International Community of Practice (ICOP): DIGITAL TRANSFORMATION
Join them at the kick-off meeting: 24.11.2021, 18:00, Espace st. Martin, Paris (save the date, to be confirmed)
Digital Transformation is a topic on the top of a list of many CEOs as well as non-profit organization leaders. Its overall urgency became even more apparent due the business impact of pandemic we all witnessed since the beginning of 2020. Yet at the same time, it is reported that majority of digital transformation efforts fail or under-deliver.
Why is that? Digital Transformation requires clarity of a vision, execution strategy, and engaged team. All of these elements are critical for the success, yet each of them relies on different skillset and competencies. Benefits of a digital transformation materialize by adoption of technologies, but at the same time are based on change of people behavior. Combination of these disciplines brings high-level of complexity and as such is not an easy task to tackle.
If you’re interested in sharing your experience and learning from international professionals who all approach various aspects of organization and business transformation, feel free to join our newly formed international English speaking community (ICOP).
The purpose of the community is to :
Support growth of professionals in the community by sharing tools, experience and good practices
Promote professionals by providing them with podcast, speaking and publishing opportunities
Create network of business mentors and mentees
Enhance PMI toolkit that is focused on digital transformation and business agility
Lenka Pincot, Head of Agile Transformation at Raiffeisen bank
ICOP Digital Transformation is managed by the Paris branch of PMI France chapter and its leaders are Lenka Pincot, Head of Agile Transformation at Raiffeisen bank,
and
Dirk Doppelfeld, seasoned Project Management professional and founder of Projects & Service Solutions and PMI volunteer since 2010.
Dirk Doppelfeld, PMI France
If you’re interested in joining the community, please contact Lenka or Dirk directly on the following emails. The community offers both learning and speaking or publishing opportunities.
5 conseils pour faire face à la surcharge de réunions par Cindy Solomon
Cette réunion aurait-elle pu être un courriel ? Le phénomène de « surcharge furtive de votre agenda » où les réunions prennent peu à peu (mais totalement) le contrôle de vos journées de travail, est une perte de temps, d’énergie et de productivité.
Mais vous pouvez reprendre le contrôle !
Cindy Solomon, experte en leadership, partage ses 5 conseils pour éclaircir votre emploi du temps et reprendre le contrôle de votre agenda afin qu’il travaille pour vous, et non contre vous.
5 conseils empreints du bon sens que donne l’expérience. Pas si faciles à embrasser et cependant si puissants.
J’aime beaucoup le premier dont découle à mon sens tous les autres.
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La pandémie a obligé le Conseil Municipal de Kirklees à ajuster la façon dont il organise des ateliers facilités.
Avant la pandémie, il avait commencé à documenter toutes les sessions de sprint de conception qu’effectuait l’équipe digitale du service informatique. Cela avait été le cas pour des ateliers facilités en face à face où nous avions pu cartographier tout changement de processus et explorer les implications et concevoir de nouvelles façons de fournir des services informatiques. Des ateliers comme ceux-ci sont la clé d’une mise en œuvre informatique réussie et fournissent un réel sentiment de collaboration, d’engagement et d’exploiter l’expertise des personnes.
Cependant, une fois que la pandémie a commencé et que plus personne n’était au bureau, cette capacité de collaborer avec différents services, d’examiner un problème et de trouver une solution lors d’une session en face à face facilitée par les outils informatiques était perdue. Si nous ne voulions pas perdre l’essence même de la collaboration et de l’interaction, nous devions chercher de nouvelles façons d’interagir avec les différents services pour fournir des solutions, qui portaient maintenant sur la gestion de la pandémie et de ses effets sur la population de Kirklees.
CSP est partenaire de DantotsuPM
À partir de mars/avril 2020, nous avons commencé à organiser des sessions de sprint de conception en ligne à l’aide de Miro et d’autres outils en ligne tels que bit.ly. Cela a changé la donne pour nous. Nous avions un modèle configuré pour exécuter ces sessions et nous avons pu rapidement rassembler les gens sur un appel en ligne et exécuter des sessions d’environ 2 heures par jour ou une journée au maximum et à la fin, nous aurions une piste de solution claire que nous serions en mesure de transmettre à l’équipe de développement pour nous la livrer.
La possibilité d’organiser ces sessions à l’aide d’outils de collaboration en ligne signifiait que nous pouvions tous participer en ligne; tout le monde a pu collaborer. Cela a également permis aux personnes qui peuvent être plus introverties dans un environnement en face à face d’avoir leur mot à dire. D’une manière ou d’une autre, l’environnement en ligne a amélioré leur engagement. La possibilité de concevoir et d’afficher des modèles pré-formatés et la capacité de capturer des idées en ligne à l’aide de notes post-it numériques signifiaient que nous pouvions exploiter les commentaires de chacun. Là où nous devions travailler sur quelque chose qui émergeait au cours de la conversation, il était facile pour l’animateur de créer et de concevoir un modèle dans l’instant qui puisse répondre aux besoins. Travailler efficacement dans un environnement numérique signifiait que nous pouvions toujours travailler de manière collaborative et avec de bons effets.
Utiliser MIRO et d’autres outils de collaboration en ligne comme TRELLO planner est devenu plus fréquemment la norme maintenant. Cela n’a pas entraîné un ralentissement de la création de produits, au contraire, cela signifie que nous pouvons faire les choses plus rapidement.
Il semble que les ateliers facilités se soient simplement déplacés en ligne !
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Il peut être tentant d’aller trop loin avec les décorations au sujet des excès d’éclairage mais résistez. Rappelez-vous que les meilleures peurs viennent de ce qui n’est pas vu mais qui est implicite.
Lorsque vos intervenants essaient d’ajouter du contenu dans le périmètre d’un projet, aidez-les à se concentrer sur le minimum requis pour atteindre les résultats escomptés. Cela aidera à contenir les coûts, à réduire les risques et à produire de la valeur plus rapidement.
Un peu de management des risques apporte beaucoup
C’est peut-être une légende urbaine, mais voulez-vous vraiment mordre dans un morceau de sucrerie et trouver une épingle ou un autre objet étranger néfaste à l’intérieur ? Attendre que nous rentrions à la maison et que nos parents vérifient notre butin est une pratique simple et sûre.
Portez n’importe le costume que vous choisissez, assurez-vous qu’il y a des bandes réfléchissantes de sorte que les conducteurs vous voient quand vous traversez la rue en courant.
Pour être efficace, le management des risques doit être perçu comme une valeur ajoutée et pragmatique. Si vous devez faire des très difficiles efforts pour convaincre vos parties prenantes de répondre aux risques, il est probable que vous faites mal quelque chose.
Planifiez, mais soyez prêt à changer vos plans
L’expérience préalable d’un quartier aide les enfants à planifier leur tournée et itinéraires afin de recevoir le maximum de sucreries pour un effort minimum. Mais il est également possible qu’au cours d’une année, la dynamique de l’offre des récompenses puisse changer à mesure que les gens déménagent. Par conséquent, c’est une bonne idée de rester en contact avec vos copains afin que, s’ils sont grassement récompensés dans leurs rues alors que le nôtre est nulle, vous puissiez aller vers chez eux.
Un plan n’est aussi bon que les hypothèses qui le sous-tendent. Lorsque ces hypothèses sont invalidées, nous devons oublier notre ego à propos du plan lui-même et le modifier pour mieux refléter la réalité.
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Suivez ces leçons simples si vous souhaitez que la citrouille du management de projet vous récompenser lors de cet Halloween !
Bonjour, j’ai cherché comment traduire au mieux l’idée de « hack » mentionnée dans ce billet par Seth Godin. « Mercenaire » est ce qui m’a paru le plus approprié. D’autres suggestions?
Les différences ont peu à voir avec les compétences et beaucoup avec la résolution et l’intention.
L’amateur contribue avec une joie non cachée. Il n’y a vraiment aucun autre motif que de créer votre travail parce que vous le pouvez, parce qu’il aide quelqu’un d’autre, parce qu’il vous fait vous sentir bien.
La professionnelle se révèle même quand elle n’y songe pas. La professionnelle comprend le marché, le client et le prix à demander pour le travail pour lequel cela vaut la peine de payer. Mais la professionnelle n’est pas une mercenaire.
Un mercenaire est un professionnel qui n’en a rien à faire.
Le mercenaire a été descendu en flammes tellement de fois qu’il s’est émotionnellement déconnecté. Le mercenaire a une vue à court terme, il est capable de faire ce que demande le client, sans prendre en compte comment cela impactera sa culture ou ses perspectives à long terme.
L’utilisable est pour les mercenaires. Le mémorable et le remarquable appartiennent aux professionnels et aux amateurs qui travaillent dur.
Combien de ces « mercenaires » du management de projets avez-vous déjà croisé ? Certains vous ont-ils laissé un goût amer même si le projet fut réussi selon le triangle d’or du management de projet ?
FDF est partenaire de DantotsuPM
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« Méthode et outil pour les projets d’une DSI » est un webinar dédié à la réalité des projets d’une DSI.
Les problématiques, les grands enjeux de la gestion d’un portefeuille de projets et de ses différents acteurs y sont détaillés.
Voici un retour d’expérience bien détaillé par Christian Gutekunst sur les complexités de la Direction des Systèmes d’Information et surtout comment les aborder au mieux.
Il aborde notamment 3 grands types de profils du management de projets dans cet environnement: Technicien, Chef de Projet Junior et Chef de Projet Sénior. Tous ont leurs points forts et leurs faiblesses…
3 grands axes de travail pour se doter d’une bonne méthode supportée par un outillage adapté
Choisir une méthode cadre: Structurante et commune
Sélectionner une méthode efficiente: Pragmatique, débarrassée de tout administratif inutile, visant l’efficacité.
Rendre la méthode obligatoire: Pas de passe-droit.
Trois versions de suite du AgilePM® Handbook citent la facilitation comme une technique qui aide à construire l’équipe, à prendre des décisions et à identifier les risques. Cependant, la facilitation est à peine décrite dans le manuel et cet article en présente un résumé et explique comment elle peut être utilisée avec succès dans des projets.
Selon l’une des définitions : « la facilitation est toute action qui rend une tâche facile pour les autres ou une tâche qui est supportée par d’autres ». Le but de la facilitation est de veiller à ce que les réunions et les ateliers soient conçus et menés de manière efficace. Elle permet à l’équipe de prendre des décisions indépendantes, grâce à une personne indépendante, comme un facilitateur. Ce professionnel peut manager correctement les réunions, afin que les participants ne se « nuisent » pas entre eux, mais apprécient les différences d’opinion et en comprennent les avantages.
Qui est le facilitateur ou la facilitatrice ?
C’est une personne qualifiée pour sélectionner le « processus » approprié (formats, modèles, techniques et outils) à la « tâche » (objectif de la réunion).
Ces dénominations semblent plutôt mystérieuses et compliquées et suggèrent que le rôle de facilitateur est difficile. C’est d’autant plus difficile que le facilitateur est censé manifester son impartialité même s’il est impliqué dans le travail ou s’il est émotionnellement dépendant des résultats.
De quoi le facilitateur ou la facilitatrice est-il responsable?
La facilitation met fortement l’accent sur la distinction entre la responsabilité du processus utilisé et la responsabilité de la tâche à réaliser. Comme dans le management de projet, un processus signifie effectuer certaines activités qui mènent à un résultat spécifique. Les normes de management de projet telles que PMBOK® Guide, Praxis Framework,AgilePM® définissent les processus nécessaires pour produire le livrable du projet, mais le livrable ou produit peut être différent pour chacun des projets.
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Le manuel de facilitation (« Facilitation. Develop your expertise » par Tony Mann) ne définit pas le contenu de l’atelier (la « Tâche »), qui peut être différente à chaque réunion, mais il aide à identifier (le « Processus ») qui délivrera le résultat requis. Le résultat requis du management de projet est de livrer le produit dans les contraintes du triangle du projet. Le résultat requis de l’atelier facilité devrait être, par exemple, les risques identifiés, les exigences hiérarchisées en un certain laps de temps. Comme dans le cas du management de projet, la facilitation devrait également inclure les parties prenantes, d’autant plus que l’atelier peut être mis en œuvre en utilisant différents formats.
Nous appelons un « Format » la façon dont les ressources sont utilisées pendant la réunion :
Groupe – signifie que les parties prenantes impliquées travailleront ensemble en groupes,
Tous – signifie que tout le monde travaillera seul,
Tout à un – cela amènera toutes les personnes à travailler ensemble avec un seul support, par exemple un tableau à feuilles mobiles,
Un pour tous – une personne communique avec les autres, par exemple quand ils ont l’expérience, les connaissances à partager.
un pour tous, tous pour un
Deux parties prenantes clés sont mentionnées dans le manuel de facilitation
Leader de tâche – personne responsable de la définition de l’objectif de la réunion, par exemple Manager de projet, Leader d’équipe,
Facilitateur – responsable du processus de l’atelier.
Par conséquent, nous nous attendons à ce que le leader de tâche ait des connaissances spécialisées sur la tâche, et le facilitateur n’a donc pas besoin d’être expert en la matière. Une connaissance spécifique de la tâche pourrait même être un obstacle si le facilitateur voulait s’engager dans la création de la solution, perdant ainsi son impartialité.
Il est peu probable que nous nous attendions à ce que le manager de projet soit le facilitateur, mais nous pouvons nous attendre à ce qu’il assume le rôle de leader de tâche. AgilePM® Handbook suggère clairement que le facilitateur devrait être un rôle distinct et indépendant du manager de projet.
Un facilitateur efficace devrait…
Être orienté sur le changement,
être audacieux, courageux, prendre des risques,
avoir un focus général et être focalisé sur les idées,
être flexible,
être prompt à répondre et à agir,
être orienté processus,
être un catalyseur discret,
être extraverti,
être capable de rester calme sous le stress,
avoir un faible niveau de tension,
avoir une large connaissance des affaires.
Estimation du temps et du coût de la facilitation
Le manager de projet doit trouver une personne adéquate pour remplir le rôle de facilitateur, mais il doit également être en mesure d’estimer le temps nécessaire pour mener les ateliers.
Cependant, il y a ici plusieurs risques car les tâches peuvent avoir différents niveaux d’incertitude.
Avec la certitude que la question à laquelle il faut répondre est claireet que la réponse sera facile à obtenir des participants à l’atelier, il est plus facile d’estimer le temps nécessaire. Cette durée estimée sera alors généralement suffisante pour atteindre les objectifs de la réunion.
Lorsqu’il s’agit de complexité, c’est-à-dire que la question est claire, mais que la réponse n’est pas encore connue, le temps estimé à l’origine peut être plus que doublé pendant l’atelier.
Et enfin, lorsque nous avons affaire à l’incertitude (la question/problème est inconnu et doit d’abord être compris pour trouver une réponse ou une solution), le temps réel de l’atelier lui-même peut être jusqu’à 4,5 fois plus long.
De plus, le rôle de facilitateur est de bien manager le « triangle d’or de la facilitation ». Comme dans le cas du « triangle de projet », où les « portée-délais-coûts » restent en équation les uns par rapport aux autres, dans le cas de la facilitation, nous avons un triangle interdépendant « tâche-temps-maturité du groupe ».
Cela signifie que le temps des ateliers dépend de la tâche (que nous connaissons dans le management de projet comme la portée) et de la maturité du groupe/processus, c’est-à-dire de la difficulté de mettre en œuvre une tâche donnée. Cependant, le niveau de difficulté ne peut être estimé que par un facilitateur expérimenté. Cela signifie que le manager de projet (comme dans le cas de l’estimation d’autres tâches du projet) doit utiliser l’aide d’un facilitateur expérimenté pour planifier des ateliers. Cela signifie aussi que la logistique des ateliers (emplacement, équipement) affectera le budget du projet.
QRP est partenaire de DantotsuPM
En résumé
Un facilitateur expérimenté (comme un manager de projet expérimenté) utilise un processus afin que d’autres personnes puissent atteindre les objectifs. Ce sont les compétences et l’expérience du facilitateur (comme dans le cas du manager de projet) qui déterminent l’efficacité avec laquelle il ou elle gère la sélection des outils appropriés et l’ajustement du processus aux exigences de la tâche. La facilitation (un peu comme le management de projet) est une activité professionnelle différente. La responsabilité du manager de projet est d’aller chercher et de motiver un professionnel suffisamment expérimenté pour obtenir des résultats d’atelier satisfaisants.
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Un modèle qui vous fera gagner en efficacité et en temps quand vous aurez besoin d’établir et documenter l’approche de management des bénéfices de votre projet !
Ce billet est l’un des plus lus de tous les temps sur le blog http://DantotsuPM.com et en voici une version mise à jour par l’auteur, Elizabeth Harrin, en 2020.
Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils garantissent que les personnes ont une compréhension commune de quel était l’objet de la réunion, quelles décisions ont été prises, que faire ensuite et jouent le rôle d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne.
Tous les types de réunions ne nécessitent pas de compte-rendu mais en bénéficieront probablement.
Chacun d’entre nous sera amené un jour ou l’autre à rédiger un compte-rendu de réunion. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.
Astuce #1 – Écrivez le compte-rendu tant que vous vous en souvenez encore !
Ne reportez pas l’écriture de votre compte-rendu jusqu’à ce que la réunion de projet ne soit plus qu’un lointain souvenir. Si vous ne pouvez pas vous rappeler de tout, faites relire votre compte-rendu par quelqu’un d’autre et clarifiez les points remontés avant d’envoyer à tous la version finale. Encore mieux, faites prendre les notes par une autre personne pendant la réunion. Comparez ensuite votre version avec la sienne pour produire la version finale.
Astuce #2 – Commencez par une revue des actions
Que vous ayez ou pas passé en revue en début de réunion les actions de la dernière rencontre, mettez-les en tête de compte-rendu. Listez toutes les actions de la dernière réunion et un résumé de leur avancée. Si l’action a été achevée, ne vous donnez pas la peine de la mentionner complètement à nouveau. Au lieu de cela, ajoutez une ligne au début qui énoncé « toutes les autres actions ont été complétées ou ne sont plus d’actualité ».
Astuce #3 – Documentez les actions et leurs propriétaires
Pendant la réunion, prenez notes des actions et de qui les fera. Dans le compte-rendu, incluez ces actions dans le flux du compte rendu. Vous pouvez aussi ajouter un résumé des actions en toute fin de compte-rendu. Le format tableau fonctionne bien.
N’oubliez pas d’indiquer les noms des personnes qui vont travailler sur ces actions et si possible la date à laquelle elles auront complété l’action.
Vous avez indiqué les noms des participants sur l’invitation ainsi que l’ordre du jour, mais qui vient en réalité à la réunion pourrait être différent !
Ajouter une note en début de compte rendu pour indiquer qui est venu et qui s’est excusé au dernier moment.
Astuce #5 – Ajoutez des images
Si vous utilisez un tableau blanc ou un logiciel de mind-mapping pendant la réunion, incluez des liens vers les documents, des copies d’écran ou incorporez des fichiers.
Vous pouvez prendre des photos de ce que vous avez écrit sur le tableau blanc avec votre téléphone, la résolution sera suffisante pour l’inclure dans le compte-rendu.
Ceci est mon astuce favorite pour les comptes-rendus de réunion ! Je suis connue pour prendre des photos et les insérer dans mes documents et mes collègues adorent cela ! Les photos sont plus efficaces qu’essayer d’utiliser des mots pour décrire ce qui était dessiné au tableau.
Astuce #6 – Utilisez un format standard
Si votre entreprise n’a pas de modèle standardisé pour les comptes-rendus, créez-en un, ou demandez à votre PMO. L’utilisation d’un modèle vous fera gagner du temps.
Vos participants s’habitueront aussi à la lecture du compte-rendu sous ce format, en particulier si la réunion est récurrente.
Astuce #7 – Documentez les décisions
Utilisez votre compte-rendu pour confirmer toutes les décisions qui ont été prises pendant la réunion. Par exemple, prenez note de toute demande de changement qui a été approuvée ou rejetée, ou décisions budgétaires.
Si le groupe a décidé quoi que ce soit, notez-le ! C’est une bonne manière « d’aider » les personnes à s’en souvenir dans quelques mois si elles vous demandent pourquoi quelque chose est fait. Vous pouvez vous référer à cette discussion et la décision qui se trouvent dans les minutes de la réunion.
Astuce #8 – Utilisez des tableaux
Le format tabulaire fonctionne bien pour les comptes-rendus.
Utilisez 3 colonnes : numéro, résumé de discussion et propriétaire de l’action.
Les personnes peuvent alors parcourir la colonne de droite à la recherche de leurs initiales pour voir quelles actions leur incombent.
Ce format sera efficace surtout si votre compte-rendu liste de nombreuses actions. Si la réunion est principalement de la discussion avec peu d’actions, ce format semblera étrange. Bref, choisissez un format qui fonctionne pour vous et votre projet.
Vous pouvez aussi utiliser un format texte sans table mais utilisez alors titres et sous-titres pour indiquer à quelle partie de la discussion vous faites référence.
Astuce #9 – Envoyez le compte-rendu rapidement
Idéalement, vous devriez envoyer le compte-rendu dans la semaine. Avant cela est encore mieux. Et il devra impérativement être distribué avant la réunion suivante !
Envoyez-le également aux personnes qui n’ont pu venir pour qu’elles puissent voir ce qu’elles ont manqué.
Vous pourriez aussi avoir des personnes qui souhaitent recevoir le compte-rendu mais ne participaient pas à la réunion, votre manager hiérarchique par exemple.
Efforcez-vous de toujours les envoyer dans les 3 à 5 jours suivants la rencontre.
Astuce #10 – Faites des comptes-rendus !
Oui, vous avez réellement besoin de faire des comptes-rendus de réunions !
Au moins pour les rencontres formelles, celles qui impliquent des décisions, des allocations de budgets ou de responsabilités à d’autres personnes.
Si vous travaillez sur un projet, c’est également important. Le projet a besoin d’un enregistrement de ce qu’a été discuté, donc vous devriez documenter la réunion.
Il peut ne pas y avoir de compte-rendu pour des rencontres informelles, mais la plupart des réunions bénéficieront d’un écrit de ce qui a été dit et décidé, même un simple courriel après la rencontre.
Quelles autres astuces partageriez-vous en matière de compte-rendu ?
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Comment retourner (ou pas) au travail au bureau est un sujet brûlant en cette rentrée 2021. La pandémie a prouvé que beaucoup de personnes n’ont pas besoin de travailler depuis le bureau tout le temps. Cependant, la collaboration est difficile lorsque votre équipe de projet a peu de temps de bureau en commun. Voici des conseils pour tirer le meilleur parti de ce temps précieux, quand la plupart des membres de l’équipe sont en un même endroit.
Priorisez le temps en face à face
Se rencontrer en face à face et tout en respectant les mesures barrières.
Selon Steve Knight de « The Be Human Project » :À la base, nous, les humains, sommes tribaux. Constamment, notre subconscient est bombardé d’indices qui identifient qui est nous et qui sont eux, les autres. Les outils de vidéoconférence sont meilleurs que les appels téléphoniques ou les courriels. Néanmoins, être dans la même pièce conduit à des conversations plus significatives. Pensez à la fréquence à laquelle vous avez entendu : « C’est formidable de vous rencontrer enfin en personne. » C’est parce que nous désirons une connexion qu’un écran ne fournit pas. Même si les échéances vous contraignent, planifiez du temps ensemble avec votre équipe et permettez le bavardage. C’est ainsi que les individus se connectent en tant qu’équipe.
Concentrez-vous sur la créativité et la collaboration
Les solutions riches nécessitent une génération d’idées sans entrave. Bien sûr, la vidéoconférence est devenue sophistiquée. Pourtant, elle ne permet pas d’apartés secondaires spontanés ni d’observer le langage corporel qui déclenchent les conversations qui génèrent de nouvelles idées. Utilisez le temps en face à face de votre équipe pour réfléchir à des idées de solutions.
Abordez les sujets litigieux
En parlant de langage corporel, il est essentiel d’être solidaires lorsque les coéquipiers ne sont pas d’accord. Les outils de connexion virtuelle ne sont pas parfaits pour exprimer vos pensées ni vos intentions. De plus, la pensée de groupe devient plus prédominante à mesure que les gens éliminent consciemment ou inconsciemment les idées non consensuelles. Et la pensée de groupe introduit du risque dans le projet. Alors, profitez du temps en face à face pour travailler sur les sujets litigieux.
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Planifiez délibérément par rapport au temps au bureau plutôt que « tous les lundis » ou « deux fois par mois »
Résoudre les problèmes et générer des idées ne vient pas « tous les lundis ». Le temps en face à face mécaniquement programmé ne tire pas bénéfice de ces périodes lorsqu’elles sont le plus nécessaire. Si possible, prévoyez du temps pour que votre équipe soit ensemble quand cela est vraiment vital et vous recevrez moins de complaintes concernant le fait de venir au bureau.
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Peut-être que le titre pourrait facilement être changé pour « Pour quels rôles la formation en facilitation ne pourra-t-elle pas m’aider ? » et ensuite je pourrais terminer cet article sur un seul mot – AUCUN !
J’ai été initié à la formation en facilitation il y a près de 10 ans. À l’époque, en tant que consultant en management, j’avais organisé de nombreux ateliers et je me considérais comme raisonnablement compétent en tant qu’animateur-facilitateur. Ce n’est que lorsque j’ai été initié aux cours de formation à la facilitation de l’APMG que j’ai réalisé à quel point j’y étais terriblement pauvre.
Je suis rapidement devenu formateur accrédité en facilitation et j’ai commencé à organiser des cours avec Explosive Learning Solutions. Après l’un des premiers cours suivis par un formateur PRINCE2® réputé, ses commentaires étaient : « Cela devrait être obligatoire pour tous les managers de projet. »
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Bien que je sois tout à fait d’accord avec cette remarque, cela ne représente qu’une fraction des rôles qui bénéficieront d’une formation en facilitation. Il n’est pas facile de se mettre d’accord sur la définition du rôle d’un facilitateur. Toutefois, je le résumerais comme « permettre une prise de décision efficace ». Toute personne dans n’importe quel rôle qui exige qu’un groupe de personnes prenne une décision collaborative bénéficiera de formation en facilitation.
Il serait inapproprié d’essayer d’énumérer les titres et les rôles exacts qui bénéficieraient directement de la formation en facilitation. Depuis que j’ai commencé à organiser des cours de formation en facilitation avec Explosive Learning Solutions, certains rôles populaires sont souvent apparus : managers de projet, consultants en management et autres formateurs. En plus de ces rôles populaires, nous avons vu des personnes des achats, des chercheurs, des responsables des achats, des ingénieurs et du personnel des médias.
Malgré la grande variété de rôles qu’ils ont occupés et l’éventail de connaissances et d’expériences que les personnes ont avant de commencer le cours, elles ont toutes rapidement conclu qu’elles n’avaient pas exercé en tant que facilitateur compétent dans le passé.
Beaucoup sont arrivés avec une connaissance des modèles, des outils et des techniques qui sont enseignés sur le cours. Aucun d’entre eux n’a été surpris de voir des tableaux blancs, des Post-Its® et des vignettes, pour diverses utilisations dans les exercices exécutés. Cependant, la prise de conscience la plus importante de tous est que c’est l’application efficace de ces modèles, outils et techniques dans un processus qui assure un résultat réussi et durable. C’est le niveau de réflexion sur la façon dont ces modèles, outils et techniques sont appliqués qui identifie un bon facilitateur.
Relisez ce billet sur les réunions visuelles
La facilitation n’est pas une compétence nouvelle.
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Je me réfère continuellement au titre du livre original de Tony Mann; « Facilitation – an Art, Science, Skill or all three »(Facilitation – un art, une science, une compétence ou les trois). La facilitation est une compétence en pleine évolution, en particulier lorsque nous sommes confrontés aux défis du travail à distance en ligne. Explosive Learning Solutions a offert avec succès son premier cours de facilitation APMG en ligne qui incorpore l’utilisation de logiciels collaboratifs. On pourrait soutenir qu’il est maintenant encore plus important d’avoir des compétences formelles en matière de facilitation à mesure que de nouvelles pratiques de travail émergent.
Si vous avez besoin d’un groupe de personnes pour collaborer et prendre des décisions solides et durables, elles bénéficieront toutes d’une formation en facilitation, quel que soient leurs rôles.
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Quand bien même plus de 50% de la portée de votre projet aurait été livrée, êtes-vous systématiquement en mesure de fournir une estimation précise de la date de fin du projet ?
Un manager de projet m’a récemment posé une question que l’on m’a souvent posée au cours de ma carrière.
« Comment dois-je me conduire avec un intervenant qui, lorsque je fournis une estimation approximative de l’ordre de grandeur au début de la vie du projet, insiste jusqu’au bout pour me tenir responsable de la limite inférieure de cette fourchette, même lorsque suffisamment de preuves ont émergé pour contredire cette estimation initiale ? »
La question indique clairement qu’une fourchette de valeurs a été fournie et qu’aucun engagement n’a été pris. Et pourtant, le comportement de la partie prenante est le même que si une estimation fixe et ferme avait été donnée.
Les biais d’ancrageet de confirmation peuvent expliquer en partie pourquoi cela se produit, mais cela fournit peu d’aide au manager de projet à qui l’on demande de fournir une estimation au tout début d’un projet.
Et, même si plus de 50% de la portée du projet a été livrée, nous pourrions ne toujours pas être en mesure de fournir une estimation précise.
Nous apprenons qu’une façon simple de calculer l’estimation à l’achèvement d’un projet est de la baser sur les performances passées, mais est-ce souvent le cas dans la réalité ? Pour fournir une prévision précise, nous aurions besoin d’un processus de livraison qui soit sous contrôle, et pourtant, la plupart du temps, nous ne pouvons avoir qu’une influence limitée sur les facteurs qui pourraient provoquer l’échec d’un modèle prédictif.
Regarder uniquement en arrière donne rarement une bonne vision de l’avenir.
Si nous n’avons pas une disponibilité fiable des personnes, quelle que soit l’approche de livraison que nous utilisons, nous ne serons pas en mesure de prédire quand nous aurons terminé tant que tout le contenu n’aura pas été livré. Des métriques telles que la vélocité, le débit ou l’âge moyen des items de travail sont aussi utiles qu’une boule magique dans de telles conditions.
Il n’est pas impossible de s’assurer que tout le monde soit disponible en cas de besoin, mais c’est difficile à réaliser lorsque des engagements de livraison sont pris sans tenir compte de la capacité de l’organisation à livrer.
Même avec un personnel dédié, à moins que le niveau d’incertitude associé au travail restant soit inférieur ou égal à ce que l’équipe a connu jusqu’à présent, l’histoire passée ne prédit pas la performance future. Le management des risques aide en encourageant une équipe à manager les menaces de gravité élevée le plus tôt possible, mais cela suppose qu’elle est en mesure d’identifier les menaces clés. Plus un projet est complexe, plus il est difficile de le faire. Tout ce qu’il faut pour invalider une estimation de niveau de confiance élevé, est la matérialisation d’un unknown-unknown (un risque totalement inconnu et imprévisible) particulièrement méchant. Les réserves de contingence et de management permettent une certaine absorption des chocs, mais sur des projets extrêmement complexes, la liste des mauvais résultats est bien longue.
Un porte-conteneurs s’est retrouvé coincé sur le côté dans le canal de Suez il y a peu. Ce n’est pas la première fois qu’un tel problème de navigation se produit, mais quatre jours plus tard, personne n’était en mesure de fournir une estimation précise de la rapidité avec laquelle le canal serait débloqué.
Si vous managez un projet qui ne ressemble à aucun autre, pourquoi vous attendriez-vous à être en mesure de mieux prévoir quand vous aurez terminé ?
#NoEstimates peut ne pas être acceptable pour de nombreux intervenants, mais c’est peut-être la réponse la plus responsable dans certaines circonstances.
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Si la qualité de vos services est un prérequis, c’est la relation avec votre client, votre service client qui fait la différence entre vous et tout autre manager de projet.
Chris Croft rappelle 7 principes de base
Ici les clients sont importants
Respectez toujours vos promesses
Assurez-vous que le message d’accueil sur votre boite mail est professionnel
Rappelez toujours les personnes qui n’ont pu vous joindre aujourd’hui
Répondez à tous les courriels de vos clients le jour même
Travaillez votre signature de courrier électronique pour qu’elle contienne toutes les infos pertinentes (numéro de téléphone, adresse, titre et société, votre raison d’être)
Développez un site web pro (si vous êtes un indépendant)
Allez toujours un peu plus loin que ce que le client peut attendre
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Dans un environnement de travail à distance ou hybride, votre expérience, votre éducation et « qui vous connaissez » peuvent vous aider à vous différencier par rapport aux autres candidats, mais la construction d’une marque solide est tout aussi importante.
Des restrictions dues à de la pandémie COVID-19 ont découlé un plus grand nombre de managers de projet travaillant à distance. Bien que cela protège la santé de tout le monde, cela signifie également qu’il existe une plus grande quantité de managers de projet disponibles pour mener un projet donné, car l’emplacement géographique est moins critique. Tant qu’un chef de projet est temporellement proche de ses principales parties prenantes, dans de nombreuses situations, il devrait être en mesure de faire le job.
Bien que cela offre une plus grande opportunité d’acquérir de l’expérience en dehors de vos contraintes régionales, cela signifie également que vous faites face à beaucoup plus de concurrence pour ces postes. Votre expérience, votre éducation et « qui vous connaissez » peuvent certainement vous aider à vous différencier par rapport aux autres candidats, mais la construction d’une marque solide est tout aussi importante.
L’une des définitions que Merriam-Webster fournit à ce propos :
« Une image publique, une réputation ou une identité conçue comme quelque chose à commercialiser ou à promouvoir ».
La première chose à faire est de décider ce que vous voulez que soit votre marque de manager de projet.
Super Héro ?
Peut-être est-ce une « personne fiable » sur laquelle on peut compter pour faire le travail ou peut-être voulez-vous être le « pompier volant (Red Adair) » de la profession sur lequel on peut toujours compter pour éteindre les flammes d’un projet en feu.
Mais une fois que vous avez décidé quelle est votre marque, comment faites-vous pour prouver que vous êtes à la hauteur ?
Une réponse simple est de livrer les résultats attendus du projet, mais c’est le point de départ, la fondation.
Si vous n’avez pas d’antécédents prouvés en la matière, vous pouvez être dans la mauvaise profession ou, à tout le moins, travailler pour la mauvaise entreprise.
Si une livraison réussie est la base de votre marque, vous avez encore besoin de murs solides.
Il s’agit notamment de :
Dans quelle mesure êtes-vous doué pour mener une équipe ? Si vous faites le travail, mais que cela se fait au détriment de la croissance, de l’engagement ou de la satisfaction au travail des membres de votre équipe, personne ne voudra travailler avec vous.
Dans quelle mesure êtes-vous doué pour construire des ponts ? Lorsque vous traitez avec des intervenants ayant des intérêts divergents, dans quelle mesure avez-vous réussi à créer une harmonisation vers un objectif commun ?
Dans quelle mesure êtes-vous doué pour prendre des décisions difficiles ? Avez-vous pris une décision clé sur un projet complexe qui a abouti à son succès ? Avez-vous été la voix de la raison pour convaincre les hauts dirigeants de réduire la portée ou même d’annuler un projet que vous meniez parce que c’était la bonne chose à faire ?
Dans quelle mesure êtes-vous bon pour établir les liens nécessaires ? Nous ne livrons pas les projets de façon isolée. Nos projets font tous partie d’un système adaptatif complexe plus vaste. Pouvez-vous penser à des cas où votre capacité à relier tous les points et à communiquer efficacement ces liens aux principaux intervenants a mené à la réussite du projet ?
Mais ceux-ci ne concernent que les projets que vous avez gérés.
Que faites-vous pour redonner aux autres ?
Peut-être encadrez-vous des managers de projet qui sont nouveaux dans la profession. Ou peut-être donnez-vous de votre temps et de vos compétences pour mener des initiatives pour des organismes à but non lucratif. Peut-être êtes-vous un leader d’opinion et avez-vous contribué à faire évoluer la profession grâce à la recherche ou à l’élaboration de normes ou de guides de pratique.
Votre marque en tant que chef de projet se construit sur plusieurs dimensions.
Négliger celles-ci pourrait vous amener à recevoir un type de marque différent selon Merriam-Webster: « Une marque de disgrâce » !
QRP est partenaire de DantotsuPM
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C’est une réponse humaine naturelle que d’être sur la défensive, particulièrement quand vous pensez que vous êtes accusés de quelque chose ou recevez des réactions avec lesquelles vous n’êtes pas d’accord. Il y a d’innombrables raisons pour lesquelles les gens sont sur la défensive.
Un sentiment défensif peut être normal, mais prendre en compte cette attitude défensive dans vos paroles et votre comportement est une autre affaire, particulièrement pour des leaders. Quand vous êtes un leader, vos actions et les réactions sont constamment observées et copiées par d’autres. Aussi, si vous vous trouvez fréquemment sur un comportement défensif, soyez conscients que vous sapez non seulement votre propre leadership mais aussi que vous nuisez potentiellement à ceux que vous menez par votre mauvais exemple.
Si des réponses défensives sont enracinées dans votre comportement, vous pouvez tout à fait ne pas en être conscients. Voici certaines des manifestations les plus communes des attitudes défensives chez les leaders.
Voyez si certaines vous semblent familières…
Attaquer le messager.
Si quelqu’un vous donne des retours de nature critique, la dernière chose que vous devriez faire est d’attaquer le critique ou chercher à vous justifier.
Au lieu de cela, faites le véritable effort de comprendre ce qui est dit et pourquoi.
Rationaliser les feedbacks pour les détourner.
Si, comme leader, vous ne pouvez pas être ouverts à ce qui est dit et, au lieu de cela, vous déformez le point de vue critique en rationalisant votre comportement, vous nuisez à votre réputation et à votre efficacité.
Donnez-vous pour but d’être vu comme un leader qui peut écouter et reconnaître quoi que ce soit sans s’en offenser facilement.
Fabriquer des excuses.
Personne ne veut entendre des excuses : pourquoi vous êtes tel que vous êtes, pourquoi vous faites les choses que vous faites, ou pourquoi la question discutée n’est pas de votre faute.
Les gens que vous menez veulent savoir que vous êtes la sorte de leader qui partage le blâme et donne le crédit.
Ce n’est pas facile à accomplir, mais c’est la signature des meilleurs leaders.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Mal réagir.
Si vous répondez par la colère, l’irritation ou l’exaspération, votre attitude défensive fera peur aux gens, ce qui signifie qu’ils ne voudront pas parler avec vous quand il y a quelque chose d’important sui doit être adressé.
La crainte est la mort de la communication et elle peut faire de graves dégâts dans les relations avec votre équipe. Les grands leaders créent de l’espace entre le stimulus — dans ce cas, la critique — et la réponse. Dans cet espace, ils se donnent le temps pour vouloir répondre plutôt que réagir dans l’instant.
FDF est partenaire de DantotsuPM
En tant que leader, vous faites probablement face à la critique et aux personnes critiques tous les jours. Les meilleurs leaders le prennent avec grandeur, ils trouvent des façons d’apprendre de la perspective des autres, même si ce n’est pas quelque chose qu’ils aiment entendre et ils répondent avec réflexion.
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Voici un billet publié il y a de nombreuses année et qui reçoit toujours de nombreuses visites
Je l’avais mis en avant à l’occasion de la sortie du livre de Thomas Juli en 2011, il y a déjà 10 ans…
Et les principes énoncés alors restent d’actualité, sinon de plus en plus pertinents comme toutes les initiatives ou presque sont gérées en mode projet.
“The Five Principles of Effective Project Leadership” by Thomas Juli
Les managers de projet ont tous besoin et grandissent avec des projets réussis. Mais que signifie exactement le succès d’un projet ? La réussite d’un projet est-elle la bonne livraison dans les délais prévus et dans les limites du budget alloué ? Ou est-ce le chemin vers la gloire ? Les résultats sont-ils toujours les plus importants ? Que d’autre signifie la réussite d’un projet ? Et que faut-il pour réussir un projet ? Le succès tombe-t-il du ciel ? Est-ce limité à quelques chanceux qui se trouvent être au bon endroit au bon moment ? Est-ce une coïncidence ? Ou pouvons-nous réellement planifier le succès ?
Les cinq principes d’un leadership de projet efficace apportent des réponses à ces questions.
Ils portent sur la réussite du projet et comprennent :
Construisez une vision
Favorisez la collaboration
Faites la promotion de la performance
Cultivez l’apprentissage
Assurez-vous des résultats
Les cinq principes de leadership de projet
Principe 1 : Construisez une vision
Une vision de projet définit l’image globale de votre projet. Les objectifs du projet qualifient cette vision, la rendent spécifique. La vision et les objectifs du projet sont cruciaux pour la réussite du projet. Ensemble, ils définissent la direction et le ton de votre parcours de projet. Ils se complètent. La vision inspire votre parcours. Elle définit l’objectif de votre projet. Une vision de projet définit l’image globale de votre projet. Les objectifs du projet qualifient cette vision, la rendent spécifique.
Votre projet est comme une start-up au sein de votre société ou organisation avec une vision très claire de ses objectifs.
La clé pour construire une vision est que les gens doivent être en mesure de se rapporter à la vision dans leurs activités quotidiennes. En tant que manager de projet, vous devez vous assurer que la vision et les objectifs du projet sont en place. C’est le sens du premier principe de leadership. Commencez par une vision unifiée et sachez où vous en êtes avant et pendant votre projet. Connaissez votre environnement, connaissez votre potentiel, identifiez vos limites et surmontez-les. Construisez et impliquez votre équipe et favorisez une collaboration efficace à tous les niveaux.
Principe 2 : Favorisez la collaboration
La réussite d’un projet n’est pas une question de réalisations individuelles. C’est un effort collectif. Les managers de projet efficaces comprennent la valeur et l’énorme potentiel du travail d’équipe. C’est pourquoi ils favorisent activement la collaboration.
La collaboration est nécessaire pour que l’équipe atteigne la vision et les objectifs du projet. De même, la vision du projet doit inclure le concept de collaboration; elle doit faire partie de la vision ainsi que des objectifs du projet. La collaboration est un moyen d’atteindre les objectifs et donc de se rapprocher de la réalisation de la vision. C’est un élément central de chaque projet. C’est pourquoi vision et collaboration vont de pair. Vous ne pouvez pas traverser la pyramide de leadership de projet du haut vers le bas sans collaboration. D’un autre côté, la collaboration sans cause commune ne mène nulle part.
Principe 3 : Faites la promotion de la performance
L’élaboration d’une vision et l’encouragement de la collaboration sont des conditions préalables à la réussite du projet. Hélas, elles restent inutiles si vous ne pouvez pas faire passer votre équipe à l’étape de la performance. C’est pourquoi vous souhaitez créer un environnement qui contribue à promouvoir la performance.
Les règles suivantes permettent d’y parvenir :
Soyez un modèle pour votre propre équipe et pour tous les autres
Créez le bon environnement pour la performance
Responsabilisez votre équipe
Développez une orientation solutions et résultats dans votre équipe envers les problèmes et les risques
Invitez une émulation productive au service de votre équipe
Laissez la performance se matérialiser
Célébrez cette performance
Principe 4 : Cultivez l’apprentissage
En tant qu’humains, nous faisons tous des erreurs. Les leaders efficaces encouragent leurs équipes à explorer de nouvelles voies, à faire des erreurs et à en tirer des leçons. Un leader efficace prévoit suffisamment de temps pour que l’équipe apprenne, crée et innove.
Créez un environnement d’apprentissage au sein de votre équipe. Exprimez que vous souhaitez que tous les membres de votre équipe se joignent à vous et vous soutiennent dans la culture de l’apprentissage au cœur du projet. Comprenez que, pour que la performance produise les résultats souhaités, vous et votre équipe devez cultiver l’apprentissage. Il ne peut y avoir de performance durable sans apprentissage et il ne peut y avoir de résultats sans performance.
Principe 5 : Assurez-vous des résultats
Le cinquième principe vous demande que, dans toutes vos activités et celles des membres de l’équipe projet, vous gardiez à l’esprit la vision du projet et produisiez des résultats qui profitent à l’objectif du projet. Le succès d’un projet n’est pas défini par un seul produit ou service livré à la fin du projet. C’est une accumulation de nombreux résultats obtenus à partir de chaque principe de la pyramide de leadership de projet.
Le cinquième principe « vous assurer des résultats » vous rappelle que vous devez vous préoccuper que les résultats des quatre autres principes soient alignés sur la vision et les objectifs du projet. Ils doivent tous servir l’objectif du projet. S’assurer des résultats n’est donc pas une activité axée uniquement sur les livrables finaux du projet. Cela vous incite à ce que toutes vos activités de projet soient axées sur les résultats, en gardant à l’esprit les livrables finaux. C’est un appel à un leadership axé sur les solutions et les résultats.
Un leadership de projet dynamique
Aucun principe n’est le plus important. C’est la combinaison des cinq principes de leadership qui contribue à assurer la réussite du projet. Construire la vision est le principe de départ, mais vous ne pouvez pas obtenir de résultats si vous n’adoptez pas les cinq principes ensemble comme un seul système. Le leadership n’est pas seulement la somme de l’application des cinq principes. C’est comprendre et vivre la dynamique à l’intérieur de chaque principe ainsi que les cinq principes en tant qu’unité.
L’application de la pyramide du leadership dans la vie quotidienne du projet exige que le manager de projet pratique les cinq principes de manière constante et cohérente. La réussite d’un projet commence et se termine par le leadership de projet. La réussite d’un projet n’est pas une question de réalisations individuelles. C’est un effort commun et devrait être traité et honoré comme tel. Comprendre les principes peut être la première étape vers la réussite du projet. C’est à vous de franchir cette étape et d’aller de l’avant.
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Why is that? Digital Transformation requires clarity of a vision, execution strategy, and engaged team. All of these elements are critical for the success, yet each of them relies on different skillset and competencies. Benefits of a digital transformation materialize by adoption of technologies, but at the same time are based on change of people behavior. Combination of these disciplines brings high-level of complexity and as such is not an easy task to tackle.
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