Si vous n’allez pas plus loin dans la lecture de ce billet, je recommande aux managers de rester éloignés du Daily Scrum. Même s’il n’est pas interdit aux managers de venir au Daily Scrum ni que ce soit intrinsèquement mauvais en soi il y a toutes sortes de fréquents résultats négatifs.
Voici 4 des pires attitudes
1 – Mettre l’équipe sur le grill
Transformer le Daily Scrum en une réunion de statut où la déviation par rapport plan du leader est mise en évidence et même punie.
Ce comportement rend pour le moins difficile de produire une mentalité agile.
2 – Distribuer du Travail
Les leaders qui utilisent le Daily Scrum pour assigner du travail empêchent les équipes d’apprendre à s’auto-organiser et élimine l’objectif de planning d’équipe de la réunion. J’ai demandé à un manager pourquoi il distribuait le travail dans le Daily Scrum, sa réponse fut « je suis responsable de m’assurer que chacun est occupé ».
Distribuer du travail pendant cette rencontre signifie que le manager doit avoir une compréhension détaillée de toutes les histoires et tâches nécessaires pour faire quelque chose, les entraînant vers un micromanagement du travail. Le Daily Scrum est un événement dans l’équipe projet Agile dont l’objectif va à l’encontre de cette approche.
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3 – Le « paraître »
La perception qu’a de vous votre manager (ou la personne renouvelant votre contrat) est importante pour votre carrière. C’est une tendance humaine de base que de vous assurer que vous paraissez bons aux yeux du patron, même parfois aux dépends de vos pairs. Ce comportement n’amène pas à partager les problèmes, demander de l’aide, ni à re-planifier.
4 – Désintérêt
J’ai récemment observé un manager qui venait chaque jour au Daily Scrum et passait tout son temps à faire des choses sur son téléphone. Quand s’adressait à lui, il semblait choqué que quelqu’un lui parle. Après le quatrième jour, j’ai pu coincer la personne pour une discussion. Sa formation Agile indiquait qu’il devait aller au Daily Scrum, mais il ne souhaitait pas être là. Il était passif-agressif. Il n’est plus revenu après cette rencontre et chacun s’est senti plus à l’aise. En tant que manager, si vous allez aller au Daily Scrum (ne le faites pas s’il vous plaît) écoutez et prêtez l’attention.
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En règle générale, les managers devraient trouver une raison d’être n’importe où plutôt qu’au Daily Scrum. Comme avec toutes les règles, il y a des exceptions. Par exemple, le scénario de manager-joueur, où un membre de l’équipe est aussi le manager. J’ai entendu des scénarios où la présence d’un manager était utile, mais j’ai entendu ces histoires de managers pas de leurs équipes.
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Comme beaucoup d’entre vous, je suis impliquée dans de nouvelles initiatives que mes clients veulent démarrer et faire progresser avant la fin d’année. J’ai mis en place des centaines de programmes de changement pendant ma carrière et j’ai une approche bien réfléchie pour démarrer les choses de façon organisée. Utilisez mes astuces pour commencer votre propre initiative ou pour vérifier que vous n’avez rien oublié.
1. Bénéfices
Clarifiez quels bénéfices votre programme va livrer pour l’organisation. Les bénéfices sont l’élément le plus important, parce que si vous ne savez pas quelle différence positive vous allez faire, il n’y a aucune raison de commencer le programme.
Une fois que vous connaissez les bénéfices, vous aurez des raisons pour motiver les gens à être impliqués et vous aurez aussi la capacité de donner une priorité à chaque idée de portée et d’exigences par rapport aux bénéfices. De cette façon, vous avez créé un contrôle mutuel simple mais efficace que ce qui est demandé est bien aligné sur ce que votre sponsor et l’équipe de direction exécutive espèrent réaliser.
Reconnaissez qu’il y a une hiérarchie de bénéfices et utilisez cette table pour vous assurer que vos parties prenantes ont considéré au moins ces 5 premiers bénéfices ainsi que les bénéfices qui y contribuent :
2. Résultats
La vision de ce que sera le changement à un haut niveau vous sert de boussole.
Une fois que vous connaissez les bénéfices, il est temps de commencer à parler des livrables que le programme fournira. Je constate que cela aide de parler de ce que l’organisation sera capable de faire grâce au programme pour que mes parties prenantes ne me donnent pas juste une liste de courses portant toutes les caractéristiques et fonctionnalités qu’ils veulent inclure. Il est trop tôt pour entrer dans des détails, faites parler vos parties prenantes de l’image d’ensemble et assurez-vous de la reformuler pour comprendre vraiment ce qu’ils veulent.
Pour éviter toute duplication d’efforts, croisez ces résultats avec d’autres initiatives majeures en cours, idéalement en construisant une relation de travail efficace avec le responsable du PMO. Vous ne pouvez rester des étrangers, car vous devrez tenir votre programme aligné sur tout le reste de ce qui se passe partout ailleurs pendant le cycle de vie de votre initiative de changement.
Il est tentant de construire un plan aussitôt que vous avez les résultats exigés, parce que cela crée un sentiment de contrôle. Identifier les activités pour faire que le changement arrive avant de savoir comment vous allez manager le changement rendra votre vie plus difficile.
Créez une liste de toutes les questions auxquelles vous voulez une réponse à propos de la portée, des livrables, des bénéfices, des parties prenantes et des ressources disponibles avant que vous ne planifiiez quoi que ce soit.
J’ai une liste de questions de contrôle qui répondent à 8 domaines importants :
4. Plan
Assurez-vous que vous avez un plan à long terme qui montre comment vous allez atteindre les résultats de haut niveau de votre changement, mais planifiez en détail seulement les 2 mois à venir. Quoi que ce soit de plus long que cela et vous gaspillerez du temps à planifier des choses qui changeront inévitablement avant que vous n’y arriviez.
Créez un plan qui démontre vous avez entendu les résultats attendus et la portée de votre programme et que vous avez un chemin clair pour y parvenir. Résistez à la forte envie de mettre trop de détails trop tôt, ou vous devrez reporter votre progrès par rapport à des jalons qui auront changé comme plus de détail est apparu. La sur-planification vous interdit aussi de prendre en compte les retours de vos parties prenantes, donc gardez votre plan flexible et créez de la place pour inclure de bonnes idées comme elles apparaissent.
5. Rôles et responsabilités
Pour bénéficier d’autant de participation que possible, offrez aux personnes impactées par le changement l’opportunité de jouer un rôle significatif dans votre programme. Vous pourriez avoir besoin de quelques spécialistes, mais rappelez-vous que la plus grande partie du travail impliqué dans la création et l’adoption de nouvelles façons de travailler sera fait par ceux dont le travail est affecté.
Cela a beaucoup de sens que d’inclure des volontaires des secteurs d’affaires impactés dès le début, car ils sont spécialistes et possèdent une connaissance de valeur sur comment les choses marchent en pratique et quel sera l’impact réel (pas celui imaginé) du programme.
Fournir des occasions d’être impliqués à ceux qui veulent participer leur permet de partager leur énergie et enthousiasme, ils seront entièrement motivés et cela s’étendra aux autres.
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Vous êtes responsable d’un projet important ? Vous allez présenter vos idées à des décideurs ? Vous passez un important jalon dans votre projet ? Vous vous sentez anxieux ?
C’est tout à fait compréhensible et souvent bénéfique car cela vous incite à mieux vous préparer et travailler. Mais il est crucial de ne pas laisser ce stress plutôt productif se transformer en anxiété irraisonnée.
Les exercices de détente et de prise de conscience de « l’ici et maintenant » peuvent vous aider à calmer vos pensées anxiogènes en vous forçant à vous concentrer et en vous rendant beaucoup plus attentif à votre environnement.
La méthode 5-4-3-2-1 est une technique de détente qui peut être réalisée presque n’importe où et ne nécessite aucun équipement ni matériel sinon votre cerveau !
Prenez quelques minutes pour apprendre comment faire l’exercice, puis essayez-le par vous-même la prochaine fois que vous sentirez anxieux.
Dites-moi si cela fonctionne pour vous.
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Si vous êtes le facilitateur de la réunion, il est de votre devoir de manager la réunion et d’être préparé. Montrez que vous êtes préparé en étant à l’heure. Il est préférable d’être la première personne dans la pièce. Vos participants se joindront progressivement à vous et vous pourrez les rencontrer et les saluer personnellement. En montrant votre appréciation pour leur présence, vous réduirez leur stress. Leur poser des questions informelles sur l’endroit d’où ils viennent ou sur la météo aidera à établir des relations.
2. Comprenez vos participants
Il est important de comprendre que nous, les humains, ne sommes pas tous les mêmes. Même si nous aimons supposer que d’autres personnes pensent, voient et communiquent comme nous, c’est rarement le cas.
Apprenez-en davantage sur MBTI
Selon le Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), nous pouvons identifier 16 types de personnalités et donc rencontrer une personne avec le même profil que vous pourrait ne pas être si facile. Nous devons donc comprendre que les participants peuvent préférer différentes façons de communiquer (introvertis vs extravertis par exemple). Dans les réunions en ligne, nous devons apprécier que certains groupes préfèreront parler directement avec d’autres participants, tandis que d’autres préfèreront une boîte de discussion (chatbox) pour communiquer.
3. Engagez-vous
Comprendre les profils des participants vous aidera à interagir avec eux. Vous pourrez peut-être affecter des personnes à différents groupes, en utilisant des « salles de discussion » ou des « équipes ». Les salles de réunion annexes sont particulièrement utiles s’il y a une personne d’autorité et de pouvoir dans la pièce principale. Cela peut être intimidant pour les autres participants. Par conséquent, diviser le groupe en sous-groupes créera des espaces attrayants, où différentes idées sont acceptées.
Divisez en petits groupes pour favoriser les échanges et les perspectives.
Ne soyez pas trop prescriptif sur la façon dont les groupes devraient travailler ensemble, car ils trouveront leurs propres règles. Certains des groupes choisiront de parler et d’autres voudront peut-être écrire leur(s) solution(s).
4. N’interférez pas
Si vous êtes censé faciliter la réunion, vous n’êtes pas censé devenir consultant. Ce n’est pas votre rôle de donner des conseils ni de résoudre le problème que la réunion aborde. On s’attend à ce que vous créiez un espace où d’autres personnes peuvent participer activement. Le groupe a besoin de vous lorsqu’il ne comprend pas la tâche à accomplir ou l’objectif à atteindre.
Facilitez le travail du groupe, n’interférez pas.
Il est de la responsabilité du facilitateur de maintenir le focus sur les tâches de réunions et de ne pas prescrire exactement comment ces tâches doivent être accomplies. Si vous pensez que vous avez une meilleure solution que votre groupe, vous devriez probablement la garder pour vous.
5. Établissez des relations productives
En tant que facilitateur, vous devez rester objectif et indifférent aux résultats de la réunion. Vous ne devriez pas suggérer les résultats ni interférer dans le travail. Il est de votre responsabilité de créer les relations de confiance avec les participants. Tout en facilitant des réunions de manière traditionnelle, vous avez peut-être passé du temps pendant les pauses café à parler aux participants à l’atelier. Il est plus difficile de le faire lors d’une réunion en ligne, mais vous pouvez terminer vos propres pauses plus tôt et parler aux personnes qui vous rejoignent progressivement après la pause pour mieux comprendre leurs expériences et recueillir des commentaires. Vous êtes là pour eux après tout.
FDF est partenaire de DantotsuPM
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5 conseils pour faire face à la surcharge de réunions par Cindy Solomon
Cette réunion aurait-elle pu être un courriel ? Le phénomène de « surcharge furtive de votre agenda » où les réunions prennent peu à peu (mais totalement) le contrôle de vos journées de travail, est une perte de temps, d’énergie et de productivité.
Mais vous pouvez reprendre le contrôle !
Cindy Solomon, experte en leadership, partage ses 5 conseils pour éclaircir votre emploi du temps et reprendre le contrôle de votre agenda afin qu’il travaille pour vous, et non contre vous.
5 conseils empreints du bon sens que donne l’expérience. Pas si faciles à embrasser et cependant si puissants.
J’aime beaucoup le premier dont découle à mon sens tous les autres.
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Un modèle qui vous fera gagner en efficacité et en temps quand vous aurez besoin d’établir et documenter l’approche de management des bénéfices de votre projet !
Ce billet est l’un des plus lus de tous les temps sur le blog http://DantotsuPM.com et en voici une version mise à jour par l’auteur, Elizabeth Harrin, en 2020.
Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils garantissent que les personnes ont une compréhension commune de quel était l’objet de la réunion, quelles décisions ont été prises, que faire ensuite et jouent le rôle d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne.
Tous les types de réunions ne nécessitent pas de compte-rendu mais en bénéficieront probablement.
Chacun d’entre nous sera amené un jour ou l’autre à rédiger un compte-rendu de réunion. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.
Astuce #1 – Écrivez le compte-rendu tant que vous vous en souvenez encore !
Ne reportez pas l’écriture de votre compte-rendu jusqu’à ce que la réunion de projet ne soit plus qu’un lointain souvenir. Si vous ne pouvez pas vous rappeler de tout, faites relire votre compte-rendu par quelqu’un d’autre et clarifiez les points remontés avant d’envoyer à tous la version finale. Encore mieux, faites prendre les notes par une autre personne pendant la réunion. Comparez ensuite votre version avec la sienne pour produire la version finale.
Astuce #2 – Commencez par une revue des actions
Que vous ayez ou pas passé en revue en début de réunion les actions de la dernière rencontre, mettez-les en tête de compte-rendu. Listez toutes les actions de la dernière réunion et un résumé de leur avancée. Si l’action a été achevée, ne vous donnez pas la peine de la mentionner complètement à nouveau. Au lieu de cela, ajoutez une ligne au début qui énoncé « toutes les autres actions ont été complétées ou ne sont plus d’actualité ».
Astuce #3 – Documentez les actions et leurs propriétaires
Pendant la réunion, prenez notes des actions et de qui les fera. Dans le compte-rendu, incluez ces actions dans le flux du compte rendu. Vous pouvez aussi ajouter un résumé des actions en toute fin de compte-rendu. Le format tableau fonctionne bien.
N’oubliez pas d’indiquer les noms des personnes qui vont travailler sur ces actions et si possible la date à laquelle elles auront complété l’action.
Vous avez indiqué les noms des participants sur l’invitation ainsi que l’ordre du jour, mais qui vient en réalité à la réunion pourrait être différent !
Ajouter une note en début de compte rendu pour indiquer qui est venu et qui s’est excusé au dernier moment.
Astuce #5 – Ajoutez des images
Si vous utilisez un tableau blanc ou un logiciel de mind-mapping pendant la réunion, incluez des liens vers les documents, des copies d’écran ou incorporez des fichiers.
Vous pouvez prendre des photos de ce que vous avez écrit sur le tableau blanc avec votre téléphone, la résolution sera suffisante pour l’inclure dans le compte-rendu.
Ceci est mon astuce favorite pour les comptes-rendus de réunion ! Je suis connue pour prendre des photos et les insérer dans mes documents et mes collègues adorent cela ! Les photos sont plus efficaces qu’essayer d’utiliser des mots pour décrire ce qui était dessiné au tableau.
Astuce #6 – Utilisez un format standard
Si votre entreprise n’a pas de modèle standardisé pour les comptes-rendus, créez-en un, ou demandez à votre PMO. L’utilisation d’un modèle vous fera gagner du temps.
Vos participants s’habitueront aussi à la lecture du compte-rendu sous ce format, en particulier si la réunion est récurrente.
Astuce #7 – Documentez les décisions
Utilisez votre compte-rendu pour confirmer toutes les décisions qui ont été prises pendant la réunion. Par exemple, prenez note de toute demande de changement qui a été approuvée ou rejetée, ou décisions budgétaires.
Si le groupe a décidé quoi que ce soit, notez-le ! C’est une bonne manière « d’aider » les personnes à s’en souvenir dans quelques mois si elles vous demandent pourquoi quelque chose est fait. Vous pouvez vous référer à cette discussion et la décision qui se trouvent dans les minutes de la réunion.
Astuce #8 – Utilisez des tableaux
Le format tabulaire fonctionne bien pour les comptes-rendus.
Utilisez 3 colonnes : numéro, résumé de discussion et propriétaire de l’action.
Les personnes peuvent alors parcourir la colonne de droite à la recherche de leurs initiales pour voir quelles actions leur incombent.
Ce format sera efficace surtout si votre compte-rendu liste de nombreuses actions. Si la réunion est principalement de la discussion avec peu d’actions, ce format semblera étrange. Bref, choisissez un format qui fonctionne pour vous et votre projet.
Vous pouvez aussi utiliser un format texte sans table mais utilisez alors titres et sous-titres pour indiquer à quelle partie de la discussion vous faites référence.
Astuce #9 – Envoyez le compte-rendu rapidement
Idéalement, vous devriez envoyer le compte-rendu dans la semaine. Avant cela est encore mieux. Et il devra impérativement être distribué avant la réunion suivante !
Envoyez-le également aux personnes qui n’ont pu venir pour qu’elles puissent voir ce qu’elles ont manqué.
Vous pourriez aussi avoir des personnes qui souhaitent recevoir le compte-rendu mais ne participaient pas à la réunion, votre manager hiérarchique par exemple.
Efforcez-vous de toujours les envoyer dans les 3 à 5 jours suivants la rencontre.
Astuce #10 – Faites des comptes-rendus !
Oui, vous avez réellement besoin de faire des comptes-rendus de réunions !
Au moins pour les rencontres formelles, celles qui impliquent des décisions, des allocations de budgets ou de responsabilités à d’autres personnes.
Si vous travaillez sur un projet, c’est également important. Le projet a besoin d’un enregistrement de ce qu’a été discuté, donc vous devriez documenter la réunion.
Il peut ne pas y avoir de compte-rendu pour des rencontres informelles, mais la plupart des réunions bénéficieront d’un écrit de ce qui a été dit et décidé, même un simple courriel après la rencontre.
Quelles autres astuces partageriez-vous en matière de compte-rendu ?
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Si la qualité de vos services est un prérequis, c’est la relation avec votre client, votre service client qui fait la différence entre vous et tout autre manager de projet.
Chris Croft rappelle 7 principes de base
Ici les clients sont importants
Respectez toujours vos promesses
Assurez-vous que le message d’accueil sur votre boite mail est professionnel
Rappelez toujours les personnes qui n’ont pu vous joindre aujourd’hui
Répondez à tous les courriels de vos clients le jour même
Travaillez votre signature de courrier électronique pour qu’elle contienne toutes les infos pertinentes (numéro de téléphone, adresse, titre et société, votre raison d’être)
Développez un site web pro (si vous êtes un indépendant)
Allez toujours un peu plus loin que ce que le client peut attendre
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Voici un billet publié il y a de nombreuses année et qui reçoit toujours de nombreuses visites
Je l’avais mis en avant à l’occasion de la sortie du livre de Thomas Juli en 2011, il y a déjà 10 ans…
Et les principes énoncés alors restent d’actualité, sinon de plus en plus pertinents comme toutes les initiatives ou presque sont gérées en mode projet.
“The Five Principles of Effective Project Leadership” by Thomas Juli
Les managers de projet ont tous besoin et grandissent avec des projets réussis. Mais que signifie exactement le succès d’un projet ? La réussite d’un projet est-elle la bonne livraison dans les délais prévus et dans les limites du budget alloué ? Ou est-ce le chemin vers la gloire ? Les résultats sont-ils toujours les plus importants ? Que d’autre signifie la réussite d’un projet ? Et que faut-il pour réussir un projet ? Le succès tombe-t-il du ciel ? Est-ce limité à quelques chanceux qui se trouvent être au bon endroit au bon moment ? Est-ce une coïncidence ? Ou pouvons-nous réellement planifier le succès ?
Les cinq principes d’un leadership de projet efficace apportent des réponses à ces questions.
Ils portent sur la réussite du projet et comprennent :
Construisez une vision
Favorisez la collaboration
Faites la promotion de la performance
Cultivez l’apprentissage
Assurez-vous des résultats
Les cinq principes de leadership de projet
Principe 1 : Construisez une vision
Une vision de projet définit l’image globale de votre projet. Les objectifs du projet qualifient cette vision, la rendent spécifique. La vision et les objectifs du projet sont cruciaux pour la réussite du projet. Ensemble, ils définissent la direction et le ton de votre parcours de projet. Ils se complètent. La vision inspire votre parcours. Elle définit l’objectif de votre projet. Une vision de projet définit l’image globale de votre projet. Les objectifs du projet qualifient cette vision, la rendent spécifique.
Votre projet est comme une start-up au sein de votre société ou organisation avec une vision très claire de ses objectifs.
La clé pour construire une vision est que les gens doivent être en mesure de se rapporter à la vision dans leurs activités quotidiennes. En tant que manager de projet, vous devez vous assurer que la vision et les objectifs du projet sont en place. C’est le sens du premier principe de leadership. Commencez par une vision unifiée et sachez où vous en êtes avant et pendant votre projet. Connaissez votre environnement, connaissez votre potentiel, identifiez vos limites et surmontez-les. Construisez et impliquez votre équipe et favorisez une collaboration efficace à tous les niveaux.
Principe 2 : Favorisez la collaboration
La réussite d’un projet n’est pas une question de réalisations individuelles. C’est un effort collectif. Les managers de projet efficaces comprennent la valeur et l’énorme potentiel du travail d’équipe. C’est pourquoi ils favorisent activement la collaboration.
La collaboration est nécessaire pour que l’équipe atteigne la vision et les objectifs du projet. De même, la vision du projet doit inclure le concept de collaboration; elle doit faire partie de la vision ainsi que des objectifs du projet. La collaboration est un moyen d’atteindre les objectifs et donc de se rapprocher de la réalisation de la vision. C’est un élément central de chaque projet. C’est pourquoi vision et collaboration vont de pair. Vous ne pouvez pas traverser la pyramide de leadership de projet du haut vers le bas sans collaboration. D’un autre côté, la collaboration sans cause commune ne mène nulle part.
Principe 3 : Faites la promotion de la performance
L’élaboration d’une vision et l’encouragement de la collaboration sont des conditions préalables à la réussite du projet. Hélas, elles restent inutiles si vous ne pouvez pas faire passer votre équipe à l’étape de la performance. C’est pourquoi vous souhaitez créer un environnement qui contribue à promouvoir la performance.
Les règles suivantes permettent d’y parvenir :
Soyez un modèle pour votre propre équipe et pour tous les autres
Créez le bon environnement pour la performance
Responsabilisez votre équipe
Développez une orientation solutions et résultats dans votre équipe envers les problèmes et les risques
Invitez une émulation productive au service de votre équipe
Laissez la performance se matérialiser
Célébrez cette performance
Principe 4 : Cultivez l’apprentissage
En tant qu’humains, nous faisons tous des erreurs. Les leaders efficaces encouragent leurs équipes à explorer de nouvelles voies, à faire des erreurs et à en tirer des leçons. Un leader efficace prévoit suffisamment de temps pour que l’équipe apprenne, crée et innove.
Créez un environnement d’apprentissage au sein de votre équipe. Exprimez que vous souhaitez que tous les membres de votre équipe se joignent à vous et vous soutiennent dans la culture de l’apprentissage au cœur du projet. Comprenez que, pour que la performance produise les résultats souhaités, vous et votre équipe devez cultiver l’apprentissage. Il ne peut y avoir de performance durable sans apprentissage et il ne peut y avoir de résultats sans performance.
Principe 5 : Assurez-vous des résultats
Le cinquième principe vous demande que, dans toutes vos activités et celles des membres de l’équipe projet, vous gardiez à l’esprit la vision du projet et produisiez des résultats qui profitent à l’objectif du projet. Le succès d’un projet n’est pas défini par un seul produit ou service livré à la fin du projet. C’est une accumulation de nombreux résultats obtenus à partir de chaque principe de la pyramide de leadership de projet.
Le cinquième principe « vous assurer des résultats » vous rappelle que vous devez vous préoccuper que les résultats des quatre autres principes soient alignés sur la vision et les objectifs du projet. Ils doivent tous servir l’objectif du projet. S’assurer des résultats n’est donc pas une activité axée uniquement sur les livrables finaux du projet. Cela vous incite à ce que toutes vos activités de projet soient axées sur les résultats, en gardant à l’esprit les livrables finaux. C’est un appel à un leadership axé sur les solutions et les résultats.
Un leadership de projet dynamique
Aucun principe n’est le plus important. C’est la combinaison des cinq principes de leadership qui contribue à assurer la réussite du projet. Construire la vision est le principe de départ, mais vous ne pouvez pas obtenir de résultats si vous n’adoptez pas les cinq principes ensemble comme un seul système. Le leadership n’est pas seulement la somme de l’application des cinq principes. C’est comprendre et vivre la dynamique à l’intérieur de chaque principe ainsi que les cinq principes en tant qu’unité.
L’application de la pyramide du leadership dans la vie quotidienne du projet exige que le manager de projet pratique les cinq principes de manière constante et cohérente. La réussite d’un projet commence et se termine par le leadership de projet. La réussite d’un projet n’est pas une question de réalisations individuelles. C’est un effort commun et devrait être traité et honoré comme tel. Comprendre les principes peut être la première étape vers la réussite du projet. C’est à vous de franchir cette étape et d’aller de l’avant.
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Je vous ai déjà parlé de cette belle initiative « Green Project Management » et du « P5 Standard for Sustainability in Project Management ». Répondez à l’enquête qui aidera à aller encore plus loin pour sa prochaine édition !
Participez à l’enquête, partagez votre expérience.
Pour rappel…
Nous l’avons demandé et ils l’ont fait !
La version 2.0 de « The P5 Standard for Sustainability in Project Management » est disponible en téléchargement gratuit!
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Dans cette nouvelle version, nous trouvons des améliorations importantes pour nous aider à prendre des décisions pour nos projets et des modèles pratiques avec du contenu téléchargeable pour nous aider à mettre la norme en pratique !
J’espère que vous apprécierez cette norme et la valeur qu’elle va apporter à vos projets.
Lorsque les idées de projet circulent librement, manager le contenu peut être difficile. Un moyen sûr de gérer la portée du projet consiste à évaluer la propriété. À moins que le propriétaire identifié ne soit approprié, cet élément ne doit pas faire partie de votre projet.
QRP est partenaire de DantotsuPM
Un(e) propriétaire est approprié(e) lorsque :
Il/Elle peut fournir du financement.
Les propriétaires appropriés financeront l’élaboration de leur nouvel élément de portée. De plus, ils peuvent augmenter le financement (dans le cadre des paramètres du cas d’affaire) si le coût de la prestation de la portée augmente. Si les propriétaires identifiés doivent aller ailleurs pour obtenir ou débloquer des fonds, ils ne sont pas des propriétaires adéquats.
Il/Elle peut fournir des ressources.
Les propriétaires appropriés fournissent des ressources compétentes pour détailler les exigences, les vérifier et mettre en œuvre les éléments additionnels. Fournir des ressources novices ou de niveau moindre pourrait indiquer un manque d’appropriation du besoin. Les retards dans l’obtention des ressources peuvent indiquer que d’autres éléments de portée ont une priorité plus élevée, auquel cas vous devez évaluer si l’élément de portée doit vraiment être dans le périmètre du projet.
Il/Ellepeut prendre des décisions.
Les propriétaires d’éléments additionnels peuvent prendre des décisions concernant la façon dont cette extension de périmètre sera générée et implémentée. Alors que d’autres peuvent participer à la prise de décision, le propriétaire approprié est l’arbitre final. Dans les cas où les décisions relatives à la portée touchent d’autres personnes, le propriétaire approprié a les moyens de consulter et d’influencer les autres au sujet de l’élément de portée (pour résoudre les conflits potentiels avec les autres intervenants).
Il/Elle défend les besoins de l’entreprise.
Les contraintes de projet peuvent nécessiter la hiérarchisation de la portée. Un propriétaire approprié peut articuler et défendre le besoin opérationnel pour ses éléments dans le périmètre du projet. Au fur et à mesure que le projet progresse, ils se rendent disponibles pour discuter des changements requis et évaluer les répercussions de ces changements sur leur entreprise.
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Cela semble à la seule façon de se préparer pour un départ, n’est-ce pas ? Mais, non. Quand il fut utilisé pour la première fois, la convention était simplement de compter de la façon habituelle : “1 … 2 … 3 … Partez !”
Quand le compte à rebours a été pour la première fois utilisé en 1929, son but n’était pas de synchroniser précisément une équipe travaillant ensemble pour créer un événement complexe. Son but était de créer du suspense. Et son créateur n’était pas un scientifique, mais le brillant cinéaste autrichien Fritz Lang. Lang, très connu pour ses films Métropolis et M, travaillait sur un film de science-fiction appelé Une Femme sur la Lune qui montrait un dramatique lancement de fusée, précédé par un compte à rebours des dix secondes finales avant le lancement. Wernher von Braun, spécialiste scientifique des fusées, était un fan du film et a emmené le compte à rebours avec lui quand il est allé en Amérique.
Il fonctionne.
Il concentre l’attention de chaque personne impliquée et garantit que nous sommes vraiment alertés sur ce qui va arriver ensuite.
Cela aide que les numéros descendent, plutôt que montent (parce que la montée pourrait ne jamais finir). Et cela aide que, comme nous arrivons tout près du décollage, la tension elle monte et ne baisse pas.
Mais ce qui importe vraiment est ceci : Il y a un engagement.
Quand nous arrivons au zéro, nous allons réellement le faire.
L’engagement doit se produire avant que le compte à rebours ne soit lancé.
Si vous investissez 100 heures dans une compétence rare, vous allez probablement l’acquérir. Si vous pouviez apprendre à utiliser un outil mieux que vos pairs, organiser une base de données très performante, voir les nuances dans un secteur spécifique de cryptographie, savoir comment construire un excellent site WordPress ou comprendre vraiment le cheminement de pensée d’un auteur, vous possèderiez quelque chose de valeur. Quelque chose que quelqu’un qui a été suffisamment dédié pour investir 100 heures pourrait avoir, mais peu voudront s’engager à faire ceci.
Alignez quelques-unes de celles-là, ou creusez profondément et développez une compétence riche de 1000 heures et maintenant vous avez vraiment quelque chose.
Il y a une pression énorme à se conformer et une abondance de bénéfices si vous investissez le temps et vous détachez de la foule au lieu de cela.
Vingt heures par semaine pendant une année et vous pouvez savoir quelque chose qui vous positionne dans une nouvelle catégorie. L’accès à la connaissance n’est pas aussi difficile que le désir d’apprendre.
Je connaissais déjà la théorie des 10 000 heures de Malcom Gladwell.
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Dans « Outliers », l’auteur Malcolm Gladwell explique qu’il faut 10 000 heures de pratique pour atteindre le niveau de maîtrise associé à un expert de classe mondiale et ce dans n’importe quel domaine.
Et, je suis d’accord avec Seth Godin sur le fait qu’il est probablement faisable selon le sujet d’atteindre un bon niveau d’expertise en 1000 heures.
Alors que Tim Ferris challenge les 10000 heures de Malcolm en soulignant que c’est la qualité de pratique sur la quantité qui importe le plus.
En 100 heures, cela me parait plus discutable, quel que soit la compétence de valeur recherchée.
Le corollaire qu’en tire Malcom Gladwell est très intéressant: Nous sommes souvent trop impatients, envers nous-mêmes comme envers les autres.
Il faut en moyenne 10 ans pour devenir réellement bon dans une discipline. Or nous accordons souvent 6 mois d’essai au maximum à la nouvelle recrue, 100 jours seulement dans un nouveau job pour faire une différence !
Est-ce réaliste ?
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Combien connaissez-vous d’excellents managers de projet qui aient moins de 10 années d’expérience ?
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Alors que beaucoup de leaders désirent rassembler leurs équipes pour interagir en face à face, la plus grande erreur qu’ils et elles pourraient faire dans les mois à venir est confondre « retour au bureau » avec « refaire comme d’habitude ».
Les leaders ont une occasion de réinventer comment leurs équipes vont travailler ensemble efficacement et se connecter à un niveau humain.
Dans la nouvelle réalité de modèle de travail hybride, les leaders ont une occasion de ré-imaginer comment leurs équipes vont travailler ensemble efficacement et se connecter à un niveau humain, indépendamment d’où elles sont physiquement localisées.
Les anciennes normes autour des voyages d’affaires, des réunions, de la productivité des employés et bien d’autres ont été challengées par la pandémie et de nouvelles façons de collaborer sont apparues.
Comment mener des équipes de travail hybrides : 9 erreurs d’éviter
Considérez les pièges potentiels du travail hybride en préparant votre plan « retour-au-bureau ». Nous avons parlé à des directeurs des systèmes d’information, des consultants et d’autres cadres des erreurs sur le travail hybride sur lesquelles ils se penchent activement pour pouvoir tout de suite les éviter et comment ils approcher ces défis.
Erreur #1 : Ne pas adopter le travail hybride au niveau exécutif
“Comme les sociétés mixent travail au bureau et à distance en fonction des employés, soyez intentionnel et diligent dans la prise de conscience et l’évitement du biais Travail-Localisation du Travail” dit Jason James, le directeur des systèmes d’information de Net Health. “Autrement dit, comme vous aurez maintenant membres d’équipe tant au bureau qu’à distance, le favoritisme envers ceux travaillant dans un bureau traditionnel devrait être évité. Quelqu’un qui vient au bureau fréquemment n’est ni plus engagé, ni plus productif qu’un employé distant.”
Astuce :
« Les leaders peuvent réduire le risque du biais Travail-Localisation du Travail en donnant l’exemple et en travaillant à distance. »
« Les leaders peuvent réduire ce risque en donnant l’exemple même pour des grandes et critiques réunions. Assurez-vous qu’un système à deux vitesses ne se mette pas en place en embrassant l’hybride même au niveau exécutif.”
Erreur #2 : Retomber doucement dans de mauvaises habitudes
“Ne retombez pas dans des mesures de présence (personnes assises à leur place, feuilles de temps, etc.) comme métrique de productivité et continuez à mesurer les résultats qui se rapportent à la valeur business” dit Dave Egts, chief technologist, North America Public Sector, Red Hat
Astuce :
“Si vous ne l’avez pas déjà fait, assurez-vous vos managers ont été formés sur la façon de manager une équipe distante et/ou hybride. Je connais beaucoup de leaders seniors qui ont managé des gens au bureau pendant toute leurs carrières entières et doivent encore avoir l’opportunité de ce développement. Un gramme de prévention vaut un kilo de remède : le petit investissement à former les managers d’équipes pour le leadership à distance est bien moins coûteux qu’une baisse de chiffre d’affaires, un moral bas et une perte de productivité.”
Erreur #3 : Envoyer un message de défiance
“Partout, les employés ont travaillé inlassablement pendant presque un an et demi pour apporter la réussite à leur société, en équilibrant aussi avec la famille, l’éducation, la santé et la justice dans leurs vies personnelles. Dans l’ensemble, ils ont gagné une confiance et une crédibilité significatives et méritent un peu d’autonomie et de flexibilité dans le futur” dit Christine Andrukonis, fondatrice et l’associée principale chez Notion Consulting.
Astuce :
« S’il vous plait, ne l’appelez pas ‘retour-au-travail’ qui implique qu’ils sont seulement productifs quand ils se trouvent à l’intérieur des murs de la société« .
“Dans la reprise vers du travail en physique, ne l’appelez pas s’il vous plaît ‘retour-au-travail’ car cela qui implique qu’ils sont productifs seulement quand ils sont à l’intérieur des murs de la société”.
Erreur #4 : Retourner aux vieilles techniques de planification de réunion
“Avant la Covid, vous saviez comment mener une réunion « en-personne ». Pendant la Covid, nous avons tous appris comment diriger des réunions à distance en maintenant l’engagement et la collaboration” dit Rich Theil, le PDG de The Noble Foundry.
“Comme nous retournons au bureau nous sommes tous naturellement tentés de mener des réunions de la façon nous l’avions historiquement fait et qui assume certaines choses de la part de notre auditoire (à savoir, qu’ils seront au bureau). Dans un monde hybride, les réunions doivent être conçues pour répondre au besoin de membres d’équipe distants et de membres « sur place » et ils doivent être traités de manière égalitaire.”
Astuce :
“En pratique, cela signifie que vous ne retournez probablement pas aux Post-It très prochainement. Un déjeuner d’équipe peut faire penser à certains à distance qu’ils ne font pas partie de l’équipe à moins que vous ne leur envoyiez une livraison de repas à domicile. Quand vous maîtriserez l’art de collaboration éloignée, vous ouvrirez votre business à toutes les possibilités d’une force de travail hybride (un pool de talent plus large, des employés plus heureux, davantage d’engagement, etc.)” dit Theil.
Erreur #5 : « Définir et oublier » les règles de travail hybride
« La plupart des leaders n’ont jamais transitionné vers un environnement de travail hybride. Du point de vue des règles de travail, nous ne savons pas quoi ne pas faire” dit Jonathan Feldman, le directeur des systèmes d’information de City of Asheville, N.C. “Ceci dit, une chose que je ne ferai pas est ‘définir et oublier’ en créant notre stratégie de travail hybride.”
Astuce :
“Nous ne l’avons jamais fait auparavant donc nous devons surveiller les choses, écouter les réactions et nous adapter comme nécessaire.”
Erreur #6 : Amplifier les problèmes de sentiment d’injustice
“Donner une flexibilité plus grande et des options pour le travail à distance peut faire ou défaire les problèmes d’inégalité sur le lieu de travail” dit Andrukonis. “Pour ceux qui veulent et ont besoin de flexibilité en raison de leur famille ou d’engagements personnels, ne laissez pas s’il vous plaît leur travail à distance les tenir éloignés du type de visibilité et d’opportunités d’avancement de carrière qu’ils méritent.”
Astuce :
“Éliminez les vieilles normes du présentiel et menez à la place une culture de résultats”
Erreur #7 : Reprendre les déplacements trop tôt
“Soyez attentif et intentionnel sur les voyages d’affaires” dit Egts. “Tout le monde ne peut être prêt à voyager pour des réunions en-personne. Le temps des déplacements longue distance pour une réunion d’une heure peuvent être une chose du passé étant donnés la productivité, les coûts et les impacts sur la qualité de vie.”
Astuce :
“Considérez qu’il se peut aussi que vos clients n’aillent pas à un bureau de toute façon, donc des réunions en-personne peuvent se produire au café à côté de leur maison. Imaginez combien ce serait idiot, irritant et embarrassant de voyager toute une journée afin de se rendre sur un site client pour y faire seulement un appel vidéo avec un auditoire majoritairement distant.”
Erreur #8 : Laisser passer de mauvaises compétences de management
“Les managers d’équipes ont la plus grande influence sur les niveaux d’exécution et d’engagement des personnes. Si vous avez des managers et des leaders qui auraient eu besoin d’améliorer leurs compétences avant ou pendant la pandémie, ne laissez pas ces manques de compétences continuer comme vous vous transformez vers ce qui va suivre” dit Andrukonis.
Astuce :
“Tuez ces manques de compétences dans l’œuf et formez ces leaders au coaching, à la communication et au développement de leurs équipes pour un engagement à long terme, la performance et la croissance avec la société.”
Erreur #9 : Abandonner des structures de communication qui fonctionnent
“Cela démange beaucoup de personnes de revenir dans un environnement de bureau et interagir avec des collègues en-personne, mais il est important de ne pas réduire l’engagement avec les travailleurs distants” dit Adam Riggs, PDG de Frameable.
Astuce :
“Les structures de communication qui ont été mises en place et qui fonctionnaient bien pendant le confinement devraient rester en place. Par exemple, les bavardages impromptus de type ‘machine à café’ distantes et l’accès virtuel au management devrait continuer pour que les travailleurs distants ne se sentent pas hors circuit ni oubliés.
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Un temps raisonnable passé seul(e) peut améliorer vos relations sociales, votre créativité, votre confiance, votre processus décisionnel et réduire votre tension nerveuse.
Les études ont longtemps montré que la solitude et l’isolement chronique sont destructeurs de santé mentale et physique. Mais un temps modéré passé seul a de clairs bénéfices et selon votre tempérament, cela peut être une nécessité.
Voici comment ceci peut même aider à renforcer votre leadership.
Relations sociales améliorées
À première vue, cela n’a aucun sens pour améliorer vos rapports sociaux que de rester seul. Mais quand vous prenez le temps pour regarder en vous, définir vos besoins et priorités, votre vie sociale sera mieux investie. De même, le temps passé seul peut améliorer vos relations au travail. Et meilleur est votre relationnel, plus heureux et plus productif vous serez en tant qu’homme ou femme et en tant que leader.
Créativité améliorée
La meilleure façon de favoriser la créativité est de prendre le temps pour vous afin de vous doter d’une structure pour vos buts, livrables, objectifs et résultats. Si vous ne ralentissez pas pour faire ce travail, vous vous retrouverez à tourner en rond. Et une fois que vous avez décidé d’une destination, trouver et rester en contact avec votre créativité exigent une sorte de plongée au plus profond de vous-même qui s’accomplit mieux seul.
Confiance améliorée
L’ikigai permet de matérialiser cette cohérence profonde.
Beaucoup de leaders souscrivent au mantra faites semblant avant que vous ne le fassiez réellement, mais comme coach de leaders, j’ai vu cette approche causer bien trop d’implosions. A la place, avancez de l’intérieur en développant une compréhension de qui vous êtes et ce à quoi vous êtes bons. A partir de là, vous pouvez vous baser sur vos forces et utiliser vos faiblesses de façons authentiques qui bénéficient autant à vous-même qu’à ceux que vous menez. C’est un processus profondément utile qui vous profitera de maintes façons et il exige d’y investir la sorte de temps concentré et plein d’énergie que vous ne pouvez trouver que quand vous êtes seul.
Auto-régulation émotionnelle améliorée
La plupart des leaders ont mille choses à traiter en même temps. Ceux qui dépensent un peu de leur temps quotidien en méditation calme, prière, ou réflexion sont capables de les prendre avec sérénité. Ceux qui n’accordent jamais de pause à leur tension nerveuse constamment sur-stimulée dans le chaos de la journée de travail vont bien plus probablement réagir mal dès que quelque chose sortira des rails.
Processus décisionnel amélioré
Quand des décisions doivent être prises, et particulièrement quand elles doivent être prises rapidement, les meilleurs leaders prennent un moment pour eux. Ils ne bloquent pas, ils se créent un espace paisible pour passer en revue leurs options, s’assurer qu’ils pensent clairement et prennent tout en compte. Un peu de temps de concentration apporte des décisions claires, bien conçues.
Beaucoup de personnes, particulièrement celles qui sont des extroverties de nature, peuvent avoir beaucoup de mal à passer du temps seules. Mais si vous pouvez développer la pratique régulière de fermer votre porte au monde, vous vous donnerez du temps avec vos pensées et un espace pour que votre esprit puisse aller dans de nouvelles directions. Le temps passé seul peut être fortifiant, construire vos confiance, créativité et productivité et vous aider à mieux interagir avec d’autres.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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How to turn off work thoughts during your free time par Guy Winch
Vous vous sentez épuisé, exténué ?
Vous passez peut-être trop de temps à ruminer sur votre travail, explique le psychologue Guy Winch.
Apprenez à cesser de vous inquiéter des tâches en cours ou de rester bloqué sur les tensions au bureau avec trois techniques simples visant à vous aider à vraiment vous détendre, relâcher la pression et vous ressourcer après le travail.
Vous devez poser des limites et les respecter rigoureusement que ce soient vos heures de travail, vos usages de votre téléphone mobile ou votre bureau à la maison.
Créez une barrière physique (endroit, habits, musique, lumières…) et le mental suivra (encore plus important depuis le télétravail généralisé).
Convertissez vos ruminations en pensées productives et en tâches concrètes à faire demain au travail pour résoudre ces problèmes.
Pourquoi vous devriez perdre 50% de votre business sur le prix ! par Chris Croft
En effet, si vous donnez un tarif et que, à chaque fois, le client l’accepte, vous êtes certainement trop bon marché !
Le tout expliqué clairement dans cette vidéo.
Pour les managers de projets, ceci ne s’applique-t-il pas aussi ?
Si, à chaque fois que vous postulez pour manager un nouveau projet, vous êtes systématiquement retenu, est-ce parce que :
Vous êtes tous simplement le meilleur.
Vous êtes le seul candidat.
Vous êtes le moins cher.
La réponse se situe probablement entre les 3 réponses : Vous avez une belle réputation en tant que manager de projet, il n’y a pas tant de bons candidats adéquats et disponibles pour ce projet, vous restez « abordable »…
Ne vaudrait-il pas mieux facturer un peu plus quitte à être sélectionné bien moins souvent mais sur des projets à plus forts enjeux ?
N’oubliez pas que votre client peut trouver que le prix pour un excellent chef de projet est élevé, mais, au final, en avoir un mauvais coûte bien plus cher.
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Transformer le Daily Scrum en une réunion de statut où la déviation par rapport plan du leader est mise en évidence et même punie.
Distribuer du travail pendant cette rencontre signifie que le manager doit avoir une compréhension détaillée de toutes les histoires et tâches nécessaires pour faire quelque chose, les entraînant vers un micromanagement du travail. Le Daily Scrum est un événement dans l’équipe projet Agile dont l’objectif va à l’encontre de cette approche.
La perception qu’a de vous votre manager (ou la personne renouvelant votre contrat) est importante pour votre carrière. C’est une tendance humaine de base que de vous assurer que vous paraissez bons aux yeux du patron, même parfois aux dépends de vos pairs. Ce comportement n’amène pas à partager les problèmes, demander de l’aide, ni à re-planifier.
J’ai récemment observé un manager qui venait chaque jour au Daily Scrum et passait tout son temps à faire des choses sur son téléphone. Quand s’adressait à lui, il semblait choqué que quelqu’un lui parle. Après le quatrième jour, j’ai pu coincer la personne pour une discussion. Sa formation Agile indiquait qu’il devait aller au Daily Scrum, mais il ne souhaitait pas être là. Il était passif-agressif. Il n’est plus revenu après cette rencontre et chacun s’est senti plus à l’aise. En tant que manager, si vous allez aller au Daily Scrum (ne le faites pas s’il vous plaît) écoutez et prêtez l’attention.
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