Les cinq principes d’un leadership de projet efficace, Thomas Juli (Collection « best-of »)

Bonjour,

Voici un billet publié il y a de nombreuses année et qui reçoit toujours de nombreuses visites

Je l’avais mis en avant à l’occasion de la sortie du livre de Thomas Juli en 2011, il y a déjà 10 ans…

Et les principes énoncés alors restent d’actualité, sinon de plus en plus pertinents comme toutes les initiatives ou presque sont gérées en mode projet.


“The Five Principles of Effective Project Leadership” by Thomas Juli

Les managers de projet ont tous besoin et grandissent avec des projets réussis. Mais que signifie exactement le succès d’un projet ? La réussite d’un projet est-elle la bonne livraison dans les délais prévus et dans les limites du budget alloué ? Ou est-ce le chemin vers la gloire ? Les résultats sont-ils toujours les plus importants ? Que d’autre signifie la réussite d’un projet ? Et que faut-il pour réussir un projet ? Le succès tombe-t-il du ciel ? Est-ce limité à quelques chanceux qui se trouvent être au bon endroit au bon moment ? Est-ce une coïncidence ? Ou pouvons-nous réellement planifier le succès ?

Les cinq principes d’un leadership de projet efficace apportent des réponses à ces questions.

Ils portent sur la réussite du projet et comprennent :

  1. Construisez une vision
  2. Favorisez la collaboration
  3. Faites la promotion de la performance
  4. Cultivez l’apprentissage
  5. Assurez-vous des résultats
Les cinq principes de leadership de projet

Principe 1 : Construisez une vision

Une vision de projet définit l’image globale de votre projet. Les objectifs du projet qualifient cette vision, la rendent spécifique. La vision et les objectifs du projet sont cruciaux pour la réussite du projet. Ensemble, ils définissent la direction et le ton de votre parcours de projet. Ils se complètent. La vision inspire votre parcours. Elle définit l’objectif de votre projet. Une vision de projet définit l’image globale de votre projet. Les objectifs du projet qualifient cette vision, la rendent spécifique.

Votre projet est comme une start-up au sein de votre société ou organisation avec une vision très claire de ses objectifs.

La clé pour construire une vision est que les gens doivent être en mesure de se rapporter à la vision dans leurs activités quotidiennes. En tant que manager de projet, vous devez vous assurer que la vision et les objectifs du projet sont en place. C’est le sens du premier principe de leadership. Commencez par une vision unifiée et sachez où vous en êtes avant et pendant votre projet. Connaissez votre environnement, connaissez votre potentiel, identifiez vos limites et surmontez-les. Construisez et impliquez votre équipe et favorisez une collaboration efficace à tous les niveaux.

Principe 2 : Favorisez la collaboration

La réussite d’un projet n’est pas une question de réalisations individuelles. C’est un effort collectif. Les managers de projet efficaces comprennent la valeur et l’énorme potentiel du travail d’équipe. C’est pourquoi ils favorisent activement la collaboration.

La collaboration est nécessaire pour que l’équipe atteigne la vision et les objectifs du projet. De même, la vision du projet doit inclure le concept de collaboration; elle doit faire partie de la vision ainsi que des objectifs du projet. La collaboration est un moyen d’atteindre les objectifs et donc de se rapprocher de la réalisation de la vision. C’est un élément central de chaque projet. C’est pourquoi vision et collaboration vont de pair. Vous ne pouvez pas traverser la pyramide de leadership de projet du haut vers le bas sans collaboration. D’un autre côté, la collaboration sans cause commune ne mène nulle part.

Principe 3 : Faites la promotion de la performance

L’élaboration d’une vision et l’encouragement de la collaboration sont des conditions préalables à la réussite du projet. Hélas, elles restent inutiles si vous ne pouvez pas faire passer votre équipe à l’étape de la performance. C’est pourquoi vous souhaitez créer un environnement qui contribue à promouvoir la performance.

Les règles suivantes permettent d’y parvenir :

  1. Soyez un modèle pour votre propre équipe et pour tous les autres
  2. Créez le bon environnement pour la performance
  3. Responsabilisez votre équipe
  4. Développez une orientation solutions et résultats dans votre équipe envers les problèmes et les risques
  5. Invitez une émulation productive au service de votre équipe
  6. Laissez la performance se matérialiser
  7. Célébrez cette performance

Principe 4 : Cultivez l’apprentissage

En tant qu’humains, nous faisons tous des erreurs. Les leaders efficaces encouragent leurs équipes à explorer de nouvelles voies, à faire des erreurs et à en tirer des leçons. Un leader efficace prévoit suffisamment de temps pour que l’équipe apprenne, crée et innove.

Créez un environnement d’apprentissage au sein de votre équipe. Exprimez que vous souhaitez que tous les membres de votre équipe se joignent à vous et vous soutiennent dans la culture de l’apprentissage au cœur du projet. Comprenez que, pour que la performance produise les résultats souhaités, vous et votre équipe devez cultiver l’apprentissage. Il ne peut y avoir de performance durable sans apprentissage et il ne peut y avoir de résultats sans performance.

Principe 5 : Assurez-vous des résultats

Le cinquième principe vous demande que, dans toutes vos activités et celles des membres de l’équipe projet, vous gardiez à l’esprit la vision du projet et produisiez des résultats qui profitent à l’objectif du projet. Le succès d’un projet n’est pas défini par un seul produit ou service livré à la fin du projet. C’est une accumulation de nombreux résultats obtenus à partir de chaque principe de la pyramide de leadership de projet.

Le cinquième principe « vous assurer des résultats » vous rappelle que vous devez vous préoccuper que les résultats des quatre autres principes soient alignés sur la vision et les objectifs du projet. Ils doivent tous servir l’objectif du projet. S’assurer des résultats  n’est donc pas une activité axée uniquement sur les livrables finaux du projet. Cela vous incite à ce que toutes vos activités de projet soient axées sur les résultats, en gardant à l’esprit les livrables finaux. C’est un appel à un leadership axé sur les solutions et les résultats.

Un leadership de projet dynamique

Aucun principe n’est le plus important. C’est la combinaison des cinq principes de leadership qui contribue à assurer la réussite du projet. Construire la vision est le principe de départ, mais vous ne pouvez pas obtenir de résultats si vous n’adoptez pas les cinq principes ensemble comme un seul système. Le leadership n’est pas seulement la somme de l’application des cinq principes. C’est comprendre et vivre la dynamique à l’intérieur de chaque principe ainsi que les cinq principes en tant qu’unité.

L’application de la pyramide du leadership dans la vie quotidienne du projet exige que le manager de projet pratique les cinq principes de manière constante et cohérente. La réussite d’un projet commence et se termine par le leadership de projet. La réussite d’un projet n’est pas une question de réalisations individuelles. C’est un effort commun et devrait être traité et honoré comme tel. Comprendre les principes peut être la première étape vers la réussite du projet. C’est à vous de franchir cette étape et d’aller de l’avant.

 

De Dunning-Kruger à l’ultracrépidarianisme, l’art de parler avec assurance de ce qu’on ne connaît pas !

Incompétents et arrogants !

Je vous ai déjà parlé sur ce blog du biais de supériorité illusoire et de l’effet Dunning-Kruger.

« Les moins compétents dans un domaine ont souvent tendance à se surestimer. Leur incompétence les empêche de se rendre compte de ce qu’ils ne savent pas ni qu’ils prennent une mauvaise décision. Alors qu’à l’opposé du spectre, les plus compétents sous estiment leurs compétences car ils sont conscients de tout ce qu’ils ne savent pas mais réalisent moins de tout ce qu’ils savent. »

FDF est partenaire de DantotsuPM

Mais le philosophe et physicien Étienne Klein constate que nous allons souvent bien plus loin. Nous admettons notre incompétence sur un sujet, nous la reconnaissons même publiquement, et cela ne nous empêche cependant pas de donner des conseils et recommandations sur ce même sujet !


Ne constatez-vous pas ce syndrome dans vos projets ?

Les personnes qui reconnaissent ne pas connaître les détails d’une tâche à accomplir, d’un travail, d’un processus, ne sont-elles pas souvent celles qui proposent une nouvelle manière de travailler, d’optimiser un un processus, de réaliser une tâche ?

A garder à l’esprit…

CSP est partenaire de DantotsuPM

7 astuces simples pour interagir avec des personnes négatives (Collection « best-of »)

Bonjour, je reposte ce billet car il reste le plus lu de tous les temps sur le blog et je souhaitais essayer d’en améliorer contenu et illustrations.

7 Simple Tips To Deal With Negative People

http://zenhabits.net/negative/ billet de Celestine Chua of The Personal Excellence Blog

« Les gens qui sont les plus difficiles à aimer sont ceux qui en ont le plus besoin. » ~Peaceful Warrior

Avez-vous jamais interagi avec des personnes négatives ? Si cela vous est arrivé, vous savez que l’expérience peut être vraiment déprimante.

J’avais une ex-collègue qui était très négative. Dans nos conversations, elle se plaignait à longueur de temps de ses collaborateurs, de son travail et de sa vie. Elle était aussi très cynique envers les gens en général, doutant souvent de leurs intentions. Lui parler n’était pas une expérience agréable du tout.

La première fois que nous avons eu une réunion, je me suis sentie très épuisée. Bien que nous ayons parlé pendant seulement 20 à 30 minutes, je n’avais plus l’humeur ni l’énergie de faire quoi que ce soit après cette conversation. Je me sentais comme si quelqu’un avait pompé la vie hors de moi et ce n’est que 2 à 3 heures plus tard que l’effet s’est dissipé.

La même chose s’est produite les fois suivantes où nous avons discuté. Parce qu’elle était si pessimiste, son énergie négative débordait souvent après que la conversation soit terminée, me laissant un mauvais goût dans ma bouche. Pendant une période, j’ai été extrêmement perturbée par cette personne. J’évitais de lui parler quand je le pouvais.

Après quelque temps, je me suis rendue compte que j’avais besoin de mettre au point un plan d’action pour interagir avec les personnes négatives. Après tout, elle n’allait pas être la seule personne négative que j’allais croiser dans ma vie. Je me suis dit : « Pour chaque personne négative que je rencontre, il en existe probablement des milliers d’autres que je rencontrerai un jour. Si j’apprends à traiter avec cette personne efficacement, je pourrai manager les autres gens négatifs les fois  suivantes ».

Avec cela à l’esprit, j’ai fait un remue-méninge sur la meilleure approche pour interagir avec les gens négatifs.

Finalement, j’ai développé plusieurs astuces clés pour manager efficacement les personnes négatives. Ces astuces ont prouvé leur très grande utilité pour tirer le meilleur de mes relations avec elles. Bien que les personnes auxquelles je fais face aujourd’hui soient généralement plus positives, ces suggestions arrivent à point nommé quand je dois traiter avec une personne négative.

S’il y a quelqu’un négatif dans votre vie à l’heure actuelle, ne vous laissez pas affecter par lui ou elle. Vous n’êtes pas seul face à votre problème, je fais aussi face à des gens négatifs et interagir avec eux est toujours une expérience pédagogique. Même si des individus peuvent essayer de vous tirer vers le bas, vous avez le choix sur comment vous réagissez face à eux.

Je voudrais ici partager mes 7 astuces sur comment vous pouvez interagir avec les personnes négatives

Astuce n°1 : Ne vous engagez pas dans la négativité

Une chose que j’ai découverte est que les gens négatifs ont tendance à ressasser les mauvaises choses et ignorer les positives. Ils ont aussi une tendance à exagérer les problèmes auxquels ils font face, faisant paraître leur fâcheuse situation bien plus mauvaise qu’elle ne l’est en réalité.

La première fois que vous vous entretenez avec un individu négatif, fournissez une oreille attentive et offrez l’aide si nécessaire. Offrez votre support, laissez-lui savoir qu’il/elle n’est pas seul.e. Cependant, assurez-vous de poser une limite. Si la personne continue à rabâcher les mêmes problèmes après plusieurs conversations, c’est le signal de vous désengager.

N’entrez pas dans sa spirale de négativité.

Pour commencer, essayez de changer de sujet.

 

S’il/elle entre à une spirale négative, laissez le/la continuer, mais ne vous engagez pas dans la négativité. Donnez une réponse simple, comme « je vois » ou « bon ». Alors que s’il/elle est positif, répondez avec affirmation et enthousiasme. Si vous faites cela assez souvent, il/elle réalisera bientôt ce qui se passe et commencera à être plus positif dans sa communication.

Astuce n°2 : Restez en groupes

La conversation avec une personne négative peut être extrêmement épuisante. Après avoir parlé avec mon collaborateur négatif, j’étais mentalement épuisée pendant plusieurs heures, bien que nous n’ayons discuté que pendant 20 à 30 minutes. C’était parce que recevais seule toute sa négativité.

Pour adresser cela, ayez quelqu’un d’autre avec vous pendant l’entretien avec la personne négative. En fait, plus il y a de personnes, mieux c’est. Ainsi, l’énergie négative est répartie entre vous et les autres membres et vous n’avez pas à porter seul le fardeau complet d’énergie négative.

L’autre point positif d’avoir quelqu’un d’autre avec vous est que les gens révèlent une facette différente d’eux-mêmes face à chaque individu. En ayant une autre personne avec vous, cela peut révéler un côté plus positif de la personne négative. Je l’ai vécu et cela m’a aidé à voir l’individu « négatif » dans une lumière différente, plus positive.

Astuce n°3 : Donnez de l’objectivité aux commentaires qui sont faits

Les gens négatifs peuvent être très critiques de temps en temps. Ils ont tendance à laisser passer des commentaires blessants, particulièrement s’ils vous sont adressés.

Certaines personnes semblent être en permanence en mode combat ou défensif.

Par exemple, j’avais autre fois une amie qui était tout à fait indélicate. Elle lançait des commentaires désobligeants qui étaient dédaigneux et critiques. Initialement, j’étais perturbée par ses paroles, me demandant quel besoin elle avait d’être si critique chaque fois qu’elle me parlait. Je me suis aussi demandée s’il y avait quelque chose de mal de mon côté, peut-être n’étais-je  pas assez bonne. Cependant, quand j’ai observé ses interactions avec nos amis communs, je me suis rendue compte qu’elle faisait la même chose avec eux. Ses commentaires n’étaient pas des attaques personnelles, c’était juste sa façon d’être.

Reconnaissez que la personne négative ne vous veut souvent aucun mal. Il/elle est juste englué.e dans sa négativité. Commencez par apprendre comment traiter des commentaires critiques. Donnez de l’objectivité aux commentaires faits plutôt que de prendre ses mots comme des attaques personnelles. Reconnaissez qu’il/elle offre juste un point de vue. Examinez le message sous-jacent et voyez s’il y a quoi que ce soit que vous puissiez apprendre de ce qu’il/elle a dit.

Astuce n°4 : Allez vers des sujets plus légers

Certaines personnes négatives sont branchées sur certains sujets. Par exemple, une de mes d’amies devient une victime chaque fois que nous parlons travail. Peu importe ce que je dis, elle continue à se plaindre de tout dans son travail, ce qui devient un vrai tueur de conversation.

Redirigez la discussion vers le sujet des vacances…

Si la personne est profondément retranchée dans sa négativité, son accablement peut être trop profondément enraciné pour l’adresser en une unique conversation. Introduisez un nouveau sujet pour alléger l’humeur. Des choses simples comme de nouveaux films, des événements du quotidien, des amis communs, des passe-temps, des nouvelles heureuses, rendent la conversation plus légère.

Restez sur les secteurs envers lesquels la personne se sent positive.

Astuce n°5 : Soyez attentif au temps que vous passez avec les personnes négatives

Comme Jim Rohn le dit « Vous êtes la moyenne des 5 personnes avec lesquelles vous passez la majorité de votre temps ». Les personnes avec lesquelles vous passez votre temps ont un impact sur la personne que vous devenez au final.

Je constate que c’est très vrai. Pensez au temps que vous passez avec les personnes négatives. Vous sentez-vous plus positif ou négatif après ces périodes ? De même, pour les personnes positives, comment vous sentez-vous après avoir passé un certain temps avec elles ?

Chaque fois que j’ai une rencontre avec des gens négatifs, je me sens souvent négative après coup, comme un mauvais arrière-goût. Alors qu’avec les gens positifs, je me sens extrêmement optimiste et exubérante. Clairement, l’effet déborde bien après l’interaction !

En passant plus de temps avec les gens négatifs, vos pensées et émotions deviendront lentement négatives elles aussi. Au début, cela pourrait sembler provisoire, mais après quelque temps cela prendra lentement racine en vous.

Si vous estimez que certains individus dans votre vie sont négatifs, prenez conscience de combien du temps vous passez avec eux. Je recommande de limiter cette durée si vous le pouvez. Par exemple, s’ils veulent passer du temps avec vous mais vous n’appréciez pas leur société, apprenez à dire non. Si c’est une réunion ou un appel téléphonique, mettez une limite à combien de temps vous acceptez qu’il dure. Respectez l’objectif de la discussion et ne la laissez pas se prolonger plus longtemps que nécessaire.

Astuce n°6 : Identifiez les domaines où vous pouvez réaliser un changement positif

Les gens négatifs sont négatifs parce qu’ils manquent d’amour, de positivité et de chaleur. Souvent, leur comportement négatif est une barrière qu’ils érigent pour se protéger du monde.

Une des meilleures façons pour vous d’aider un individu négatif est d’amener du positif dans sa vie. Pensez à ce qui dérange la personne à l’heure actuelle et pensez à comment vous pouvez l’aider à votre propre façon. Cela ne doit en rien être complexe et vous ne devez absolument rien faire que vous ne voulez pas. La clé ici est d’être sincère dans votre désir d’aider et de lui montrer les bons côtés de la vie.

Il y a quelques années, j’avais une amie qui était malheureuse dans son travail, en raison d’un environnement stagnant et d’une dissonance de cultures. Une offre d’emploi qui est apparue sur mon lieu de travail et j’ai présenté l’opportunité à mon amie. Elle a finalement obtenu le job et elle travaille là depuis plus de 3 ans maintenant et cela lui fait du bien.

Aujourd’hui, elle est beaucoup plus heureuse, positive et proactive dans la vie. Elle est certainement beaucoup plus positive qu’elle ne l’était il y a quelques années. Bien que je ne prenne pas de crédit sur ce ce qu’elle a réussi par elle-même dans sa carrière, je suis très heureuse d’y avoir contribué d’une petite façon au bon moment.

De même, il y a toujours quelque chose que vous pouvez faire pour d’autres. Cherchez et soyez une aide où vous le pouvez. Une petite action de votre part peut apporter une énorme différence dans leurs vies.

Astuce n°7 : Sortez-les de votre vie

Si tout échoue, réduisez le contact avec ces personnes négatives ou sortez-les de votre vie.

Plutôt que dépenser votre temps avec les gens négatifs, concentrez-vous à la place sur les gens positifs.

Dans le passé, j’ai passé beaucoup de temps avec des personnes négatives, essayant de les aider avec leurs problèmes. Cela a mobilisé beaucoup de mon énergie et c’était souvent futile, ce qui m’a poussé à repenser mes méthodes.

Depuis lors, j’ai travaillé à cultiver la positivité en traînant avec des amis et des associés positifs. Ceci s’est avéré être beaucoup plus utile et fructueux.

Rappelez-vous que votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit.

S’il y a des gens négatifs qui vous font vous sentir mal, travaillez sur ces problèmes avec les 7 astuces ci-dessus. Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations.

Choses à faire avant la réunion de planification du sprint

Découvrez ce que vous devriez faire avant même le début de votre réunion de planification de sprint afin de faire du prochain sprint un succès.

https://blog.gurock.com/sprint-planning/ par Nishi Grover Garg

Les équipes Scrum se réunissent pour décider des éléments de travail de leur prochain sprint lors de la réunion de planification du sprint. Mais est-ce le début de la conversation pour le sprint à venir, ou y a-t-il des choses à faire avant ?

Priorisez le Product Backlog, l’arriéré de produit

La première et la plus importante considération est d’avoir un product backlog vivant qui est à jour et hiérarchisé pour suivre l’évolution des besoins de l’entreprise. Le propriétaire de produit doit avoir un œil constant sur l’ajout, la suppression, la modification et la mise à jour d’éléments dans le product backlog. Lorsque le temps vient de planifier le sprint suivant, le chef de produit doit apporter à la table une liste des éléments de valeurs les plus élevées que l’équipe puisse choisir.

Détaillez les fonctionnalités

Étant donné que la plupart des exigences agiles sont courtes, soit sous la forme d’histoires utilisateur (User Stories) ou simplement de phrases listant les fonctionnalités nécessaires, elles nécessitent d’être détaillées pour pouvoir être implémentées. Le propriétaire de produit doit passer du temps à rechercher chacune des fonctionnalités et à essayer de présenter en termes simples le besoin réel que chacune exprime. Utilisez des listes à puces ou des phrases simples, pour expliquer la fonctionnalité en détail. Nous voyons cela se produire principalement pendant ou après la réunion de planification du sprint, mais si des exigences sont connues avant la réunion, le propriétaire de produit peut avoir une longueur d’avance.

Décidez d’une définition de done

Au cours d’une réunion de planification de sprint, l’équipe choisit généralement ce qu’elle fera et livrera à la fin de cette itération de sprint. Il est impératif que les membres de l’équipe connaissent et conviennent d’une définition de done pour chaque histoire utilisateur ainsi que chaque tâche de chacune. Qu’il s’agisse d’une tâche de développement, d’une tâche de conception ou d’exécution de test ou d’une tâche de revue de livrable, tout le monde doit s’accorder sur une compréhension commune de ce que signifie « done » afin d’assurer une livraison fluide et aucun conflit à la fin du sprint.

Soignez les user stories

Chaque histoire utilisateur qui est mise en avant pour la planification du sprint doit être soignée, développée et détaillée avec les connaissances et les commentaires de l’équipe entière.

Lorsque les testeurs, les développeurs et le propriétaire de produit s’assoient ensemble et discutent d’une nouvelle fonctionnalité, de nombreuses nouvelles questions peuvent survenir de la part de l’équipe. Les questions portent souvent sur l’intégration avec les fonctionnalités existantes, le comportement de la fonctionnalité dans des cas spécifiques ou la manière dont le comportement doit être adapté pour différents types d’utilisateurs. Les cas spéciaux font également partie des critères d’acceptation définis dans l’histoire utilisateur pour la rendre complète.

Quelles que soient les questions, il est préférable de les poser au plus tôt et d’y répondre avant de choisir l’histoire utilisateur. Fondamentalement, cela signifie qu’une conversation doit avoir lieu pour chaque user story, afin que l’équipe puisse se comprendre et décider des critères d’acceptations définis et agréés par tous.

Ces sessions de « toilettage d’histoires » doivent avoir lieu avant la réunion de planification du sprint afin que pendant la planification, l’équipe sache exactement ce qui est requis de cette fonctionnalité et puisse donner de meilleures estimations et story points en fonction de sa complexité.

Commencez par le design

De nombreuses histoires utilisateur ont besoin de storyboards visuels ou de maquettes de l’interface utilisateur, et dans ces situations, les concepteurs d’expérience utilisateur ou UX designers peuvent avoir besoin d’être impliqués. Ces histoires doivent être sélectionnées un sprint à l’avance et allouées d’abord aux UX designers, afin qu’ils puissent construire les maquettes ou les images d’écran prêtes avant que la fonctionnalité ne soit sélectionnée pour le développement dans le sprint suivant. Cette approche facilite la communication et évite les retards pendant le développement.

De même, certaines histoires utilisateur peuvent nécessiter une recherche sur une nouvelle approche, une nouvelle technologie ou un nouvel outil avant de commencer, ou il peut être nécessaire de créer un design d’architecture complet pour une certaine partie avant de se lancer dans sa mise en œuvre. Dans de tels cas, la tâche de conception ou de R&D doit être créée et démarrée dans un sprint précédent, puis allouée au développeur ou à l’architecte principal au sein de l’équipe pour préparer les designs et résultats de recherche pertinents. Ils peuvent ensuite partager ces informations avec l’équipe afin que tout le monde soit prêt à commencer à travailler sur la mise en œuvre dans le sprint suivant.

Un propriétaire de produit doit être constamment à l’affût des histoires utilisateur qui peuvent nécessiter un travail de conception ou de recherche avant de les commencer, et avoir ces user stories distribuées aux personnes concernées avant le sprint pour s’assurer que la mise en œuvre sera fluide et que la livraison pourra avoir lieu à temps.

Nishi est une formatrice en entreprise, une passionnée agile et une testeuse dans l’âme ! Avec plus de 11 ans d’expérience dans l’industrie, elle travaille actuellement chez Sahi  Pro en tant qu’évangéliste et responsable des formations. Elle est passionnée par la formation, l’organisation d’événements et de rencontres pour une communauté de test, et a été conférencière lors de nombreux événements et conférences de test.

Consultez  son blog où elle écrit sur les derniers sujets dans les domaines Agile et Testing.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Comment un ou une manager de projet s’adapte-t-il ou elle à Agile ?

Les chefs de projet expérimentés peuvent manager des projets agiles, si ils et elles font les adaptations nécessaires !

How a Project Manager Adjusts to Agile

http://www.bonniebiafore.com/how-a-project-manager-adjusts-to-agile/ de Bonnie Biafore

Voici comment vous devez vous adapter lors du management de projets agiles…

Abandonnez le Gantt Chart.

Agile est une approche de production fluide basée sur l’apprentissage progressif et l’adaptation aux changements des priorités du business. Par conséquent, les tâches planifiées à l’avance dans un diagramme de Gantt ne sont pas pertinentes. Au lieu de cela, vous managez un ensemble fluide d’activités de conception, de construction et de test en mesurant la production de livrables pour le client.

Revoyez votre position sur le management des modifications.

En agile, le changement est la norme, pas l’exception. Les managers de projet doivent être à l’aise avec le fait de revoir continuellement la portée et les priorités pour répondre aux besoins des clients. La gestion du changement n’est pas un processus de contrôle séparé et distinct dans agile; elle est inhérente à l’approche agile de création de valeur pour les clients.

Utilisez un format différent de rapport d’avancement.

Agile met l’accent sur la vitesse : la vitesse à laquelle les fonctionnalités sont produites et la productivité de chaque sprint. Vos rapports d’avancement doivent inclure ces éléments ainsi que les commentaires des utilisateurs finaux qui utilisent les livrables produits par l’équipe agile.

Repensez les « contrôles de projet ».

éliminer tous les obstacles
Le focus est sur l’élimination des obstacles qui empêchent l’équipe d’avancer.

Les manager de projet doivent diriger leurs efforts sur l’élimination des obstacles qui entravent l’équipe agile. La rétention de ressources et l’engagement du personnel de l’équipe et des clients sont primordiaux. Un leader agile doit s’assurer que les capacités de l’équipe sont pleinement utilisées, au lieu de gérer un ensemble de processus de contrôle comme tout chef de projet traditionnel.

Profitez des différences !

L’objectif d’Agile est de créer de manière collaborative le contenu le plus utile au client, même lorsque le client ne sait pas décrire ce dont il a besoin dans le détail !

L’avantage et le plaisir de l’agilité est que vous pouvez profiter du processus de découverte et fournir des capacités à court terme !

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
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360° / Évidences sur le management de projets (3) : Mensonges & bilan de fin de projet

Bonjour, je commence une série de billets sur le thème des évidences dans le management de projet. Je vous appelle à me suggérer des idées ! Puisez dans votre propre expérience et saisissez-les en commentaire à ce billet !

En voici 2 parmi les premières réponses reçues.

Catherine Alibert : « Mentir est contreproductif sur la durée (et pas éthique) »

à ce sujet :

 

Catherine Alibert : « Faire un bilan à la fin est indispensable pour le projet, pour les projets suivants, pour la maturité de l’équipe…. »

Un billet paru en 2015 sur ce sujet crucial de la fin du projet.

Au minimum les éléments suivants devraient être complétés.

  • Facilitez des ateliers de debriefing et préparez un rapport sur les leçons apprises

  • Organisez une session de transfert opérationnel pour la mise en œuvre des livrables et leur support à l’usage et obtenez une acceptation de mise en production opérationnelle (avec bien sûr, la documentation opérationnelle)
  • Faites une session de revue formelle des livrables avec le sponsor et les parties prenantes pour valider qu’ils ont atteint leurs objectifs
  • Rédigez le rapport de clôture (avec la liste des choses qui restent à faire ou à compléter si besoin est)
  • Mettez à jour le registre des risques
  • Produisez la facture finale détaillée et le bilan des coûts du projet, voire un P&L de projet
  • Libérez les membres de l’équipe projet avec des lettres de recommandation qui les propulseront vers un bel avenir
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360° / Évidences sur le management de projets (2) : Osez hybride ! Le besoin et l’empathie…

Bonjour, je commence une série de billets sur le thème des évidences dans le management de projet. Je vous appelle à me suggérer des idées ! Puisez dans votre propre expérience et saisissez-les en commentaire à ce billet !

Voici quelques-unes des premières réponses reçues.

Merci à Catherine Alibert qui partage ce conseil: « L’agilité c’est bien, mais toutes les vieilles méthodes ne sont pas à jeter : soyez hybride ! »

Quelques billets sur le thème Hybride dans le management de projets

Merci à Yohan Pagnoux qui propose cette évidence : « La meilleure façon de réussir son projet, c’est de toujours partir du besoin et de faire preuve d’empathie pour son client. »

Quelques billets sur les besoins

et sur l’empathie: apprenez à utiliser les cartes d’empathie qui permettent de construire de meilleures solutions

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Ceux qui paient et ceux qui dépensent !

Managers de projets, n’oubliez jamais que ceux qui paient pour votre projet ont le droit de dire ce qui est utile et inutile.

Pas ceux qui dépensent cet argent !

360° / Évidences sur le management de projets (1) : 1 Projet = 1 Pilote ! et « La transparence est indispensable… »

Bonjour, je commence une série de billets sur le thème des évidences dans le management de projet. Je vous appelle à me suggérer des idées ! Puisez dans votre propre expérience et saisissez-les en commentaire à ce billet !

Voici les premières réponses reçues de Catherine que je remercie vivement.En effet, l’équipe projet et les commanditaires du projet doivent à tout moment pouvoir se tourner vers le leader responsable du projet.

Cependant, ce leader responsable n’est (d’après mon expérience) pas toujours le manager de projet. En fait, en fonction des organisations, des industries, des projets eux-mêmes, le rôle du manager de projet peut varier de gestionnaire, planificateur, manager des risques, leader des membres de l’équipe projet, leader du projet dans son ensemble, tout ceci à la fois ou pas. Il n’est pas rare que le management exécutif dirige plutôt ses questions et demandes vers le sponsor du projet qui à un haut niveau est responsable des résultats et de la progression vers ceux-ci. Dans les projets en approche Agile, le leadership peut être plus diffus entre le product owner, le scummaster, le leader de l’équipe de développement, le Release Train Engineer avec SAFe…

Le « pilote » est-il/elle le leader ou celui/celle qui suit une check-list et possède les compétences techniques de management de projet pour faire décoller le projet et le faire atterrir à destination  des passagers satisfaits ?

Merci de partager vos expériences en commentaires à ce billet.

Pas de doute possible, la transparence est une valeur clé du management de projet et de l’éthique du manager de projets.

Selon Bob Galen « Comme j’apprends et cultive mon expérience agile, je continue à trouver de la valeur et de la puissance dans la notion de transparence. C’est un des plus subtils principes agiles et qui est mentionné, mais rarement mis en exergue comme un facteur critique de succès. »

Steven Covey insiste sur la criticité de la transparence pour établir la confiance:  « Pourquoi la confiance ? On oublie trop souvent que le travail est accompli par des personnes, des êtres humains. Sans relation de confiance, ces personnes ne seront jamais au maximum de leur efficacité. »

Et dans 10 façons d’avoir de meilleures conversations pour un(e) leader, Carla Rudder ajoute : « Pour sûr, il peut être plus facile de rester sur une conversation de haut niveau, mais prendre du temps pour fournir une information complète et transparente peut aider à ce que des travaux importants comme des projets de transformation digitale de passent sans à-coup et efficacement. »

Qu’ajouteriez-vous sur ce point ?

Pourquoi le management des risques est-il critique dans le management de projets ?

David Hillson, le risk doctor propose 3 réponses.

David Hillson, le risk doctor propose 3 réponses.

Le management des risques est crucial dans les projets car :

  • Tous les projets comportent des risques
  • Les risques sont intrinsèquement liés aux objectifs du projet
  • La réussite du projet est étroitement corrélée au bon management des risques

J’ajouterais personnellement que la prise de décision sur comment manager un risque reste complexe tant il y a de facteurs à prendre en compte et donc de questions auxquelles répondre :

  1. Quel sera l’impact sur les objectifs du projet si le risque se matérialise ?
  2. Quelle est la probabilité que le risque se matérialise ?
  3. Quels seront l’impact et le coût de mise en place de la proposition de comment traiter ce risque ?

En effet, nous pensons toujours aux 2 premiers éléments, impact et probabilité.

Mais nous oublions trop souvent que la stratégie de management de ce risque va avoir un coût et un impact. Les 2 doivent être correctement estimés et appréciés avant décider que faire. Parfois, ne rien faire sera la meilleure option…

Décision Risque = Impact + Probabilité + Stratégie (Impact & Coût)

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La fin du bureau

La vie de bureau telle que nous la vivions avant la crise n’a qu’une cinquantaine d’années, est-elle encore le système le plus pertinent pour réussir dans notre travail ?

The end of the office

https://seths.blog/2021/08/the-end-of-the-office/ par  Seth Godin

Le bureau est un phénomène assez récent. Nous nous en sommes sortis pendant des millénaires sans lui.

Pendant un siècle, le bureau était simplement une petite pièce à côté de l’usine ou du magasin. Le bureau était à l’étage de la boulangerie, ou à côté de l’entrepôt ou de la fonderie. La proximité du lieu de travail a été son principal attribut.

Cependant, au cours des cinquante dernières années, de plus en plus d’employés de bureau ne voient jamais réellement l’usine.

La culture de bureau est devenue une chose en elle-même, avec des strates de travailleurs soutenant d’autres travailleurs qui soutenaient les travailleurs qui aidaient à améliorer la productivité de l’usine, quel que soit le type d’usine.

Et la culture de bureau était basée sur la proximité physique. Comme la plupart des communications écrites prenaient beaucoup trop de temps (une semaine pour une lettre !) et que la communication électronique était de résolution insuffisante, nous avons construit des tours de bureaux pour abriter des strates de hiérarchie de bureau qui évoluaient. Nous avons même nommé le chef « bureau d’angle » d’après l’emplacement physique de ce cadre dans le flux d’informations et de pouvoir.

Mais ensuite, l’usine a été déplacée encore plus loin. La plupart des PDG de grandes entreprises n’ont même jamais visité toutes leurs usines, points de vente de détail ou centres de développement. Et si vous en avez plus que quelques-uns, cela signifie que peu importe où vous êtes, vous n’êtes pas à la plupart d’entre eux.

Et puis le courrier électronique a transformé la communication écrite en quelque chose d’instantané et de haute résolution. La messagerie asynchrone élimine le temps.

Et puis Zoom signifiait que l’emplacement n’avait pas beaucoup d’importance non plus.

Au cours des 18 derniers mois, beaucoup d’entre nous se sont sentis isolés dans le cadre de la délocalisation du bureau. Cependant, on oublie facilement à quel point tant de choses sont devenues plus rapides et plus efficaces. Maintenant, ce n’est pas le système de communication qui nous retient, c’est notre réticence à faire en sorte que le changement se produise de concert avec nos pairs.

Certaines organisations ont traité le travail forcé à domicile en utilisant des réunions Zoom sans fin comme une forme de conformité… une façon high-tech de faire acte de présence. Mais d’autres se sont penchés sur l’opportunité de créer des centres de prise de décision et de communication agiles, axés sur les tâches et qui n’étaient plus limités par la proximité physique.

Les quarante dernières années nous ont appris que la technologie qui perturbe le plus les industries établies est la vitesse. La vitesse de connexion avec ses pairs, ses fournisseurs et surtout ses clients. La rapidité à prendre des décisions, à ignorer des coûts irrécupérables et dans l’action coordonnée. Internet a fait avancer toutes ces choses et nous venons de découvrir que le bureau les étouffait toutes.

En tant que créatures sociales, beaucoup de personnes ont fortement besoin d’un endroit où aller, d’une communauté dont ils peuvent faire partie, d’un sentiment d’appartenance et de sens. Mais il n’est pas du tout évident que l’immeuble de bureaux de 1957 soit le meilleur moyen de résoudre ces problèmes.

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Gestion de projet dans le secteur de la santé : avantages et contraintes (billet QRP)

Les hôpitaux traversent une période de changement et de réformes.

Ils sont confrontés à la tâche difficile de réaliser la transformation digitale tout en protégeant la sécurité des patients, la qualité du service, l’utilisation efficace des ressources et la productivité continue. Ce changement n’est pas dû seulement à la situation actuelle liée à la pandémie Covid-19.

Le secteur hospitalier a besoin d’implémenter un cadre de travail, une méthode, pour manager et contrôler la mise en œuvre du changement dans la gestion de portefeuille, programmes et projets.

Pourquoi la gestion de projet est-elle aussi importante dans le secteur des soins de santé ?

Lisez l’intégralité de ce billet très édifiant sur le blog de notre partenaire QRP International

TOP 5 challenges de la gestion de projet dans le secteur hospitalier

 

Où mettre ses efforts ?

Très souvent nous visons trop large et parfois nous visons trop étroitement.

Applying effort

https://seths.blog/2020/05/applying-effort par Seth Godin

Comment dépenserez-vous vos ressources ?

Si vous voulez ouvrir une boîte de concentré de tomate, vous pouvez serrer les côtés de la boîte aussi fort que vous le pouvez, pendant aussi longtemps que vous le pouvez, mais elle ne va probablement pas s’ouvrir.

Vous pouvez aussi concentrer toute votre énergie sur un point minuscule et peut-être, avec les bons outils, faire un petit trou.

Mais cela ne vous aidera pas à faire sortir le concentré de tomate de la conserve. Ce dont vous avez besoin est d’un ouvre-boite qui concentre votre force au bon endroit avec la bonne pression.

eureka idée, avoir une idéeIl en va de même pour la manière dont vous apportez une nouvelle idée au monde.

Une chose que vous pourriez faire est d’envoyer un pourriel à un milliard de personnes, une fois.

Une autre serait d’identifier un seul individu et de passer toute une année à apporter à cette personne juste le bon message, avec une fréquence implacable.

Vous serez probablement en meilleure posture avec quelque chose entre les deux.

Nous pouvons allouer nos ressources dans un portefeuille. Même si nous ne savons pas précisément où mettre l’effort, se focaliser sur les bonnes catégories paie. Trop souvent, nous visons trop large (cela semble plus contestable). Et parfois, plus rarement, nous visons trop étroitement.

Chaque jour, nous utilisons nos ressources pour faire que le changement se produise. Ce qui signifie que chaque jour nous avons le pouvoir de choisir.


Le parallèle est facile avec le management de portefeuille de projet au sein de votre organisation

En identifiant les critères de succès qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs majeurs, vous établissez déjà un mécanisme de priorisation des ressources pour vous concentrer sur les bons projets.

Ajoutez à ceci une bonne connaissance et attention au management des ressources les plus critiques.

Recherchez le bon équilibre entre court et long terme et votre portefeuille aura déjà de grandes chances d’apporter des bénéfices attendus et incontestables à l’organisation.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Notion de goulot en développement et management de projet avec Christian Hohmann

Tout système subit au moins une contrainte, sinon il serait infiniment performant.

Une contrainte est une ressource ou un ensemble de ressources rares, difficiles et/ou longues à trouver, à recruter, à se procurer, elles sont difficilement duplicables, elles sont très coûteuses, elles limitent le débit de l’ensemble du processus et par conséquent déterminent à elles seules le chiffre d’affaires généré par le processus tout entier.

Il vaut mieux savoir identifier et manager une contrainte pour maximiser la performance du processus tout entier !

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Ponts et tunnels

Pourquoi avons-nous plus de ponts que de tunnels ?

Bridges and tunnels

https://seths.blog/2020/05/bridges-and-tunnels/ par Seth Godin

Robert Moses, constructeur de routes, a compris que construire des tunnels demande juste un peu plus longtemps et coûtent juste un peu plus.

Et il s’avère que les ponts sont des monuments et font la gloire de ceux qui trouvent les ressources pour les construire, là dans le ciel, que tous peuvent voir.

Ce sont là les deux raisons pour lesquelles nous avons plus de ponts que de tunnels. Il en va de même dans la culture de travail et la société en général.

Mais les tunnels permettent toutes sortes de gains de productivité sans attirer l’attention sur eux ni sur ceux qui les construisent. Un tunnel crée le progrès sans changer le paysage. Souvent, c’est une solution élégante au problème pour quelqu’un qui a les tripes et la volonté de le construire.

Moins de gloire, plus de bénéfices.


Petit parallèle avec le management de projet.

Super HéroNombreuses sont les opportunités pour les managers de projets de choisir ou être choisis pour mener un projet très visible en particulier de la direction de l’entreprise, de gros clients et des médias.

Mais les projets en interne, destinés à améliorer les procédures, la qualité, la sécurité, la satisfaction des employés, le respect de l’environnement… sont tout aussi importants voire davantage car sans eux les projets « visibles » ne sauraient réussir.

En tant que manager de projet, recherchez vous parfois un peu trop la visibilité et la gloire au détriment de l’important ?
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Toits percés et management de projet

Dans de nombreux cas, un toit percé est pire que pas de toit du tout.

Leaky roofs

https://seths.blog/2020/05/leaky-roofs par Seth Goding

S’il n’y a aucun toit, nous ne sommes pas étonnés ni déçus de recevoir des gouttes de pluie. Mais un toit qui fuit a fait monter nos attentes et a ensuite échoué à les respecter.

Nous promettre un toit et casser ensuite cette promesse pourrait être pire que pas de toit du tout.


N’en va-t-il pas de même dans le management de projet ?

Avoir embauché un manager de projet expérimenté et peut-être certifié PMP® ou Prince2® fait monter les attentes du sponsor de projet, du comité de pilotage, de l’équipe projet et des clients et futurs utilisateurs du produit ou service qui sera développé.

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Et, plus les attentes sont importantes plus grande sera la déception si le projet n’est pas bien managé !

Avoir mis à la tête du projet un manager de projet professionnel, c’est s’être doté d’un toit qui va protéger le projet des risques et permettre à l’équipe projet de travailler sereinement pour produire les livrables attendus dans les délais et coûts impartis.

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“PMI,” “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

La magie des Sprints de 1 jour !

Quelle devrait être la durée de vos sprints ? Généralement, 1 ou 2 semaines, avec une préférence vers le sprint plus court.

Mais ce n’est pas le sujet du jour. Je veux vous parler de la magie des sprints de 1 jour.

The Magic of 1-Day Sprints https://agileforall.com/the-magic-of-1-day-sprints/ par Richard Lawrence

J’ai remarqué que l’efficacité d’une équipe n’est pas fonction de combien de temps ses membres ont travaillé ensemble de façon agile. C’est plutôt fonction de combien de cycles ils ont réalisé ensemble. Combien de fois ils se sont regroupés, ont pris des engagements, ont réfléchi à comment les tenir et ensuite regardé rétrospectivement et adapté leur pratique. Autrement dit, pour une équipe Scrum, combien de sprints ils ont fait ensemble. En général, plus de sprints, plus d’enseignements.

Cela crée une opportunité unique que certains de mes clients veulent exploiter. Quand une équipe commence ou se regroupe, particulièrement après l’un de nos ateliers « Agile for Teams », il y a la nouvelle prise de conscience de soi-même, de l’enthousiasme et des idées à essayer. Pendant les deux semaines suivantes, vous pouvez les canaliser en un premier sprint fort… ou vous pouvez saisir l’occasion d’en faire dix.

Dix sprints de 1 jour vous permettent d’achever 10 cycles de travail et d’apprentissage ensemble, 10 fois plus rapidement qu’une équipe typique. Et cela vous force à identifier les compétences et pratiques critiques comme trouver de petites poches de valeur et collaborer ensemble sur quelque chose au lieu de juste de remettre son travail de l’un à l’autre en séquence, ignorant facilement les compétences et pratiques dans un sprint de 2 semaines.

Vous dépenserez plus de temps dans les cérémonies de sprint. Aussi, ne devriez-vous probablement pas les adopter pour toujours. Mais si vous ressemblez à mes clients, vous serez étonnés de constater combien vous aurez réalisé.

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Alors, comment vous y prendre en pratique ?

Voici une journée 9h00-17h00 typique
  • 9:00-9:30 — Planifier la journée. Trouvez un, peut-être deux, incréments de valeur que vous pouvez achever ensemble aujourd’hui.
  • 9:30-12:00 — Réalisez des choses
  • 12:00-13:00 —Pause déjeuner
  • 13:00-13:15 — le Daily Scrum pour se coordonner sur les progrès du matin et prévoir l’après-midi
  • 13:15-16:30 — Réalisez plus de choses finies (en incluant le mûrissement d’items du backlog pour rendre la planification du lendemain plus facile)
  • 16:30-17:00 — Revoyez ce que vous avez fait et faites une rétrospective rapide de comment vous pourriez travailler différemment demain
  • 17:00 — Rentrez à la maison

Vous ne parvenez pas à avoir 8 heures en commun en raison d’autres engagements extra-professionnels d’autres membres d’équipe ?

Ne vous inquiétez pas, vous pouvez tout de même faire des sprints quotidiens. Le changement clé est de mettre la revue, retro et planification en séquence le matin ou l’après-midi quand vous êtes tous là. Puis, le temps à une extrémité ou l’autre de la journée de travail devient la partie sprint. 2vitez juste de travailler des heures supplémentaires car vous voulez parvenir à une réelle compréhension de ce que votre équipe peut accomplir en un jour de focus.

3 astuces pour ce travail

#1. Mettez-vous d’accord au départ que ce sera une expérience de deux semaines et non pas votre nouveau normal.

Travailler de cette façon est un changement intense pour la plupart des équipes. Savoir de ce sera limité dans le temps donne l’espace psychologique nécessaire pour vraiment essayer.

#2. Planifiez des choses plus petites que vous ne le pensez.

En réalité finir quelque chose de significatif en un seul jour est une partie clef de cette expérience. Il vaut mieux finir quelque chose de trop petit et terminer tôt que toujours quitter sur une chose partiellement faite. Et les compétences de découpage que vous développez seront de valeur à votre équipe sur le long terme.

#3. Bien que ce soit une expérience sur comment vous travaillez, faites attention que sur quoi vous travaillez est bien réel.

Vous en avez besoin que le quoi soit représentatif de votre travail normal pour en transférer facilement les enseignements. (Si, pour une certaine raison, vous ne pouvez pas le faire avec votre travail réel, le faire en style hackathon avec une innovation ou un projet caritatif peut aussi vous apprendre quelque chose. Ce mieux que rien, mais ce ne sera pas aussi instructif que 10 sprints d’1 jour de travail réel.)

Testez-le et donnez vos retours dans les commentaires !

Les projets en questions par Jean-Yves MOINE

Les questions élémentaires sont la base de la gestion de projet, savoir comment elles s’articulent permet de prendre en compte le projet dans toutes ses dimensions, et de mieux comprendre de quoi on parle.

Je m’étais amusé par le passé à réaliser une analyse fonctionnelle de la gestion de projet. C’est-à-dire à décrire les besoins de la gestion de projet. J’avais constaté qu’ils tournaient tous autour des questions élémentaires, dans l’ordre : Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Où ? Qui ? Quand ? Combien ? Pour quoi ?

Imaginez une base de données qui pourrait répondre à toutes les questions élémentaire combinées que l’on pourrait se poser

Qui fait quoi ? Combien coûtent les équipements ? Quel est le périmètre du projet ? Quel est le processus pour réaliser un Produit ? etc.

Ce serait évidemment très utile pour le chef de projet. C’est même tout ce dont il a besoin.

Je suis consultant en gestion de projet, et développeur aussi, pour les projets. Quand j’interviens chez un client, je pose toujours les mêmes questions, des questions simples : Qu’est-ce que vous faîtes ? Comment vous le faîtes ? et Où vont les produits que vous réalisez ?

Cela me permet de bâtir le WBS du projet qui intègre les localisations puisque le planning (le quand ?) n’est autre que l’expression du WBS dans le temps dans la méthode que j’applique.

Viennent ensuite les questions élémentaires : Qui réalise les tâches ? et combien coûtent t’elles ? Je bâtis ainsi une base de données qui met en relation toutes les réponses conformément au synoptique suivant :

Les questions simples impliquent des réponses simples

Je m’attends à ce que l’on me donne une information précise et concise. Les détails tuent en effet l’information lors des interviews, ils font perdre du temps.

La standardisation sur les projets permet de capitaliser, on peut noter qu’elle correspond aux questions : Quoi ? Comment ? et Qui ?

A noter qu’un plan est la combinaisons des questions : Quoi ? comment ? Où ? Qui ? Quand ? Combien ? C’est la définition.

On peut se poser la question : Pourquoi fait-on le projet ? C’est pour obtenir un retour sur investissement. Et peut se poser la question : Pour quoi fait on le projet ? C’est l’ouvrage final.

En appliquant cette méthode, on obtient une vision complète du projet assez rapidement. Un projet bien structuré peut être ensuite bien géré, le but est de tenir les objectifs QCD (Qualité, Coût, Délais).


Sur Amazon

Jean-Yves Moine chez PlaniSolutions est consultant en gestion de projet depuis plus de 25 ans.

Il a exercé pour de grands groupes industriels sur des projets allant de la fabrication de boîtes de vitesses, au terminal méthanier ou aux tramways, en France et à l’international.

Il a également écrit plusieurs livres sur la gestion de projets, dont 4 parus chez AFNOR éditions.

Le pouvoir d’atteindre la clarté

 

The Power of Getting Clarity

https://zenhabits.net/clarity/ par Leo Babauta

Livre en français sur Amazon

Avant que je ne commence Zen Habits, j’en étais dans ma vie à avoir une belle famille, mais j’étais coincé et peu satisfait de moi-même.

Je savais que je voulais changer des choses — ma santé, mes finances, mon travail, la façon dont j’approchais ma vie — mais je ne savais pas vraiment ce que je voulais faire sur n’importe lequel de ces sujets. La plupart du temps, j’ignorais juste tout cela et je me distrayais.

Je n’avais pas de lucidité sur ce que je voulais ou avais besoin de faire. Ce manque de clarté se ressent très profondément en chacun de nous, et transparait dans comment nous parlons, comment nous nous tenons, comment d’autres gens nous ressentent. Il affecte nos rapports relationnels, nos emplois, notre santé.

Je suis alors devenu limpide sur le fait que j’avais besoin de changer : Je voulais arrêter de fumer, commencer à courir, devenir végétarien, me lever plus tôt et commencer à écrire davantage. J’ai continué à faire toutes ces choses et bien plus.

La clarté vous aide à vous concentrer, prendre des mesures, vous sentir plein d’énergie.

Un manque de clarté cause du stress, de l’inaction, une attention dispersée, des difficultés relationnelles, de la confusion dans les équipes.

Quelques exemples de domaines dans lesquels trouver la clarté:

  • Votre mission dans la vie
  • Votre routine du matin
  • Votre budget
  • Ce que vous devez faire pour améliorer votre relation avec l’autre
  • Comment vous deviendrez en meilleure santé
  • Ce que d’autres attendent de vous; ce vous vous attendez d’eux
  • Comment une réunion sera menée
  • Quelles sont vos limites dans chaque rapport relationnel

Comme vous pouvez le voir, c’est un assez vaste sujet et il peut s’appliquer à chaque partie de vos vies. Et vous ne devez pas être parfaits ni atteindre la clarté sur tout cette semaine. C’est une chose dont prendre conscience et que vous pouvez améliorer avec le temps.

Mais plus vous trouvez la clarté, plus vous aurez de concentration, de calme, de motivation.

Comment atteindre cette clarté

OK, allons-y… vous voulez atteindre la clarté dans vos vies … comment y parvenir ?

Je partagerai ici quelques-unes des choses j’ai apprises pour trouver ma clarté :

#1 – Créez de l’espace

Quand nous manquons de clarté sur quelque chose (comment nous devrions atteindre un but, par exemple) … le plus souvent nous remettons cette chose à plus tard au lieu de la clarifier. Essayez plutôt de créer de l’espace pour atteindre cette limpidité. Dégagez une heure de temps. Une demi-journée. Un week-end. (En fonction de la taille du sujet sur lequel vous avez besoin de clarté). Puis, faites les choses ci-dessous. Mais dégagez dabord cet espace-temps.

#2 – Écrivez, répétez l’exercice

Écrivez ce sur quoi vous avez besoin de clarté. Pas nécessairement des réponses fermes, ni de pensée logique. Laissez juste vos pensées se déverser sur une feuille. Un flux de prise de conscience. Donnez-vous juste de l’espace pour y réfléchir.

#3 – Méditez et contemplez

De même, vous pouvez sortir dans la nature et passez un peu de temps dans la solitude. Faites une promenade. Asseyez-vous sur un rocher. Méditez. Voyez ce qui vient à vous. Gardez une seule question à l’esprit : “Qu’est-ce que je veux ici ?” ou quelque chose qui y ressemble. Voyez si quoi que ce soit émerge quand vous restez sur cette question.

#4 – Parlez avec d’autres

Business DiscussionPartagez vos pensées avec d’autres. Partagez ce dont vous n’êtes pas certain. De quoi vous avez peur. Entendez leurs idées. Le simple acte d’exprimer à haute voix sa pensée à une autre personne est de valeur. Vous donnez de l’espace à vos idées et sentiments et les faites entendre. Souvent vous pouvez gagner en précision lors d’une bonne conversation.

#5 – Quand vous avez acquis un peu de clarté, capturez-la par écrit

Si vous avez un bout de réponse, un aperçu de clarté, notez-le aussi simplement que vous le pouvez. Deux phrases. Les poser sur papier vous aide tout simplement à devenir plus clairs. Et ensuite vous pouvez commencer à prendre des actions.

#6 – Prenez des actions pour atteindre la clarté

Beaucoup de personnes pensent qu’elles doivent avoir la clarté avant de prendre des actions, mais souvent l’inverse se produit. Vous avez une minuscule particule de direction ? Suivez cette direction, faites les premiers pas, voyez à quoi cela ressemble.

Vous apprendrez plus en faisant qu’en examinant les choses dans tous les sens. Par exemple, quand j’ai commencé à travailler sur ma mission, je suis devenu de plus en plus clair sur le fait que c’était significatif pour moi, mais je suis aussi devenu plus clair sur comment j’irais la réaliser. Peut-être que dans 2 ans j’aurai encore davantage de limpidité, mais je ne vais pas attendre 2 ans pour entamer des actions. Commencez à agir et apprenez de ces actions.

#7 – Observez ce qui se produit après que vous vous soyez mis en action et devenez plus clairs

Comme vous mettez des choses en mouvement, il est utile de prendre du recul tous les un ou deux mois pour voir comment vont les choses. Qu’avez-vous appris ? Qu’est-ce qui bloque ? Utilisez que vous avez appris pour gagner encore plus de clarté. Écrivez-le le plus simplement possible. Prenez à nouveau des actions.

Et répétez.

Quels domaines de votre vie ont besoin de clarté ? En quoi ce manque de clarté vous affecte-t-il ainsi que ceux autour de vous ?

Êtes-vous prêts à créer l’espace nécessaire pour atteindre cette clarté ?

À propos de prédire le futur

On demande souvent au manager de projet, non seulement de prédire l’avenir, mais aussi de prévoir tout ce qui pourrait l’empêcher de se matérialiser et d’y remédier par anticipation !

On predicting the future

https://seths.blog/2020/04/on-predicting-the-future par Seth Godin

2 choses

  1. Nous le faisons tout le temps. Constamment.
  2. Nous y sommes épouvantables.

Nous passons nos jours à essayer de deviner comment une action impactera l’avenir et nous nous trompons souvent.

Et nous passons le reste de nos journées à espérer que nos prédictions étaient justes ou à nous inquiéter qu’elles ne le soient pas. Nous essayons de contrôler l’avenir à mesures égales par la psychokinésie et l’inquiétude.

Quand l’avenir ne coopère pas, nous passons encore plus de temps à essayer de changer la particule de futur suivante pour qu’il finisse par correspondre de plus près à l’avenir que nous espérions.

Et si, au lieu de cela, juste pour petit moment, nous faisions simplement de notre mieux ?

Et laissions l’avenir prendre soin de lui-même.

Parce que même si nous ne nous en préoccupons pas, l’avenir prendra toujours soin de lui-même.

Tout ce qui nous incombe est de donner notre meilleur en prêtant attention à la communauté et aux gens que nous servons.

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