe vraiment ?
Voici quelques questions à vous poser avec l’équipe pour préparer un choix avisé et éclairé.
Votre produit et les livrables de votre projet possèdent leurs propres avantages distinctifs. Assurez-vous de les intégrer dans les critères décisionnels pour mettre en avant les bénéfices qu’il y a choisir l’option qui semble la meilleure pour l’équipe projet. Parfois, et même souvent, il vaut mieux limiter les options, en choisir une, si possible la meilleure à l’instant T, et surtout ensuite s’y tenir.
A Mindful Method for When You are Tired
https://zenhabits.net/tired-2/ par Léo Babauta
Ma famille et moi sommes revenus en Californie en avion après que 9 mois à Guam et que nous sommes fatigués ! OK, nos corps sont fatigués et notre esprit aussi. Nous souffrons du décalage horaire et nous sentons fatigués pendant la journée.
Ce n’est pas nécessairement un problème car le décalage horaire est prévisible après tout, mais la fatigue peut tout affecter dans votre vie. Je me trouve moins capable de faire le job, plus épuisé quand je suis en retard sur les emails et les messages, moins capable de me remettre à mes saines habitudes, plus tenté manger de bons aliments et d’humeur plus maussade.
Être fatigué peut avoir d’énormes effets sur vous. Et beaucoup de personnes sont très souvent fatiguées par le surmenage et le manque de repos.
Eh bien, il y a les méthodes habituelles pour essayer d’améliorer le sommeil, comme une meilleure hygiène de sommeil, fixer une heure de coucher et de lever cohérentes, et ainsi de suite. On recommande fortement celles-ci.
Mais que faites-vous aujourd’hui, quand vous êtes encore fatigué ? Que pouvez-vous faire demain si vous êtes fatigués alors aussi ?
Je reconnais que mes batteries sont déchargées. D’abord je me rends compte que je me sens fatigué, que ma capacité à faire des choses est inférieure à la normale, que je ne suis pas aussi pointu ni d’aussi bonne humeur que normalement (je suis normalement une formidable dynamo, vous savez !). Je prends conscience de mon état.
Je réduis mes propres attentes. J’accepte le fait que je ne vais pas être superbement productif ni maitriser les choses autant que je le voudrais. Je reconnais et accepte que j’aie juste envie de me lover en boule, regarder la télé et manger des sucreries. Avec cette acceptation de ma capacité réduite, j’essaie de ne pas m’attendre à ce que je réussisse à beaucoup en faire.
Je fais la pleine expérience de la fatigue. Nous essayons de manger et procrastiner pour ne pas ressentir la fatigue. Au lieu de cela, j’essaye de réellement ressentir ma fatigue. Cela signifie entièrement apprécier cette fatigue, comme si elle était aussi délicieuse qu’une autre expérience. J’essaye d’ajouter une dose de curiosité dans l’expérience, à quoi ressemble-t-elle ? Comment mes yeux se sentent-ils sous mes paupières qui tombent ? À quoi mon visage ressemble-t-il ? Et en ce qui concerne ma respiration ? Ma gorge ? Mes boyaux ? Mes pieds ? J’essaie de la ressentir comme une expérience, pas une chose dont je dois me débarrasser.
Je m’accorde de la compassion envers moi-même. Cela pourrait être si évident ou banal que beaucoup de lecteurs sauteront cette étape, mais je recommande que vous y accordiez une véritable attention. Je fais une pause et je me donne un peu d’amour à moi-même. Je me sens fatigué et abattu, donc je veux que ma souffrance finisse. C’est comme si si quelqu’un que vous aimez était inquiet ou meurtri. Comment lui enverriez-vous de l’amour ? Faites exactement la même chose pour vous-même. C’est un sentiment physique que d’envoyer de l’amour à votre fatigue, pas un concept intellectuel. Pratiquez-le dès maintenant !
Je cible de petites victoires. Comme j’ai une capacité diminuée, j’essaie juste d’obtenir de petites victoires quand je le peux. Je n’ai pas d’énergie le matin ? Peut-être je peux juste répondre à deux ou trois emails. Je n’ai pas la capacité d’écrire un billet de blog ? Peut-être puis-je juste écrire deux paragraphes. Donc je n’abdique pas entièrement mes responsabilités quand je suis fatigué, j’essaie juste d’en faire une petite quantité. Cela fait une énorme différence.
Si je cède à la tentation, j’en profite pleinement. Si je décide manger une pizza ou une glace, je n’ai pas à m’en sentir coupable. Mais je vous en prie, ne le faites pas stupidement ! Si je vais manger une glace, je veux être entièrement présent dans cette expérience avec la sensation de la douceur sur ma langue, la froideur dans ma bouche, qui descend dans ma gorge. Appréciez-la. Appréciez-la pleinement.C’est ma méthode réfléchie pour manager quand je suis épuisé et je n’y suis pas parfait. Je viole régulièrement chacun de ces 6 principes. Mais j’essaye de pratiquer et quand je le fais, c’est toujours merveilleux.
https://seths.blog/2019/09/the-race-to-the-bottom-2/ par Seth Godin
Quand quelqu’un a la capacité d’annoncer des nouvelles importantes, des actualisations urgentes, TOUT DE SUITE, de voler l’attention et les cas d’urgence, alors tôt ou tard, plusieurs autres personnes ne feront plus que cela.
L’attention est une denrée rare, plus rare que jamais et nous avons donné à chacun une machine qui peut voler l’attention et un clavier qui peut être utilisé pour en voler même davantage.
La course pour capter l’attention à bon marché et façon non méritée est une course qui ne peut pas être gagnée.
Dès que quelqu’un prend la tête, quelqu’un d’autre baissera ses standards et prendra un raccourci pour en capter encore plus. Les joueurs ont déjà abandonné leur respect de soi, donc c’est seulement un détournement de confiance qui s’intensifie. Et alors nous avons de sombres schémas, des médias autrefois respectés s’abandonnent à des titres racoleurs et à une industrie entièrement basée sur les pièges à clics et la tromperie.
Tirer vers le haut plutôt que niveler par le bas.Il semble clair qu’il y a une alternative. Une chance de tirer tout le monde vers le haut au lieu de cela. Pour délivrer les messages attendus, personnalisés et appropriés aux personnes qui veulent les obtenir. L’opportunité existe de créer des produits et des services remarquables pour un auditoire ciblé, des choses si bonnes que les gens veulent en parler.
https://kbondale.wordpress.com/2020/01/12/how-do-you-handle-unresponsive-key-project-stakeholders/ par Kiron Bondale
C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Un ou plusieurs de vos dépositaires clefs qui sont impératifs pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu. Cela pourrait être votre sponsor de projet qui ignore vos demandes d’aide sur un problème, le manager fonctionnel qui se bouche les oreilles sur vos demandes de dotation en personnel de support ou le cadre exécutif qui semble ne jamais avoir le temps de revoir et donner son accord sur un livrable important.
Comment devriez-vous manager cette situation ? Comme d’habitude: “ça dépend !” est la réponse correcte, et cependant la plus inutile !
Bien que la réponse varie selon le scénario, vous devez comprendre la cause racine à ce comportement et évaluer ensuite l’éventail d’options disponibles dans le contexte spécifique auquel vous faites face.
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Si la partie prenante n’est pas sensible à une demande urgente, elle va rarement vous en donner la vraie raison.
Vous devrez creuser un peu pour déterminer la vérité. C’est assez facile pour quelqu’un de dire qu’il est trop occupé ou ne voit pas pourquoi votre demande est importante quand sa raison réelle est qu’il ne veut pas que votre projet réussisse. Ou, il pourrait opter pour le chemin le plus facile et refiler la responsabilité à d’autres (“je n’ai pas l’autorité”) quand cela pourrait être en fait pour l’une des autres raisons.
Et même une fois que vous avez identifié la cause racine, il peut ne pas être facile ni même possible de mettre en œuvre une contre-mesure efficace. Par exemple, si vous êtes retardés par une partie prenante importante qui refuse de signer un livrable clé, que vous n’avez aucune solution pour vous passer de l’approbation de ce décideur et qu’il ne peut ou est peu disposé à nommer un mandataire, votre projet sera retardé. Vous pourriez avoir fait un bon travail de communication vers les autres parties prenantes sur la cause et l’impact du problème, mais si les délais d’exécution sont l’un des critères de succès de votre projet, il ne sera pas atteint.
C’est pourquoi le management du risque est si critique. Identifiez les dépendances critiques et les points de blocage dans les processus décisionnels. Considérez vos précédents projets et comment vous y avez managé l’absence de réponse de certaines parties prenantes. Ceci peut vous aider à être mieux préparé. Il peut aussi être utile d’identifier les décisions habituelles dans la vie de votre projet et définir les processus de décision et vos mécanismes de management des exceptions avant que vous ne vous trouviez dans la panade.
La règle « point culminant et fin » (peak–end rule) se réfère au fait que les gens jugent une expérience en grande partie en fonction de ce qu’ils ont ressenti à son apogée, à son point culminant, le plus intense, et à sa fin, plutôt qu’en fonction de la somme totale ou de la moyenne de chaque moment de l’expérience.
L’effet se produit, que l’expérience soit agréable ou désagréable. D’autres informations que celles du pic et de la fin de l’expérience ne sont pas perdues, mais elles ne sont pas utilisées. Cela comprend le plaisir ou désagrément et la durée de l’expérience.
Les temps forts des projets sont aussi souvent des moments de fortes tensions émotionnelles, physiques et psychiques. C’est alors que tous nos sens sont en alerte, que nous mémorisons au maximum, que nous ressentons vraiment les changements qu’apporte le projet. Pas étonnant donc que longtemps après le projet, ceci soit imprimé dans notre mémoire et nous nous en souvenons très facilement.
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Mais des temps forts mémorables et positifs peuvent être un peu gommés par une mauvaise fin de projet ou un service après-vente défaillant.
Il n’est hélas pas si are que dès que le projet est lancé en production (ou quelques jours plus tard), l’équipe projet soit totalement démembrée, les sachants s’éparpillent, le manager de projet passe au projet suivant, les sponsors se désintéressent de la chose, les supports au changement sont absents ou les personnes pas assez prêtes et formées…
Anticipez !
Pour les temps forts, passage de jalon de projet, premiers livrables, pilote opérationnel, mise en production… Vous savez les positionner longtemps à l’avance. Pas d’excuse donc pour y arriver non préparés. Vous savez que ces temps forts vont marquer le projet, son équipe et ses clients et utilisateurs. Il convient donc de particulièrement les soigner.
Ils peuvent faire ou défaire la réussite de votre projet. En fait, ils le font.
Idem pour la fin du projet. Elle va arriver, même si vous rencontrez des délais et obstacles. Préparez-la à l’avance pour une fin en apothéose et surtout une vie après-projet de vos livrables agréables, sécurisante et optimisée pour vos utilisateurs. Ils savent où trouver de l’information sur vos livrables, comment se former, qui contacter en cas de questions ou problèmes. Le produit fini doit inclure l’après-vente ou après mise en service.
Conservez votre avantage compétitif et élevez le plus possible vos moments forts du projet. Rendez vos fonctionnalités les meilleures de votre produit ou service encore meilleures. Ce sont elles dont on se souviendra, dont on parlera bien après le projet et qui créeront la renommée de votre solution (en bien comme en mal).
Enfin, ne négligez jamais l’expérience « après-vente » de votre produit ou service. Assurez-vous qu’en bout de course, l’expérience laisse un goût formidable.
Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement. Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.
Depuis une quinzaine d’années, Ken travaille le plus souvent avec des équipes « géographiquement distribuées », qualificatif qu’il préfère à « virtuelles » car de telles équipes sont au contraire bien réelles. 
Ken nous fait part, au travers de son témoignage, de bien des situations qu’il ne manque pas de pimenter d’anecdotes vécues. Celles-ci ont eu lieu aussi bien dans le cadre professionnel d’entreprises des technologies de l’information que dans le milieu associatif du PMI dont Ken a été l’un des leaders en France de 2010 à 2016. Il insiste d’abord sur les conditions de réussite : Confiance, Systèmes et Outils (CRM, Messagerie, conférences téléphoniques, plateformes collaboratives…). 
Puis, Ken a le grand mérite de rappeler les fondamentaux de toute relation managériale :
Tous ces éléments deviennent encore plus importants lorsque la relation ne peut se faire qu’à distance.
Cette introduction à l’ouvrage collectif propose d’aborder ce management adapté des équipes distribuées à travers des expériences vécues en entreprise et en milieu associatif.
Notre comportement, attitude et/ou sentiment peuvent changer quand nous sommes convaincus que nous avons reçu quelque chose de positif attribuable au changement (même si c’est totalement faux).
Le management du changement est difficile et l’effet placebo peut aider à l’adoption de votre produit. Mais prenez tout particulièrement garde à son inverse : L’effet nocebo. Votre utilisateur, pensant qu’il est forcé d’adopter un changement imposé par votre projet, est susceptible de ressentir par autosuggestion les effets indésirables dont il a pu entendre parler par ses collègues ou qu’il a simplement lus dans la documentation du projet.
Par exemple, si vous le pouvez, publiez des données chiffrées qui prouvent « scientifiquement » les effets attendus désirables à l’usage. Pour ce faire, un état des lieux au préalable (avant que votre solution ne soit déployée) doit être réalisé. Il servira de base comparaison avec les mêmes mesures prises après le déploiement. Ceci peut aider à créer un sentiment de sécurité même une attente positive du produit qui va jouer en sa faveur de façon subconsciente.
Le côté ressenti des utilisateurs comptera tout autant, voire davantage que les données chiffrées. Attachez-vous donc à soigner vos premiers « adopteurs » pour qu’ils puissent relayer une histoire positive sur leur expérience. Ceci mettra toujours les suivants dans de meilleures dispositions pour recevoir le changement qu’induit votre solution.
La croyance et l’expérience créent une réalité. La réalité de l’impact sur l’utilisateur de votre produit, service ou solution livrés par votre projet. Ces histoires dans lesquelles vos clients parlent de votre produit créent, donnent de l’ampleur et étendent l’effet placebo de votre produit qui devient très réel pour de plus en plus de personnes.
C’est pourquoi les témoignages clients sur les bénéfices apportés par votre solution doivent être capturés et relayés chez vos autres utilisateurs, clients et prospects.
« Toutes choses égales par ailleurs, choisissez l’option la moins chère » ou « Toutes choses égales par ailleurs, choisissez celle qui crée de nouvelles opportunités ». Ou peut-être, « Toutes choses égales par ailleurs, restez avec ce que vous avez. »
Le truc c’est que tout est rarement égal.
Nous passons rapidement sur la partie « égale » et nous nous précipitons vers la seconde partie de la phrase, en cherchant la solution la moins coûteuse ou la solution choisie par défaut dans l’organisation.
Il faut souvent un ou deux cycles de temps pour nous rendre compte qu’il manque peut-être certaines nuances dans notre processus décisionnel.
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