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Comment épater votre Comité de pilotage projet (le « copil » ou Steering Committee) ? (Collection « Best of »)

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Suivez ces quelques astuces et vous prendrez un bon départ avec votre copil et avec les décideurs les plus seniors sur le projet.

How to WOW your Steering Committee

http://www.susannemadsen.co.uk/1/post/2013/02/-how-to-wow-your-steering-committee.html par Susanne Madsen

Se préparer et participer aux réunions de comité de pilotage est l’un de vos rôles et l’une de vos responsabilités les plus importants en tant que manager de projet. Bien que la réunion ait probablement lieu seulement une fois par mois, elle peut être votre meilleure opportunité de promouvoir votre équipe et les progrès qu’elle a réalisés. Ceci est aussi votre chance d’impressionner personnellement des parties prenantes seniors en communiquant au bon niveau et en montrant que vous êtes en contrôle du projet. Vous pouvez les surprendre en étant honnête, précis, en connaissant les détails et en affichant les jalons et les métriques importants avec des graphiques clairs et simples.

Suivez ces quelques astuces et vous prendrez un départ en flèche avec les décideurs les plus seniors sur le projet.

1. Venez préparé

Préparez-vous toujours à fond pour les rencontres du comité de pilotage et produisez une présentation impeccable. Les gens savent immédiatement quand vous êtes bien préparé pour une réunion et quand vous ne l’êtes pas. Quand vous êtes préparé, votre crédibilité monte; quand vous n’êtes pas préparé, votre crédibilité baisse.

Quand vous êtes préparé et connaissez les détails de votre projet vous apparaissez comme honnête et crédible et vos parties prenantes feront confiance à votre avis. Vous pourrez facilement répondre à leurs questions et vous ne donnerez jamais de réponses vagues ni promettrez quelque chose que vous ne pouvez pas tenir.

2. Comprenez le voyage émotionnel

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Considérez le voyage émotionnel que vous voulez que prenne votre auditoire. Dans quel état émotionnel vont probablement être votre sponsor et parties prenantes clés au début de la réunion ? Dans quel état émotionnel aimeriez-vous les voir à la fin de la rencontre ?

Si vous voulez qu’ils soient impressionnés par exemple, concentrez-vous sur les choses qui les marqueront positivement. Si vous voulez qu’ils estiment que le projet est entre de bonnes mains, montrez-leur que vous avez assigné des actions de remédiation et des propriétaires à tous les risques et problèmes.

3. Communiquez au bon niveau

Votre projet n’est que l’un de ces œufs avec lesquels ces responsables doivent jongler sans faire d’omelette.

Le comité de pilotage du projet est composé de cadres supérieurs qui ont des agendas très pris et qui traitent une multitude de problèmes et de décisions tous les jours.

Rendez la réunion aussi simple et agréable que possible pour eux. Récapitulez les avancées du projet et ne fournissez des informations détaillées que sur les risques importants, les questions ou décisions qui doivent être discutés avec eux.

Vos parties prenantes vous apprécieront d’autant plus si vous maintenez la réunion centrée sur son objet et ne gaspillez pas leur temps.

4. Faites la promotion des accomplissements et succès

Soyez les fiers ambassadeurs de vos projets.

Assurez-vous que la présentation montre clairement tous les accomplissements majeurs et le bon travail réalisé par l’équipe. Prenez le rôle d’ambassadeur du projet et mettez-le sous la lumière positive qu’il mérite.

Quand vous mettez en évidence des accomplissements, assurez-vous d’en mentionner les bénéfices pour les utilisateurs finaux.

Parlez le langage de votre client et montrez que vous comprenez son business. Incluez les échéanciers qui montrent ce qui a été livré jusqu’à présent et quels livrables et jalons sont encore à venir.

5. Connaissez vos chiffres !

Impressionnez vos parties prenantes en suivant bien les indicateurs clés de performance du projet. Sachez combien d’argent le projet consomme par mois, quelle est l’évaluation du reste à faire et combien de contenu a été livré par rapport au planning et au budget.

Incluez éléments de valeur acquise dans votre présentation et insérez des graphiques et diagrammes simples pour rendre les informations plus attrayantes et lisibles. Ayez les données financières détaillées à portée de la main au cas où vous en auriez besoin.

Soyez honnête sur les chiffres et exposez clairement où le projet n’est plus en ligne avec les prévisions.

6. Démontrez une forte maitrise des risques et des problèmes

Expliquez la signification des couleurs si vous en utilisez pour visualiser la criticité.

Incluez toujours les 5 ou 10 risques et problèmes principaux du projet dans la présentation au comité de pilotage. Assurez-vous que vous avez analysé chaque élément en détail et avez assigné des actions appropriées et des propriétaires à chacun. Demandez aux parties prenantes seniors leur avis et conseils sur les risques, problèmes et demandes de changement qui peuvent potentiellement affecter significativement l’échéancier, le budget ou la qualité du projet.

Fournissez-leur toutes les informations nécessaires pour prendre une décision.

Vous marquerez des points en attirant leur attention sur des préoccupations significatives et démontrerez que vous avez à cœur l’intérêt du projet.

7. Enregistrez actions et décisions

Prenez toujours des minutes de la réunion pour que les gens qui ne pouvaient participer restent informés. La prise de minutes vous aide aussi à renforcer ce qui a été décidé, quelles actions ont été convenues et par qui. Faites vérifier par quelqu’un l’exactitude de votre mémo ou courrier électronique avant que vous ne l’envoyiez, mais assurez-vous de le diffuser dans 24 heures après la réunion. Votre comité de pilotage vous respectera en tant que personne efficace qui garantit un suivi des décisions et actions – incluant les leurs !

Téléchargez le Modèle PowerPoint que vous pouvez utiliser pour vos propres réunions de comité de pilotage sur la page de RESSOURCES du site de Susanne. c’est totalement gratuit !

Comment bien décomposer les tâches pour votre WBS ?

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L’excellence du découpage de votre projet en livrables clairs aux responsabilités et délais bien définis mène à la réussite de l’équipe.

Breaking down tasks for your WBS

http://www.bonniebiafore.com/breakdown-wbs-tasks/ par Bonnie Biafore

Une structure de décomposition de travail ou Work Breakdown Structure (WBS) décompose votre projet en activités dont vous aurez besoin pour atteindre les objectifs de votre projet.

Voici des astuces pour une bonne décomposition des activités de projet

Décomposez les tâches en 8 à 40 heures d’effort.

Pour vous aider à suivre la progression, découpez le travail en tâches qui peuvent être achevées en une semaine. Si un processus prend plus d’une semaine, établissez les points de contrôle qui représentent bau plus 40 heures d’effort.

Note : Vers la fin de votre projet, quand vous avez moins de temps pour gérer des achèvements de tâche en retard sans impacter votre projet, raccourcissez les durées de tâche à 16 heures au plus afin de les manager plus proactivement.

Assignez des tâches à un unique individu, si possible.

Chaque tâche sera assignée à des personnes. Idéalement, une personne devrait être capable de réaliser la tâche. Quand des personnes travaillent sur une tâche, nommez un porte-parole pour suivre l’avancée et reporter le progrès. Une bonne pratique est d’avoir une discussion informelle avec le porte-parole pour savoir comment il coordonnera le travail sur la tâche.

Qui fait quoi ?

Identifiez comment dire quand la tâche est finie.

finiPour facilement suivre à la trace les progrès, documentez ce que chaque tâche de bas niveau livre et confirmez ainsi que la tâche est finie.  En tant que manager de projet, vous ne devez pas confirmer vous-même l’achèvement.

Assurez-vous qu’un expert du sujet peut confirmer l’achèvement de chaque tâche de votre WBS.

Les tâches devraient être clairement définies.

2 tests principaux peuvent être utilisés pour évaluer la clarté :

  1. Le membre d’équipe assigné pour travailler sur la tâche comprend-il la description de la tâche ?
  2. Pouvez-vous dire quelles tâches précéderont ou suivront d’une tâche particulière ?
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Les tâches contribuent à la construction d’un planning et devraient être définies logiquement et vous pouvez déterminer si un ordre spécifique est nécessaire (par exemple, vous devez écrire le logiciel avant que vous ne le testiez). Alternativement, vous pourriez être capables d’exécuter certaines tâches en parallèle, comme décomposer la tâche “peindre la maison” en “peindre le côté est de la maison” et “peindre le côté ouest de la maison” qui pourraient être faites en parallèle.Pour plus de détails sur ce sujet regardez la formation Project Management Foundations: Schedules

Le dernier rapport « Earning Power: Project Management Salary Survey » est disponible. Etes-vous rémunéré à votre juste valeur ?

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Earning Power: Project Management Salary Survey—Twelfth Edition (2021).

Téléchargez ce rapport

Aussi perturbateur que la COVID-19 ait été, les compétences et l’expertise en management de projet restent toujours très demandées. La douzième édition de Earning Power: Project Management Salary Survey  dessine le paysage salarial des professionnels du projet. Le rapport compare les salaires médians pays par pays sur huit postes clés de management de projet en fonction des années d’expérience, de la certification PMP et de la taille du projet. Les membres du PMI ont un accès exclusif au rapport complet avec des informations détaillées, en monnaie locale, sur les 40 pays étudiés.

Earning Power: Project Management Salary Survey est parfait pour donner le pouvoir aux professionnels et pour les départements des ressources humaines, les recruteurs et les comités de rémunération qui font face à de véritables challenges pour retenir les talents et ont besoin de base de comparaison de leur rémunération.

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Quand un changement est seulement émergent, comment se ressent-il vraiment ?

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How emergent change really feels!

https://agilechangemanagement.co.uk/2020/11/04/how-emergent-change-really-feels/ par Melanie Franklin

Le défi

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Pendant les derniers mois j’ai vécu un changement très significatif de mon environnement, déclenché par Covid et Brexit. J’éprouve accidentellement de très forts niveaux de changements émergents. Il y a beaucoup de facettes à ces changements et comme souvent avec le changement émergent, il n’y a aucune unique source d’exigences, donc je dois recouper avec des conseillers différents qui chacun révèle de nouveaux changements comme ils s’approprient les faits.

C’est un processus douloureux qui crée un sentiment permanent d’incertitude et un fardeau continu de stress qui est toujours avec moi, ajoutant sa pression sur des journées bien remplies et me volant un peu de mon bonheur quand les choses vont bien.

Un nouveau cycle de vie du modèle de changement

Pour essayer de réduire cette incertitude, j’ai essayé d’identifier la trame des événements, pour me fournir une compréhension de ce qui pourrait arriver ensuite et c’est ce modèle que j’ai voulu partager avec vous. Car je crois fréquents en approche Agile, ces changements évolutifs, et cela pourrait nous aider à mieux manager de futures initiatives de changement.

Si vous trouvez que ce diagramme ressemble un peu au célèbre jeu “serpents et échelles”, je suis d’accord avec vous !

Il y a un élément de monter une échelle mais pour ensuite glisser à reculons sur le serpent. En partie, je pense, parce que le déni qu’un changement majeur ait lieu nous réconforte dans un premier temps.

Tout traiter avec proactivité est effrayant et il n’y a pas de chemin clair à suivre, donc il est difficile de savoir que faire en premier.

Le déroulé du cycle de vie du changement

1. La réalisation que le changement est en cours

Le changement s’est approché de moi à pas de loup parce qu’il a été progressif. Des tâches mineures continuent à apparaître, déclenchées par des changements de règles, le besoin d’achever une paperasse dont je ne savais pas qu’elle existait et saisir des données dans de nouveaux systèmes. Pendant des mois j’ai géré chacune de ces demandes tactiquement et de manière transactionnelle, les casant quand je pouvais trouver le temps. Maintenant, cependant, je commence à me rendre compte que prises ensemble, ces demandes se cumulent en un changement stratégique significatif, qui a de grandes conséquences sur comment j’organise mon travail.

Certains changements sont progressifs et pas toujours très visibles mais très impactants.

Il y a une compétence ici dans la capacité d’identifier quand un changement a lieu, d’être capable de mettre ces menues différences dans un contexte plus large et de se rendre compte que ce ne sont pas des changements tactiques, mais se cumulent en un changement plus grand de comment les choses sont faites. Plus tôt nous pouvons réaliser cela, plus tôt nous pouvons donner à ces changements l’attention et la priorité qu’ils méritent, et assigner les bonnes ressources pour les faire, plutôt que les laisser à un traitement sur la base du volontariat.

2. Donner du sens au changement
Trouver le bon équilibre.

Cela m’amène à l’étape suivante, qui est d’effectuer une analyse d’impact, comprendre la magnitude des différences et les aspects positifs et négatifs associés. C’est la clé pour se sentir davantage en contrôle et en capacité de prendre un rôle plus actif, plutôt que de passivement subir chaque changement, y réagissant quand il apparaît, mais ne sachant pas quand mon temps et mon attention vont être exigés.

3. Faire la paix avec le changement

Le changement émergent ressemble à une série de petits changements, presque insignifiants mais qui peuvent créer un changement sismique de comment les choses sont faites. Ce changement devient souvent clair seulement une fois que nous pouvons regarder derrière nous tout le travail nous avons entrepris et voyons la différence entre où nous étions et où nous sommes maintenant. Idéalement, c’est ce que l’étape 2 réalisera, nous fournissant de l’information pour commencer le processus d’acceptation et apprendre à vivre avec ces nouvelles circonstances.

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Dans un monde de changement constant et continu, je dois développer une nouvelle compétence de “balayage de mon horizon personnel” pour vérifier si les choses dans lesquelles je suis quotidiennement impliquée ont besoin d’être positionnées dans un plus grand cadre, plus cohérent, et auquel donner plus d’attention qu’elles n’en ont à ce jour.

 

Le « pitch d’ascenseur » ou entrée en matière à froid, brrrrr…

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Personne n’a jamais rien acheté dans un ascenseur.

The cold open

https://seths.blog/2020/10/the-cold-open/ par Seth Godin

Personne n’a jamais rien acheté dans un ascenseur. Votre pitch d’ascenseur n’est pas vendre votre idée, parce qu’un ascenseur métaphorique est une place inappropriée pour faire une présentation.

Quand vous ressentez que l’on vous juge et que vous avez seulement une minute pour faire une première bonne impression, il est tentant d’essayer d’expliquer la vérité et les nuances de ce qui vous êtes, ce que vous avez fait et ce que vous allez faire pendant le temps nécessaire à s’élever de quelques étages.

Cela marche rarement.

L’alternative est la question d’ascenseur, pas le pitch d’ascenseur. Pour commencer une conversation, pas à propos de vous, mais de la personne avec laquelle vous espérez établir une relation. Si vous savez qui sont ces personnes et ce qu’elles veulent, il est beaucoup plus probable que vous puissiez estimer si elles sont les bonnes cibles pour qui vous êtes et ce que vous voulez. Et vous pouvez saisir l’opportunité de les aider à trouver ce dont ils ont besoin, particulièrement si cela ne vient pas de vous.

Trop souvent, nous nous sentons rejetés quand en fait, tout que qui est arrivé est un mauvais alignement des besoins, des descriptifs et de ce qu’est l’offre.

Au lieu de regarder chacun comme quelqu’un qui pourrait vous financer ou acheter vos produits ou vous embaucher, il pourrait plus utile d’imaginer que presque personne ne peut faire ces choses, mais il y a de très nombreuses personnes que vous pourriez être capables d’aider d’une certaine autre façon, même s’il s’agit seulement de les respecter assez pour ne pas leur délivrer un pitch.

Personne n’apprécie d’être bousculé.

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Le Manager dans les Daily Scrum : Quelles sont les choses à ne pas faire en dehors d’éviter totalement sa présence.

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Un des anti-modèles les plus courants aux Réunions Daily Scrum est la participation active des managers.

Back To Basics: Managers and Daily Scrum Meetings

https://tcagley.wordpress.com/2020/09/24/back-to-basics-managers-and-daily-scrum-meetings/ par Tom Cagley

Si vous n’allez pas plus loin dans la lecture de ce billet, je recommande aux managers de rester éloignés du Daily Scrum. Même s’il n’est pas interdit aux managers de venir au Daily Scrum ni que ce soit intrinsèquement mauvais en soi il y a toutes sortes de fréquents résultats négatifs.

Voici 4 des pires attitudes

1 – Mettre l’équipe sur le grill

Transformer le Daily Scrum en une réunion de statut où la déviation par rapport plan du leader est mise en évidence et même punie.

Ce comportement rend pour le moins difficile de produire une mentalité agile.

2 – Distribuer du Travail

Les leaders qui utilisent le Daily Scrum pour assigner du travail empêchent les équipes d’apprendre à s’auto-organiser et élimine l’objectif de planning d’équipe de la réunion. J’ai demandé à un manager pourquoi il distribuait le travail dans le Daily Scrum, sa réponse fut « je suis responsable de m’assurer que chacun est occupé ».

Distribuer du travail pendant cette rencontre signifie que le manager doit avoir une compréhension détaillée de toutes les histoires et tâches nécessaires pour faire quelque chose, les entraînant vers un micromanagement du travail. Le Daily Scrum est un événement dans l’équipe projet Agile dont l’objectif va à l’encontre de cette approche.

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3 – Le « paraître »

La perception qu’a de vous votre manager (ou la personne renouvelant votre contrat) est importante pour votre carrière. C’est une tendance humaine de base que de vous assurer que vous paraissez bons aux yeux du patron, même parfois aux dépends de vos pairs. Ce comportement n’amène pas à partager les problèmes, demander de l’aide, ni à re-planifier.

4 – Désintérêt

J’ai récemment observé un manager qui venait chaque jour au Daily Scrum et passait tout son temps à faire des choses sur son téléphone. Quand s’adressait à lui, il semblait choqué que quelqu’un lui parle. Après le quatrième jour, j’ai pu coincer la personne pour une discussion. Sa formation Agile indiquait qu’il devait aller au Daily Scrum, mais il ne souhaitait pas être là. Il était passif-agressif. Il n’est plus revenu après cette rencontre et chacun s’est senti plus à l’aise. En tant que manager, si vous allez aller au Daily Scrum (ne le faites pas s’il vous plaît) écoutez et prêtez l’attention.

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En règle générale, les managers devraient trouver une raison d’être n’importe où plutôt qu’au Daily Scrum.  Comme avec toutes les règles, il y a des exceptions. Par exemple, le scénario de manager-joueur, où un membre de l’équipe est aussi le manager. J’ai entendu des scénarios où la présence d’un manager était utile, mais j’ai entendu ces histoires de managers pas de leurs équipes.

Voici 5 étapes pour planifier un changement selon Melanie Franklin

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Voici une approche bien réfléchie pour démarrer les choses de façon organisée dans un programme de changement.

5 Steps to Plan a Change

https://agilechangemanagement.co.uk/2020/10/22/elementor-7616/ par Melanie Franklin

Comme beaucoup d’entre vous, je suis impliquée dans de nouvelles initiatives que mes clients veulent démarrer et faire progresser avant la fin d’année. J’ai mis en place des centaines de programmes de changement pendant ma carrière et j’ai une approche bien réfléchie pour démarrer les choses de façon organisée. Utilisez mes astuces pour commencer votre propre initiative ou pour vérifier que vous n’avez rien oublié.

1.     Bénéfices

Clarifiez quels bénéfices votre programme va livrer pour l’organisation. Les bénéfices sont l’élément le plus important, parce que si vous ne savez pas quelle différence positive vous allez faire, il n’y a aucune raison de commencer le programme.

Une fois que vous connaissez les bénéfices, vous aurez des raisons pour motiver les gens à être impliqués et vous aurez aussi la capacité de donner une priorité à chaque idée de portée et d’exigences par rapport aux bénéfices. De cette façon, vous avez créé un contrôle mutuel simple mais efficace que ce qui est demandé est bien aligné sur ce que votre sponsor et l’équipe de direction exécutive espèrent réaliser.

Reconnaissez qu’il y a une hiérarchie de bénéfices et utilisez cette table pour vous assurer que vos parties prenantes ont considéré au moins ces 5 premiers bénéfices ainsi que les bénéfices qui y contribuent :

2. Résultats

La vision de ce que sera le changement à un haut niveau vous sert de boussole.

Une fois que vous connaissez les bénéfices, il est temps de commencer à parler des livrables que le programme fournira. Je constate que cela aide de parler de ce que l’organisation sera capable de faire grâce au programme pour que mes parties prenantes ne me donnent pas juste une liste de courses portant toutes les caractéristiques et fonctionnalités qu’ils veulent inclure. Il est trop tôt pour entrer dans des détails, faites parler vos parties prenantes de l’image d’ensemble et assurez-vous de la reformuler pour comprendre vraiment ce qu’ils veulent.

Pour éviter toute duplication d’efforts, croisez ces résultats avec d’autres initiatives majeures en cours, idéalement en construisant une relation de travail efficace avec le responsable du PMO. Vous ne pouvez rester des étrangers, car vous devrez tenir votre programme aligné sur tout le reste de ce qui se passe partout ailleurs pendant le cycle de vie de votre initiative de changement.

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          3. Stratégie

Il est tentant de construire un plan aussitôt que vous avez les résultats exigés, parce que cela crée un sentiment de contrôle. Identifier les activités pour faire que le changement arrive avant de savoir comment vous allez manager le changement rendra votre vie plus difficile.

Créez une liste de toutes les questions auxquelles vous voulez une réponse à propos de la portée, des livrables, des bénéfices, des parties prenantes et des ressources disponibles avant que vous ne planifiiez quoi que ce soit.

J’ai une liste de questions de contrôle qui répondent à 8 domaines importants :

4. Plan

Assurez-vous que vous avez un plan à long terme qui montre comment vous allez atteindre les résultats de haut niveau de votre changement, mais planifiez en détail seulement les 2 mois à venir. Quoi que ce soit de plus long que cela et vous gaspillerez du temps à planifier des choses qui changeront inévitablement avant que vous n’y arriviez.

Créez un plan qui démontre vous avez entendu les résultats attendus et la portée de votre programme et que vous avez un chemin clair pour y parvenir. Résistez à la forte envie de mettre trop de détails trop tôt, ou vous devrez reporter votre progrès par rapport à des jalons qui auront changé comme plus de détail est apparu. La sur-planification vous interdit aussi de prendre en compte les retours de vos parties prenantes, donc gardez votre plan flexible et créez de la place pour inclure de bonnes idées comme elles apparaissent.

           5. Rôles et responsabilités

Pour bénéficier d’autant de participation que possible, offrez aux personnes impactées par le changement l’opportunité de jouer un rôle significatif dans votre programme. Vous pourriez avoir besoin de quelques spécialistes, mais rappelez-vous que la plus grande partie du travail impliqué dans la création et l’adoption de nouvelles façons de travailler sera fait par ceux dont le travail est affecté.

Cela a beaucoup de sens que d’inclure des volontaires des secteurs d’affaires impactés dès le début, car ils sont spécialistes et possèdent une connaissance de valeur sur comment les choses marchent en pratique et quel sera l’impact réel (pas celui imaginé) du programme.

Fournir des occasions d’être impliqués à ceux qui veulent participer leur permet de partager leur énergie et enthousiasme, ils seront entièrement motivés et cela s’étendra aux autres.

la méthode 5-4-3-2-1 pour vous calmer et reprendre le contrôle de vous-même

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Vous êtes responsable d’un projet important ? Vous allez présenter vos idées à des décideurs ? Vous passez un important jalon dans votre projet ? Vous vous sentez anxieux ?

C’est tout à fait compréhensible et souvent bénéfique car cela vous incite à mieux vous préparer et travailler. Mais il est crucial de ne pas laisser ce stress plutôt productif se transformer en anxiété irraisonnée.

Les exercices de détente et de prise de conscience de « l’ici et maintenant » peuvent vous aider à calmer vos pensées anxiogènes en vous forçant à vous concentrer et en vous rendant beaucoup plus attentif à votre environnement.

La méthode 5-4-3-2-1 est une technique de détente qui peut être réalisée presque n’importe où et ne nécessite aucun équipement ni matériel sinon votre cerveau !

Prenez quelques minutes pour apprendre comment faire l’exercice, puis essayez-le par vous-même la prochaine fois que vous sentirez anxieux.

Dites-moi si cela fonctionne pour vous.

Top 5 des conseils pour faciliter les réunions en ligne qui sont les plus nombreuses de nos jours.

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Tomasz Nedzi, un facilitateur expérimenté, donne quelques conseils simples qui peuvent vous aider à faciliter les réunions en ligne

https://apmg-international.com/article/top-5-tips-facilitating-online-meetings par  Tomasz Nedzi

1. Soyez-y en avance

Si vous êtes le facilitateur de la réunion, il est de votre devoir de manager la réunion et d’être préparé. Montrez que vous êtes préparé en étant à l’heure. Il est préférable d’être la première personne dans la pièce.  Vos participants se joindront progressivement à vous et vous pourrez les rencontrer et les saluer personnellement. En montrant votre appréciation pour leur présence, vous réduirez leur stress. Leur poser des questions informelles sur l’endroit d’où ils viennent ou sur la météo aidera à établir des relations.

2. Comprenez vos participants

Il est important de comprendre que nous, les humains, ne sommes pas tous les mêmes. Même si nous aimons supposer que d’autres personnes pensent, voient et communiquent comme nous, c’est rarement le cas.

Apprenez-en davantage sur MBTI

Selon le Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), nous pouvons identifier 16 types de personnalités et donc rencontrer une personne avec le même profil que vous pourrait ne pas être si facile. Nous devons donc comprendre que les participants peuvent préférer différentes façons de communiquer (introvertis vs extravertis par exemple). Dans les réunions en ligne, nous devons apprécier que certains groupes préfèreront parler directement avec d’autres participants, tandis que d’autres préfèreront une boîte de discussion (chatbox) pour communiquer.

3. Engagez-vous

Comprendre les profils des participants vous aidera à interagir avec eux. Vous pourrez peut-être affecter des personnes à différents groupes, en utilisant des « salles de discussion » ou des « équipes ». Les salles de réunion annexes sont particulièrement utiles s’il y a une personne d’autorité et de pouvoir dans la pièce principale. Cela peut être intimidant pour les autres participants. Par conséquent, diviser le groupe en sous-groupes créera des espaces attrayants, où différentes idées sont acceptées.

Divisez en petits groupes pour favoriser les échanges et les perspectives.

Ne soyez pas trop prescriptif sur la façon dont les groupes devraient travailler ensemble, car ils trouveront leurs propres règles. Certains des groupes choisiront de parler et d’autres voudront peut-être écrire leur(s) solution(s).

4. N’interférez pas

Si vous êtes censé faciliter la réunion, vous n’êtes pas censé devenir consultant. Ce n’est pas votre rôle de donner des conseils ni de résoudre le problème que la réunion aborde. On s’attend à ce que vous créiez un espace où d’autres personnes peuvent participer activement. Le groupe a besoin de vous lorsqu’il ne comprend pas la tâche à accomplir ou l’objectif à atteindre.

Facilitez le travail du groupe, n’interférez pas.

Il est de la responsabilité du facilitateur de maintenir le focus sur les tâches de réunions et de ne pas prescrire exactement comment ces tâches doivent être accomplies. Si vous pensez que vous avez une meilleure solution que votre groupe, vous devriez probablement la garder pour vous.

5. Établissez des relations productives

En tant que facilitateur, vous devez rester objectif et indifférent aux résultats de la réunion. Vous ne devriez pas suggérer les résultats ni interférer dans le travail. Il est de votre responsabilité de créer les relations de confiance avec les participants. Tout en facilitant des réunions de manière traditionnelle, vous avez peut-être passé du temps pendant les pauses café à parler aux participants à l’atelier. Il est plus difficile de le faire lors d’une réunion en ligne, mais vous pouvez terminer vos propres pauses plus tôt et parler aux personnes qui vous rejoignent progressivement après la pause pour mieux comprendre leurs expériences et recueillir des commentaires. Vous êtes là pour eux après tout.

FDF est partenaire de DantotsuPM

Meeting après meeting après meeting après meeting après…

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5 conseils pour faire face à la surcharge de réunions par Cindy Solomon

Cette réunion aurait-elle pu être un courriel ? Le phénomène de « surcharge furtive de votre agenda » où les réunions prennent peu à peu (mais totalement) le contrôle de vos journées de travail, est une perte de temps, d’énergie et de productivité.

Mais vous pouvez reprendre le contrôle !

Cindy Solomon, experte en leadership, partage ses 5 conseils pour éclaircir votre emploi du temps et reprendre le contrôle de votre agenda afin qu’il travaille pour vous, et non contre vous.

5 conseils empreints du bon sens que donne l’expérience. Pas si faciles à embrasser et cependant si puissants.

J’aime beaucoup le premier dont découle à mon sens tous les autres.

360° / Évidences sur le management de projets (6) : Justification continue et RACI

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Bonjour, voici 2 idées de plus le thème des évidences dans le management de projet que me soumettent les lectrices et les lecteurs.

Celles de ce jour on été proposées par Nicolas Gontier sur la justification continue du projet et la bonne définition des rôles et responsabilités.

« Il faut justifier l’intérêt business du projet tout au long de son déroulement »

à ce sujet, relisez ou découvrez ces articles

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« Il faut définir clairement les rôles et responsabilités de toutes les parties prenantes »

Pour vous aider, un truc Perso : Parler dans la matrice des responsabilités des livrables du projet plutôt que des processus

10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion (Collection « best-of »)

Le par mopertodans best practices1 commentaire

Ce billet est l’un des plus lus de tous les temps sur le blog http://DantotsuPM.com et en voici une version mise à jour par l’auteur, Elizabeth Harrin, en 2020.

https://www.girlsguidetopm.com/10-tips-for-good-minutes par Elizabeth Harrin ·

Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils garantissent que les personnes ont une compréhension commune de quel était l’objet de la réunion, quelles décisions ont été prises, que faire ensuite et jouent le rôle d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne.

Tous les types de réunions ne nécessitent pas de compte-rendu mais en bénéficieront probablement.

Chacun d’entre nous sera amené un jour ou l’autre à rédiger un compte-rendu de réunion. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.

Astuce #1 – Écrivez le compte-rendu tant que vous vous en souvenez encore !

Ne reportez pas l’écriture de votre compte-rendu jusqu’à ce que la réunion de projet ne soit plus qu’un lointain souvenir. Si vous ne pouvez pas vous rappeler de tout, faites relire votre compte-rendu par quelqu’un d’autre et clarifiez les points remontés avant d’envoyer à tous la version finale. Encore mieux, faites prendre les notes par une autre personne pendant la réunion. Comparez ensuite votre version avec la sienne pour produire la version finale.

Astuce #2 – Commencez par une revue des actions

Que vous ayez ou pas passé en revue en début de réunion les actions de la dernière rencontre, mettez-les en tête de compte-rendu. Listez toutes les actions de la dernière réunion et un résumé de leur avancée. Si l’action a été achevée, ne vous donnez pas la peine de la mentionner complètement à nouveau. Au lieu de cela, ajoutez une ligne au début qui énoncé « toutes les autres actions ont été complétées ou ne sont plus d’actualité ».

Astuce #3 – Documentez les actions et leurs propriétaires

Pendant la réunion, prenez notes des actions et de qui les fera. Dans le compte-rendu, incluez ces actions dans le flux du compte rendu. Vous pouvez aussi ajouter un résumé des actions en toute fin de compte-rendu. Le format tableau fonctionne bien.

N’oubliez pas d’indiquer les noms des personnes qui vont travailler sur ces actions et si possible la date à laquelle elles auront complété l’action.

Il existe des logiciels de prise de notes pour vous assurer d’avoir un bon relevé des décisions adoptées.

Astuce #4 – Notez qui était là

Qui était là, en présentiel comme à distance ?

Vous avez indiqué les noms des participants sur l’invitation ainsi que l’ordre du jour, mais qui vient en réalité à la réunion pourrait être différent !

Ajouter une note en début de compte rendu pour indiquer qui est venu et qui s’est excusé au dernier moment.

Astuce #5 – Ajoutez des images

Si vous utilisez un tableau blanc ou un logiciel de mind-mapping pendant la réunion, incluez des liens vers les documents, des copies d’écran ou incorporez des fichiers.

Vous pouvez prendre des photos de ce que vous avez écrit sur le tableau blanc avec votre téléphone, la résolution sera suffisante pour l’inclure dans le compte-rendu.

Ceci est mon astuce favorite pour les comptes-rendus de réunion ! Je suis connue pour prendre des photos et les insérer dans mes documents et mes collègues adorent cela ! Les photos sont plus efficaces qu’essayer d’utiliser des mots pour décrire ce qui était dessiné au tableau.

Astuce #6 – Utilisez un format standard

Si votre entreprise n’a pas de modèle standardisé pour les comptes-rendus, créez-en un, ou demandez à votre PMO. L’utilisation d’un modèle vous fera gagner du temps.

Vos participants s’habitueront aussi à la lecture du compte-rendu sous ce format, en particulier si la réunion est récurrente.

Astuce #7 – Documentez les décisions

Utilisez votre compte-rendu pour confirmer toutes les décisions qui ont été prises pendant la réunion. Par exemple, prenez note de toute demande de changement qui a été approuvée ou rejetée, ou décisions budgétaires.

Si le groupe a décidé quoi que ce soit, notez-le ! C’est une bonne manière « d’aider » les personnes à s’en souvenir dans quelques mois si elles vous demandent pourquoi quelque chose est fait. Vous pouvez vous référer à cette discussion et la décision qui se trouvent dans les minutes de la réunion.

Astuce #8 – Utilisez des tableaux

Le format tabulaire fonctionne bien pour les comptes-rendus.

Utilisez 3 colonnes : numéro, résumé de discussion et propriétaire de l’action.

Les personnes peuvent alors parcourir la colonne de droite à la recherche de leurs initiales pour voir quelles actions leur incombent.

Ce format sera efficace surtout si votre compte-rendu liste de nombreuses actions. Si la réunion est principalement de la discussion avec peu d’actions, ce format semblera étrange. Bref, choisissez un format qui fonctionne pour vous et votre projet.

Vous pouvez aussi utiliser un format texte sans table mais utilisez alors titres et sous-titres pour indiquer à quelle partie de la discussion vous faites référence.

Astuce #9 – Envoyez le compte-rendu rapidement

Idéalement, vous devriez envoyer le compte-rendu dans la semaine. Avant cela est encore mieux. Et il devra impérativement être distribué avant la réunion suivante !

Envoyez-le également aux personnes qui n’ont pu venir pour qu’elles puissent voir ce qu’elles ont manqué.

Vous pourriez aussi avoir des personnes qui souhaitent recevoir le compte-rendu mais ne participaient pas à la réunion, votre manager hiérarchique par exemple.

Efforcez-vous de toujours les envoyer dans les 3 à 5 jours suivants la rencontre.

Astuce #10 – Faites des comptes-rendus !

Oui, vous avez réellement besoin de faire des comptes-rendus de réunions !

Au moins pour les rencontres formelles, celles qui impliquent des décisions, des allocations de budgets ou de responsabilités à d’autres personnes.

Si vous travaillez sur un projet, c’est également important. Le projet a besoin d’un enregistrement de ce qu’a été discuté, donc vous devriez documenter la réunion.

Il peut ne pas y avoir de compte-rendu pour des rencontres informelles, mais la plupart des réunions bénéficieront d’un écrit de ce qui a été dit et décidé, même un simple courriel après la rencontre.

Quelles autres astuces partageriez-vous en matière de compte-rendu ?

En matière de fixation d’objectifs, un nouvel acronyme FAST tente de se faire une place et potentiellement détrôner le très populaire SMART. par Christian Hohmann

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FAST signifie Frequently discussed, Ambitious, Specific and Transparent ou en français : Fréquemment discutés, Ambitieux, Spécifiques et Transparents.

Qu’en pensez-vous ? Avez-vous déjà expérimenté cette méthode et approche de définition et suivi d’objectifs ambitieux ?

Ou en êtes-vous restés au très célèbre SMART ou même SMARTER qui ont fait leurs preuves ?

CSP est partenaire de DantotsuPM

Scary, Positive, Visual, Exciting and Measurable par Chris Croft: Un acronyme plus personnel: SPVEM !

 

360° / Évidences sur le management de projets (5) : Reporting et préparation

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Bonjour, voici 2 idées de plus le thème des évidences dans le management de projet que me soumettent les lectrices et les lecteurs.

Celles de ce jour on été proposées par Nicolas Gontier sur le reporting et la préparation.

« Qui ne rend pas compte ne se rend pas compte ! »

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« Négliger la préparation d’un projet c’est assurer son échec »

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La qualité de votre prestation est indispensable mais c’est souvent votre « service client » qui vous distinguera vraiment de tous les autres.

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Si la qualité de vos services est un prérequis, c’est la relation avec votre client, votre service client qui fait la différence entre vous et tout autre manager de projet.

Chris Croft rappelle 7 principes de base

  1. Ici les clients sont importants

    Respectez toujours vos promesses

  2. Assurez-vous que le message d’accueil sur votre boite mail est professionnel
  3. Rappelez toujours les personnes qui n’ont pu vous joindre aujourd’hui
  4. Répondez à tous les courriels de vos clients le jour même
  5. Travaillez votre signature de courrier électronique pour qu’elle contienne toutes les infos pertinentes (numéro de téléphone, adresse, titre et société, votre raison d’être)
  6. Développez un site web pro (si vous êtes un indépendant)
  7. Allez toujours un peu plus loin que ce que le client peut attendre

 

360° / Évidences sur le management de projets (4) : Expertise, pragmatisme et bon sens

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Bonjour, je poursuis avec ce billet la série sur le thème des évidences dans le management de projet que me soumettent les lectrices et les lecteurs.

Aujourd’hui, en voici 2 proposées par Nicolas Gontier sur l’expertise, le pragmatisme et le bon sens.

« Le chef de projet ne peut pas être un expert dans chaque domaine mais il se doit de toujours être convaincu des solutions qu’il valide. »

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« Le pragmatisme et le bon sens restent les meilleurs atouts du chef de projet qui doit toujours réfléchir par lui-même ! »

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Les cinq principes d’un leadership de projet efficace, Thomas Juli (Collection « best-of »)

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Bonjour,

Voici un billet publié il y a de nombreuses année et qui reçoit toujours de nombreuses visites

Je l’avais mis en avant à l’occasion de la sortie du livre de Thomas Juli en 2011, il y a déjà 10 ans…

Et les principes énoncés alors restent d’actualité, sinon de plus en plus pertinents comme toutes les initiatives ou presque sont gérées en mode projet.

“The Five Principles of Effective Project Leadership” by Thomas Juli

Les managers de projet ont tous besoin et grandissent avec des projets réussis. Mais que signifie exactement le succès d’un projet ? La réussite d’un projet est-elle la bonne livraison dans les délais prévus et dans les limites du budget alloué ? Ou est-ce le chemin vers la gloire ? Les résultats sont-ils toujours les plus importants ? Que d’autre signifie la réussite d’un projet ? Et que faut-il pour réussir un projet ? Le succès tombe-t-il du ciel ? Est-ce limité à quelques chanceux qui se trouvent être au bon endroit au bon moment ? Est-ce une coïncidence ? Ou pouvons-nous réellement planifier le succès ?

Les cinq principes d’un leadership de projet efficace apportent des réponses à ces questions.

Ils portent sur la réussite du projet et comprennent :

  1. Construisez une vision
  2. Favorisez la collaboration
  3. Faites la promotion de la performance
  4. Cultivez l’apprentissage
  5. Assurez-vous des résultats

Les cinq principes de leadership de projet

Principe 1 : Construisez une vision

Une vision de projet définit l’image globale de votre projet. Les objectifs du projet qualifient cette vision, la rendent spécifique. La vision et les objectifs du projet sont cruciaux pour la réussite du projet. Ensemble, ils définissent la direction et le ton de votre parcours de projet. Ils se complètent. La vision inspire votre parcours. Elle définit l’objectif de votre projet. Une vision de projet définit l’image globale de votre projet. Les objectifs du projet qualifient cette vision, la rendent spécifique.

Votre projet est comme une start-up au sein de votre société ou organisation avec une vision très claire de ses objectifs.

La clé pour construire une vision est que les gens doivent être en mesure de se rapporter à la vision dans leurs activités quotidiennes. En tant que manager de projet, vous devez vous assurer que la vision et les objectifs du projet sont en place. C’est le sens du premier principe de leadership. Commencez par une vision unifiée et sachez où vous en êtes avant et pendant votre projet. Connaissez votre environnement, connaissez votre potentiel, identifiez vos limites et surmontez-les. Construisez et impliquez votre équipe et favorisez une collaboration efficace à tous les niveaux.

Principe 2 : Favorisez la collaboration

La réussite d’un projet n’est pas une question de réalisations individuelles. C’est un effort collectif. Les managers de projet efficaces comprennent la valeur et l’énorme potentiel du travail d’équipe. C’est pourquoi ils favorisent activement la collaboration.

La collaboration est nécessaire pour que l’équipe atteigne la vision et les objectifs du projet. De même, la vision du projet doit inclure le concept de collaboration; elle doit faire partie de la vision ainsi que des objectifs du projet. La collaboration est un moyen d’atteindre les objectifs et donc de se rapprocher de la réalisation de la vision. C’est un élément central de chaque projet. C’est pourquoi vision et collaboration vont de pair. Vous ne pouvez pas traverser la pyramide de leadership de projet du haut vers le bas sans collaboration. D’un autre côté, la collaboration sans cause commune ne mène nulle part.

Principe 3 : Faites la promotion de la performance

L’élaboration d’une vision et l’encouragement de la collaboration sont des conditions préalables à la réussite du projet. Hélas, elles restent inutiles si vous ne pouvez pas faire passer votre équipe à l’étape de la performance. C’est pourquoi vous souhaitez créer un environnement qui contribue à promouvoir la performance.

Les règles suivantes permettent d’y parvenir :

  1. Soyez un modèle pour votre propre équipe et pour tous les autres
  2. Créez le bon environnement pour la performance
  3. Responsabilisez votre équipe
  4. Développez une orientation solutions et résultats dans votre équipe envers les problèmes et les risques
  5. Invitez une émulation productive au service de votre équipe
  6. Laissez la performance se matérialiser
  7. Célébrez cette performance

Principe 4 : Cultivez l’apprentissage

En tant qu’humains, nous faisons tous des erreurs. Les leaders efficaces encouragent leurs équipes à explorer de nouvelles voies, à faire des erreurs et à en tirer des leçons. Un leader efficace prévoit suffisamment de temps pour que l’équipe apprenne, crée et innove.

Créez un environnement d’apprentissage au sein de votre équipe. Exprimez que vous souhaitez que tous les membres de votre équipe se joignent à vous et vous soutiennent dans la culture de l’apprentissage au cœur du projet. Comprenez que, pour que la performance produise les résultats souhaités, vous et votre équipe devez cultiver l’apprentissage. Il ne peut y avoir de performance durable sans apprentissage et il ne peut y avoir de résultats sans performance.

Principe 5 : Assurez-vous des résultats

Le cinquième principe vous demande que, dans toutes vos activités et celles des membres de l’équipe projet, vous gardiez à l’esprit la vision du projet et produisiez des résultats qui profitent à l’objectif du projet. Le succès d’un projet n’est pas défini par un seul produit ou service livré à la fin du projet. C’est une accumulation de nombreux résultats obtenus à partir de chaque principe de la pyramide de leadership de projet.

Le cinquième principe « vous assurer des résultats » vous rappelle que vous devez vous préoccuper que les résultats des quatre autres principes soient alignés sur la vision et les objectifs du projet. Ils doivent tous servir l’objectif du projet. S’assurer des résultats  n’est donc pas une activité axée uniquement sur les livrables finaux du projet. Cela vous incite à ce que toutes vos activités de projet soient axées sur les résultats, en gardant à l’esprit les livrables finaux. C’est un appel à un leadership axé sur les solutions et les résultats.

Un leadership de projet dynamique

Aucun principe n’est le plus important. C’est la combinaison des cinq principes de leadership qui contribue à assurer la réussite du projet. Construire la vision est le principe de départ, mais vous ne pouvez pas obtenir de résultats si vous n’adoptez pas les cinq principes ensemble comme un seul système. Le leadership n’est pas seulement la somme de l’application des cinq principes. C’est comprendre et vivre la dynamique à l’intérieur de chaque principe ainsi que les cinq principes en tant qu’unité.

L’application de la pyramide du leadership dans la vie quotidienne du projet exige que le manager de projet pratique les cinq principes de manière constante et cohérente. La réussite d’un projet commence et se termine par le leadership de projet. La réussite d’un projet n’est pas une question de réalisations individuelles. C’est un effort commun et devrait être traité et honoré comme tel. Comprendre les principes peut être la première étape vers la réussite du projet. C’est à vous de franchir cette étape et d’aller de l’avant.

 

Répondez à l’enquête du Green Project Management

Le par mopertodans best practices, formations et certifications, outils et méthodesLaisser un commentaire

Je vous ai déjà parlé de cette belle initiative « Green Project Management » et du « P5 Standard for Sustainability in Project Management ». Répondez à l’enquête qui aidera à aller encore plus loin pour sa prochaine édition !

Participez à l’enquête, partagez votre expérience.

Pour rappel…

Nous l’avons demandé et ils l’ont fait !

La version 2.0 de « The P5 Standard for Sustainability in Project Management » est disponible en téléchargement gratuit!

Sur Amazon

Dans cette nouvelle version, nous trouvons des améliorations importantes pour nous aider à prendre des décisions pour nos projets et des modèles pratiques avec du contenu téléchargeable pour nous aider à mettre la norme en pratique !

J’espère que vous apprécierez cette norme et la valeur qu’elle va apporter à vos projets.

Elle existe aussi en format papier et électronique pour Kindle (que bien sûr je vous recommande pour rester dans l’esprit du standard) sur Amazon.

Visitez le site GPM

If you like what you see, check out our book Sustainable project Management on amazon.com, it is available in paperback or Kindle! 

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Gérer la portée (contenu, périmètre) du projet en évaluant la propriété.

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Avez-vous un propriétaire approprié pour ce nouvel élément à inclure dans le périmètre de votre projet ?

Manage Scope by Assessing Ownership

http://www.bonniebiafore.com/manage-scope-by-assessing-ownership/ de  Bonnie Biafore

Lorsque les idées de projet circulent librement, manager le contenu peut être difficile. Un moyen sûr de gérer la portée du projet consiste à évaluer la propriété. À moins que le propriétaire identifié ne soit approprié, cet élément ne doit pas faire partie de votre projet.

QRP est partenaire de DantotsuPM

Un(e) propriétaire est approprié(e) lorsque :

Il/Elle peut fournir du financement.

Les propriétaires appropriés financeront l’élaboration de leur nouvel élément de portée. De plus, ils peuvent augmenter le financement (dans le cadre des paramètres du cas d’affaire) si le coût de la prestation de la portée augmente.  Si les propriétaires identifiés doivent aller ailleurs pour obtenir ou débloquer des fonds, ils ne sont pas des propriétaires adéquats.

Il/Elle peut fournir des ressources.

Les propriétaires appropriés fournissent des ressources compétentes pour détailler les exigences, les vérifier et mettre en œuvre les éléments additionnels. Fournir des ressources novices ou de niveau moindre pourrait indiquer un manque d’appropriation du besoin. Les retards dans l’obtention des ressources peuvent indiquer que d’autres éléments de portée ont une priorité plus élevée, auquel cas vous devez évaluer si l’élément de portée doit vraiment être dans le périmètre du projet.

Il/Elle peut prendre des décisions.

Les propriétaires d’éléments additionnels peuvent prendre des décisions concernant la façon dont cette extension de périmètre sera générée et implémentée. Alors que d’autres peuvent participer à la prise de décision, le propriétaire approprié est l’arbitre final.  Dans les cas où les décisions relatives à la portée touchent d’autres personnes, le propriétaire approprié a les moyens de consulter et d’influencer les autres au sujet de l’élément de portée (pour résoudre les conflits potentiels avec les autres intervenants).

Il/Elle défend les besoins de l’entreprise.

Les contraintes de projet peuvent nécessiter la hiérarchisation de la portée. Un propriétaire approprié peut articuler et défendre le besoin opérationnel pour ses éléments dans le périmètre du projet. Au fur et à mesure que le projet progresse, ils se rendent disponibles pour discuter des changements requis et évaluer les répercussions de ces changements sur leur entreprise.

La magie du compte à rebours

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“3 … 2 … 1 … Partez !”

The magic of the countdown

https://seths.blog/2020/07/the-magic-of-the-countdown/ par Seth Godin

Thea von Harbou a inventé le compte à rebours. 10, 9, 8 …

“3 … 2 … 1 … Partez !”

Cela semble à la seule façon de se préparer pour un départ, n’est-ce pas ? Mais, non. Quand il fut utilisé pour la première fois, la convention était simplement de compter de la façon habituelle : “1 … 2 … 3 … Partez !”

Quand le compte à rebours a été pour la première fois utilisé en 1929, son but n’était pas de synchroniser précisément une équipe travaillant ensemble pour créer un événement complexe. Son but était de créer du suspense. Et son créateur n’était pas un scientifique, mais le brillant cinéaste autrichien Fritz Lang. Lang, très connu pour ses films Métropolis et M, travaillait sur un film de science-fiction appelé Une Femme sur la Lune qui montrait un dramatique lancement de fusée, précédé par un compte à rebours des dix secondes finales avant le lancement. Wernher von Braun, spécialiste scientifique des fusées, était un fan du film et a emmené le compte à rebours avec lui quand il est allé en Amérique.

Il fonctionne.

Il concentre l’attention de chaque personne impliquée et garantit que nous sommes vraiment alertés sur ce qui va arriver ensuite.

Cela aide que les numéros descendent, plutôt que montent (parce que la montée pourrait ne jamais finir). Et cela aide que, comme nous arrivons tout près du décollage, la tension elle monte et ne baisse pas.

Mais ce qui importe vraiment est ceci : Il y a un engagement.

Quand nous arrivons au zéro, nous allons réellement le faire.

L’engagement doit se produire avant que le compte à rebours ne soit lancé.

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Avez-vous également constaté la puissance du compte à rebours dans vos projets ?

Le jour « J-1000 pour les JO 2024 » sera prochainement célébré.

Et, dans vos projets, vous décomptez probablement les jours pour atteindre le prochain jalon, le prochain livrable ou la fin du projet.

Mais utilisez-vous pleinement la puissance émotionnelle et motivationnelle de ce compte à rebours ?

Pourriez-vous en faire une plus belle et plus forte opportunité de mobilisation des efforts et des personnes ?

D’un autre côté, allez-vous paraitre ridicule et perdre en crédibilité au premier report du compte à rebours (ou au 2ème, 3ème…) ?

Quels sont vos retours d’expérience sur le sujet ?