« La chance joue un rôle beaucoup plus grand dans la vie que nous sommes prêts à l’admettre ! » selon le psychologue Barry Schwartz.
Bien sûr, travailler dur, apprendre et suivre les bonnes pratiques peut vous mener loin quelle que soit la discipline dans laquelle vous exercez (et encore plus dans le management de projets).
Cependant, tout le reste pourrait se résumer à la simple bonne fortune.
Barry Schwartz examine dans cette brève vidéo le lien étroit et pourtant négligé entre la chance, le mérite et le succès.
Comment égaliser les chances ? Comment recevoir ce que l’on mérite ?
Peut-être n’est tout simplement pas faisable. Il n’y a peut-être pas assez de projets passionnants dans votre organisation pour tous et toutes les brillants managers de projets.
Même si les « control freaks » que nous sommes souvent en tant que managers de projets n’acceptent pas l’idée que la vie est une loterie, les plus belles choses nous arrivent très souvent par chance !
Nous avons tous tendance à croire que la personne que nous sommes aujourd’hui est la même la personne nous étions il y a 10 ans et la même personne nous serons probablement dans 10 ans. Mais si vous y pensez, il y a de fortes chances que la personne que vous êtes maintenant est très différente de vous il y a 10 ans, ce qui veut dire qu’il y a une également de fortes probabilités que vous serez une personne très différente plus tard.
Nous considérons qui nous sommes dans l’instant présent comme la vraie version de qui nous sommes vraiment mais, en tant qu’êtres humains, nous sommes tous des œuvres inachevées en cours de développement, changeant et grandissant constamment.
La croissance peut être inéluctable, mais elle ne doit pas être quelque chose juste qui vous arrive. C’est quelque chose que vous pouvez diriger et contrôler. Et si vous voulez devenir la meilleure version de vous-même, vous devez vous libérer de vos entraves actuelles et vous charger de votre propre croissance dans le futur.
Voici quelques bons points de départ
Arrêtez de vous apposer une étiquette.
Beaucoup d’entre vous regardez derrière vous qui vous avez été et décidez que c’est qui vous êtes. Trop souvent cette étiquette est liée à un certain aspect ou expérience négatif. Mais, même quand ce n’est pas le cas, elle ne vous laisse pas beaucoup d’espace pour changer ou grandir. Quand vous vous assignez une étiquette, vous commencez à regarder la réalité d’une façon qui confirme cette étiquette et cela vous écarte graduellement de toutes autres alternatives. Qui vous étiez est une partie de qui vous êtes et de qui vous devenez, mais ce n’est pas l’histoire entière ni votre destin.
Ré-imaginez votre futur moi.
Changez l’histoire que vous vous racontez à vous-même sur votre avenir. Au lieu de penser à qui vous pensez que vous deviendrez, demandez-vous qui vous voulez devenir. Faites des choix conscients, intentionnels sur la direction de votre croissance et établissez des objectifs clairs pour modeler ce processus. Nous sommes tout dans un état constant de devenir, définissez donc votre comportement non pas autour de votre passé, mais autour de votre futur désirable moi.
Mesurez votre développement.
Pour prendre encore plus le contrôle de votre croissance, réalisez des mesures régulières des écarts entre qui vous êtes et qui vous travaillez à devenir.
Une fois que vous vous sentez plus confortables avec la distinction entre votre présent et futur moi, vous pouvez commencer à faire des comparaisons plus détaillées et identifier les secteurs sur lesquels vous voulez vous concentrer.
Créez des résultats désirables.
Nous sommes portés par toutes sortes de motivateurs, de la foi et l’espoir à l’obligation et l’ambition au désir de quelque chose de nouveau. Penchez-vous sur les motivateurs qui vous aideront à atteindre le futur moi que vous désirez. Quand votre avenir est clair, votre comportement reflétera cette clarté.
QRP est partenaire de DantotsuPM
Comme nous le savons tous, le changement est inévitable et la croissance est inéluctable mais cela ne signifie pas qu’ils sont hors de notre contrôle.
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où l’expérience de faire ses courses « en personne » n’est pas particulièrement remarquable…
Alors vous êtes en grand danger. Même avant la pandémie.
Parce qu’un commerçant en ligne va offrir un meilleur-prix, plus commode, davantage d’alternatives et une fois que vos clients les meilleurs l’essayent, ils ne reviendront plus très souvent chez vous.
Cela semble assez évident et nous voyons que le paysage de la vente au détail a essaimé avec des sociétés qui auraient dû voir venir cette nouveauté, mais n’ont fait rien, parce qu’elles étaient trop occupées à protéger ce qu’elles pensaient être bonnes à faire.
La question pour la plupart d’entre nous
« Le travail que vous faites est-il :
Basé sur la conformité à une règlementation
standardisé
répétitif
pas fondé sur une interaction innovatrice ou flexible avec le client… ? »
Si c’est le cas, il est assez probable que vous serez remplacés par une combinaison de robotique, Intelligence Artificielle et externalisation.
S’ils peuvent trouver quelqu’un ou quelque chose de meilleur marché que vous, ils vont faire ce qu’il faut pour en bénéficier.
L’alternative doit être locale, créative, énergique, optimiste, de confiance, innovatrice et difficile à remplacer.
Qu’en est-il pour vous-même dans votre job actuel ?
la triple Contrainte
Si vous êtes manager de projet et vous suffisez fort bien de livrer dans les temps, les budgets et les spécifications, ne risquez-vous pas d’être remplacé par un manager de projet moins cher, moins expérimenté, plus flexible… ?
Si en plus de respecter la triple contrainte, vous ajoutez à vos prestations une compréhension des objectifs business, une capacité à travailler en équipe et à faire travailler toutes les ressources de l’équipe de manière collaborative;
Si vous créez des relations professionnelles saines et reposant sur la confiance avec vos parties prenantes ;
Si vous démontrez la valeur générée par votre projet;
Si vous adoptez de nouvelles approches plus Agiles quand elles font sens;
Si vous développez les compétences de tous les membres de l’équipe projet;
Si vous fournissez des solutions au lieu de remonter des problèmes;
…
Sortez du lot en exprimant pleinement toutes vos compétences et capacités.
Alors, non seulement votre job n’est pas à risque mais vous allez avoir à faire un choix parmi toutes les belles opportunités qui vous seront ouvertes.
QRP est partenaire de DantotsuPM
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Aussi idiote que la vente de chaussures sur Internet, un article qui est produit en centaines de tailles.
Aussi idiote que de penser que les gens vont trouver un rencard ou un conjoint en ligne.
Aussi idiote que la construction d’une encyclopédie que tout le monde peut éditer.
Vous suivez ma pensée. Des voitures électriques avec une autonomie d’une centaine de kilomètres, des hamburgers végans, faire du lait avec de l’avoine, des cours d’enseignement supérieur gratuits…
La prochaine avancée fulgurante va presque certainement être quelque chose de vraiment idiot. Ou peut-être simplement évident et sans originalité.
Quelques personnes hésitent à partager une idée parce qu’ils sont inquiets qu’elle sera dérobée.
En général, ces personnes ont peur du succès, pas de l’échec.
Une idée inexprimée est une idée sûre, qui non seulement ne peut pas être volée, mais ne peut pas être évaluée, critiquée, améliorée ni utilisée dans le monde réel.
N’est-ce pas mieux que vos idées valent la peine d’être volées ? Qu’arriverait-il si vous aviez travaillé tout ce temps, créé ce livre ou ce film ou ce concept et que personne n’en veut, ne souhaite les développer ou partir avec ? Serait-ce mieux ?
Vous n’allez pas être à court d’idées.
En fait, plus de gens se saisissent vos idées et en font des choses magiques, plus un vide se créée dans votre vie, ce qui signifie que vous serez incité à trouver encore plus d’idées, non ?
Les idées qui se répandent gagnent.
Elles enrichissent notre culture, créent des connexions et améliorent nos vies. N’est-ce pas pourquoi vous avez créé votre idée en premier lieu ?
Le but n’est pas d’en recevoir le crédit. Le but est le changement.
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Comme beaucoup d’entre vous, je suis impliquée dans de nouvelles initiatives que mes clients veulent démarrer et faire progresser avant la fin d’année. J’ai mis en place des centaines de programmes de changement pendant ma carrière et j’ai une approche bien réfléchie pour démarrer les choses de façon organisée. Utilisez mes astuces pour commencer votre propre initiative ou pour vérifier que vous n’avez rien oublié.
1. Bénéfices
Clarifiez quels bénéfices votre programme va livrer pour l’organisation. Les bénéfices sont l’élément le plus important, parce que si vous ne savez pas quelle différence positive vous allez faire, il n’y a aucune raison de commencer le programme.
Une fois que vous connaissez les bénéfices, vous aurez des raisons pour motiver les gens à être impliqués et vous aurez aussi la capacité de donner une priorité à chaque idée de portée et d’exigences par rapport aux bénéfices. De cette façon, vous avez créé un contrôle mutuel simple mais efficace que ce qui est demandé est bien aligné sur ce que votre sponsor et l’équipe de direction exécutive espèrent réaliser.
Reconnaissez qu’il y a une hiérarchie de bénéfices et utilisez cette table pour vous assurer que vos parties prenantes ont considéré au moins ces 5 premiers bénéfices ainsi que les bénéfices qui y contribuent :
2. Résultats
La vision de ce que sera le changement à un haut niveau vous sert de boussole.
Une fois que vous connaissez les bénéfices, il est temps de commencer à parler des livrables que le programme fournira. Je constate que cela aide de parler de ce que l’organisation sera capable de faire grâce au programme pour que mes parties prenantes ne me donnent pas juste une liste de courses portant toutes les caractéristiques et fonctionnalités qu’ils veulent inclure. Il est trop tôt pour entrer dans des détails, faites parler vos parties prenantes de l’image d’ensemble et assurez-vous de la reformuler pour comprendre vraiment ce qu’ils veulent.
Pour éviter toute duplication d’efforts, croisez ces résultats avec d’autres initiatives majeures en cours, idéalement en construisant une relation de travail efficace avec le responsable du PMO. Vous ne pouvez rester des étrangers, car vous devrez tenir votre programme aligné sur tout le reste de ce qui se passe partout ailleurs pendant le cycle de vie de votre initiative de changement.
Il est tentant de construire un plan aussitôt que vous avez les résultats exigés, parce que cela crée un sentiment de contrôle. Identifier les activités pour faire que le changement arrive avant de savoir comment vous allez manager le changement rendra votre vie plus difficile.
Créez une liste de toutes les questions auxquelles vous voulez une réponse à propos de la portée, des livrables, des bénéfices, des parties prenantes et des ressources disponibles avant que vous ne planifiiez quoi que ce soit.
J’ai une liste de questions de contrôle qui répondent à 8 domaines importants :
4. Plan
Assurez-vous que vous avez un plan à long terme qui montre comment vous allez atteindre les résultats de haut niveau de votre changement, mais planifiez en détail seulement les 2 mois à venir. Quoi que ce soit de plus long que cela et vous gaspillerez du temps à planifier des choses qui changeront inévitablement avant que vous n’y arriviez.
Créez un plan qui démontre vous avez entendu les résultats attendus et la portée de votre programme et que vous avez un chemin clair pour y parvenir. Résistez à la forte envie de mettre trop de détails trop tôt, ou vous devrez reporter votre progrès par rapport à des jalons qui auront changé comme plus de détail est apparu. La sur-planification vous interdit aussi de prendre en compte les retours de vos parties prenantes, donc gardez votre plan flexible et créez de la place pour inclure de bonnes idées comme elles apparaissent.
5. Rôles et responsabilités
Pour bénéficier d’autant de participation que possible, offrez aux personnes impactées par le changement l’opportunité de jouer un rôle significatif dans votre programme. Vous pourriez avoir besoin de quelques spécialistes, mais rappelez-vous que la plus grande partie du travail impliqué dans la création et l’adoption de nouvelles façons de travailler sera fait par ceux dont le travail est affecté.
Cela a beaucoup de sens que d’inclure des volontaires des secteurs d’affaires impactés dès le début, car ils sont spécialistes et possèdent une connaissance de valeur sur comment les choses marchent en pratique et quel sera l’impact réel (pas celui imaginé) du programme.
Fournir des occasions d’être impliqués à ceux qui veulent participer leur permet de partager leur énergie et enthousiasme, ils seront entièrement motivés et cela s’étendra aux autres.
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Une relation productive entre le manager et le sponsor de projet est vitale. Chaque relation est unique car les personnes impliquées sont uniques. Donc, vous devez intentionnellement développer cette relation.
Voici les éléments essentiels à comprendre pour accélérer le développement de votre relation avec le commanditaire du projet
Comprenez les motivations et les préoccupations de votre sponsor.
Trouvez des informations sur leurs perspectives business, ceci est utile pour entretenir votre relation. Les sponsors lancent des projets pour de nombreuses raisons. Vous devez être certain de comprendre ces raisons ainsi que toutes les préoccupations du commanditaire au sujet du projet.
Un sponsor peut vouloir tirer des avantages personnels d’un projet ou peut avoir reçu pour mission de livrer un projet par son supérieur. Comprendre pourquoi un sponsor veut qu’un projet soit livré ou préfère ne pas être en charge d’un projet qui lui aurait été imposé est essentiel pour comprendre ses sensibilités, afin que vous puissiez répondre de manière proactive à ses attentes.
Votre sponsor préfère-t-il les détails ou la vue d’ensemble ?
Détails ou/et vue d’ensemble ?
Communiquer en mettant l’accent sur les besoins de votre sponsor renforce la confiance et les relations. Nous avons tous des manières privilégiées de recevoir l’information. Certains aiment voir la situation dans son ensemble, tandis que d’autres préfèrent plonger dans les détails. Vous constaterez peut-être que votre sponsor aime se concentrer sur les tâches terminées et à venir, alors que d’autres se concentrent sur votre statut budgétaire. Trouvez la meilleure façon de partager la progression et vous augmenterez votre efficacité et la confiance de votre sponsor.
Où votre sponsor réussit-il déjà ou bien veut-il s’améliorer ?
La triple contrainte est toujours d’actualité.
Comprendre les conditions de réussite de votre sponsor et les domaines où il estime devoir s’améliorer influencera votre approche du projet. Ces perceptions contribueront à la priorisation dans vos triples contraintes de coût, de portée et de délais. Cela vous permet également de comprendre les compromis que votre sponsor est prêt à faire et là où vous devrez faire vos devoirs en ce qui concerne les risques et les rapports de variance. Supportez les domaines d’amélioration, tout en ne nuisant pas aux domaines clés de réussite, et vous gagnerez le dévouement d’un sponsor à votre approche de management.
Comprendre l’approche décisionnelle de votre sponsor.
Certains managers préfèrent que les faits soient exposés afin de pouvoir les analyser pour déterminer un plan d’action. D’autres veulent voir des options avec des avantages et des inconvénients afin qu’ils puissent choisir en fonction de l’analyse que vous avez effectuée. Comprendre cette préférence augmentera votre efficacité dans la prise de décisions et peut rationaliser votre approche de gestion du changement pour vos projets.
Adaptez vos décisions de gestion des changements et des priorités de projet dans le cadre favorisé par votre sponsor et vous surferez tous les deux efficacement sur les problèmes du projet.
Je suis tombé par hasard, merci sérendipité, sur cette vidéo TEDx Dunkerque en français que j’ai trouvée à la fois amusante et éducative sur le pouvoir des couleurs.
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Dans nos vies comme notre travail et projets, les couleurs peuvent être utilisées pour servir nos objectifs plutôt que l’inverse.
En fait, nous voyons les couleurs mais ne comprenons pas vraiment l’influence qu’elles ont sur nous.
Avoir un peu de mou, une marge de temps, permet aux systèmes de fonctionner avec plus d’efficacité. En effet, les retards et les erreurs inévitables s’aggravent en se cumulant dans un système qui ne dispose pas de suffisamment de marge de temps.
Et les faux délais ne résolvent pas ce problème. Les fausses échéances de temps existent lorsque nous ne pouvons pas faire confiance aux autres (ou à nous-mêmes) pour être clairs sur notre avancée ou établir honnêtement nos priorités. Nous inventons donc une date butoir située avant d’avoir réellement besoin que cette chose arrive.
Le défi est que les fausses échéances se cumulent et s’aggravent les unes les autres.
Souvent, insérer la moindre contrainte inutile (en particulier de temps) a de grandes chances d’anéantir le fragile équilibre de votre projet et de tous les autres projets qui vous sont connectés.
Une fois que quelqu’un sur un autre projet se rend compte qu’il a été berné par une fausse échéance sur le vôtre, il ne fera qu’intensifier sa propre urgence.
Ou peut-être que le fournisseur se rend compte que nous avons faussé les délais, et donc maintenant il y a un tout nouveau jeu de devinettes estimatoires sur quelle est la réelle date butoir.
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Les professionnels n’ont pas besoin de faux délais et ne les respectent pas. Au lieu de cela, nous avons la possibilité d’intégrer une marge de temps appropriée, de clarifier nos priorités et de tenir nos promesses.
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Pour la plupart d’entre nous, la simple pensée d’une conversation difficile provoque de l’anxiété et de la frustration. Mais il y a des moments où elles doivent avoir lieu, et comme pour toutes les choses les plus difficiles, il est bon d’y aller avec un plan.
L’un des plus grands problèmes auxquels les gens sont confrontés dans ces moments est de faire face à une bousculade d’émotions. La partie du cerveau qui perçoit une menace déclenche une réaction de combat ou de fuite qui ne laisse pas beaucoup de place à la pensée rationnelle. Et avant de vous en rendre compte, vous vous retrouvez dans une conversation qui est sur la mauvaise pente.
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Voici quelques-unes des façons dont les meilleurs leaders conservent leur présence d’esprit même pendant les discussions les plus tendues.
Soyez conscient de votre corps
Ce n’est pas seulement l’esprit, mais aussi le corps qui réagit à une menace perçue.
Si votre cœur s’emballe, votre premier travail est de calmer votre corps.
Vous lever et marcher aident à activer la partie pensante de votre cerveau.
Apprenez à vous ancrer
Lorsque vous avez des difficultés intérieures, il est facile de passer à côté de ce qui est dit, et dans une conversation difficile, vous ne voulez pas manquer un seul mot. Un simple exercice d’ancrage peut vous aider. Placez vos pieds fermement au sol et remarquez comment vous ressentez le sol sous la semelle de vos chaussures. Cette simple technique peut vous aider à rester littéralement ancré et à rester concentré.
Étiquetez l’émotion
Lorsque vous avez l’impression qu’un tourbillon d’émotions vous arrive rapidement, prenez de la distance en étiquetant ce que vous ressentez. L’étiquetage vous permet de voir vos pensées et vos sentiments pour ce qu’ils sont et de créer de l’espace entre vous et vos émotions.
Ne permettez pas que le transfert se produise
Si vous avez affaire à quelqu’un avec une personnalité volatile, il est important de ne pas laisser son dysfonctionnement émotionnel se transférer sur vous. S’il est en colère, soyez témoin de sa colère, ne vous y engagez pas.
Écoutez pour comprendre
Un leader écoute pour apprendre quelque chose de nouveau. La façon la plus importante de favoriser ce type d’écoute est de déplacer votre réponse intérieure de « Je comprends » à « Aidez-moi à comprendre ». Tout le reste en découlera.
Prenez le temps de traiter vos émotions
Dans le feu d’une conversation difficile, la plupart d’entre nous ont dit des choses que nous avons regretté plus tard. Laissez la personne qui se défoule avoir son mot à dire. Ne réagissez pas avec des blâmes, des excuses ni des répliques. Au lieu de cela, ralentissez le processus en répondant : « Il est important que je comprenne ce que vous venez de dire, alors je vais prendre le temps de tout digérer et je reviendrai vers vous bientôt ». Vous donner le temps de traiter vos émotions vous aidera à rendre vos sentiments moins intenses.
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Regardons les choses en face : Les conversations difficiles sont la norme, en particulier entre des personnes au travail. Mais la façon dont vous réagissez aux circonstances et au contenu de la conversation est ce qui fait la différence entre un bon leader et un grand leader.
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5 conseils pour faire face à la surcharge de réunions par Cindy Solomon
Cette réunion aurait-elle pu être un courriel ? Le phénomène de « surcharge furtive de votre agenda » où les réunions prennent peu à peu (mais totalement) le contrôle de vos journées de travail, est une perte de temps, d’énergie et de productivité.
Mais vous pouvez reprendre le contrôle !
Cindy Solomon, experte en leadership, partage ses 5 conseils pour éclaircir votre emploi du temps et reprendre le contrôle de votre agenda afin qu’il travaille pour vous, et non contre vous.
5 conseils empreints du bon sens que donne l’expérience. Pas si faciles à embrasser et cependant si puissants.
J’aime beaucoup le premier dont découle à mon sens tous les autres.
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La pandémie a obligé le Conseil Municipal de Kirklees à ajuster la façon dont il organise des ateliers facilités.
Avant la pandémie, il avait commencé à documenter toutes les sessions de sprint de conception qu’effectuait l’équipe digitale du service informatique. Cela avait été le cas pour des ateliers facilités en face à face où nous avions pu cartographier tout changement de processus et explorer les implications et concevoir de nouvelles façons de fournir des services informatiques. Des ateliers comme ceux-ci sont la clé d’une mise en œuvre informatique réussie et fournissent un réel sentiment de collaboration, d’engagement et d’exploiter l’expertise des personnes.
Cependant, une fois que la pandémie a commencé et que plus personne n’était au bureau, cette capacité de collaborer avec différents services, d’examiner un problème et de trouver une solution lors d’une session en face à face facilitée par les outils informatiques était perdue. Si nous ne voulions pas perdre l’essence même de la collaboration et de l’interaction, nous devions chercher de nouvelles façons d’interagir avec les différents services pour fournir des solutions, qui portaient maintenant sur la gestion de la pandémie et de ses effets sur la population de Kirklees.
CSP est partenaire de DantotsuPM
À partir de mars/avril 2020, nous avons commencé à organiser des sessions de sprint de conception en ligne à l’aide de Miro et d’autres outils en ligne tels que bit.ly. Cela a changé la donne pour nous. Nous avions un modèle configuré pour exécuter ces sessions et nous avons pu rapidement rassembler les gens sur un appel en ligne et exécuter des sessions d’environ 2 heures par jour ou une journée au maximum et à la fin, nous aurions une piste de solution claire que nous serions en mesure de transmettre à l’équipe de développement pour nous la livrer.
La possibilité d’organiser ces sessions à l’aide d’outils de collaboration en ligne signifiait que nous pouvions tous participer en ligne; tout le monde a pu collaborer. Cela a également permis aux personnes qui peuvent être plus introverties dans un environnement en face à face d’avoir leur mot à dire. D’une manière ou d’une autre, l’environnement en ligne a amélioré leur engagement. La possibilité de concevoir et d’afficher des modèles pré-formatés et la capacité de capturer des idées en ligne à l’aide de notes post-it numériques signifiaient que nous pouvions exploiter les commentaires de chacun. Là où nous devions travailler sur quelque chose qui émergeait au cours de la conversation, il était facile pour l’animateur de créer et de concevoir un modèle dans l’instant qui puisse répondre aux besoins. Travailler efficacement dans un environnement numérique signifiait que nous pouvions toujours travailler de manière collaborative et avec de bons effets.
Utiliser MIRO et d’autres outils de collaboration en ligne comme TRELLO planner est devenu plus fréquemment la norme maintenant. Cela n’a pas entraîné un ralentissement de la création de produits, au contraire, cela signifie que nous pouvons faire les choses plus rapidement.
Il semble que les ateliers facilités se soient simplement déplacés en ligne !
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Il peut être tentant d’aller trop loin avec les décorations au sujet des excès d’éclairage mais résistez. Rappelez-vous que les meilleures peurs viennent de ce qui n’est pas vu mais qui est implicite.
Lorsque vos intervenants essaient d’ajouter du contenu dans le périmètre d’un projet, aidez-les à se concentrer sur le minimum requis pour atteindre les résultats escomptés. Cela aidera à contenir les coûts, à réduire les risques et à produire de la valeur plus rapidement.
Un peu de management des risques apporte beaucoup
C’est peut-être une légende urbaine, mais voulez-vous vraiment mordre dans un morceau de sucrerie et trouver une épingle ou un autre objet étranger néfaste à l’intérieur ? Attendre que nous rentrions à la maison et que nos parents vérifient notre butin est une pratique simple et sûre.
Portez n’importe le costume que vous choisissez, assurez-vous qu’il y a des bandes réfléchissantes de sorte que les conducteurs vous voient quand vous traversez la rue en courant.
Pour être efficace, le management des risques doit être perçu comme une valeur ajoutée et pragmatique. Si vous devez faire des très difficiles efforts pour convaincre vos parties prenantes de répondre aux risques, il est probable que vous faites mal quelque chose.
Planifiez, mais soyez prêt à changer vos plans
L’expérience préalable d’un quartier aide les enfants à planifier leur tournée et itinéraires afin de recevoir le maximum de sucreries pour un effort minimum. Mais il est également possible qu’au cours d’une année, la dynamique de l’offre des récompenses puisse changer à mesure que les gens déménagent. Par conséquent, c’est une bonne idée de rester en contact avec vos copains afin que, s’ils sont grassement récompensés dans leurs rues alors que le nôtre est nulle, vous puissiez aller vers chez eux.
Un plan n’est aussi bon que les hypothèses qui le sous-tendent. Lorsque ces hypothèses sont invalidées, nous devons oublier notre ego à propos du plan lui-même et le modifier pour mieux refléter la réalité.
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Suivez ces leçons simples si vous souhaitez que la citrouille du management de projet vous récompenser lors de cet Halloween !
Bonjour, j’ai cherché comment traduire au mieux l’idée de « hack » mentionnée dans ce billet par Seth Godin. « Mercenaire » est ce qui m’a paru le plus approprié. D’autres suggestions?
Les différences ont peu à voir avec les compétences et beaucoup avec la résolution et l’intention.
L’amateur contribue avec une joie non cachée. Il n’y a vraiment aucun autre motif que de créer votre travail parce que vous le pouvez, parce qu’il aide quelqu’un d’autre, parce qu’il vous fait vous sentir bien.
La professionnelle se révèle même quand elle n’y songe pas. La professionnelle comprend le marché, le client et le prix à demander pour le travail pour lequel cela vaut la peine de payer. Mais la professionnelle n’est pas une mercenaire.
Un mercenaire est un professionnel qui n’en a rien à faire.
Le mercenaire a été descendu en flammes tellement de fois qu’il s’est émotionnellement déconnecté. Le mercenaire a une vue à court terme, il est capable de faire ce que demande le client, sans prendre en compte comment cela impactera sa culture ou ses perspectives à long terme.
L’utilisable est pour les mercenaires. Le mémorable et le remarquable appartiennent aux professionnels et aux amateurs qui travaillent dur.
Combien de ces « mercenaires » du management de projets avez-vous déjà croisé ? Certains vous ont-ils laissé un goût amer même si le projet fut réussi selon le triangle d’or du management de projet ?
FDF est partenaire de DantotsuPM
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« Méthode et outil pour les projets d’une DSI » est un webinar dédié à la réalité des projets d’une DSI.
Les problématiques, les grands enjeux de la gestion d’un portefeuille de projets et de ses différents acteurs y sont détaillés.
Voici un retour d’expérience bien détaillé par Christian Gutekunst sur les complexités de la Direction des Systèmes d’Information et surtout comment les aborder au mieux.
Il aborde notamment 3 grands types de profils du management de projets dans cet environnement: Technicien, Chef de Projet Junior et Chef de Projet Sénior. Tous ont leurs points forts et leurs faiblesses…
3 grands axes de travail pour se doter d’une bonne méthode supportée par un outillage adapté
Choisir une méthode cadre: Structurante et commune
Sélectionner une méthode efficiente: Pragmatique, débarrassée de tout administratif inutile, visant l’efficacité.
Rendre la méthode obligatoire: Pas de passe-droit.
Un modèle qui vous fera gagner en efficacité et en temps quand vous aurez besoin d’établir et documenter l’approche de management des bénéfices de votre projet !
Quand bien même plus de 50% de la portée de votre projet aurait été livrée, êtes-vous systématiquement en mesure de fournir une estimation précise de la date de fin du projet ?
Un manager de projet m’a récemment posé une question que l’on m’a souvent posée au cours de ma carrière.
« Comment dois-je me conduire avec un intervenant qui, lorsque je fournis une estimation approximative de l’ordre de grandeur au début de la vie du projet, insiste jusqu’au bout pour me tenir responsable de la limite inférieure de cette fourchette, même lorsque suffisamment de preuves ont émergé pour contredire cette estimation initiale ? »
La question indique clairement qu’une fourchette de valeurs a été fournie et qu’aucun engagement n’a été pris. Et pourtant, le comportement de la partie prenante est le même que si une estimation fixe et ferme avait été donnée.
Les biais d’ancrageet de confirmation peuvent expliquer en partie pourquoi cela se produit, mais cela fournit peu d’aide au manager de projet à qui l’on demande de fournir une estimation au tout début d’un projet.
Et, même si plus de 50% de la portée du projet a été livrée, nous pourrions ne toujours pas être en mesure de fournir une estimation précise.
Nous apprenons qu’une façon simple de calculer l’estimation à l’achèvement d’un projet est de la baser sur les performances passées, mais est-ce souvent le cas dans la réalité ? Pour fournir une prévision précise, nous aurions besoin d’un processus de livraison qui soit sous contrôle, et pourtant, la plupart du temps, nous ne pouvons avoir qu’une influence limitée sur les facteurs qui pourraient provoquer l’échec d’un modèle prédictif.
Regarder uniquement en arrière donne rarement une bonne vision de l’avenir.
Si nous n’avons pas une disponibilité fiable des personnes, quelle que soit l’approche de livraison que nous utilisons, nous ne serons pas en mesure de prédire quand nous aurons terminé tant que tout le contenu n’aura pas été livré. Des métriques telles que la vélocité, le débit ou l’âge moyen des items de travail sont aussi utiles qu’une boule magique dans de telles conditions.
Il n’est pas impossible de s’assurer que tout le monde soit disponible en cas de besoin, mais c’est difficile à réaliser lorsque des engagements de livraison sont pris sans tenir compte de la capacité de l’organisation à livrer.
Même avec un personnel dédié, à moins que le niveau d’incertitude associé au travail restant soit inférieur ou égal à ce que l’équipe a connu jusqu’à présent, l’histoire passée ne prédit pas la performance future. Le management des risques aide en encourageant une équipe à manager les menaces de gravité élevée le plus tôt possible, mais cela suppose qu’elle est en mesure d’identifier les menaces clés. Plus un projet est complexe, plus il est difficile de le faire. Tout ce qu’il faut pour invalider une estimation de niveau de confiance élevé, est la matérialisation d’un unknown-unknown (un risque totalement inconnu et imprévisible) particulièrement méchant. Les réserves de contingence et de management permettent une certaine absorption des chocs, mais sur des projets extrêmement complexes, la liste des mauvais résultats est bien longue.
Un porte-conteneurs s’est retrouvé coincé sur le côté dans le canal de Suez il y a peu. Ce n’est pas la première fois qu’un tel problème de navigation se produit, mais quatre jours plus tard, personne n’était en mesure de fournir une estimation précise de la rapidité avec laquelle le canal serait débloqué.
Si vous managez un projet qui ne ressemble à aucun autre, pourquoi vous attendriez-vous à être en mesure de mieux prévoir quand vous aurez terminé ?
#NoEstimates peut ne pas être acceptable pour de nombreux intervenants, mais c’est peut-être la réponse la plus responsable dans certaines circonstances.
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Si la qualité de vos services est un prérequis, c’est la relation avec votre client, votre service client qui fait la différence entre vous et tout autre manager de projet.
Chris Croft rappelle 7 principes de base
Ici les clients sont importants
Respectez toujours vos promesses
Assurez-vous que le message d’accueil sur votre boite mail est professionnel
Rappelez toujours les personnes qui n’ont pu vous joindre aujourd’hui
Répondez à tous les courriels de vos clients le jour même
Travaillez votre signature de courrier électronique pour qu’elle contienne toutes les infos pertinentes (numéro de téléphone, adresse, titre et société, votre raison d’être)
Développez un site web pro (si vous êtes un indépendant)
Allez toujours un peu plus loin que ce que le client peut attendre
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Dans un environnement de travail à distance ou hybride, votre expérience, votre éducation et « qui vous connaissez » peuvent vous aider à vous différencier par rapport aux autres candidats, mais la construction d’une marque solide est tout aussi importante.
Des restrictions dues à de la pandémie COVID-19 ont découlé un plus grand nombre de managers de projet travaillant à distance. Bien que cela protège la santé de tout le monde, cela signifie également qu’il existe une plus grande quantité de managers de projet disponibles pour mener un projet donné, car l’emplacement géographique est moins critique. Tant qu’un chef de projet est temporellement proche de ses principales parties prenantes, dans de nombreuses situations, il devrait être en mesure de faire le job.
Bien que cela offre une plus grande opportunité d’acquérir de l’expérience en dehors de vos contraintes régionales, cela signifie également que vous faites face à beaucoup plus de concurrence pour ces postes. Votre expérience, votre éducation et « qui vous connaissez » peuvent certainement vous aider à vous différencier par rapport aux autres candidats, mais la construction d’une marque solide est tout aussi importante.
L’une des définitions que Merriam-Webster fournit à ce propos :
« Une image publique, une réputation ou une identité conçue comme quelque chose à commercialiser ou à promouvoir ».
La première chose à faire est de décider ce que vous voulez que soit votre marque de manager de projet.
Super Héro ?
Peut-être est-ce une « personne fiable » sur laquelle on peut compter pour faire le travail ou peut-être voulez-vous être le « pompier volant (Red Adair) » de la profession sur lequel on peut toujours compter pour éteindre les flammes d’un projet en feu.
Mais une fois que vous avez décidé quelle est votre marque, comment faites-vous pour prouver que vous êtes à la hauteur ?
Une réponse simple est de livrer les résultats attendus du projet, mais c’est le point de départ, la fondation.
Si vous n’avez pas d’antécédents prouvés en la matière, vous pouvez être dans la mauvaise profession ou, à tout le moins, travailler pour la mauvaise entreprise.
Si une livraison réussie est la base de votre marque, vous avez encore besoin de murs solides.
Il s’agit notamment de :
Dans quelle mesure êtes-vous doué pour mener une équipe ? Si vous faites le travail, mais que cela se fait au détriment de la croissance, de l’engagement ou de la satisfaction au travail des membres de votre équipe, personne ne voudra travailler avec vous.
Dans quelle mesure êtes-vous doué pour construire des ponts ? Lorsque vous traitez avec des intervenants ayant des intérêts divergents, dans quelle mesure avez-vous réussi à créer une harmonisation vers un objectif commun ?
Dans quelle mesure êtes-vous doué pour prendre des décisions difficiles ? Avez-vous pris une décision clé sur un projet complexe qui a abouti à son succès ? Avez-vous été la voix de la raison pour convaincre les hauts dirigeants de réduire la portée ou même d’annuler un projet que vous meniez parce que c’était la bonne chose à faire ?
Dans quelle mesure êtes-vous bon pour établir les liens nécessaires ? Nous ne livrons pas les projets de façon isolée. Nos projets font tous partie d’un système adaptatif complexe plus vaste. Pouvez-vous penser à des cas où votre capacité à relier tous les points et à communiquer efficacement ces liens aux principaux intervenants a mené à la réussite du projet ?
Mais ceux-ci ne concernent que les projets que vous avez gérés.
Que faites-vous pour redonner aux autres ?
Peut-être encadrez-vous des managers de projet qui sont nouveaux dans la profession. Ou peut-être donnez-vous de votre temps et de vos compétences pour mener des initiatives pour des organismes à but non lucratif. Peut-être êtes-vous un leader d’opinion et avez-vous contribué à faire évoluer la profession grâce à la recherche ou à l’élaboration de normes ou de guides de pratique.
Votre marque en tant que chef de projet se construit sur plusieurs dimensions.
Négliger celles-ci pourrait vous amener à recevoir un type de marque différent selon Merriam-Webster: « Une marque de disgrâce » !
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