Le cas d’affaire du projet est le fondement du projet. Si il est erroné, les chances de réussite du projet sont faibles. Voici 4 questions que vous pourriez avoir à son sujet et ce que vous pouvez faire dans chacune de ces situations.
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#1 – Vous pensez que les données du cas d’affaire manquent d’intégrité
Relisez ou découvrez ce billet sur le contenu du cas d’affaire.
Discutez immédiatement de vos préoccupations avec votre sponsor. Comparez vos expériences avec ce que vous trouvez dans le cas d’affaire et analysez les différences. Soyez clair et direct sur la façon dont vos expériences diffèrent de ce qui est dans le cas d’affaire et vos préoccupations en raison de votre intuition. Le cas d’affaire définit les attentes, de sorte que vous finirez par comparer les résultats du projet à celles-ci . N’attendez pas la fin du projet pour contester le cas d’affaire. Agissez maintenant !
#2 – Vous craignez que le cas d’affaire soit trop risqué
Identifiez le profil de risque de votre sponsor. Votre rôle est de vous assurer que votre sponsor et les principales parties prenantes comprennent les risques du projet. Votre rôle n’est PAS de vous assurer que le risque disparaît. Lorsque vous êtes préoccupé par un ou plusieurs risques liés au cas d’affaire, signalez-les aux intervenants et élaborez des plans de réponse. Concentrez-vous sur les coûts d’exécution de ces plans de réponse aux risques. Lorsque vous comprenez le niveau de confort de votre sponsor avec les risques et coûts potentiels, vous pouvez adhérer au cas d’affaire en conséquence.
#3 – Vous voyez que le cas d’affaire n’a pas été élaboré de manière collaborative
Pour un engagement efficace des parties prenantes, je vous propose de (re)lire ce billet
Revoyez le cas d’affaire avec les principales parties prenantes. Chacune se concentre généralement sur ses propres intérêts et perceptions des risques et peut être mal à l’aise avec le cas d’affaire ou ses approches. Menez des discussions pour analyser et aligner le cas d’affaire avec les principales parties prenantes. Aller de l’avant avec un cas d’affaire qui n’a pas été examiné et accepté rend difficile l’obtention d’un soutien en matière de dotation en personnel et de prise de décisions.
#4 – Vous constatez que le cas d’affaire ne traite pas d’un problème ou d’une opportunité business spécifique (le POURQUOI du projet n’est pas clair)
Posez des questions à votre sponsor et aux principales parties prenantes pour essayer de trouver un alignement autour de l’objectif du projet. Dans l’intérêt de la portée et de la clarification du POURQUOI du projet, recommandez des modifications au cas d’affaire. Si ces recommandations sont approuvées, transférez-les dans la charte de projet. Si vous ne trouvez pas d’alignement sur un objectif, déconseillez le lancement du projet. Si le sponsor décide malgré cela d’aller de l’avant avec le projet, ajoutez un risque lié à l’identification de l’objectif du projet. Assurez-vous d’inclure des points de revue des risques où les différences d’attentes en matière de portée pourraient causer des problèmes.
Avez-vous trouvé d’autres problèmes avec les cas d’affaire des projets ? Quels étaient-ils et comment les avez-vous traités? Partagez dans la section commentaires.
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Discuter des leçons apprises au sein de l’équipe ou les partager avec d’autres collègues en dehors du projet, c’est chercher des moyens de mieux faire les choses la prochaine fois. Mais que peut-on faire pour maximiser vraiment leur utilisation ?
Accroître l’impact des leçons apprises par Lenka Pincot
Le management de projet offre une excellente occasion d’apprentissage professionnel et personnel avec l’identification des leçons apprises comme l’une de ses pratiques standard. Discuter des leçons apprises au sein de l’équipe ou les partager avec d’autres collègues en dehors du projet, c’est chercher des moyens de mieux faire les choses la prochaine fois.
Mais que peut-on faire pour maximiser l’utilisation des leçons apprises ?
Il existe de nombreux exemples dans lesquels la capacité d’identifier les opportunités d’amélioration et les mettre en pratique relève pleinement de l’autonomie d’une équipe. Il peut s’agir, par exemple, de suggestions sur la façon de préparer une réunion de lancement, de conseils sur la façon d’intégrer les nouveaux membres de l’équipe plus rapidement ou sur la manière de mieux impliquer les parties prenantes du projet.
Que faire si l’équipe a des doutes sur la possibilité d’un réel changement ?
Mais il y a aussi des points qui ne peuvent pas être traités dans le projet car ils sont entre les mains d’équipes en dehors de l’influence directe du manager de projet. L’équipe peut rencontrer des difficultés à rester motivée pendant la séance sur les leçons apprises alors qu’elle exprime des doutes quant à la matérialisation d’un réel changement.
J’ai vu cette frustration mentionnée en discutant du sujet des leçons apprises lors de l’un de nos événements du PMI. Lorsque j’ai rappelé ma propre expérience et mes efforts pour maximiser les bénéfices de l’identification des leçons apprises, j’ai réalisé qu’il y avait trois domaines d’intérêt.
#1 – Ajustez la fréquence et le format
On ne s’attend plus à ce que les séances sur les leçons apprises aient lieu seulement après la fin du projet. L’apprentissage est un processus continu et, à ce titre, devrait être encouragé par de fréquentes réunions sur les leçons apprises. Mais il est également important de noter que nous apprenons quand nous avons besoin d’apprendre, quand c’est utile. Et quand nous avons besoin de quelque chose, nous prenons le chemin de moindre résistance pour obtenir la connaissance que nous recherchons.
Lorsque nous parlons de référentiel de leçons apprises, nous imaginons probablement un fichier Excel ou une base de données. Existe-t-il un moyen de rendre le contenu plus visible et instantanément accessible ? De l’avoir sous les yeux et mis à jour fréquemment afin d’avoir une idée, même approximative, des informations que nous pouvons y trouver ?
En ce moment, je travaille principalement avec des équipes utilisant des méthodes de management de projet agiles, pour lesquelles les sessions de leçons apprises sont remplacées par de fréquentes rétrospectives. Nous regardons en arrière sur une courte période spécifique et on s’attend à ce que nous nous mettions d’accord sur les expériences que l’équipe tentera afin de parvenir à des améliorations. Les résultats des rétrospectives sont écrits sur des tableaux blancs, puis placés soit dans un espace d’équipe physique, soit dans un espace numérique (pages wiki interactives).
#2 – Pratiquez les principes du Kaizen
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Kaizen vient du Japon et est un terme qui fait référence à un bon changement, à une amélioration continue ou à un changement pour le meilleur. Kaizen est basé sur une réflexion sur la performance de l’équipe, l’équipe corrige les inefficacités et le changement est livré par incréments.
Lorsque vous discutez des leçons apprises, donnez à votre équipe les moyens de faire une différence en traduisant les domaines d’amélioration en étapes plus petites qui sont sous l’influence de l’équipe et peuvent être livrées. Encouragez-les à exécuter ces étapes. Comme elles sont moins complexes et plus réalisables dans de courts délais, l’équipe peut percevoir des bénéfices plus tôt et se rendre compte que le changement est entre ses propres mains.
#3 – Étendez à l’ensemble de l’organisation
Le projet n’est pas un bocal isolé du reste de l’océan de l’entreprise.
Les projets ne vivent pas en vase clos. La façon dont ils sont livrés est fortement influencée par l’ensemble de la configuration organisationnelle. Afin de changer l’environnement déterminant, cherchez des moyens d’utiliser le pouvoir de l’apprentissage par projet pour influencer l’environnement organisationnel. D’après mon expérience, cela ne fonctionne que lorsque vous êtes en mesure d’identifier la valeur que le changement apporte aux autres parties de l’organisation.
Dans l’une de mes missions, j’avais souvent entendu des plaintes concernant l’insuffisance des tests et de la formation des utilisateurs d’un nouveau système informatique. Les leçons apprises sont que les utilisateurs n’ont pas été impliqués assez tôt, que le matériel de formation n’a pas répondu aux attentes et qu’il devrait recevoir plus d’attention la prochaine fois. Nous avons identifié une solution que nous avons appliquée à notre projet avec des résultats positifs. Comment pourrions-nous éviter que cette situation ne se produise avec les autres projets qui allaient arriver ? Ce qu’il fallait, c’était faire de notre approche une norme organisationnelle afin que d’autres projets puissent en bénéficier.
Si vous n’avez pas le mandat d’apporter un changement, utilisez vos compétences d’influence. Sensibilisez au sujet, utilisez des histoires de réussite recueillies tout au long de votre projet pour démontrer qu’il existe un moyen de résoudre le problème, faites-vous des alliés en fournissant du bon travail et réseautez pour diffuser la bonne nouvelle. Lorsque les décideurs commencent à être curieux, ayez vos recommandations à portée de main.
Comment vos équipes de projet utilisent-elles les leçons apprises pour grandir ?
Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.
Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.
Lorsque vous essayez de mettre en œuvre le changement au travail, vous pouvez ressentir que ceux qui ont un état d’esprit figé bloquent vos progrès. Comment manager ceci ?
Strategies for resistance to change par Melanie Franklin
Ce qui m’attire dans une carrière dans le changement, c’est ironiquement la même chose qui a le pouvoir de bloquer mon engagement avec mes parties prenantes. Au travail, j’aime que les choses soient nouvelles et différentes. Je suis curieuse, enthousiaste et prête à essayer de nouvelles façons de travailler.
Pour reprendre les mots de la professeure Carol Dweck, j’ai un état d’esprit axé sur la croissance. Cela signifie penser au changement comme une opportunité d’apprendre et de vous développer. Le contraire de cela est un état d’esprit figé où vous croyez que la façon dont vous faites les choses doit rester stable et ne doit pas être changée.
Lorsque vous essayez de mettre en œuvre le changement au travail, vous pouvez ressentir que ceux qui ont un état d’esprit figé bloquent vos progrès. Ils ne se portent pas volontaires pour changer, alors vous essayez de leur imposer le changement, et ils deviennent encore plus résistants aux nouvelles idées.
Au lieu de cela, vous devez puiser dans une appréciation de leur état d’esprit figé, car nous en faisons tous l’expérience parfois. En comprenant pourquoi quelqu’un s’oppose au changement, vous pouvez développer des stratégies pour lui permettre d’adopter de nouvelles méthodes de travail.
Au cœur de tout cela se trouve l’empathie, qui consiste à être capable d’apprécier les points de vue et les perspectives des autres personnes. Dans l’un de mes cours de formation, j’ai développé une activité en 3 étapes pour aider ceux qui ont un état d’esprit de croissance à comprendre l’état d’esprit figé.
Étape 1
Pensez à une situation où vous avez un état d’esprit figé, afin que vous puissiez apprécier ce point de vue. Par exemple, un domaine où je suis fermée aux nouvelles idées est mon horaire quotidien. Je suis une personne matinale et je me lève tôt et je suis tout de suite occupée. Au moment où je commence ma première réunion à 9 heures du matin, j’ai déjà développé de nouvelles idées de cours pendant 3 heures. Pour me lever tôt, j’aime me coucher à 23h00.
Mais…
Je travaille actuellement dans un pays très chaud, où les températures cette semaine ont atteint les 40 degrés, ce qui a mis à l’épreuve mon horaire quotidien très strict. Je ne peux pas travailler jusqu’à 20h00 puis me détendre. À 18h00, je suis épuisé par la chaleur et j’ai besoin de me reposer. Je redeviens plus énergique à 21h00 jusqu’à environ 1h00 du matin.
Il est donc logique de se reposer en début de soirée et d’utiliser la fraicheur plus tard dans la soirée pour faire les choses. Essayer de maintenir mes horaires habituels à Londres dans un pays différent avec une météo différente serait une folie.
Étape 2
Sachez reconnaître à quoi ressemble l’état d’esprit figé. Dans mon exemple, mon « état d’esprit figé » signifie que je vois tout changement à ma routine actuelle comme une moins bonne façon de faire les choses. Il semble que je parte du principe que ce que j’ai maintenant est la meilleure façon de travailler. Tout ce qui est différent est une dégradation, cela menace ma capacité à faire mon travail et ma capacité à gérer ma maisonnée.
J’ai fermé mon esprit aux possibilités que différents moments me rendent plus résiliente et plus capable de faire avancer les choses.
Étape 3
Utilisez votre compréhension de l’état d’esprit figé pour comprendre que la résistance au changement est souvent un désir de « s’en tenir à ce que nous savons » plutôt que d’être « contre le changement ».
Une fois que vous avez cette compréhension, vous pouvez fournir un soutien en montrant comment le changement s’appuie sur ce que nous savons déjà. Mettez en évidence toutes les choses qui resteront les mêmes, ne vous contentez pas de décrire tout ce qui est nouveau et différent.
Dans mon cas, je dois me rappeler que je peux toujours faire le travail que je veux faire, et je peux toujours passer du temps avec ma famille, mais d’une manière différente. Au lieu d’être au travail, de passer du temps en famille puis de me reposer, je peux mélanger les choses. Je peux faire une partie du travail, passer du temps en famille et me reposer, puis travailler, passer plus de temps en famille et me reposer à nouveau.
La seule chose qui ait changé, c’est quand je fais des choses, car les choses que je fais restent les mêmes. C’est souvent le cas des changements que nous mettons en œuvre au travail. Un nouveau système implique de saisir des données différentes, mais toujours de saisir des données. Un nouveau processus signifie faire des choses différentes, tout en continuant à servir le client et à travailler avec les mêmes collègues.
Essayez cette approche empathique, trouvez votre « état d’esprit figé » et essayez de le changer pour apprécier le grand saut que vous demandez aux autres de faire lorsque vous mettez en œuvre le changement.
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Lorsque vous êtes proches d’une réponse, il y a deux chemins faciles : Énoncez la, tout de suite, et passez à autre chose. Ou évitez la réponse et la responsabilité qui l’accompagne et laissez trainer.
Le meilleur chemin est le troisième. Attendez cinq battements de cœur.
La réaction réflexe ou instinctive n’est pas une qualité admirable.
Quelques respirations avant de s’attaquer à quelqu’un. Quelques questions avant d’émettre un diagnostic. Une chance de faire un peu plus de recherche ou de consultation.
Et puis, oui, vous devez répondre. Aucun faux-fuyant.
Cinq battements de votre cœur ouvrent la porte à la connexion, à la précision et à la perspicacité. Et puis vous y allez.
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Il y a un concept dans la cérémonie du thé japonaise du Zen, traduit approximativement par « une chance dans une vie » ou « une vie, une rencontre ». C’est une si belle idée : Toute rencontre que vous avez avec une autre personne est unique, fugace et ne se reproduira plus jamais, même si vous voyez cette personne tous les jours.
À quoi ressemblerait la vie si nous pouvions apprendre ce genre de profonde appréciation à tout moment ?
Je remarque que je suis souvent pressé de voir une chose que je veux se produire tout de suite. Je veux qu’elle soit complètement terminée, hier. Je néglige le moment incroyable qui se passe en ce moment.
Je remarque que je me sens frustré par les autres, même si je ne veux pas admettre cette frustration. Je veux que l’autre personne soit différente de ce qu’elle est, je veux qu’elle change. Je passe à côté de la beauté d’être avec cette personne telle qu’elle est.
Soyez présent et appréciez pleinement cette opportunité.
Je remarque que je veux me précipiter pour faire des choses et que je veux remplir chaque instant de distractions, d’actions productives, d’occupations. Il me manque une opportunité de m’immobiliser, de m’arrêter et d’être simplement dans la beauté du moment présent.
J’ai souvent l’impression de penser (sans m’en rendre compte) qu’il y a un moment spécial dans la vie qui vient, qui sera plus spécial que la vie ne l’est en ce moment. Ce que j’oublie, c’est que la vie ne devient jamais plus spéciale que ce qui se passe en ce moment.
Ceci, ici, ce moment qui se passe en ce moment … C’est le moment d’une vie.
Comme c’est magnifique !
Ce billet m’en rappelle un autre dont voici un extrait.
Au cours d’une présentation que j’ai donnée aux membres du PMI Nova Scotia sur cultiver la sécurité psychologique, l’une des participantes a demandé comment elle serait en mesure d’évaluer si l’équipe à laquelle elle allait se joindre était psychologiquement dangereuse avant de la rejoindre.
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C’est une excellente question parce que chaque fois que vous rejoignez une nouvelle entreprise ou même une division différente dans une entreprise suffisamment grande, votre accès à des informations vérifiables est assez limité.
Pour des raisons évidentes, la direction de votre nouvelle équipe ne voudra généralement pas fournir la preuve d’une mauvaise culture d’équipe. A moins d’avoir des relations de confiance au sein de l’équipe elle-même ou d’avoir accès à quelqu’un qui a récemment quitté l’équipe, il peut être difficile de vous sentir confiant que vous ne sautez pas dans une fosse à crotales.
Cela vaut certainement la peine de poser des questions comme celles qui suivent à votre potentiel nouveau manager.
« Quel est le taux de rotation du personnel au sein de l’équipe ? »
« Pourrais-je voir une copie des accords de travail de l’équipe ?
« Pouvez-vous me donner un exemple d’une situation récente où un membre de l’équipe a remis en question le statu quo ? »
« À quelle fréquence les membres de votre équipe contestent-ils une décision que vous avez prise ? »
Mais, je recommanderais également de demander au manager de pouvoir rencontrer en tête-à-tête quelques membres de l’équipe.
Si la personne résiste à cette demande, prenez le large !
Mais admettons qu’elle y soit ouverte.
Voici quelques questions à poser lorsque vous rencontrez un membre de votre future potentielle équipe.
« Repensez à la dernière fois que vous avez fait une erreur avec le travail que vous réalisez dans l’équipe. Comment la nouvelle de cette erreur a-t-elle été reçue par votre manager et les autres membres de votre équipe ? »
« À quand remonte la dernière fois où vous avez fourni des commentaires constructifs à un autre membre de l’équipe ? Et à votre manager ? »
« Pouvez-vous décrire une situation où vous avez contesté une décision que votre manager et la majorité de l’équipe approuvaient ? »
« Pouvez-vous penser à un moment où quelqu’un de l’extérieur de l’équipe était trop critique envers vous ou un autre membre de l’équipe. Qu’on fait le reste de l’équipe ou votre manager ? »
Bien qu’il soit tout à fait possible qu’un ou plusieurs des membres de l’équipe avec lesquels vous parlez soient sous l’emprise du manager, votre écoute active pendant que vous posez ces questions d’approfondissement peut révéler quelque chose de différent de ce que la personne énonce.
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Pourquoi choisir d’accélérer puis de freiner brutalement alors que, selon toute évidence, le feu de signalisation sera rouge lorsque vous l’atteindrez ?
Les mauvais conducteurs le font souvent, partout où je suis allé dans le monde.
Au lieu de ralentir gracieusement et en toute sécurité pour un feu qu’ils savent sera rouge au moment où ils y arriveront, ils appuient sur l’accélérateur puis écrasent la pédale de frein.
L’une des principales raisons est la certitude qu’accélération-freinage est beaucoup plus facile à manager pour eux qu’une approche réfléchie des transitions. Si vous devez vous arrêter bientôt, vous devriez peut-être commencer par vous mettre en roue libre maintenant.
Et bien sûr, nous faisons tous cette erreur de freinage brutal dans notre vie quotidienne.
Une transition ne doit pas nécessairement être une crise, à moins que nous ne le voulions.
Cela me rappelle les tristement récurrents « Stop & Go » dans les projets.
Il est parfois imposé au projet de s’arrêter et d’attendre qu’une certaine condition soit remplie pour repartir. Ce peut être un problème temporaire de budget, d’allocation de ressource critique, de dépendance sur un autre projet qui a pris du retard…
Dans ce cas, la tentation peut être forte d’accélérer tant que vous en avez encore les moyens puis vous arrêter brutalement. Alors que bien souvent, il vaudrait mieux mettre au propre la situation et les livrables actuels, la documentation, les statuts d’avancement afin de pouvoir reprendre plus efficacement plus tard.
Néanmoins, ces arrêts-reprises ont un coût non négligeable sur votre projet et pour le moral de votre équipe…
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Téléchargez le 3ème baromètre des soft skills (2022)
Après une année 2020 où il a fallu tenir bon, une année 2021 ponctuée de secousses imprévues et une année 2022 où l’organisation du travail a pu être stabilisée et, en partie, redéfinie, 2023 marque-t-elle le début du futur du travail ?
L’irruption fracassante des IA génératives et de leurs usages dans le monde du travail semble en témoigner… Dès lors :
Quelle est la place allouée aux soft skills au sein des organisations ?
Dans quels contextes et perspectives les collaborateurs les mobilisent-ils ?
Ces compétences, de plus en plus souvent qualifiées de compétences humaines pour ne pas les réduire à leur dimension comportementale, sont-elles au cœur des formations déployées par les entreprises ?
Découvrez les podcasts sur les soft skills
Quand le travail hybride devient le new normal, la contribution des soft skills à la performance individuelle et/ou collective est-elle perçue comme décisive ?
Quelles soft skills mobiliser en priorité ?
Quelles sont les actions engagées dans votre entreprise ?
Selon vous, les freins au développement d’une culture soft skills sont-ils en train d’être levés ?
Répondez à ces questions et contribuez à la compilation du panorama complet des soft skills en entreprise !
De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références !
De nombreux managers de projet travaillent dur pour établir un échéancier précis, puis omettent la dernière étape de la sauvegarde d’une base de références ! Un échéancier de référence offre tellement de bénéfices que vous ne voulez pas manquer.
Voici quelques avantages clés des bases de référence de planification.
Suivez votre projet par rapport au plan d’origine.
Les managers de projet expérimentés savent qu’aucun plan ne survit au contact de la réalité ! Pour obtenir le statut de projet automatisé, vous devez utiliser un outil de planification (tel que MS Project, Primavera et autres). Et ces outils ont besoin d’une base de référence avant de pouvoir fournir des rapports comparant les progrès réels et les coûts à votre plan initial. Les chiffres réels comparés à la base de référence peuvent ensuite être utilisés pour prévoir les délais et les coûts à l’avenir.
Améliorez votre estimation.
Relisez ce billet sur le cône d’incertitude des estimations.
Les échéanciers de référence aident à montrer quand les chiffres réels divergent du plan d’origine. Voir les écarts par rapport au plan peut vous aider à améliorer les estimations. Les estimateurs obtiennent des retours sur l’exactitude de leurs estimations. Sans cette rétroaction, les estimations ne s’amélioreront pas. Supposons que vous demandiez à quelqu’un d’estimer une tâche et qu’il vous dise que cela prendra deux semaines. Cela prend finalement quatre semaines. Si la personne n’entend jamais parler de cet écart, elle annoncera quand même deux semaines la prochaine fois, alors que la tâche en prendra probablement à nouveau quatre.
Renforcez la responsabilisation auprès des membres de l’équipe et de la direction.
Le partage d’un échéancier de référence renforce les efforts et le temps que les membres de l’équipe ont consacré à votre projet. Il en va de même pour le management. Cela contribue à renforcer l’engagement de la direction à donner du personnel au projet. À mesure que les priorités opérationnelles changent, le temps disponible du personnel du projet peut également changer. Vous pouvez comparer les affectations prévues de base en personnel au temps réel passé pour montrer pourquoi un projet est en retard.
Gérez les seuils.
Relisez la partie de ce billet sur le « statut pastèque »: Vert à l’extérieur mais rouge dedans.
Les rapports sur l’état d’avancement des projets utilisent souvent des indicateurs de feux de signalisation. Le vert signifie que tout va bien. Le jaune indique un problème passager. Et le rouge signifie qu’il y a de sérieux problèmes. Ces couleurs indiquent généralement un niveau d’écart par rapport au plan. Par exemple, 0 à 2 % de dépassement des délais peut être vert. 2-5% au-dessus est jaune. Et plus de 5% de dépassement des échéances est rouge. Le suivi des chiffres réels par rapport au plan de référence constitue la base de ces variations.
Facilitez la planification des programmes.
Quand vous managez un programme, un livrable d’un projet peut être le prédécesseur d’une tâche sur un autre projet. Dans ce cas, il est essentiel de comprendre quand les tâches seront terminées.
Projet ou Programme ? Découvrez ou relisez ce billet.
Un échéancier de référence ainsi que des dates d’achèvement des tâches réelles mises à jour vous aident à comprendre comment les performances d’un projet affecteront un autre projet dans votre programme.
De quelles autres façons utilisez-vous les bases de référence pour améliorer les performances des projets ?
Bien que le multitâche soit devenu une norme, il a un effet particulièrement néfaste sur votre efficacité et votre rapidité dans la résolution de problèmes. Il est source de stress et d’erreurs.
How Context Switching Affects Problem-Solving par Steve Kane
Dans le monde trépidant d’aujourd’hui, votre esprit est continuellement sollicité par de multiples tâches et par des priorités concurrentes. Bien que le multitâche soit devenu une norme, il a un effet néfaste sur vos capacités de résolution de problèmes. Le changement de contexte, l’acte de passer d’une tâche à l’autre, peut entraver vos processus cognitifs et votre productivité globale.
Dans cet article, nous explorerons l’impact négatif du changement de contexte sur la résolution de problèmes et fournirons des recommandations pour atténuer ces effets.
Qu’est-ce que le changement de contexte ?
Tout d’abord, définissons le changement de contexte. Cela se produit lorsque vous déplacez notre attention d’une tâche à une autre, souvent sans terminer la première. Cette jonglerie mentale peut être particulièrement répandue dans les environnements de travail où les gens sont censés manager diverses tâches simultanément. Bien qu’il puisse sembler efficace d’effectuer plusieurs tâches à la fois, la recherche montre que le changement de contexte peut réduire considérablement votre capacité cognitive et entraver votre capacité à résoudre efficacement les problèmes.
Votre focus
Un problème majeur qui découle du changement de contexte est la perte de concentration. Lorsque vous êtes profondément engagés dans une tâche, vous entrez dans un état de « flux », caractérisé par une concentration et une créativité accrues. Cependant, lorsque vous déplacez votre attention entre les tâches, vous perturbez ce flux et perdez l’élan que vous avez acquis. En conséquence, il devient de plus en plus difficile de retrouver votre concentration et d’atteindre le même niveau de productivité.
Cette perte de concentration peut être particulièrement préjudiciable à la résolution de problèmes, car elle nécessite toute votre attention. La résolution de problèmes complexes implique souvent de vous plonger dans les détails complexes d’une situation, d’identifier des modèles et de développer des solutions innovantes. Lorsque vous passez fréquemment d’une tâche à l’autre, votre capacité à maintenir un processus de pensée clair et cohérent diminue, ce qui rend plus difficile la conception de solutions efficaces.
Votre charge cognitive et vos erreurs
Une autre façon dont le changement de contexte affecte la résolution de problèmes est en augmentant votre charge cognitive. Votre mémoire de travail, responsable de la conservation et du traitement temporaires des informations, a une capacité limitée. Lorsque vous vous engagez dans un changement de contexte, vous forcez votre cerveau à contenir plusieurs tâches dans sa mémoire de travail, ce qui peut rapidement devenir éreintant. Au fur et à mesure que vous tentez de jongler avec ces tâches, votre capacité à traiter de nouvelles informations et à générer des solutions créatives diminue. Par conséquent, la résolution de problèmes souffre alors que votre cerveau lutte pour faire face à ce fardeau supplémentaire.
De plus, le changement de contexte peut entraîner des erreurs et une diminution de vos capacités de prise de décision. Lorsque vous passez d’une tâche à l’autre, vous êtes plus susceptibles de faire des erreurs, de mal interpréter les informations et de négliger des détails critiques. Cela peut vous amener à trouver des solutions sous-optimales ou même exacerber les problèmes que vous essayez de résoudre. De plus, lorsque vous êtes dans un état de changement constant de tâches, il devient de plus en plus difficile de prioriser et de prendre des décisions judicieuses, ce qui nuit davantage à vos capacités de résolution de problèmes.
Votre stress et risque d’épuisement professionnel (burnout)
Enfin, le changement de contexte entraîne également une augmentation de votre stress et de votre risque d’épuisement professionnel. À mesure que votre charge cognitive augmente et que votre capacité de concentration diminue, vous pouvez éprouver des niveaux accrus d’anxiété et de frustration. Au fil du temps, cela peut entraîner chez vous de la fatigue mentale et de l’épuisement professionnel, ce qui peut avoir un impact grave sur nos compétences en résolution de problèmes.
Vos stratégies d’atténuation des effets négatifs des interruptions
Pour atténuer les effets négatifs du changement de contexte sur la résolution de problèmes, il est essentiel pour vous d’adopter des stratégies qui favorisent votre concentration et réduisent votre charge cognitive.
Une technique efficace est le blocage de périodes de temps, qui consiste à réserver des créneaux de temps dédiés pour travailler sur des tâches spécifiques. En vous permettant de vous concentrer sur une seule tâche pendant une période prolongée, vous pouvez plus facilement entrer dans un état de flux et améliorer vos capacités de résolution de problèmes.
Relisez ce billetrelisez le billet sur Eisenhower et John Adair
Une autre stratégie utile consiste à hiérarchiser vos tâches en fonction de leur urgence et de leur importance.
En identifiant les tâches les plus critiques et en vous y attaquant en premier, vous pouvez allouer vos ressources mentales plus efficacement et améliorer vos capacités de prise de décision. Cette approche vous aidera également à minimiser le besoin de changement de contexte, car vous serez plus susceptible de compléter une tâche avant de passer à la suivante.
Il est essentiel de créer un environnement qui favorise votre concentration et minimise les distractions.
Cela peut impliquer de désencombrer votre espace de travail, d’utiliser des écouteurs antibruit ou de désactiver les notifications sur vos appareils.
En réduisant le nombre d’interruptions potentielles, vous pouvez favoriser une atmosphère propice à la résolution efficace des problèmes.
Le changement de contexte pose des défis importants à vos processus cognitifs et à vos capacités de résolution de problèmes.
En comprenant ces effets et en mettant en œuvre des stratégies telles que le blocage de créneaux de temps, la hiérarchisation des tâches et la minimisation des distractions, vous pouvez réduire l’impact du changement de contexte et améliorer votre capacité à résoudre des problèmes complexes. Dans un monde qui exige un multitâche constant, nourrir votre capacité à vous concentrer et à relever les défis de manière réfléchie est crucial pour votre réussite personnelle et professionnelle.
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Le Design to Cost (conception à coût objectif), c’est quoi ? Pourquoi ? Comment ?
Quoi ?
Le Design to Cost / conception à coût objectif (DtC), dans le cadre des techniques de gestion des coûts, décrit une approche systématique pour contrôler les coûts de conception, développement et fabrication des produits. L’idée de base est que les coûts sont conçus « dans le produit » et ceci dès les premières décisions de conception.
Ils sont alors difficiles à réduire ou supprimer par la suite. Ces coûts sont considérés comme un paramètre tout aussi important que celui du contenu et des délais, les trois paramètres pris ensemble donnant le bien connu « triangle du projet ».
En prenant les bonnes décisions de conception dès la phase d’initiation et de conception du cycle de vie du produit, il est possible d’éviter des coûts inutiles dans les étapes ultérieures.
Vision du design to cost – Op²
Le DtC essaie également de définir les métriques et capturer les mesures nécessaires pour le contrôle des coûts pendant tout le cycle du projet. Dans le DtC, les considérations de coût font donc également partie des spécifications des exigences.
Le DtC ne signifie pas qu’un produit atteindra exactement un coût défini, mais il convient de « considérer le coût comme un paramètre de conception dans toutes vos activités de développement de produits ». Le DtC se distingue de la conception par la valeur qui met l’accent sur la valeur qui peut être livrée au client, plutôt que sur les coûts de production pour le producteur ou l’entreprise.
Pourquoi ?
Selon Op², notre partenaire, la mise en place du Design to Cost se fait le plus souvent dans un environnement concurrentiel avec un prix de marché et sur des thématiques & enjeux multiples :
Réduire le coût pour atteindre le bon prix de vente
Dégager une marge satisfaisante
Adresser un nouveau marché
Réduire l’ensemble des coûts de vos gammes de produit
Revenir à votre niveau de marge initial
Design to Cost et grands projets industriels – Op²
Ces enjeux peuvent être parfois spécifiques à certaines parties de l’entreprise :
Un métier (IT, logistique, marketing, ventes, maintenance…)
Un sous-ensemble / sous-système
Des fonctions et organisations
Comment ?
La mise en place du Design to Cost permet de développer un raisonnement en coût complet (coûts initiaux non récurrents plus les coûts récurrents). Le DtC permet de synthétiser tous les aspects dans une même unité de valeur et de partager de façon commune et le couple coût/valeur auprès de différentes entités.
Une riche boîte à outils existe et ses éléments peuvent être mis en œuvre en fonction du projet et des objectifs recherchés.
A partir d’un certain niveau de complexité projet, la mise en place d’une méthode de Design to Cost est toujours formatrice et apporte une réelle valeur ajoutée.
Certaines personnes restent dans un job insatisfaisant parce qu’elles ont beaucoup investi pour arriver à ce niveau. Et comme envisager des options alternatives semble risqué, il est tentant pour elles de ne rien changer et d’éviter toute sensation de risque.
Pour les travailleurs de l’information, la mobilité professionnelle n’a jamais été aussi facile et rentable.
Et pourtant, d’innombrables personnes restent là où elles sont, sans jamais se demander pourquoi.
Par exemple, il y a des centaines de hauts dirigeants et de contributeurs sur Twitter qui n’ont pas quitté leur emploi la semaine dernière. Même s’ils ont un coussin financier, une réputation technique et sont confrontés à la perspective de travailler pour un nouveau chef qui a peu de respect pour ce sur quoi ils ont travaillé pendant des années.
Les « sunk costs » sont des dépenses ou investissements non récupérables quoi que l’on fasse ou décide maintenant. Relisez ce billet.
Certaines personnes restent là où elles sont parce qu’elles valorisent les autres options non acquises d’une manière qui sous-évalue leur plus fort potentiel dans un nouvel emploi.
Certaines personnes restent là où elles sont parce qu’elles ont travaillé dur pour arriver là où elles sont et ne veulent pas prendre de risque.
Et certaines personnes restent parce que penser à des options alternatives semble risqué, et il est tentant d’éviter les sentiments de risque.
Mais avec le travail à domicile, les réseaux transférables et les compétences technologiques précieuses, il y a maintenant des millions de personnes qui pourraient bénéficier d’une réflexion approfondie sur ce qu’elles espèrent contribuer à l’avenir.
Vous n’aurez pas d’aujourd’hui à nouveau. La chance de construire quelque chose dont vous êtes fier avec une équipe avec laquelle vous êtes impatient de travailler est un privilège, et l’ignorer serait dommage.
Écoutez ce propos de Chris Croft à ce sujet.
Démissionner est sous-estimé.
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Les mégaprojets fournissent souvent des leçons applicables aux projets de toutes tailles. Le livre du professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner « How Big Things Get Done » propose 15 heuristiques ou principes qui s’appliquent à tous les projets.
Applying the heuristics of “How Big Things Get Done” to adaptive delivery par Kiron Bondale
Je n’ai jamais eu l’occasion de diriger un mégaprojet (le terme est généralement utilisé pour les projets qui ont un budget supérieur à 1 milliard de dollars), mais au cours des quinze dernières années, j’ai lu un certain nombre d’articles publiés par le professeur Flyvbjerg sur le sujet et j’ai toujours appris des leçons applicables aux projets auxquels j’ai participé.
Dans le livre, les auteurs fournissent de nombreuses études de cas soutenant onze heuristiques dérivées des décennies de recherche du professeur Flyvbjerg sur de grands projets complexes. Bien que le terme « heuristique » soit approprié car chacun est un raccourci mental utile, ils pourraient également être utilisés comme principes.
Relisez ce billet de Grace Najjar sur les mégaprojets au Moyen-Orient.
Étant donné que 22 des 23 catégories de projets évalués sont des projets physiques (p. ex. construction, exploitation minière, aérospatial), il est tentant de supposer que ces heuristiques ne sont pertinentes que pour les projets réalisés avec une approche prédictive.
Ce serait une hypothèse erronée car sur les onze heuristiques, j’ai constaté que la plupart de ces principes sont également applicables à l’approche adaptative. En voici quelques-uns.
Embauchez un ou une maître d’œuvre
Vous voulez avoir quelqu’un avec une expérience significative du domaine et une expérience prouvée de succès à mener ce travail.
De même, que vous cherchiez à remplir le rôle de chef de projet, de responsable agile (par exemple, Scrum Master) ou de propriétaire de produit, une expérience et des connaissances pertinentes sont essentielles.
Donnez raison à votre équipe
La première déclaration de valeur du Manifeste pour le développement logiciel Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ».
Et comme le dit le professeur Flyvbjerg, le travail principal du maître d’œuvre est de choisir les bons membres dans l’équipe pour faire le travail.
Demandez « Pourquoi ? »
Bien que l’on s’attende à ce que la portée d’un projet émerge au cours de sa vie lors de l’utilisation d’une approche adaptative, ce peut être une erreur fatale que de ne pas passer suffisamment de temps à identifier une vision finale attendue.
Relisez ce billet sur l’art de savoir communiquer une vision claire.
Cette étoile polaire permet à l’équipe de questionner les éléments de travail qui ne permettront pas d’atteindre les résultats souhaités et ce questionnement réduira la probabilité qu’une approche de livraison adaptative ne devienne une marche aléatoire vers nulle part.
Construisez avec des Legos
L’idée de créer de grands systèmes à partir de composants plus petits s’inscrit naturellement dans la nature incrémentale de l’approche adaptative.
Lorsqu’une équipe prend un gros élément de travail et trouve un moyen de le découper en morceaux plus petits qui fournissent toujours individuellement de la valeur, elle applique cette heuristique.
Pensez lentement, agissez vite
En surface, cette heuristique sonne comme une invitation à une grande planification, lourde et initiale basée sur le papier que les agilistes évitent. Ce n’est pas ce que préconise le professeur Flyvbjerg.
Ce qu’il recommande, c’est de réduire le coût des essais et des erreurs en prenant le temps d’identifier les principaux domaines d’incertitude qui pourraient avoir une incidence sur la réussite et d’apprendre et trouver des moyens de les résoudre efficacement le plus tôt possible dans le cycle de vie du projet.
Les exemples fournis sur la façon dont Pixar planifie ses films ou comment Frank Gehry a conçu le musée Guggenheim de Bilbao démontrent tous deux que la réduction précoce des risques est un attribut essentiel de l’approche adaptative.
Dites non et partez
Le professeur Flyvbjerg souligne l’importance de la concentration lors de la réalisation de projets complexes. Si une action ne contribue pas à l’atteinte des résultats du projet, ignorez-la.
Cela correspond bien au dixième principe du Manifeste : « La simplicité – l’art de maximiser la quantité de travail non effectuée – est essentielle. »
Bien que je n’aie pas couvert toutes les heuristiques et leur applicabilité adaptative dans cet article, j’espère vous avoir tous encouragés à lire ce livre, quel que soit le domaine ou l’approche utilisée pour livrer vos projets.
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Face à des défis complexes, réfléchissez à l’urgence, à la nécessité et au perfectionnisme.
Voici comment vous y prendre.
Clarifiez les problèmes complexes avec des pas en avant très simples.
#1. Dans quelle mesure est-il important de trouver une solution maintenant ?
Progressez en laissant les défis les plus complexes pour plus tard. Faites la chose la plus simple maintenant. Prenez le chemin le plus facile maintenant.
Prendre le taureau par les cornes paraît bien jusqu’à ce que vous rencontriez un taureau en colère.
Traitez les problèmes sous-jacents avant de résoudre les défis les plus complexes. Demandez-vous : « Comment pouvons-nous progresser sans résoudre d’abord le challenge le plus déroutant ? »
« Prendre le taureau par les cornes » semble être une bonne idée ! … jusqu’à ce que vous rencontriez un taureau très énervé.
#2. Comment pouvez-vous réduire le grand en petit ?
Livre en français sur Amazon
Brian Tracy a écrit le best-seller international, « Eat that Frog » (Mangez ce crapaud). Il suggère de faire la chose difficile en premier. Peut-être pouvez-vous gober une grenouille et en finir avec elle.
Mais les éléphants se mangent par petits morceaux.
Quel est le pas en avant le plus simple ?
Quel est le pas en avant le plus clair ?
Quelle est la démarche la plus facile ?
Avancez. Ne vous étouffez pas avec les défis les plus difficiles. Ne vous inquiétez pas de la taille de votre éléphant. Prenez-en une petite bouchée et mâchez. Et ainsi de suite.
#3. Qu’est-ce qui est nécessaire ?
L’urgent semble nécessaire, mais c’est peut-être une distraction. Évaluez les problèmes « urgents » en explorant leurs impacts. Et si vous ne faisiez rien ? Imaginez que quelqu’un se sente contrarié. Est-il nécessaire d’arrêter la progression pour faire face à leur mécontentement ? Soyez gentil et concentré.
Certains sentiments déforment la réalité. Lorsque des préoccupations urgentes ont de grandes implications, traitez-les. Que se passe-t-il lorsque vous ignorez temporairement une urgence. La maison va-t-elle brûler ?
Dans les situations complexes et environnement mouvant, la personne avec des réponses simples est souvent idiote.
#4. Qu’est-ce qui est suffisamment bon ?
Les solutions parfaites aux défis les plus complexes sont rares. Rejetez le perfectionnisme. Adoptez la prochaine étape imparfaite.
La perfection est lente, laborieuse et improbable. L’imparfait est réalisable. Un bon steak maintenant est mieux que d’attendre le steak parfait.
Une bonne étape vaut mieux qu’une étape parfaite.
Placez la barre assez haut pour inspirer l’effort, pas si haute que les gens s’en aillent.
Les problèmes complexes ont souvent de multiples solutions et chemins pour les atteindre.
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Si tous ceux qui disent être un contributeur / membre / supporter / fan / client à long terme se présentaient à vous, des choses énormes se produiraient.
Nous passons donc beaucoup de temps à nous démener pour que les consommateurs passifs agissent. Publiez à nouveau ! Créez plus d’incitations ! Simplifiez tout ! Surtout, concentrez-vous sur créer de l’urgence.
Ce n’est pas ainsi que les progrès se produisent réellement.
Les 95% qui consomment passivement resteront presque toujours cachés. Ce n’est pas grave.
L’endroit où se concentrer est sur les autres 5%.
Parce que lorsque leur action persistante, cohérente et généreuse commence à s’additionner, le changement se produit. Et cela attire les consommateurs passifs. Cela pourrait même les inciter à agir. Ils raccrocheront les wagons quand ils en auront besoin.
Il n’y a rien de mal avec les consommateurs passifs. Les consommateurs passifs sont de potentiels actifs.
Pour l’instant, cependant, votre concentration, votre énergie et votre gratitude sont pour les personnes qui se manifestent actuellement auprès de vous.
Et si écrire moins de mots signifiait aussi en dire plus et attirer davantage de suiveurs actifs ?
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Les entreprises veulent tirer suffisamment de bénéfices du temps et de l’argent qu’elles consacrent aux projets. Pour s’assurer qu’un projet candidat en vaut la peine, quelqu’un doit effectuer certains travaux et recherches préalables avant le lancement du projet.
Qui met ces prérequis en place lorsque l’idée du projet est si peu avancée ?
Le management peut demander à un manager de projet de travailler dessus. Et cette personne pourrait devenir la manager de projet si le projet est approuvé, mais pourrait également ne pas l’être. Si l’organisation dispose d’un PMO (Project Management Office ou bureau de management de projet), un membre du PMO pourrait se charger de ce travail.
Voici 5 prérequis qui garantissent qu’un projet candidat vaut la peine d’être poursuivi.
#1 – Un Sponsor engagé
Pour qu’un projet réussisse, le sponsor doit croire en la valeur business du projet.
Ce sponsor et commanditaire :
Fournit du temps et du financement pour déterminer si le projet est viable
Identifie les recherches requises pour le projet
Décide du degré de risque que l’entreprise est prête à accepter
Détermine les priorités de l’entreprise
Résout les conflits si les principales parties prenantes ne sont pas d’accord sur l’objectif du projet
#2 – Un objectif clair
Les résultats ne vont pas toujours être immédiats comme brancher cette prise pour allumer la lampe.
Il devrait y avoir une définition claire des résultats du projet candidat. La définition peut être de haut niveau. Le sponsor et les principaux décideurs doivent comprendre ces résultats et s’entendre à leur sujet. (Le lancement du projet se concentre ensuite sur le choix de l’approche pour créer ces résultats.)
La viabilité du projet dépend également de la disponibilité des ressources, de la capacité de modifier les processus opérationnels et de la dépendance à l’égard d’anciens systèmes qui peuvent être difficiles à modifier.
#3 – Des compétences d’analystes business disponibles
Ouvrage sur Amazon
Certains projets visent à améliorer la façon dont l’organisation mène ses activités. D’autres produisent un nouveau produit ou service.
Les analystes business et autres membres de l’entreprise doivent travailler ensemble pour évaluer ces opportunités.
Il est tentant de définir de nouveaux processus ou d’envisager de nouveaux produits sans recherche approfondie et sans engager des analystes business. Ne pas faire cet effort ajoute des risques, en particulier le risque d’hypothèses inexactes qui conduisent à l’échec du projet.
#4 – Une compréhension des priorités et du budget
Les entreprises ont une limite à l’argent qu’elles peuvent investir dans les projets. Et elles hiérarchisent également les projets en fonction de la façon dont ils soutiennent les buts et objectifs des organisations.
Quiconque évalue le projet candidat doit identifier son budget et ses priorités.
Sinon, les gens pourraient considérer le projet comme une perte de temps ou comme étant en décalage avec les objectifs de la direction.
#5 – Un manager de projet expérimenté
Les chances de réussite du projet augmentent lorsqu’un (ou une) manager de projet expérimenté tient la barre. Le niveau d’expérience dépend de facteurs tels que l’importance, la complexité et la taille du projet. Par exemple, une personne formée au management de projet mais avec peu d’expérience pourrait gérer un petit projet moins prioritaire (et acquérir de l’expérience en même temps). Un projet critique et complexe nécessitera un manager de projet senior.
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Qui a effectué ces premières étapes dans les projets sur lesquels vous avez travaillé ?
Y a-t-il d’autres étapes que vous avez vues effectuées avant le lancement ? Si oui, partagez-le avec nous dans la section commentaires.
Pour en savoir plus sur le lancement d’un projet, consultez le cours de Bionnie Biafore Project Management Foundations .
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8 conseils pour manager vers le haut : Manager vers le haut (Manager ses supérieurs) est une compétence essentielle qui peut vous aider à réussir dans un environnement en rapide évolution.
Alors que les entreprises et organisations continuent d’évoluer et de s’adapter aux nouveaux challenges, il est essentiel d’élaborer des stratégies pour communiquer efficacement avec vos managers et superviseurs. Voici 8 conseils pour mieux les manager dans les environnements qui changent brutalement comme dans ceux qui évoluent en amélioration continue.
Le management vers le haut fait référence au processus d’établissement d’une relation de travail positive et productive avec son superviseur ou son manager.
L’objectif est de créer une relation mutuellement bénéfique où les deux parties peuvent travailler ensemble efficacement pour atteindre des objectifs communs.
Cela implique de comprendre les objectifs, les priorités et le style de communication de votre supérieur et d’adapter votre propre travail pour répondre à ses besoins.
Cela signifie également anticiper ses besoins et lui fournir de manière proactive des informations, des idées et des solutions.
Manager son supérieur ne consiste pas à essayer de contrôler ou de manipuler votre manager, mais plutôt à établir un partenariat solide et collaboratif qui profite à la fois à cette personne et à l’organisation dans son ensemble. La capacité de manager vers le haut est une compétence essentielle dans le milieu de travail actuel, en particulier dans les environnements en évolution rapide où une communication, une collaboration et une adaptabilité efficaces sont essentielles à la réussite.
#1 – Soyez proactif
Dans un environnement qui change vite, être proactif est essentiel pour parvenir à manager vers le haut.
Cela signifie : Anticipez les changements et communiquez avec votre manager pour garder une longueur d’avance.
N’attendez pas que votre supérieur vienne vous voir avec des informations, prenez plutôt l’initiative de le tenir informé de ce qui se passe sur le terrain. Partagez vos idées, vos observations et vos idées, et soyez ouvert aux commentaires de votre manager.
#2 – Établissez des relations solides
Des relations fortes sont le fondement d’un management efficace.
Cela signifie : Établissez la confiance dans les relations avec votre manager, ainsi qu’avec les autres membres de l’équipe.
Établir des relations solides peut prendre du temps, mais l’investissement en vaut la peine. Prenez le temps d’apprendre à connaître votre manager sur le plan personnel et de connaître ses priorités, ses objectifs et son style de communication.
#3 – Communiquez efficacement
Une communication efficace est essentielle au management vers le haut dans un environnement en rapide évolution. Cela signifie : Soyez clair et concis.
Assurez-vous de comprendre le style de communication préféré de votre supérieur et de vous adapter en conséquence.
Utilisez des données, des éléments visuels et d’autres outils pour communiquer des idées et des informations complexes, et soyez prêt à étayer vos affirmations avec des preuves.
#4 – Soyez focalisé sur les solutions
Dans un environnement qui change vite, les problèmes ne manqueront pas de survenir.
Au lieu de vous concentrer sur le problème, concentrez-vous sur trouver une solution.
Faites un remue-méninges sur les solutions potentielles et partagez vos idées avec votre manager. Soyez ouvert à ses commentaires et soyez prêt à revoir vos idées si besoin. En étant axé sur les solutions, vous démontrez votre valeur à l’organisation et aidez votre manager à relever efficacement les défis.
#5 – Assumez la responsabilité
Prendre ses responsabilités est un élément essentiel du management.
Cela signifie : Assumez la responsabilité de vos actions, de vos décisions et de vos résultats.
Ne blâmez pas les autres quand les choses tournent mal. Au lieu de cela, reconnaissez vos erreurs et prenez des mesures pour les corriger. En assumant votre responsabilité, vous démontrez votre professionnalisme et votre engagement à faire réussir l’organisation.
#6 – Soyez adaptable
Dans un environnement en évolution rapide, l’adaptabilité est essentielle.
Cela signifie: Soyez flexible et ouvert au changement.
Soyez prêt à ajuster vos priorités et vos stratégies pour les aligner sur les objectifs de l’organisation. Ne vous attachez pas trop à une idée ou à une stratégie en particulier. Soyez plutôt prêt à pivoter si nécessaire.
#7 – Maintenez-vous informé
Se tenir informé est essentiel pour manager efficacement dans un environnement en mouvement.
Cela signifie: Tenez-vous au courant des dernières tendances, nouvelles et développements dans votre industrie ou votre domaine.
Assistez à des conférences, lisez les publications sur votre industrie et réseautez avec vos pairs pour rester au courant des dernières informations. Partagez vos perceptions et vos idées avec votre manager pour démontrer votre valeur à l’organisation.
#8 – Soyez axé sur les résultats
Rendre vos résultats visibles, et en premier pour vous-même !
Dans un environnement qui se transforme abruptement, les résultats sont essentiels.
Cela signifie qu’il faut vous concentrer sur l’atteinte de résultats mesurables qui contribuent aux objectifs de l’organisation.
Définissez des objectifs et mesures clairs et spécifiques, et suivez régulièrement vos progrès. Partagez vos résultats avec votre supérieur pour démontrer votre valeur à l’organisation.
Manager vers le haut dans un environnement en évolution rapide exige une combinaison de compétences, dont:
la proactivité,
un solide relationnel,
une communication efficace,
une réflexion axée sur les solutions,
la responsabilité,
l’adaptabilité,
se tenir informé dans un état d’esprit axé sur les résultats.
En développant ces compétences, vous pouvez manager efficacement vos supérieurs, contribuer au succès de l’organisation et faire progresser votre carrière.
La conception organisationnelle joue un rôle crucial dans la détermination du succès ou de l’échec d’une organisation. Au fur et à mesure que votre organisation se développe, elle fait face à de nombreux défis qui déterminent votre efficacité, votre productivité et votre rentabilité. Comprendre la relation entre la conception organisationnelle et la taille de votre organisation est crucial pour toutes les entreprises qui cherchent comment atteindre leurs objectifs.
Dans cet article, nous explorerons les facteurs clés auxquels les organisations sont confrontées à mesure qu’elles grandissent et comment leur conception organisationnelle influe sur leur capacité à surmonter ces défis.
La règle de trois
La règle de trois est simple, et une fois que vous la connaissez, il est difficile de ne pas la remarquer.
Lorsque la taille de votre organisation atteint la limite d’une « puissance de 3 », les anciennes structures se détériorent.
Voici ce que cela signifie que lorsque vous atteignez certains seuils.
#
Seuil
Structure
Observations potentielles
0
1
Une personne
Aucune structure de collaboration n’est nécessaire.
1
2
Une paire
Généralement très informel. « Faites ce qu’il faut. »
2
9
Équipe
Une équipe doit se former. L’équipe communiquera ses propres affaires la plupart du temps de manière ponctuelle et informelle.
3
27
Équipe d’équipe
Jusqu’à présent, très probablement, tout le monde connaît tout le monde : qui ils sont et ce qu’ils font. La plupart des communications restent informelles.
4
81
Équipes avec coordinateurs
Les gens se détachent : tout le monde n’interagira plus fréquemment avec tout le monde. Les équipes sépareront les canaux de communication « intérieur » et « extérieur ». Des rôles de coordination émergent.
5
243
Couche de coordination
Il est techniquement impossible pour tout le monde d’être en contact avec tout le monde : « tout le monde peut travailler sur tout » commence à créer une surcharge de communication. Des domaines spécialisés se forment. Une couche de coordination sera essentielle pour empêcher les informations non pertinentes, prématurées ou même erronées d’étouffer les performances de l’équipe.
6
729
Organisation Hub-Spokes
La direction générale commence à perdre de vue tout ce qui se passe. La couche de coordination commence à devenir trop grande pour agir comme une seule équipe. Les solutions possibles pourraient inclure une combinaison de décentralisation, de hiérarchie des délégations et de rapports hiérarchiques ainsi que des départements fonctionnels. La centralisation et la normalisation sont utilisées pour accroître l’efficacité fonctionnelle.
7
2187
Équipe de Hubs
Des entités distinctes avec peu de points de contact évoluent. La couche de coordination nécessitera plus de formalisation et se comportera comme une « équipe d’équipes ». Les fonctions de l’entreprise se détériorent en silos. Au niveau opérationnel, les gens ne savent plus ce qui se passe ailleurs.
8
6561
Équipe d’entités
Fonctionner comme une seule entité devient impossible et les entités se sépareront. La base de l’entité peut être l’emplacement, le produit ou la fonction business. Chacune d’elles a son propre management. Les petites structures sous-jacentes sont préservées tandis que l’organisation globale reste stratégiquement alignée.
9
19683
Entités coordonnées
Les entités commenceront à se détacher. Maintenir les différentes entités alignées, efficaces et peu redondantes est un défi permanent.
10
59049
Entités économiques indépendantes
Très probablement, il y aura quelques grandes entités qui sont des entités économiquement indépendantes (par exemple, des marques spécifiques, des compagnies opérationnelles régionales, des spin-offs) qui ont chacune une structure plus petite. Les arguments autour de « la duplication par rapport aux économies à grande échelle par la centralisation » n’ont pas de vainqueur systématique.
11
177147
Conglomérat
Il est très probable qu’il y ait un certain nombre d’entités qui agissent économiquement de manières indépendantes, c’est-à-dire qu’il y a une entité mère qui fonctionne davantage comme un conglomérat avec des entités sous-jacentes plus petites. La redondance est une capacité systémique souhaitée.
12+
531441
Une nation ?
Ici, nous parlons d’organisations plus grandes que les pays de Malte ou du Belize ! Restons-en au fait que celles-ci sont spéciales et ont leurs propres et uniques défis.
Approximatif ou exact ?
Ces seuils ne sont pas des mesures exactes et précises mais plutôt des signaux.
La question appelle une réponse. Ces chiffres ne peuvent pas être traités comme une « loi », mais plutôt comme une « règle empirique ». Il n’y a pas de point clair où un changement brutal est nécessaire, et il va de soi que les chiffres donnés ne sont pas applicables tels quels à une organisation spécifique. Au lieu de cela, ils représentent une tendance : à mesure que vous approchez du seuil sans modifier la structure, d’autres problèmes feront surface. Par exemple, un passage d’une structure de jumelage à une structure d’équipe peut bien fonctionner pour 3 à 6 personnes, mais avec 7 personnes, les malentendus risquent d’augmenter de manière disproportionnée, ou bien une équipe de 12 personnes peut toujours être faisable, mais avoir plus de défis à manager.
Vers le haut et vers le bas!
La « règle de trois » s’applique non seulement en tant que limite supérieure de la taille de l’organisation, mais aussi en tant que limite inférieure. Une structure conçue pour 150 personnes serait inefficace si elle était appliquée à une équipe de seulement 20 personnes. De même, investir dans la clarté des rôles et les accords de travail formels peut ne pas être nécessaire pour un binôme, car ils peuvent collaborer et atteindre leurs objectifs avec moins de formalités.
Ce que la règle de trois signifie pour vous
L’adaptation au changement est cruciale pour toute organisation, mais comment vous assurez-vous que votre structure est toujours pertinente à mesure que votre entreprise grandit ou bien se réduit ?
La « règle de trois » suggère qu’à mesure que vous approchez de certains seuils de taille, les défis et les inefficacités liés au maintien de la structure actuelle augmentent considérablement.
Or, s’appuyer sur des réorganisations lourdes traditionnelles n’est pas une solution efficace. En fait, au moment où une réorganisation est terminée, votre structure cible peut déjà être obsolète. Au lieu de cela, l’adaptation organisationnelle en tant que capacité de base peut vous aider à garder une longueur d’avance et à vous assurer que votre structure est toujours optimisée pour votre taille et vos besoins.
Agrandissement
Il est important de reconnaître les signes qui indiquent que votre structure actuelle n’est plus efficace pour sa taille et d’être ouvert à l’adoption de nouveaux modèles qui fonctionnent pour les grandes organisations. En vous familiarisant avec ces modèles, vous pouvez anticiper les défis liés à la croissance et prendre des mesures proactives pour adapter votre structure organisationnelle aux besoins d’une organisation plus grande.
Réduction
Réduire la taille d’une organisation peut être une chose positive, car cela simplifie les opérations et permet des processus plus rationalisés. Cependant, il est également important d’éliminer tous les modèles organisationnels conçus pour une plus grande taille afin de tirer pleinement parti des avantages de la réduction des effectifs. Ne pas le faire peut entraîner des inefficacités et même entraîner la chute de l’organisation. Par conséquent, il est crucial d’identifier des modèles appropriés de plus petite taille et de les mettre en œuvre efficacement.
Découplage
L’une des techniques les plus efficaces dans la conception organisationnelle est le découplage, qui consiste à décomposer une grande organisation en plus petites avec des points de contact limités. Cette approche permet aux zones découplées de fonctionner avec une complexité inférieure à la « règle de trois », ce qui permet une optimisation avec un minimum de modèles globaux. Le découplage s’adapte bien aux changements et réduit les frais généraux de coordination. Lorsque les organisations deviennent compétentes en matière de découplage, elles commencent à se demander: « Comment pouvons-nous découpler davantage et simplifier la structure de chaque domaine et de l’ensemble de l’organisation avec moins de frais généraux? » Il n’y a pas de règle universelle pour savoir quand vous découpler, mais lorsque cela est approprié, les avantages sont importants.
Conséquences de l’ignorance de la règle de trois dans la conception organisationnelle
La « règle de trois » est un principe souple mais essentiel à prendre en compte dans la conception et la gestion organisationnelles. L’ignorer peut entraîner des conséquences telles qu’une mauvaise communication, des malentendus, des frais administratifs, de mauvais résultats, un faible retour sur investissement et une mauvaise satisfaction client. La croissance et la réduction des modèles dans les organisations devraient être organiques, et il est préférable de rechercher constamment le prochain mouvement possible plutôt que de lier un changement à un événement ou à une période de temps spécifique. En appliquant la « règle de trois » de manière continue et efficace, vous pouvez vous assurer que vous travaillez toujours avec la structure la plus efficace et que vous êtes prêt pour tout changement futur.
Application du rasoir d’Occam à la conception organisationnelle
Rasoir d’Occam – Ne multipliez pas les entités sans nécessité
Appliquer le rasoir d’Occam à la conception organisationnelle signifie s’en tenir à l’approche la plus simple qui fonctionne.
Cela signifie ne pas diviser les équipes si elles peuvent communiquer et collaborer efficacement en tant qu’entité unique.
Cela signifie éviter d’ajouter une couche de coordination si l’alignement latéral peut fonctionner.
Et cela signifie, entre autres choses, ne pas utiliser une structure d’équipe pour un petit groupe qui pourrait fonctionner comme une paire.
Cherchez à éliminer la complexité, jamais à l’augmenter.
Cependant, il est important de noter que la mise en garde du rasoir d’Occam est de ne pas augmenter inutilement la complexité sans raison valable. Par exemple, si un petit groupe de six personnes pouvait fonctionner comme une entité économique avec sa propre entité financée, il serait peut-être préférable de les laisser fonctionner de manière indépendante plutôt que d’ajouter 20 personnes supplémentaires pour faire face à la bureaucratie de la société mère.
De plus, il est important de se rappeler que lorsqu’une approche plus simple est indiquée par la règle de trois, mais que vous ne savez pas comment le faire, ajouter de la complexité est généralement la mauvaise solution. Par exemple, si une équipe unique ne fonctionne déjà pas efficacement, la création d’une équipe coordonnée d’équipes ne fera qu’ajouter des problèmes supplémentaires à un problème déjà non résolu : il est préférable de se concentrer sur la maîtrise des bases avant d’envisager d’ajouter plus de complexité.
Mot de la fin
Gardez toujours à l’esprit que la « règle de trois » vise principalement à élargir votre vision de ce qui se passe, pourquoi cela se produit et à susciter une conversation. Les seuils numériques ne sont qu’un signal de ce dont il faut être conscient.
Il est essentiel de prioriser ce qui est simple et efficace, et déterminer l’approche la plus simple varie en fonction de votre situation.
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Voici un sujet original et peu traité il me semble sur la valeur du silence. Mon expérience est que nous parlons souvent trop et répondons trop vite.
Il semble que les blancs doivent être comblés, que les silences sont des appels à la parole. Cela peut en effet être le cas et vous pouvez l’utiliser à votre avantage.
Par exemple, pour obtenir une réponse difficile ou des informations supplémentaires, il est souvent très efficace de se taire et de laisser son ou ses interlocuteurs ressentir le besoin de remplir cet espace.
Vous obtenez alors des éléments et réponses qu’ils n’auraient pas fournies sans cet espace de silence.
La technique du silence est d’ailleurs bien connue et utilisées par les négociateurs et vendeurs expérimentés.
Il existe aussi le silence dangereux. Ce silence qui n’engage pas sans pour autant approuver. C’est certainement l’un des plus risqués, voire nocifs, pour vous si vous êtes dans l’urgence qui considéreriez trop vite que « qui ne dit mot consent » !
Vous découvrirez rapidement, mais à vos dépends, qu’il vaut mieux sécuriser ce type d’accord, par exemple au travers votre compte rendu de réunion qui décrira clairement toutes les décisions prises, les propriétaires de ces actions et les dates des livrables correspondants.
Enfin, il y a le silence de respiration et de réflexion. Les moments introspectifs dans votre leadership sont des outils clefs dans le soutien du mouvement.
Entre les mots, entre les actions, entre les stratégies politiques, vous devez en tant que leader créer le silence.
Le silence qui permet aux idées d’être comprises absorbées.
Le silence qui permet aux émotions de se poser.
Le silence qui tient compte du besoin de récupération et de guérison.
Le silence qui permet aux personnes d’être bien, sans menaces ni challenges.
Ceci est le silence de respiration et de réflexion que Samuel B. Bacharach avait décrit sur son blog il y a plus de 10 ans et qui m’a rappelé cet outil si utile.
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Identifiez le profil de risque de votre sponsor. Votre rôle est de vous assurer que votre sponsor et les principales parties prenantes comprennent les risques du projet. Votre rôle n’est PAS de vous assurer que le risque disparaît. Lorsque vous êtes préoccupé par un ou plusieurs risques liés au cas d’affaire, signalez-les aux intervenants et élaborez des plans de réponse. Concentrez-vous sur les coûts d’exécution de ces plans de réponse aux risques. Lorsque vous comprenez le niveau de confort de votre sponsor avec les risques et coûts potentiels, vous pouvez adhérer au cas d’affaire en conséquence.
Posez des questions à votre sponsor et aux principales parties prenantes pour essayer de trouver un alignement autour de l’objectif du projet. Dans l’intérêt de la portée et de la clarification du POURQUOI du projet, recommandez des modifications au cas d’affaire. Si ces recommandations sont approuvées, transférez-les dans la charte de projet. Si vous ne trouvez pas d’alignement sur un objectif, déconseillez le lancement du projet. Si le sponsor décide malgré cela d’aller de l’avant avec le projet, ajoutez un risque lié à l’identification de l’objectif du projet. Assurez-vous d’inclure des points de revue des risques où les différences d’attentes en matière de portée pourraient causer des problèmes.
Les managers de projet expérimentés savent qu’aucun plan ne survit au contact de la réalité ! Pour obtenir le statut de projet automatisé, vous devez utiliser un outil de planification (tel que MS Project, Primavera et autres). Et ces outils ont besoin d’une base de référence avant de pouvoir fournir des rapports comparant les progrès réels et les coûts à votre plan initial. Les chiffres réels comparés à la base de référence peuvent ensuite être utilisés pour prévoir les délais et les coûts à l’avenir.
Le partage d’un échéancier de référence renforce les efforts et le temps que les membres de l’équipe ont consacré à votre projet. Il en va de même pour le management. Cela contribue à renforcer l’engagement de la direction à donner du personnel au projet. À mesure que les priorités opérationnelles changent, le temps disponible du personnel du projet peut également changer. Vous pouvez comparer les affectations prévues de base en personnel au temps réel passé pour montrer pourquoi un projet est en retard.
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