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meilleures pratiques

et si nous apprenions à poser les bonnes questions ?

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einstein problem solvingLe chef de projet ne saurait avoir toutes les réponses à l’avance sur son projet.

Il est donc critique qu’il ou elle apprenne à poser les bonnes questions. Hors un biais cognitif usuel est celui de confirmation par lequel nous cherchons souvent à confirmer des hypothèses plutôt qu’écouter et comprendre les réponses données. Mais encore faut-il poser les bonnes questions…

Dans cette vidéo, Frédéric Falisse confirme que le fait de choisir la bonne question nous donne un formidable avantage dans la résolution de problèmes ou pour développer notre créativité.

Poser la bonne question est un art que Frédéric Falisse se propose de nous apprendre quelques techniques de base de cet art.

Et apprenez aussi à poser des questions qui amènent les gens à supporter vos idées et vos projets avec Dan Pink.

Passion + Purpose = Innovation

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What would happen if you funded every single new product idea from any employee, no questions asked ?

Learn why Adobe is giving away $1000 for free to any employee who wants to innovate and how it might change your organization.

As a serial entrepreneur, Mark Randall’s career conceiving, designing and marketing innovative technology spans nearly twenty years and three successful high-tech start-ups. He sold his most recent startup, Serious Magic, to Adobe Systems where he is now Chief Strategist, VP Creativity.

His talk raises the following question: What would happen if you funded every single new product idea from any employee, no questions asked?

As an experiment, Adobe did exactly that. Mark Randall shares the surprising discoveries from creating Kickbox, the radical new innovation process helping drive Adobe’s remarkable success. Each employee receives a mysterious red box packed with imagination, money and a strange game with six levels. Mark explains how aligning passion with purpose changes everything and how trust can transform good people into great innovators.

Learn why Adobe is giving away the Kickbox process for free and how it might change your organization.

la planification basée sur le Produit est-elle Lean ?

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Product based planning, lean or not lean?

Une enquête récente auprès des utilisateurs de Prince2 a montré que la planification basé sur le Produit est leur partie préférée de Prince2 – sans lui, Prince2 ne serait pas Prince2, ont-ils dit. C’est leur préférée, mais est-ce « Lean » ?

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La Planification basée sur le Produit est Lean essentiellement pour plusieurs raisons.

  • Elle focalise sur le livrable final

wikipedia lean
Guide des Bonnes Pratiques en Lean Project Management

La structure de décomposition du produit est un bon outil de travail en équipe et de consensus (je suggère de créer le PBS en utilisant des post-it sur un paperboard avec l’ensemble de l’équipe debout et en mode participatif)

  • La structure de décomposition du produit est un bon outil de communication
  • Elle réduit la complexité du processus de planification (typiquement il y a une vingtaine de produits mais des centaines de tâches)
  • Elle rend la planification en un processus structuré
  • Elle soutient le management par séquence, qui permet des décisions tardives (c’est une clef de voûte du management Lean)
  • Les descriptions de Produit aident à collecter les besoins clients et leurs critères qualité et aident donc à éviter de faire deux fois le même travail
  • Les descriptions de Produit peuvent être écrites sur une base de flux tendu (typiquement en séquence avant que le produit ne soit produit).

Alors Lean ou pas Lean ? La Planification Basée sur le Produit est très clairement Lean.

Institut International de Conseil et de Formation Accrédité aux Bonnes Pratiques PRINCE2® (Gestion de Projet), ITIL® (Gouvernance du SI), P3O® (Management d'un PMO) et MSP® (Management de Programme).
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Lisez ou re-lisez ces billets sur le Lean dans le management de projets:

l’art de dire OXI (au lieu de dire toujours oui à tout) !

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The Art of Saying No

http://blog.brodzinski.com/2011/03/art-of-saying-no.html de Pawel Brodzinski

nonJe suis dans une situation assez inconfortable ces temps-ci. Avec une grande équipe, les personnes viennent assez souvent pour réclamer des choses différentes. Au début vous prenez les choses comme elles viennent et vous acceptez la plupart du temps puis vous établissez votre propre vue très rapidement.

C’est alors que les choses changent.

Vous commencez à dire OXI (non en grec).

Je comprend que vous ne le voulez probablement pas. Eh bien, personne ne le veut vraiment. Il serait juste plus facile de dire oui tout le temps et de rendre les gens heureux dans chaque situation et d’être le gars ou la femme si agréable qui est toujours supporter et jamais critique. De même, tout serait plus facile s’il y avait la paix dans le monde entier.

Le problème est que cela ne fonctionne pas de cette manière.

Man Holding Stop SignVous, en tant que manager, avez quelques budgets, objectifs et d’autres grandes choses compliquées qui doivent être en ordre ou bien votre directeur, VP, ou quiconque est au dessus de vous, va commencer à hurler après vous. Vous n’aimez pas quand d’autres vous hurlent après, n’est-ce pas?

Donc vous apprenez à dire « NON » assez rapidement.

Alors non, elle n’obtiendra pas  une augmentation. Non, il ne passera pas sur un autre projet. Non, ils ne peuvent prendre de jour de congé maintenant. Et non, il n’est pas possible d’ajouter plus de personnes sur le projet. Il est aussi évident que non, il n’y a aucun espoir de changer les échéances. Et sacrément non, nous ne recruterons pas davantage de personnes dans l’équipe. Aaargh!

Sauf que « comment vous le dites » importe vraiment.

Il y a quelques modèles malsains que j’ai remarqué çà et là quand j’entends non.

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Non, parce que j’ai dit non. C’est le plus facile. J’ai le pouvoir et vous ne l’avez pas. Cela signifie que je peux dire non et vous ne pouvez rien y faire. Problème résolu. Le cas est clos. Au suivant, s’il vous plaît!

Non, parce que mon patron ne me le permettra pas. C’est aussi un « non » facile. Je voudrais dire oui, mais vous savez, mon patron ne me le permettra pas. C’est simplement si injuste, mais que puis-je y faire ? Je suis juste un pauvre petit manager sans aucune sorte d’autorité.

Non, parce que je m’en fous. Voici un « non » avec une certaine raison. Je ne me soucie pas vraiment de ce que vous pensez, mais puisque je vous ai donné un quelconque argument, j’en ai terminé. Allez pleurnicher ailleurs.

Non, bien que je ne vous dise oui. Je veux dire si vous avez acheté cet article défectueux, c’est essentiellement que vous cherchiez à vous faire avoir, donc c’est votre faute. Ce n’est pas moi qui me suis fait avoir; c’est vous qui avez permis d’être trompé. Et j’ai seulement obtenu quelques mois de tranquilité.

Si n’importe lequel de ces « non » vous semblent familiers, c’est que vous êtes probablement sur la mauvaise pente.

Si vous dites non, dites vraiment non.

hiding
ne vous cachez pas derrière de fausses raisons…

Portez assez de considération à votre interlocuteur pour partager les vraies raisons derrière cette décision. Et en ce qui concerne les décisions que l’on ne vous a pas autorisé à prendre, vous demandez-vous. Vous représentez l’organisation, que vous le vouliez ou pas. Donc prenez cette responsabilité et vivez avec. Quand l’organisation, votre diabolique de VP ou quiconque d’autre, prend une décision, c’est la vôtre. Même si vous ne vous sentez pas confortable avec celle-ci, il y a d’habitude quelques raisons bien fondées derrière la décision. Allez donc vous en convaincre d’abord, ce sera plus facile pour la suite.

Tant que vous êtes sûrs que vous faites le bon choix à chaque fois, même le plus difficile rejet peut être bien traité. Vous pourrez en établir les fondations, vous ne craindrez pas de le discuter et vous serez prêts à le porter sur vos épaules. Ne vous cachez donc pas derrière votre (manque d’) autorité ou votre patron. Prenez votre décision et vivez avec ses conséquences.

De plus, si vous êtes assez malchanceux pour constamment vivre avec les conséquences de décisions sur lesquelles vous n’êtes pas d’accord, vous êtes probablement dans la mauvaise organisation, mais ceci est une autre histoire.

20 basiques dans le business

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20 Back to Business Basics par Rob Llewellyn

Cela m’étonne encore de visiter des organisations leaders dans leur domaine et constater que les gens arrivent constamment en retard aux réunions tard, utilisent leurs téléphones mobiles pendant ces rencontres, affiche une triste mine et une capacité à communiquer si limitée qu’elle cause confusion, malentendus et perte de temps et d’efforts.

positifLa liste ci-dessous est un rappel simpliste de ce que ‘devrait’ être la seconde nature de toute personne qui prétend être un professionnel quelque soit le business.

  1. Soyez professionnel, suivez les procédures, ne soyez pas paresseux.
  2. Améliorez vos compétences de communication et tenez les gens informés.
  3. Évitez de procrastiner. Gardez votre contrôle et soyez efficace. Planifiez et exécutez vos tâches.
  4. Améliorez vos compétences de délégation. Donnez l’autorité accompagnée de la responsabilité à d’autres.
  5. Évitez l’excuse d’avoir trop de courrier électronique. Débrouillez-vous avec.
  6. Tenez à jour formulaires, demandes, bureau et fichiers.
  7. Évitez l’arrogance. Elle réduit la sagesse et vous fait paraitre idiot.
  8. Ayez le sens de l’humour – Mais pas trop.
  9. Mettez l’accent sur les relations sur le long terme.
  10. Ayez un vaste panel de sujets de conversation : Ne soyez pas borné.
  11. Soyez à même de prendre la critique objectivement et de manière constructive.
  12. lateSoyez à l’heure pour tous les rendez-vous; ou, au pire, donnez des raisons honnêtes si vous êtes en retard.
  13. Montrez toujours votre appréciation pour le temps que les gens vous consacrent.
  14. Améliorer vos capacités de raisonnement.
  15. Donnez suite à ce que vous dites que vous ferez. Si vous promettez de rappeler, écrire ou délivrer, faites-le.
  16. Accroissez votre indépendance, enthousiasme, initiative, sang-froid, charme, réflexion et concentration des efforts.
  17. Améliorez votre persistance, volonté, ambition et mémoire.
  18. Agissez toujours avec une clarté d’objectif.
  19. Pensez positivement à vos tâches. Ceci détermine comment vos équipiers pensent à leurs travaux. Donnez l’exemple.
  20. Délivrez dans les temps. Prenez en compte tout inconvénient que votre incapacité à être ponctuel causerait aux autres.

Il y a beaucoup d’autres facteurs pour réussir dans vos domaines de prédilection, mais l’échec à réaliser la liste ci-dessus ne permet pas de gagner le respect professionnel de vos clients et collègues. Les processus et méthodologies les plus efficaces seront tous compromis si l’essentiel de ceux listés ci-dessus manque.

votre message d’absence en anglais pour partir en toute sérénité !

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Cette semaine, Christina Rebuffet nous propose une brève vidéo qui nous donne un modèle de message d’absence en anglais !

Partez en vacances l’esprit tranquille sachant que vos collègues étrangers (qui prennent peut-être moins de congés que nous…) n’attendront pas de réponse immédiate de votre part ! En 5 minutes vous serez prêt pour le départ…

N’oubliez pas: Il semble que ce ne soit jamais le bon moment pour que le chef de projet prenne des congés.

Cependant les vacances ne sont en rien facultatives et elles sont même absolument nécessaires.

vacances !!!

Comme les chefs de projet carburent souvent à 150 % de leurs capacités pendant des périodes prolongées, leur motivation et performance risquent for de montrer des signes de fatigue…

…alors, déculpabilisez, positionnez votre message d’absence et déconnectez (tout en continuant à suivre DantotsuPM pour le plaisir 🙂 bien sûr)

Bonnes vacances !!!

Vos prises de décision sont-elles sous influence ? par Yann Coirault

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les prises de décision managériales deviennent de plus en plus complexes

CSP formation
Yann Coirault

http://www.myrhline.com/actualite-rh/vos-prises-de-decision-sont-elles-sous-influence.html un article de Yann Coirault sur le site myRHline

A l’heure de la mondialisation, les entreprises sont soumises à des contraintes économiques de plus en plus fortes. Dans ce monde en perpétuel changement, elles doivent par ailleurs être capables de s’adapter rapidement. Face à ces enjeux, les prises de décision managériales deviennent de plus en plus complexes : la pression qui pèse sur les épaules des managers laisse peu de place au temps et à la réflexion, pourtant nécessaires à la prise de décision.

le livre
le livre co-écrit par Yann Coirault et Pia De Buchet

Yann Coirault, consultant chez CSP Formation et auteur du livre, ‘Les 5 clés pour prendre les bonnes décisions’ co-écrit avec Pia De Buchet paru aux éditions Dunod, revient plus en détails sur la prise de décision. Loin d’être le seul fait de la raison, cette dernière est largement influencée par l’émotion et l’intuition.

Les prises de décision entre émotion, intuition et raison

« Aujourd’hui, un bon manager est un leader reconnu pour ses prises de décision efficaces et qui engendrent l’adhésion des collaborateurs. Mais la prise de décision requiert avant tout une connaissance de soi indispensable car elle est liée aux émotions, à l’intuition et à un zeste de raison. La bonne décision n’est pas toujours la plus rationnelle ! », précise Yann Coirault, consultant CSP Formation et pilote de l’innovation chez CSP Formation.

Image courtesy of tuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of tuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

Selon les Neurosciences, il n’y a pas de prise de décision sans émotion. Des travaux scientifiques démontrent ainsi que des personnes dont le cerveau a été affecté sur des parties qui gèrent les émotions, ne sont plus capables de prendre la moindre décision. Par ailleurs, les émotions conditionnent pleinement la prise de décision : ainsi, si nous sommes heureux, nous prenons plus de risques. Enfin, des études récentes* ont mis en lumière que le cerveau est capable d’anticiper les émotions suite à la prise de décision : par exemple, le regret d’avoir pris la décision, la fierté de l’avoir fait, etc.

Chacun est donc affecté différemment par la gestion des émotions dans la prise de décision, car elles sont influencées par notre profil de personnalité, comme l’ont démontré plusieurs écoles de pensée, et notamment celles qui ont travaillé sur les préférences cérébrales, comme le MBTI (Théorie des types de Carl Jung).

Le mode intuitif fait également parti du processus de décision : notre cerveau est en permanence en capacité de prédire l’avenir de manière non rationnelle et de se projeter dans des situations.

Comment faire pour prendre des décisions efficaces ?  

La mise en place d’un processus décisionnel basé sur la logique et la raison reste un moyen efficace de prendre une décision. Le problème arrive souvent quand les options sont trop nombreuses ou que les données du passé ne sont pas toutes connues par exemple. Lorsqu’il manque des informations, la prise de décision s’immerge dans le brouillard, la méthode rationnelle ne fonctionne plus. L’une des clés est de réduire le temps de décision, réduire le nombre de critères en utilisant des critères discriminants (éliminer plutôt que choisir). 

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net
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Deuxième clé : s’écouter et faire confiance à son intuition en la considérant en tant que donnée comme une autre. Dès lors, comment faire pour écouter son intuition ? Le meilleur moyen est de ne pas écouter ses émotions et sa raison, le meilleur moment est souvent le plus inattendu ! Le matin sous la douche, au réveil, en marchant, après un jogging, bref dans des moments, où l’on ne pense pas…

Pour être un bon manager, il faut avoir conscience de l’enjeu des émotions et de l’intuition dans les prises de décision. « La prise de décision n’est pas seulement une question de raison elle implique les émotions. De plus, elle est liée à ses propres valeurs et à sa vision d’équipe ou à sa vision stratégique. C’est le propre des grands leaders dont l’exemple le plus célèbre est celui de Kennedy qui a eu un jour l’idée folle de faire marcher un homme sur la Lune ! », conclut Yann Coirault.

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comment être le premier à savoir et non pas le dernier ?

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How to Be the First to Know Not the Last

http://leadershipfreak.wordpress.com/2014/09/27/how-to-be-the-first-to-know-not-the-last/

hidingDu temps que vous entendiez parler d’un problème c’est quasiment l’éruption volcanique.

Il pourrait avoir été managé facilement le mois dernier. Maintenant, il y a le feu et les équipes explosent.

Être tenu dans le noir et hors circuit empire toujours les choses.

Ceux qui dirigent avec la peur ont besoin de distance pas de connexion.

Entrez dans le cercle !

NE FAITES PAS :

Vous êtes hors circuit parce que vous êtes une plaie quand ils vous font entrer dans la boucle.

  1. Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net
    Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net

    Ne minimisez pas. Cela peut paraître comme une chose insignifiante pour vous mais c’est monstrueux pour ceux qui sont dedans. « débrouillez-vous » n’est pas une réponse.

  2. Ne jugez pas. Des dénigrements de frustration comme « c’est ridicule » incitent les gens à s’éloigner de vous.
  3. Ne résolvez pas. Votre besoin de réparer rapidement dévalue les autres et empêche la connexion.
  4. Ne parlez pas autant.

FAITES :

  1. Connectez-vous en douceur. Connectez-vous sur de petites questions si vous voulez entendre les grandes. La confiance vient à pas de fourmi plutôt qu’à pas de géant. Invitez vos coéquipiers au café, pour une courte promenade, ou à déjeuner. Ne parlez pas business. Parlez d’eux.
  2. Allez vers les gens. Les gens ne viendront pas à vous. Visitez leur monde fréquemment et souvent. Vous n’avez pas besoin d’un ordre du jour. Raccourcissez la distance.
  3. Relisez ce billet et revoyez cette vidéo
    Relisez ce billet et revoyez cette vidéo

    Restez optimiste. Les coéquipiers se protègent des leaders frustrés, découragés. Les collaborateurs ne veulent pas déranger une personne déjà dans les problèmes.

  4. Penchez-vous sérieusement sur le sujet. Posez des questions. Qu’est-ce qui est important ? Quel comportement négatif se répète ? Que voulez-vous ? A quoi ressemble le succès ?
  5. Augmentez les attentes. Le succès n’est pas l’absence de problèmes. S’attendre à ce que les problèmes disparaissent d’eux-mêmes est une garantie de frustration.
  6. Créez des options. Ce qui fonctionne pour l’une ne marche pas pour un autre. Demandez « que pourrions-nous faire pour résoudre ceci ? » puis demandez « que pourrions-nous faire d’autre ? » et reposez enscore ces questions.
  7. Soyez un modèle. Parlez avec les autres de la façon dont vous voulez qu’ils vous parlent. Ils ne seront jamais ouverts si vous êtes fermé.

Comment les leaders pourraient-ils entrer et rester dans la boucle ?

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5 questions, 1 test, 1 livre,1 vidéo et des pointeurs pour améliorer votre Management de projets !

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« faire du projet sans le savoir »

Beaucoup d’entreprises n’ont pas attendu de mettre en place des processus ou des méthodes de gestion de projets pour faire des projets et en réussir; c’est d’ailleurs bien souvent l’inverse qu’on observe : des projets sont décidés et menés à bien sans que personne n’ait vraiment réalisé qu’il s’agissait d’un véritable effort projet.

la vision projet SMP2Et oui, à l’image du Bourgeois Gentilhomme de Molière qui fait de la prose sans le savoir, on peut faire du projet sans le savoir et il existe bon nombre d’organisations qui mènent “naturellement” des projets, sans réel effort de formalisme, les projets étant eux-mêmes souvent plus tirés par les métiers, les enjeux techniques et les nécessités du marché. Les projets peuvent ainsi « naitre » spontanément, être commencés en douceur ou dans la précipitation mais souvent sans décision formelle et globale, et avancés au grès des aléas subis et changements contraints… Un univers parfois impitoyable qui peut parfois laisser penser que le processus, le formalisme et l’anticipation n’y ont guère de place ! Un maximum est fait pour gérer la situation et mener au mieux le travail… jusqu’au bout ; de là à croire qu’on manage les projets, voire qu’on manage par les projets !…

QUESTIONNEZ VOUS

Voici 5 questions simples que vous pouvez légitimement vous poser si vous voulez piloter des projets ou si vous êtes impliqués dans un portefeuille projets.

  1. Voulez-vous améliorer vos temps de cycles ?Triangle
  2. Voulez-vous optimiser l’allocation de vos ressources ?
  3. Voulez-vous respecter vos engagements de fin projets ?
  4. Voulez-vous faire plus de projets et les faire plus vite ?
  5. Voulez-vous booster vos équipes en leur offrant un cadre de travail plus serein ?

Si vous avez à plusieurs reprises – et même une seule fois ! – opiné positivement, alors vous êtes mûr pour mettre en place la Chaine Critique, pratique de management de projet et de portefeuille de projets innovante et efficace pour répondre à vos envies.

Mais il n’y a pas d’évidence qui ne mérite d’être confortée par de plus fortes certitudes : celle de savoir plus précisément où vous en êtes de vos méthodologies en management de projet et portefeuille, celles de savoir aussi quelles sont les postures et comportements humains à l’origine de vos performances et peut être aussi de vos limites.

TESTEZ VOUS

maturitéPour cela, pourquoi ne pas faire un test ? Celui qui est proposé ici (http://www.testmaturite.com) est simple et complet, gratuit et très instructif, pour vous et les collaborateurs à qui vous le proposerez. Vous disposerez ainsi d’une vision plus large, vous permettant par là même de valider ce qui est partagé de ce qui ne l’est pas en matière de gestion de projets. Et vous pourrez bien évidemment aller plus loin dans votre analyse en vous appuyant sur le référentiel de maturité sur lequel ce test est construit (http://www.smp2.org).

PROJETEZ VOUS

Et si à la suite de cette étape, vous voulez améliorer vos pratiques en management de projets et portefeuille, la Chaîne Critique aux travers du bons sens et des 3 règles fondamentales qui la caractérisent vous apportera directement la réponse à vos souhaits : respect des délais, arbitrage clair et pertinent de l’allocation des ressources, priorités stables et environnement propice à un travail serein et efficace des acteurs projets.

Ainsi, vous veillerez à :

1 – Limiter votre encours projets

foulePour ne pas commencer plus de projets que vous ne savez en finir ! Grace à cette maitrise, vous allez également, de façon systémique, réduire le mauvais multitâche des ressources qui travaillent en même temps sur plusieurs projets. Et tout le monde de constater qu’une réduction du multitâche est gage d’efficacité et de sérénité : un premier pas non négligeable dans vos améliorations !

2 – Revoir la planification de chacun de vos projets

Et convenir qu’il est plus important de sécuriser le projet dans son ensemble que de sécuriser chacune de ses taches. Pour cela, mutualisez les sécurités disséminées aux niveaux des taches et constituez un « buffer » projet, conséquent, partagé et visible

3 – Piloter votre projet en fonction de ce buffer de temps et gérer les priorités de votre portefeuille en fonction de la santé de chacun des projets le constituant.
Surveiller la consommation du buffer
Surveiller la consommation du buffer

C’est justement la consommation du buffer en fonction de l’avancement du projet qui vous renseigne en temps réel sur la priorité relative des projets. Cette priorité n’est pas immuable, elle dépend des avancements de chaque projet, de semaine en semaine et des aléas auxquels ils devront faire face. Le pilotage dynamique que vous mettez en place vous aide à prendre les meilleures décisions de management pour votre système projet.

AMÉLIOREZ VOUS

Alors plus d’hésitation possible

5 questions et un test et vous voilà sur la bonne voie pour améliorer significativement la performance de votre portefeuille de projets, pourquoi pas en implémentant la Chaîne Critique ?

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet
Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

la chaine critique en pratique Isabelle IcordIsabelle ICORD, Fondatrice et gérante de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en Pratique »

 

engager des participants réticents à participer davantage dans une équipe

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Engaging Reluctant Participants on a Team

http://www.ginaabudi.com/engaging-reluctant-participants-team par Gina Abudi

De bonnes pratiques pour faire participer tout le monde pour et partager idées et réflexions

Business DiscussionTout le monde dans l’équipe ne va être spontanément un participant actif et consentant dans les discussions. Certains individus peuvent être timides et donc réticents à participer; d’autres peuvent simplement ne pas vouloir participer pour nombre de raisons. Cependant, il est important que tout le monde dans l’équipe participe aux discussions pour s’assurer qu’une variété d’idées est présentée et que les meilleures solutions ou décisions sont retenues par l’équipe et pas seulement celles de quelques personnes.

Envisagez ces bonnes pratiques pour faire participer des membres d’équipe réticents aux discussions :

  • Facilitez les discussions d’équipe pour garantir que tout le monde participe en demandant aux individus (à tour de rôle) leurs idées, réflexions, etc.
  • Business DiscussionAvant une réunion d’équipe, joignez individuellement les membres qui ont tendance à être plus silencieux et demandez-leur s’ils accepteraient de partager leurs pensées à la prochaine réunion.
  • Assurez-vous que les participants aient les informations nécessaires AVANT la réunion pour qu’ils puissent se sentir préparés à discuter de sujets spécifiques.
  • Quand quelques membres dominent et réduisent d’autres au silence, structurez les discussions vous adressant en premier aux membres plus silencieux, puis en demandant l’apport de ceux qui parlent plus facilement.

Quand vous remarquez qu’il y a quelques personnes dans l’équipe qui ont tendance à être plus en retrait, découvrez pourquoi c’est le cas. Certaines personnes ont juste tendance à être un peu timides et ne pas parler aussi facilement que d’autres. Dans d’autres cas, il se pourrait qu’il y ait des membres si extravertis que les gens plus calmes semblent juste ne pas avoir une chance de placer un mot dans la conversation. En joignant individuellement les membres plus introvertis de l’équipe, vous pourrez mieux comprendre comment les engager pour qu’ils puissent participer et partager leurs idées et leurs connaissances avec les autres.

Que faites-vous pour faire participer les membres les plus réticents de votre équipe ?

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souriez, c’est contagieux

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Smile, it’s contagious

http://thebrsblog.com/2015/05/12/smile-its-contagious/ par Heath Colebatch

smileRécemment, je travaillais sur un projet d’une organisation avec laquelle j’ai une relation de longue date. L’équipe avait toujours connu des challenges et avait toujours eu une culture compétitive, mais vous y trouviez toujours en grande majorité des personnes qui étaient heureuses et qui voulaient que l’équipe réussisse. Maintenant, il semblait que tout le monde dans l’équipe ressemblait à l’un des zombies du film « Le Retour des Morts vivants », mais au lieu de manger des cerveaux, ils se contentaient de rester là à trainer dans l’attente d’un licenciement économique.

Je l’ai moi-même ressenti quand j’ai été présenté à un nouveau senior leader qui m’a grogné quelque chose quand on m’a présenté à lui, ne m’a pas reconnu lors de rencontres ultérieures et, à chaque fois que je l’ai vu, affichait sur son visage des sourcils froncés. L’effet contagieux de ceci était tout à fait visible et le changement d’attitude de l’équipe était réellement manifeste. Ce qui était autre fois l’une des équipes les plus constructives dans l’organisation était maintenant l’une des plus conflictuelles. Leur leader précédent était jovial et leur nouveau leader était bougon.

Cela m’a conforté dans l’idée que si vous n’êtes pas heureux, positif et à l’aise avec vous-même, comment pouvez-vous vous attendre à être une influence positive sur d’autres ?

Alors, la leçon est simple : Le sourire, c’est contagieux !

Sur le même thème, relisez ce billet et visionnez la vidéo suivante :
souriez chers chefs de projet car le sourire possède des « super pouvoirs » selon Ron Gutman

Est-il temps d’utiliser des feuilles de temps ou bien de les remettre à demain ? par Jeff Ball

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Si vous voulez contrôler vos projets, vous devriez utiliser des feuilles de temps. Ou pas ? Cette pratique courante est-elle vraiment une bonne pratique ?

black-and-white-clock-handLes feuilles de temps permettent de mesurer l’effort; c’est-à-dire de mesurer le travail en jours-hommes. Toutes les méthodes de gestion de projet préconisent un contrôle du temps et du coût. L’effort humain est une des dimensions du coût. Il est normalement exprimé en heures-hommes ou en jours-hommes de travail (qui peut en principe être converti en coût financier). Pour contrôler l’effort, il faut en faire une estimation lors de la planification, puis en faire un suivi dans la pratique. On utilise alors les feuilles de temps pour mesurer l’effort réel.

La méthode de gestion de projet Prince2 utilise cette approche.

Sous Prince2, l’estimation est une des étapes du processus de planification. Pour Prince2, l’effort est la ressource principale dans l’estimation de chaque tâche (les ressources secondaires incluent l’équipement, les déplacements ou l’argent). Lorsque Prince2 préconise un contrôle de l’effort, il recommande de planifier l’effort puis d’en faire un suivi. Prince2 suppose donc que vous allez utiliser des feuilles de temps.

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prince2Prenons l’exemple d’une importante banque qui utilise Prince2 et procède de cette manière. L’effort est, nous l’avons mentionné, le facteur principal d’estimation de ressources de projets. Le budget d’effort d’un petit projet bancaire est de l’ordre de 50 jours-hommes, alors que celui d’un projet de plus grande envergure peut être de 3000 jours-hommes. Pour contrôler l’évolution, cette banque utilise des feuilles de temps afin de réaliser le suivi de l’effort réel de ses équipes de projets. Donc, par exemple, un projet de 10 jours estimé à 50 jours pourra être mené à bien en 45 jours (ou 55 jours, peu importe) d’effort réel. Ce calcul est obtenu à partir des feuilles de temps remplies par tous les membres des équipes de projets au cours des 10 semaines.

Grâce aux feuilles de temps, vous pouvez rassembler énormément de données provenant de nombreuses personnes.

taper sur un clavierPour gérer ces feuilles de temps, vous aurez besoin d’un programme qui devra pouvoir être utilisé par beaucoup de gens et de manière régulière. Et c’est là que la chose se complique. Les vendeurs de softwares vous diront que leur programme est simple d’utilisation (ce qui peut être vrai, ou pas!), mais ce qu’ils ne vous diront pas toujours, c’est la quantité de travail nécessaire pour arriver à une solution viable, accessible à tous, qui apportera de vrais avantages à votre entreprise.

Dans certaines entreprises, il peut y avoir des centaines de personnes travaillant sur différents projets.

Un grand hôpital a essayé d’implémenter une solution basée sur des feuilles de temps afin de contrôler l’effort de ses projets. Appliquée à son département informatique de 50 personnes, la méthode a fonctionné correctement. Mais la plupart de ses projets dépassaient les limites de son département informatique. L’hôpital employait près de 3000 personnes, dont beaucoup pouvaient être affectées à un projet. On ne peut pas demander à 3000 personnes de remplir des feuilles de temps, uniquement parce que certaines d’entre elles travaillent sur un projet de temps en temps.

Teamwork of businesspeopleMême pour son petit département informatique, l’hôpital a rencontré un problème de dérive des objectifs. Une fois les estimations de l’effort de leurs équipes obtenues pour le projet, ils disposaient de prévisions partielles de l’emploi du temps de tout le département. Ils ont donc décidé d’aller plus loin, en incluant une planification du temps en dehors des heures de travail (vacances, etc.) et du travail hors projets (support, maintenance, réunions, etc.). Chercher à gérer la totalité de la semaine de travail de toute une équipe complique considérablement la situation, pour n’obtenir que peu de bénéfices. L’hôpital n’a pas pu maintenir l’effort, et la solution des feuilles de temps a finalement échoué.

Beaucoup de tentatives d’implémentation de feuilles de temps échouent.

succès ou échecC’est un travail complexe, qui rencontre souvent beaucoup de résistance. Les gens n’aiment pas remplir des feuilles de temps. Faire que tout le monde remplisse chaque semaine une feuille de temps (et ce, 52 semaines par an) demande beaucoup de travail. En outre, même si vous y arrivez, il est possible que les données que vous obteniez soient peu fiables, et par conséquent, que vous n’obteniez que de maigres bénéfices pour votre projet.

Les feuilles de travail peuvent fonctionner dans certains environnements, par exemple lorsque les heures sont facturées au client. Ou dans des environnements fermés, tels que des équipes de développement de programmes, dans lesquels tous les projets sont réalisés par un nombre limité de membres d’équipes du projet. Les bénéfices pour l’entreprise sont alors évidents, et les feuilles de temps remportent plus facilement de succès.

Si vous choisissez de ne pas implémenter les feuilles de temps, quelle solution vous reste-t-il ?

Prenons maintenant l’exemple d’une importante entreprise pharmaceutique, qui a décidé de ne pas utiliser les feuilles de temps pour ses projets. Ils savent que ce serait prématuré – les feuilles de temps ne pourraient pas fonctionner à l’heure actuelle. Leur solution consiste donc à contrôler les coûts et le temps, mais pas l’effort. Ils contrôlent les coûts (dépenses), le temps (dates de début et de fin des activités) ; mais l’effort n’est ni estimé, ni contrôlé.

Jeff Ball
Jeff Ball

Devez-vous utiliser les feuilles de temps ?

Si votre but est de faire gagner votre équipe ou votre entreprise en maturité de gestion de projet, alors oui, les feuilles de temps doivent faire partie de vos projets. Cela doit-il être une priorité ? Vous devez considérer la mise en place des feuilles de temps comme un projet à long terme. Ce n’est pas projet d’implémentation de software à effet immédiat – obtenir des bénéfices demande un engagement soutenu et à long terme. Faites une analyse de rentabilité, étudiez les risques d’échec.

Mettre en place un système de feuilles de temps ne vous semblera peut-être pas un projet prioritaire. Le retour sur investissement est sans doute trop incertain, et le risque trop élevé. Il sera plus judicieux de vous concentrer pour l’instant sur des améliorations de gestion de projet plus simples, offrant plus de garanties de bénéfices.

Patientez un peu avant de vous attaquer aux feuilles de temps..

…Mañana, tomorrow, morgen, demain.

Institut International de Conseil et de Formation Accrédité aux Bonnes Pratiques PRINCE2® (Gestion de Projet), ITIL® (Gouvernance du SI), P3O® (Management d'un PMO) et MSP® (Management de Programme).
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Relisez : 17 raisons pour lesquelles le suivi des temps fait de vous un meilleur chef de projet

changez la disposition de vos bureaux pour un management d’équipe projet plus efficace (ou pas…)

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Change Your Office Layout for a More Effective Project Management Team

http://www.easyprojects.net/blog/2013/12/03/change-office-layout-effective-project-management-team/

bureaux "paysagers"Si votre société ressemble à la plupart, l’attribution des places de chacun a été déterminée par quelqu’un d’autre que vous. Arbitrairement ou pas, vous avez eu peu ou pas de contrôle sur la façon dont votre équipe est installée. Mais réalisez-vous que cela a un grand impact sur comment fonctionne votre équipe ?

Réfléchissez-y ! Que donne la disposition ? Quels mobiliers utilisez-vous ? Combien est-il difficile d’aller d’un point A à un point B ? Qui est assis où ?

Cela peut sembler étrange, mais vous pouvez avoir des équipes de management de projets beaucoup plus efficaces en changeant la disposition de vos locaux. Vous pouvez promouvoir la communication et la cohésion d’équipe pour moins d’un après-midi de déménagement de meubles.

Comment, vous demandez-vous ?

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Placez les équipes en fonction du flux du processus

Si vos projets se déroulent selon un système rigide, séquentiel, vous pourriez vouloir positionner les gens en conséquence. Avoir de l’équipe Assurance Qualité proche des développeurs peut économiser un temps utile, car l’équipe QA peut juste aller tirer par la manche un développeur et lui faire voir un bug ou un problème au lieu de devoir envoyer de longs et compliqués courriers électroniques.

Positionnez ensemble des équipes qui coopèrent souvent

Office Chair and Box Containing Personal EffectsDans mon ancienne agence, nous avions l’habitude d’entasser des équipes de management des comptes clients dans des zones spécifiques de l’étage de production. Le concepteur, le représentant qualité, l’auteur et le chef de projet se trouvaient ensemble dans un même endroit pour une communication optimisée. Quand certains membres de l’équipe passaient sur des comptes différents, ils changeaient de sièges et se déplaçaient à l’emplacement de leur nouveau groupe.

Laissez beaucoup d’espaces « ouverts » (machine à café)

coffee breakEn planifiant une nouvelle disposition, laissez de la place pour que les gens puissent être debout et interagir. Ce pourrait être pour des réunions impromptues ou de simples discussions amicales. L’objectif est d’avoir des espaces libres, sympathiques qui promeuvent l’interaction et la cohésion dans l’équipe.

Vous devez aussi prendre en compte les besoins de votre équipe en prévoyant les chemins de déplacement. Les membres de l’équipe qui ont besoin de confidentialité devraient être éloignés des endroits et passages à fort trafic, ou avoir d’autres moyens de limiter les distractions.

Avis perso déménagementsCulture versus Processus de Travail

La commutation d’attributions des places assises est une excellente occasion d’obtenir certains retours de la part de l’équipe. Les membres peuvent vous dire avec qui ils travaillent le mieux et proposer des suggestions sur comment les choses pourraient être rationalisées. Cependant, vous devez vous assurer qu’ils ne cherchent pas seulement à réunir tous leurs amis autour d’eux. Ceci pourrait potentiellement être sujet à plus de distractions et donc moins productif que leurs places actuelles. Idem avec les membres de l’équipe qui ne s’entendent pas. Les rassembler pourrait juste générer des ennuis.

Le déplacement de meubles et de cloisons de séparation pourrait sembler ardu, mais vous pouvez essayer de commencer petit et vous concentrer sur les attributions de sièges. Une fois que vous êtes plus à l’aise avec l’idée, vous pouvez être un peu plus audacieux et planifier un espace de bureau qui permettra vraiment à la productivité de votre équipe de circuler librement.

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7 habitudes de calme

Le par mopertodans best practices5 commentaires

The 7 Habits of Calmness

http://zenhabits.net/calm/ par Leo Babauta

J’en suis venu à croire que le stress élevé, l’anxiété constante sur des tâches, le travail et la vie courante, l’anxiété sociale… font tous partie du mode de vie moderne.

Stressed Out And In PainLa plupart des personnes ne ressentent pas juste un sentiment de paix, de calme, de sérénité, à travers leur journée.

Je dois admettre que je fais parfois de même, mais j’ai appris quelques trucs qui m’ont aidé à créer un sentiment de calme beaucoup plus souvent que jamais auparavant.

C’est une série d’habitudes qui se sont développées au fil de ces dernières années. Je n’y suis pas parfait, mais je les pratique vraiment et elles sont toujours utiles.

Ce sont des habitudes, pas un changement unitaire dans mon environnement ou modèle de travail. Changer votre environnement est excellent, mais très souvent vous ne pouvez pas contrôler les choses qui vous arrivent et vous ne pouvez certainement pas contrôler comment les autres personnes agissent. La seule chose que vous pouvez contrôler est votre réponse – et cette réponse est importante. Vous pouvez répondre à un même événement avec de l’anxiété ou de la colère, ou vous pouvez y répondre par la paix et le calme.

Comprenons comment.

Les Habitudes de Calme – Voici les habitudes à développer qui vous aideront à développer le calme (selon mon expérience) :

1. Un rituel calme du matin.
Man Meditating on a Rock at the Beach --- Image by © Royalty-Free/Corbis
Man Meditating on a Rock at the Beach — Image by © Royalty-Free/Corbis

Beaucoup de personnes démarrent dans l’urgence leurs matinées, commençant la journée dans un rush stressant. Je me réveille un peu plus tôt (5h00 ces temps-ci, quoique cela change) et commence avec un peu de méditation, puis quelques poses de yoga. Je commence alors à écrire, avant que je n’aie laisser entrer le bruit. L’exercice physique est un autre composant de ma routine du matin. Vous ne devez pas faire ces mêmes choses, mais parvenir à trouver le calme du matin et en profiter.

2. Apprenez à observer votre réponse.

Man Jumping Through HoopQuand quelque chose de stressant se produit, quelle est votre réponse ? Quelques personnes sautent dans l’action – quoique si la situation stressante est une autre personne, parfois l’action peut être néfaste. D’autres se mettent en colère, ou se sentent débordés. D’autres encore commencent à s’auto-plaindre et aimeraient que les choses soient différentes. Pourquoi les autres personnes ne peuvent-elle pas mieux se comporter? Observez cette réponse : c’est une habitude importante.

3. Ne prenez pas les choses personnellement.

Stressed ManPlusieurs fois la réponse (que vous avez noté dans l’Habitude 2) est de prendre les choses personnellement. Si quelqu’un fait quelque chose que nous n’apprécions pas, souvent nous avons tendance à interpréter ceci comme un affront personnel. Nos enfants ne nettoient pas leurs chambres ? Ils nous défient ! Notre conjoint ne montre pas d’affection aujourd’hui ? Il/elle ne doit pas se soucier de nous autant qu’il/elle le devrai ! Quelqu’un agit grossièrement au travail ? Comment peuvent-ils nous traiter de cette façon ?! Quelques personnes pensent même que l’univers est personnellement contre elles. Mais la vérité est : Ce n’est pas personnel. C’est le problème de l’autre personne avec laquelle elles traitent. Ils font du mieux qu’ils peuvent. Vous pouvez apprendre à ne pas interpréter des événements comme un affront personnel et les voir au lieu de cela comme un certain événement externe non-personnel (comme la chute d’une feuille, un oiseau qui passe en volant) auquel vous pouvez soit répondre sans stress, soit me pas répondre du tout.

4. Soyez reconnaissant.

smilePour sûr, des tas de gens parle de gratitude…, mais combien de fois l’appliquons-nous aux événements de notre journée ? Les choses s’effondrent au travail, ou notre patron est fâché, ou nos collaborateurs sont grossiers, ou nos enfants se conduisent mal, ou quelqu’un ne nous aime pas comme nous le voudrions… Ceci génère-t-il colère/anxiété/tristesse, ou pouvons-nous en être reconnaissants ? Laissez tomber les griefs et trouvez une façon d’être reconnaissant, peu importe laquelle. Et ensuite, souriez. Cette habitude inflexible peut changer votre vie.

5. Créez des habitudes qui se chargent du stress.

Woman Drinking Glass of WaterSouvent, quand nous sommes face au stress, nous avons des réponses malsaines : être en colère, se sentir dépassé et en retrait, mal nous alimenter, boire de l’alcool, dépenser ou achetant des choses, aller sur des sites qui nous font perdre notre temps, procrastiner, et cetera. Au lieu de cela, nous avons besoin de façons saines de faire face au stress qui viendra inévitablement. Quand vous remarquez le stress, observer soigneusement comment vous y faites face et remplacez ensuite toutes les habitudes malsaines par de plus saines. Des habitudes saines de faire face au stress incluent : Boire du thé, faire de l’exercice, du yoga, de la méditation, masser votre cou et vos épaules, faire une promenade, boire de l’eau, parler avec quelqu’un dont vous vous souciez.

6. Une tâche à la fois.

multiple choiceJ’ai écrit de nombreux billets dans le passé sur le monotâche contre le multitâche, mais je pense les gens multitâchent maintenant plus que jamais. Les gens envoient un sms dans le train, en marchant, en conduisant. Ils tweetent et postent sur Facebook et Instagram, ils envoient des courriers électroniques et lisent des blogs et des nouvelles, ils observent des vidéos en faisant d’autres choses, ils regardent la télévision en mangeant, ils planifient leur journée en faisant les tâches ménagères. Ceci est une super façon de causer un niveau d’anxiété qui transpire dans tout que vous faites, parce que vous êtes toujours inquiets : Vous devriez faire plus, faire quelque chose d’autre. Et si, au lieu de cela, vous faisiez juste une chose et avez appris à croire que vous ne devriez pas faire autre chose ? Cela demande de la pratique : seulement manger. Seulement laver son bol. Juste se promener. Parler juste à quelqu’un. Uniquement lire un article ou un livre, sans commuter. Simplement écrire. Traiter juste votre courrier électronique, message par message, jusqu’à ce que votre boîte d’arrivée soit vide. Vous apprendrez qu’il y a de la paix dans le fait de faire une seule chose et lâcher de tout le reste.

7. Réduisez le bruit.

trouver le bon équilibreNos vies sont remplies de toutes les sortes de bruit – du désordre visuel, des notifications, des médias sociaux, des nouvelles, toutes ces choses que nous devons lire. Et sincèrement, rien de cela n’est nécessaire. Réduisez toutes ces choses et plus et créez un certain espace, un certain calme, dans votre vie.

comment utiliser une et une seule feuille d’essuie main !!! #ecoPMI #earthday

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7 milliards de kg de serviettes en papier sont utilisées par les Américains chaque année. Si l’on pouvait réduire l’usage des serviettes en papier, d’une feuille par personne et par jour, 300 millions de kg de papier serait économisés chaque année. Or, nous POUVONS très facilement le faire.

 

Faire du projet, souvent sans le savoir, est-ce réellement faire du management de projet, voire manager par les projets?

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5 questions, 1 test, des pointeurs, 1 livre et 1 vidéo pour améliorer son Management de projets !

Beaucoup d’entreprises n’ont pas attendu de mettre en place des processus ou des méthodes de gestion de projets pour faire des projets et en réussir; c’est d’ailleurs bien souvent l’inverse qu’on observe : des projets sont décidés et menés à bien sans que personne n’ait vraiment réalisé qu’il s’agissait d’un véritable effort projet.

Et oui, à l’image du Bourgeois Gentilhomme de Molière qui fait de la prose sans le savoir, on peut faire du projet sans le savoir et il existe bon nombre d’organisations qui mènent “naturellement” des projets, sans réel effort de formalisme, les projets étant eux-mêmes souvent plus tirés par les métiers, les enjeux techniques et les nécessités du marché. Les projets peuvent ainsi « naitre » spontanément, être commencés en douceur ou dans la précipitation mais souvent sans décision formelle et globale, et avancés au grès des aléas subis et changements contraints… Un univers parfois impitoyable qui peut parfois laisser penser que le processus, le formalisme et l’anticipation n’y ont guère de place ! Un maximum est fait pour gérer la situation et mener au mieux le travail… jusqu’au bout ; de là à croire qu’on manage les projets, voire qu’on manage par les projets !…

QUESTION & VOUS

Voici 5 questions simples que vous pouvez légitimement vous poser si vous voulez piloter des projets ou si vous êtes impliqués dans un portefeuille projets.

  1. Voulez-vous améliorer vos temps de cycles ?Triangle
  2. Voulez-vous optimiser l’allocation de vos ressources ?
  3. Voulez-vous respecter vos engagements de fin projets ?
  4. Voulez-vous faire plus de projets et les faire plus vite ?
  5. Voulez-vous booster vos équipes en leur offrant un cadre de travail plus serein ?

Si vous avez à plusieurs reprises – et même une seule fois ! – opiné positivement, alors vous êtes mûr pour mettre en place la Chaine Critique, pratique de management de projet et de portefeuille de projets innovante et efficace pour répondre à vos envies.

Mais il n’y a pas d’évidence qui ne mérite d’être confortée par de plus fortes certitudes : celle de savoir plus précisément où vous en êtes de vos méthodologies en management de projet et portefeuille, celles de savoir aussi quelles sont les postures et comportements humains à l’origine de vos performances et peut être aussi de vos limites.

TEST & VOUS

maturitéPour cela, pourquoi ne pas faire un test ? Celui qui est proposé ici (http://www.testmaturite.com) est simple et complet, gratuit et très instructif, pour vous et les collaborateurs à qui vous le proposerez. Vous disposerez ainsi d’une vision plus large, vous permettant par là même de valider ce qui est partagé de ce qui ne l’est pas en matière de gestion de projets. Et vous pourrez bien évidemment aller plus loin dans votre analyse en vous appuyant sur le référentiel de maturité sur lequel ce test est construit (http://www.smp2.org).

PROJET & VOUS

Et si à la suite de cette étape, vous voulez améliorer vos pratiques en management de projets et portefeuille, la Chaîne Critique aux travers du bons sens et des 3 règles fondamentales qui la caractérisent vous apportera directement la réponse à vos souhaits : respect des délais, arbitrage clair et pertinent de l’allocation des ressources, priorités stables et environnement propice à un travail serein et efficace des acteurs projets. Ainsi, vous veillerez à :

1 – Limiter votre encours projets, pour ne pas commencer plus de projets que vous ne savez en finir ! Grace à cette maitrise, vous allez également, de façon systémique, réduire le mauvais multitâche des ressources qui travaillent en même temps sur plusieurs projets. Et tout le monde de constater qu’une réduction du multitâche est gage d’efficacité et de sérénité : un premier pas non négligeable dans vos améliorations !

2 – Revoir la planification de chacun de vos projets et convenir qu’il est plus important de sécuriser le projet dans son ensemble que de sécuriser chacune de ses taches. Pour cela, mutualisez les sécurités disséminées aux niveaux des taches et constituez un « buffer » projet, conséquent, partagé et visible

avancement chaine critique3 – Piloter votre projet en fonction de ce buffer de temps et gérer les priorités de votre portefeuille en fonction de la santé de chacun des projets le constituant. C’est justement la consommation du buffer en fonction de l’avancement du projet qui vous renseigne en temps réel sur la priorité relative des projets. Cette priorité n’est pas immuable, elle dépend des avancements de chaque projet, de semaine en semaine et des aléas auxquels ils devront faire face. Le pilotage dynamique que vous mettez en place vous aide à prendre les meilleures décisions de management pour votre système projet.

Alors plus d’hésitation possible : 5 questions et un test et vous voilà sur la bonne voie pour améliorer significativement la performance de votre portefeuille de projets, pourquoi pas en implémentant la Chaîne Critique ?

AMELIORE & VOUS

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet
Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

la chaine critique en pratique Isabelle IcordIsabelle ICORD, Fondatrice et gérante de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en Pratique »

Relisez les précédents billets de Isabelle Icord publiés sur ce blog !

Et une Vidéo en Français de Christian Hohmann et Eric Robin sur la chaine critique.

enquête sur les bonnes pratiques en management de projet par Grenoble Ecole de Management

Le par mopertodans best practices2 commentaires
TENDANCES ET INNOVATION EN GESTION DE PROJET : METHODOLOGIES ET OUTILS
TENDANCES ET INNOVATION EN GESTION DE PROJET :
MÉTHODOLOGIES ET OUTILS

Nous réalisons actuellement une étude sur une problématique d’entreprise, appelé Cas Fil Rouge, dans le cadre de notre formation en « Master spécialisé en Systèmes d’Information et de Management » (EMSI) à Grenoble Ecole de Management (GEM).

A l’aide du questionnaire ci-dessus, nous souhaiterions déterminer les « bonnes pratiques » de gestion de projet au travers de l’analyse des résultats pour obtenir une carte représentative des tendances actuelles.

· Où trouver l’enquête – Fin de l’enquête: fin Avril 2015 et publication des résultats : Juin 2015

Comment épater votre comité de pilotage projet, le Copil ?

Le par mopertodans best practices6 commentaires

How to WOW your Steering Committee

http://www.susannemadsen.co.uk/1/post/2013/02/-how-to-wow-your-steering-committee.html par Susanne Madsen

Businessman Midair in a Business MeetingSe préparer et participer aux réunions de comité de pilotage est l’un de vos rôles et de vos responsabilités les plus importants comme chef de projet. Bien que la réunion ait probablement lieu seulement une fois par mois, ceci peut être votre meilleure opportunité de promouvoir votre équipe et les progrès qu’elle a réalisés. Ceci est aussi votre chance d’impressionner personnellement des parties prenantes seniors en communiquant au bon niveau et en montrant que vous êtes en contrôle du projet. Vous pouvez les surprendre en étant honnête, précis, en connaissant les détails et en affichant les jalons et la métrique importants dans des graphiques clairs et simples.

Suivez ces quelques astuces et vous prendrez un départ en flèche avec les décideurs les plus seniors sur le projet.

1. Soyez préparé

ready to goPréparez-vous toujours à fond pour les rencontres du comité de pilotage et produisez une présentation impeccable. Les gens savent immédiatement quand vous êtes bien préparés pour une réunion et quand vous ne l’êtes pas. Quand vous êtes préparés, votre crédibilité monte; quand vous n’êtes pas préparés, votre crédibilité baisse. Quand vous êtes préparés et connaissez les détails de votre projet vous apparaissez comme honnête et crédible et vos parties prenantes feront confiance à votre avis. Vous pourrez facilement répondre à leurs questions et vous ne devrez pas donner des réponses vagues ni promettre quelque chose que vous ne pouvez pas tenir.

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2. Comprenez le voyage émotionnel

Relisez le billet sur ce livre...
Relisez le billet sur ce livre…

Considérez le voyage émotionnel que vous voulez que prenne votre auditoire. Dans quel état émotionnel votre sponsor et parties prenantes clés vont-ils probablement être au début de la réunion et dans quel état émotionnel aimeriez-vous les voir à la fin de la rencontre ? Si vous voulez qu’ils soient impressionnés par exemple, concentrez-vous sur les choses qui les marqueront positivement. Si vous voulez qu’ils estiment que le projet est entre de bonnes mains, montrez-leur que vous avez assigné des actions de remédiation et des propriétaires à tous les risques et problèmes.

3. Communiquez au bon niveau

Le comité de pilotage du projet est composé de cadres sups qui ont des agendas très occupés et traitent une multitude de problèmes et de décisions tous les jours. Rendez la réunion aussi simple et agréable que possible pour eux en récapitulant les avancées du projet et ne fournissez des informations détaillées que sur les risques importants, questions ou décisions qui doivent être discutés avec eux. Vos parties prenantes vous aimeront si vous gardez la réunion concentrée sur son sujet et ne gaspillez pas leur temps.

4. Faites la promotion des accomplissements et succès

presenterAssurez-vous que la présentation montre clairement tous les accomplissements majeurs et le bon travail réalisé par l’équipe. Prenez le rôle d’ambassadeur du projet et mettez-le sous la lumière positive qu’il mérite. Quand vous mettez en évidence des accomplissements, assurez-vous de mentionner les bénéfices de ceux-ci pour les utilisateurs finaux. Parlez le langage de votre client et montrez que vous comprenez son business. Incluez les échéanciers qui montrent ce qui a été livré jusqu’à présent et quels produits et jalons sont encore à venir.

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5. Connaissez vos chiffres !

des chiffresImpressionnez vos parties prenantes en suivant bien les indicateurs clés de performance du projet. Sachez combien d’argent le projet consomme par mois, quelle est l’évaluation du reste à faire et combien de contenu a été livré par rapport au planning et au budget. Incluez éléments de valeur acquise dans votre présentation et insérez des graphiques et diagrammes simples pour rendre les informations plus attrayantes et lisibles. Ayez les données financières détaillées à portée de la main au cas où vous en auriez besoin. Soyez honnête sur les chiffres et exposez clairement où le projet n’est pas en ligne avec les prévisions.

6. Ayez une forte maitrise des risques et des problèmes

Incluez toujours les 5 ou 10 risques et problèmes principaux du projet dans la présentation au comité de pilotage. Assurez-vous que vous avez analysé chaque élément en détail et avez assigné des actions appropriées et des propriétaires à chacun. Demandez aux parties prenantes seniors leur avis et conseils sur les risques, problèmes et demandes de changement qui peuvent potentiellement affecter significativement l’échéancier, le budget ou la qualité du projet. Fournissez-leur toutes les informations nécessaire pour prendre une décision. Vous marquerez des points en attirant leur attention sur des préoccupations significatives et démontrerez que vous avez à cœur l’intérêt du projet.

7. Enregistrez actions et décisions

écrirePrenez toujours des minutes de la réunion pour que les gens qui ne pouvaient participer restent informés. La prise de minutes vous aide aussi à renforcer ce qui a été décidé, quelles actions ont été convenues et par qui. Faites vérifier par quelqu’un deux fois l’exactitude de votre mémo ou courrier électronique avant que vous ne l’envoyiez, mais assurez-vous de le diffuser dans 24 heures après la réunion. Votre comité de pilotage vous respectera en tant que personne efficace qui garantit un suivi des décisions et actions – incluant les leurs !

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Téléchargez le Modèle PowerPoint que vous pouvez utiliser pour vos propres réunions de comité de pilotage, obtenez accès à la page Page de RESSOURCES en vous enregistrant. C’est totalement gratuit.

Le PMI France Cote d’Azur s’engage dans le Développement Durable #ecoPMI

Le par mopertodans best practices1 commentaire

ecoPMILe 21 janvier, lors du lancement de son programme 2015, le PMI France Cote d’Azur lançait une initiative visant à considérer le Développement Durable dans la pratique de gestion de projet.Celle-ci motivée par l’importance et urgence d’agir d’une part. Les valeurs de Respect et Responsabilité propres au Développement Durable sont communes avec celles du PMI®, matérialisées notamment par son « Code d’Éthique et de Conduite Professionnelle ».

Intégrer le Développement Durable dans un cadre standard de Gestion de Projet

D’autre part, de plus en plus de projets dans diverses domaines étudient leur impact sur l’environnement. Non seulement les domaines qui par nature sont en lien avec des questions dites d’écologie (ex: transport, énergie, bâtiment…). Une mue globale est en cours. Hors il n’existe pas, au sein du PMI®, de cadre standard visant à structurer la gestion du Développement Durable.
L’influence du PMI® sur bon nombre de sociétés permettrait de faciliter l’engagement d’une entreprise désireuse d’adhérer à une approche responsable.

Cette initiative se compose de 2 chantiers à l’étude

  1. Proposer, collecter et référencer les recommandations existantes noyées dans un flot d’information, de normes et standards pour faciliter l’accès aux bonnes pratiques en terme de gestion de projet
  2. Développer un contenu structurant la gestion du Développement Durable

Tout ceci dans une approche d’Intelligence Collective

Motivé pour participer à cette aventure ?

Membre ou non du PMI®, toutes contributions (suggestions, idées, mises en relation, initiatives, encouragements) sont bienvenues, quel que soit le temps que vous pourriez consacrer.

Venez nous rejoindre à travers notre groupe LinkedIn

Et sur Twitter #ecoPMI

Merci à de cette belle initiative à laquelle nous nous efforcerons de contribuer.

Précédents billets publiés sur DantotsuPM sur le sujet de la durabilité:

Renforçons la création de valeur par les projets: “the value-driven delivery”

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

La raison d’être de l’agilité organisationnelle est la maximisation de la valeur optimale pour l’ensemble de ses parties prenantes, par Rose-Hélène Humeau / Agnès Laville – Méta Projets Management

Qu’est-ce que la « business value » ou « valeur métier » attendue par les parties prenantes au sein de vos projets ?

ValueOn définit la « business value » ou « valeur métier » comme tout résultat désiré par une partie prenante dans un contexte donné. Le terme « valeur » est ici considéré comme une « plus-value » ou une « valeur ajoutée » et non comme les valeurs de l’entreprise  ou les valeurs financières et économiques. En effet, la « valeur métier » n’est pas un chiffre (Euros ou dollars) mais un modèle qui définit et évalue ce qui apporte de la valeur à l’entreprise ainsi qu’a ses clients et autres parties prenantes clés.

Par ailleurs, la notion de valeur peut s’exprimer selon l’équation : Valeur percue

Renforcer les processus de management de projet qui permettent la création de valeur optimale pour les parties prenantes

Trois processus PMI® du PMBOK© Guide sont particulièrement impliqués dans la création de valeur optimale:

  1. Élaborer la charte de projet
  2. Recueillir les exigences
  3. Valider le contenu

1 – Élaborer la charte de projet : une nouvelle donnée d’entrée pour le processus => le modèle de « valeur métier » ou « business value model »

Pour que le projet tout entier renforce la création de valeur, nous préconisons la définition d’un modèle de « business value » du projet. Ce modèle est un tableau comprenant plusieurs paramètres à pondérer selon l’importance relative qu’on leur accorde à un instant donné.

Ces paramètres, appelés critères de valeur, sont quantitatifs et qualitatifs, internes et externes à l’organisation, couvrant 4 catégories principales liées au produit ou service attendu :

  1. L’utilité
  2. Le prix
  3. Le coût/investissement
  4. L’adoption

Le tableau modélise la valeur perçue à un instant donné et doit donc être revu régulièrement en fonction de l’évolution de la stratégie de l’entreprise et des attentes des parties prenantes – au minimum à chaque début de phase de projet.

Le rôle du Sponsor est essentiel pour définir le modèle, l’adapter et le soutenir. Ce rôle doit être explicite et renforcé. Le Sponsor s’assurera avec le Chef de projet que la charte est alignée à la «business value », grâce au modèle défini.

Le chef de projet partagera ainsi la vision de valeur avec son équipe afin de mettre en œuvre une stratégie d’exécution du projet de type « value-driven delivery ».

2 – Recueillir les exigences : prioriser les exigences selon la « business value »

prioritizationLa liste des besoins doit être triée de la plus grande à la plus faible valeur pour la partie prenante concernée, en s’appuyant sur le modèle de « valeur métier » (« business value model »).

Cette liste triée doit être documentée dans une matrice de traçabilité des exigences.

Pour prioriser on peut utiliser la méthode MoSCoW ou le modèle Kano (se reporter à l’article du 30 juin sur la priorisation des besoins – Bill Krebs)

La technique de priorisation conduit à une stratégie d’exécution des projets. Les exigences priorisées doivent donc être revues et approuvées par les parties prenantes clés afin d’assurer la « business value » pour tous.

3 – Valider le contenu : une opportunité pour maximiser la valeur pour les parties prenantes

Ce processus d’acceptation formelle des livrables du projet peut jouer un rôle essentiel dans la maximisation de la « business value » ou « valeur métier » pour les parties prenantes clés. Il s’agira de renforcer ou mettre en œuvre les points suivants :
  • House and Keys in Female HandsAssurer que les critères d’acceptation à utiliser sont alignés avec la « business value » ou liés aux critères du modèle de « valeur métier » (« business value model ») établi
  • Réaliser des validations de contenu plus fréquentes sans attendre les revues de management (gate ou phase reviews)
    • Tous les mois ?
    • Par rapport à des jalons et livrables bien identifiés et planifiés ?
  • Impliquer le Sponsor, l’équipe et les parties prenantes clés concernées
  • Aborder des sujets nouveaux comme :
    "Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net"
    « Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »
    • Proposition d’évolution ou de modifications pour saisir ces opportunités
    • Revue des retours d’expérience et des feedbacks des parties prenantes
  • Décider et agir promptement

Êtes-vous prêts à renforcer ces trois processus PMI® dans le sens de la « business value » ?

Cet article présente un pilier (ou MétaBox) de la démarche Méta Projets Management pour favoriser l’agilité organisationnelle au sein des projets. La démarche Méta Projets Management est constituée de 6 MétaBox.

Le concept de Business Value ainsi que les MétaBox seront présentés lors du Forum National de Management de Projet qui se tiendra à Grenoble les 25 & 26 Mars où vous pourrez rencontrer les équipes de Méta Projets Management. En tant que partenaire national du PMI France, Méta Projets Management disposera d’un stand et animera des ateliers portant sur l’Agilité.

Pour plus de renseignements merci de contacter : Agnès Laville, a.laville@metaprojets.com
Partenaire de DantotsuPM
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