Le PMI France lance une très belle initiative pour promouvoir la diversité dans le management de projets : WomenByPMI !
Les organisations qui embrassent la diversité sont plus résilientes et plus performantes !
WomenByPMI est un programme inclusif dont l’objectif est de promouvoir la diversité en management de projet.
Cette initiative du PMI France a été acceptée par le Pacte Mondial des Nations Unies et ses actions permettront :
D’aider ses membres à progresser à la fois en compétences et en leadership.
De mettre en place un maillage entre les différents réseaux de même type.
De réaliser un livre blanc afin de partager de bonnes pratiques afin de promouvoir les femmes dans le management de projet.
Cliquez sur l’image pour lire « Pro Tips: How to Empower Women Project Leaders (2022) »
WomenByPMI souhaite rassembler les acteurs en management de projet, hommes et femmes, autour d’un monde du projet prônant diversité et parité comme le modèle le plus vertueux.
La dynamique des affaires pourrait conduire à une réduction du budget de votre projet. Bien qu’elle soit perturbatrice et déclenche des émotions, la situation n’est pas impossible à manager.
La dynamique des affaires pourrait conduire à une réduction du budget de votre projet.
Bien qu’elle soit perturbatrice et déclenche des émotions, la situation n’est pas impossible à manager.
Voici des conseils pour faire face à une réduction budgétaire.
Restez calme.
Vous pourriez interpréter une réduction budgétaire comme un échec.
Une réduction budgétaire est une décision business, qui nécessite une réponse bien réfléchie.
Continuez à mener votre équipe comme si le projet était toujours viable… parce que c’est le cas.
Comprenez la raison d’être de la coupe.
Utilisez la technique des 5 pourquoi (relisez ce billet)
Vous devez comprendre ce qui a déclenché la réduction budgétaire pour comprendre comment y répondre.
Discutez de la coupe avec votre sponsor pour comprendre son cheminement de pensée.
Des réponses différentes sont requises lorsqu’une réduction est due à une réduction des coûts à l’échelle de l’entreprise, par rapport à quelque chose lié à votre approche de management de projet ou à un livrable de votre projet dont la priorité a changé.
Examinez les priorités du projet.
Le projet a encore des attentes à satisfaire et des résultats à atteindre. Affirmez ces attentes et comparez-les à ce que le budget réduit permettra de faire. Examinez les priorités des exigences du projet et modifiez-les au besoin. Réexaminez l’analyse de rentabilité du projet pour faciliter votre priorisation. Si vous n’avez pas hiérarchisé vos besoins, commencez par ceci, puis déterminez ce que vous pouvez offrir avec votre budget réduit.
Recherchez des approches de réduction des coûts.
La réduction des heures des ressources externes, la réduction des caractéristiques supplémentaires du produit et la réduction des exigences risquées (et donc coûteuses) sont des moyens potentiels de réduire le coût global du projet. Créez une liste complète d’options pour revue avec la direction. Lorsque la direction décide des mesures de réduction des coûts à prendre, modifiez et affinez votre plan de projet en conséquence.
Communiquez !
Communiquez de manière ouverte à tous les niveaux
Dites à votre commanditaire et aux principales parties prenantes ce que le nouveau budget du projet peut permettre. Négociez pour trouver la meilleure approche et aligner les attentes. Partagez les nouvelles attentes et le plan de projet révisé avec votre équipe de projet. Insistez sur le fait que le projet continuera d’aller de l’avant. Pour maintenir le moral de l’équipe, discutez des résultats opérationnels que le projet peut produire. Pour plus de motivation, demandez à votre sponsor de communiquer également ce message.
Avez-vous déjà fait face à une réduction budgétaire dans un projet ?
Quelles émotions cela a-t-il induit chez vous et votre équipe ?
Quelles mesures avez-vous prises pour « vous débarrasser » de ces sentiments et réfléchir à la façon d’aller de l’avant ?
Pour vraiment institutionnaliser les connaissances acquises par une équipe, elles doivent être partagées avec les personnes d’autres projets afin qu’elles puissent également en bénéficier.
Les mêmes leçons sont capturées projets après projets, mais rien ne change ?
Les projets offrent aux équipes une excellente opportunité de développer de nouvelles compétences et d’apprendre ce qui marche et ce qui ne marche pas dans un contexte donné. Mais pour vraiment institutionnaliser les connaissances acquises par une équipe, elles doivent être communiquées aux autres personnes afin qu’elles puissent également en bénéficier.
J’ai écrit un certain nombre d’articles dans le passé* sur les défis auxquels les organisations sont confrontées pour tirer des leçons de projets passés, et la façon dont ces leçons sont diffusées peut faire une grande différence dans la réalisation de la valeur.
Quatre des approches courantes pour ce faire sont les suivantes
Capturer les apprentissages dans un référentiel individuel d’informations (par exemple, wiki, document spécifique) pour chaque équipe
Capturer les apprentissages dans un référentiel d’informations unique et centralisé (par exemple, base de connaissances, base de données, wiki) pour toutes les équipes
Communiquer les apprentissages d’intérêt pour un ensemble de compétences spécifiques par le biais de réunions de la communauté de pratique
Intégrer les apprentissages en mettant à jour ou en créant des modèles, des listes de contrôle, des normes ou des politiques
Référentiel individuel d’informations
La première approche est de loin la plus simple à mettre en œuvre et est très efficace pour l’équipe elle-même. Cependant, elle est généralement inutile pour les autres équipes car elles n’auront pas la sensibilisation ou la motivation nécessaires pour localiser et examiner plusieurs référentiels dans l’espoir de trouver une précieuse leçon. De plus, lorsque des référentiels spécifiques à l’équipe sont utilisés, le contexte concernant les leçons peut ne pas être capturé, ce qui rendra assez difficile pour les autres équipes de savoir si une leçon donnée peut s’appliquer à elles ou non.
Référentiel d’informations unique et centralisé
Mise à disposition dans un référentiel commun.
La deuxième approche exige plus d’efforts de la part de chaque équipe pour adhérer à un format d’apprentissage commun, y compris le contexte entourant chaque apprentissage, et si les mises à jour du référentiel passent par un processus d’examen de la qualité par une équipe différente telle qu’un PMO, ces frais généraux administratifs pourraient décourager les équipes de contribuer avec de nombreuses leçons. En supposant que le référentiel centralisé dispose de bonnes capacités de recherche et que les équipes puissent s’abonner pour recevoir de nouvelles leçons correspondant aux critères qu’elles ont fournis, cela peut être utile. Cependant, ce n’est pas parce que vous le construisez (et le remplissez) qu’elles viendront l’utiliser.
Réunions de la communauté de pratique
Communauté de pratique
La troisième approche fonctionne bien pour les connaissances tacites et implicites et le format interactif permet aux participants d’autres équipes de poser des questions pour comprendre si une leçon donnée leur est applicable ou non. Cependant, à moins qu’il n’y ait une tentative de capturer ces discussions et de les rendre facilement accessibles aux personnes qui n’ont pas pu assister à la session, les connaissances ne seront acquises que par les quelques personnes présentes.
Intégration des apprentissages
Mise à jour des ressources partagées de l’entreprise
Enfin, l’intégration des apprentissages a l’avantage d’éliminer tout effort de la part des autres équipes, car elles bénéficieront simplement de l’utilisation des versions mises à jour des ressources de l’organisation. Cependant, cela peut nécessiter des efforts importants de la part de l’équipe contributrice et des groupes de gouvernance des normes existant au sein de l’organisation.
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Comme d’habitude, je voulais comprendre quelles approches étaient les plus couramment utilisées dans la pratique. J’ai mené un sondage dans le groupe de discussion LinkedIn Project, Program and Portfolio Management de PMI ainsi que dans la communauté ProjectManagement.com
Sur les 38 réponses reçues:
45 % utilisaient les réunions de la communauté de pratique comme approche principale,
26 % utilisaient un référentiel d’information distinct par équipe,
16 % avaient un référentiel unique et centralisé et
seulement 13 % mettaient à jour les ressources de l’organisation en fonction des apprentissages de l’équipe.
Le livre de Kiron Bonale : « Easy in Theory, Difficult in Practice » contient 100 autres leçons sur le leadership de projet
J’ai également demandé aux répondants de laisser un commentaire s’ils utilisaient une approche différente. Bien qu’aucun de ceux qui ont commenté n’ait fourni une méthode complètement nouvelle de partage des apprentissages, quelques-uns ont indiqué qu’ils utilisaient une combinaison de méthodes. Bien que cela demande plus d’efforts, c’est une stratégie très efficace car elle permet d’utiliser l’approche optimale pour le type de leçon et peut atténuer les inconvénients du choix d’une seule stratégie.
Lorsqu’il s’agit d’accroître la capacité de livraison de projets, le partage des leçons est vraiment un signal fort de bienveillance !
(Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practice ? Il contient 100 autres leçons sur le leadership de projet et il est disponible en ligne).
*articles de Kiron déjà publié par le passé sur cette thématique des leçons apprises:
Recruter de nouvelles personnes n’est pas une mauvaise idée en soi, mais il n’est pas toujours rentable de recruter de nouveaux employés. Former vos employés actuels grâce à des programmes de formation et de développement peut être bien plus rentable.
5 Ways Online Training Can Help with Talent Management par Summer Wilde
De nombreux leaders commettent une erreur clé lorsqu’ils cherchent à embaucher pour répondre aux besoins de l’entreprise : Toujours choisir de recruter des professionnels externes plutôt que de former des employés internes pour devenir les professionnels nécessaires. Le gros problème avec cette erreur est qu’elle pousse les employés qui ont l’impression de ne pas s’améliorer sur le plan professionnel à chercher ailleurs des opportunités de croissance. Recruter de nouvelles personnes n’est pas une mauvaise idée en soi, mais il n’est pas toujours rentable de recruter de nouveaux employés. Une partie de cet argent peut plutôt être dépensée pour rendre les employés actuels plus heureux grâce à des programmes de formation et de développement.
Le management efficace des talents de votre organisation est en fin de compte essentiel au succès de l’organisation. Bien qu’une bonne gestion des talents demande sans aucun doute du temps, vous pouvez y parvenir avec une planification minutieuse et un investissement important.
Voici 5 façons dont la formation en ligne peut vous aider à améliorer votre gestion des talents.
1. Offrez aux employés des expériences du monde réel
L’un des principaux avantages de la formation en ligne est qu’elle donne à vos employés une expérience des problèmes du monde réel sans tous les risques, les erreurs potentiellement coûteuses, les essais et erreurs, la frustration et le stress. L’expérience du monde réel est généralement difficile à réaliser sans de tels problèmes.
Avec la formation en ligne, cependant, les employés peuvent s’engager activement dans des simulations et d’autres activités interactives qui offrent des points d’apprentissage sur les erreurs business commises partout dans le monde. De telles formations permettront aux employés de voir ce qui fonctionne et comment des erreurs se sont produites. Et dans le processus, les employés peuvent identifier les domaines personnels à améliorer et ensuite développer continuellement leurs talents.
2. Aidez à retenir les meilleurs talents grâce à des ressources de formation personnalisées
Vos employés actuels seraient ravis de toute opportunité de développer de nouvelles compétences qui les aideront dans leur travail. Lorsque vous pouvez rendre les employés contents à cet égard, il devient beaucoup plus facile de retenir ce personnel. Tout personne aimerait être dans un endroit où elle est traitée comme importante et critique au succès de l’entreprise.
Dans les entreprises modernes, la formation standardisée ne fonctionne pas dans ce monde concurrentiel. En fait, la plupart des entreprises perdent les meilleurs talents au profit de concurrents agressifs pour cette simple raison. S’assurer que vos meilleurs ou plus performants talents ont un accès constant aux outils de formation en ligne et à toutes les ressources nécessaires est essentiel pour les retenir et assurer un management efficace des talents.
3. Ajoutez facilement davantage de talents à votre équipe
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Les critiques en ligne sur la façon dont une entreprise se comporte ne sont pas difficiles à trouver, et c’est particulièrement vrai pour les détails sur le bien-être du personnel. Cet aspect du bien-être des employés comprend la façon dont leur carrière est développée régulièrement via les ressources de formation en ligne de l’entreprise. La plupart des employés potentiels de premier choix sont constamment à la recherche d’entreprises avec d’excellentes et positives critiques.
Par exemple, un employé potentiel avec des compétences générales extraordinaires et un désir de devenir un chef de projet professionnel aimerait rejoindre un programme qui organise une formation PMP en ligne pour les employés existants. La formation PMP améliore les compétences en leadership d’un employé et lui donne les connaissances nécessaires pour gérer des équipes sur des projets clés. Ces cours sont normalement coûteux, de sorte que les nouveaux talents potentiels qui souhaitent progresser verront comme un avantage de suivre une telle formation gratuitement. De plus, si l’entreprise est connue pour former des employés via des cours de haut niveau, vous aurez plus de facilité à intégrer d’autres candidats intelligents, améliorant encore le management des talents.
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4. Facilitez la cohérence et la standardisation
La formation en ligne contribue également à faciliter la cohérence et la standardisation. Un sujet peut être enseigné de différentes manières, en particulier avec des instructeurs sur site. Ceux qui doivent écouter différents formateurs recevront un enseignement qui rend difficile la cohérence dans l’application des points d’apprentissage au fil du temps. La nécessité de cohérence et de standardisation dans le style de travail et la façon dont les tâches sont exécutées est ce que la formation en ligne cherche à corriger.
Une fois que vous avez travaillé à la création d’un cours en eLearning, tous vos employés suivent la même formation de haute qualité et appliqueront les mêmes étapes pour travailler. Cette cohérence vous aidera dans votre management des talents dans le sens où les employés peuvent facilement remplacer d’autres personnes qui pourraient être chargées d’une autre tâche ou devoir s’absenter.
5. Fournissez un accès 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 avec des retours immédiats et personnalisés
Les plateformes de formation en ligne sont programmées pour être disponibles 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, ce qui permet aux employés d’accéder à du matériel de formation en ligne pour améliorer leur productivité à tout moment. Une autre façon dont cet accès facile peut aider au management des talents est de fournir un retour d’information personnalisé immédiat après toute formation.
Avec les instructeurs physiques, ce processus est une chose individuelle avec chaque employé formé, ce qui peut s’avérer difficile avec un grand nombre d’employés dans la même session de formation. Ce défi pourrait même amener votre entreprise à réduire le nombre de personnes qui reçoivent la même formation. En comparaison, la formation en ligne peut accueillir autant de personnel que votre entreprise souhaite former, ce qui garantit une gestion plus efficace des talents.
Le mot de la fin
La formation en ligne présente de nombreux avantages. Elle améliore la productivité sur le lieu de travail, ce qui augmente les bénéfices de l’entreprise. Les tâches assignées sont également accomplies de manière plus professionnelle et le moral des employés reçoit un significatif coup de pouce. De plus, la formation des employés dans les domaines qu’ils souhaitent développer vous aidera à les fidéliser (les employés heureux sont beaucoup plus susceptibles de rester). La formation en ligne aide avant tout au management des talents.
Ne commettez donc pas l’erreur de toujours chercher des talents à l’extérieur de l’entreprise. Au lieu de cela, gardez vos employés performants satisfaits tout en staffant des postes avec des candidats de premier plan déjà attachés à votre culture de formation en ligne.
Comment recrutez-vous et fidélisez-vous les meilleurs talents ?
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Cet article passe en revue les principales différences entre la qualité interne et externe et insiste sur l’importance d’avoir une philosophie de qualité dans l’environnement Agile.
The importance of having a quality philosophy in the agile encironment
Pour comprendre le vrai sens de la qualité, vous devez faire la distinction entre qualité interne et externe :
La qualité externe fait référence à ce que le client voit lorsqu’il interagit avec le logiciel. Un exemple de mauvaise qualité externe est une interface utilisateur non intuitive qui nécessite une navigation complexe pour utiliser une fonction simple.
La qualité interne fait référence à tous les problèmes non visibles pour le client qui ont un impact sur la maintenabilité et la stabilité du système, tels que la conception du code et la couverture des tests.
Quel type de qualité est le plus important ?
Les deux sont importants, en supposant que l’équipe a le temps, les ressources et les connaissances nécessaires pour s’occuper des deux.
Mais que se passe-t-il lorsque vous devez livrer rapidement et que vous devez en choisir un ?
Il n’y a pas de réponse définitive, car chaque type présente des avantages et des inconvénients. D’expérience, un système de forte qualité interne peut être livré même avec une faible qualité externe (nous voyons cela tout le temps dans l’industrie du logiciel). Cependant, un système de faible qualité interne rendra presque impossible la construction d’une qualité externe élevée. Comment pouvez-vous construire un système qui repose sur des fondations défaillantes ?
Qu’est-ce qu’une philosophie de qualité et pourquoi en avez-vous besoin ?
Dans le cadre de tout projet de développement (Agile ou autre), l’organisation doit déterminer le niveau de qualité qu’elle s’attend à délivrer au marché et à ses clients. Le niveau de qualité doit être dérivé de la philosophie de qualité.
La philosophie de qualité est le niveau acceptable de tolérance du projet pour les écarts de qualité (par exemple, la dette technique, la faible couverture de code, etc.) et les problèmes rencontrés après la livraison des produits.
À chaque extrémité du spectre de la philosophie de la qualité, nous avons une tolérance élevée pour la mauvaise qualité et une faible tolérance pour la mauvaise qualité.
Tolérance élevée pour la mauvaise qualité
L’équipe est censée livrer les produits le plus tôt possible, quelle que soit la qualité des livrables.
Relisez ce billet
Cela inclut la fourniture d’éléments présentant des problèmes de qualité importants (par exemple, les tests ne passent pas, plusieurs bogues sont connus, etc.) et même sans tests terminés. C’est parce que la philosophie de qualité de l’organisation est de battre sur les délais la concurrence à tout prix et de combler les lacunes manquantes par la suite.
Faible tolérance pour la mauvaise qualité
Le livre de Phil B. Crosby
L’équipe est censée livrer des produits sans compromettre leur qualité, qui est censée être au plus haut niveau possible. Pour ce faire, les équipes de développement réduisent le nombre d’histoires utilisateur qu’elles peuvent fournir par version pour créer des infrastructures automatisées, en exécutant plus de tests et en passant une grande partie de leur temps à s’assurer que chaque fonctionnalité est produite avec la meilleure qualité possible.
Flux et vitesse
Comme vous pouvez le constater, la philosophie de qualité organisationnelle affecte considérablement le flux de travail et la vitesse de livraison. Par conséquent, elle doit être communiquée aux équipes d’ingénierie, car elle a un impact substantiel sur leur travail quotidien.
Notez que même si votre entreprise a une tolérance élevée pour la mauvaise qualité, cela ne signifie toujours pas que vous pouvez livrer des produits de mauvaise qualité à vos clients.
Cependant, cela permet à l’équipe de réduire la couverture des tests (d’un montant acceptable), de prendre plus de risques et d’investir moins dans la qualité « externe » car la qualité interne reste non négociable.
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Vous pourriez souvent être tenté de vous précipiter pour mettre en œuvre de nouvelles idées ou méthodes prometteuses dans votre projet et la précipitation est mauvaise conseillère !
Les US Navy SEALs sont crédités par beaucoup d’avoir inventé l’expression :
Slow is smooth and smooth is fast.
L’idée ici vient de la formation des personnes pour effectuer correctement des tâches techniques dans un environnement où il n’y a aucune place pour l’erreur. Une tâche aussi simple en apparence que de déplacer une équipe de cinq personnes depuis l’extérieur d’une pièce, à travers une porte dans la pièce, est pratiquée encore et encore très lentement. Ceci est réalisé ainsi parce qu’il existe de nombreuses façons pour que la manœuvre tourne mal. Les membres de l’équipe pourraient se bousculer les uns les autres, se retrouver dans la mauvaise disposition dans la pièce, louper des menaces qu’ils devraient voir immédiatement, etc.
Décidez comment cela se terminera
Chaque membre de l’équipe a un rôle et un objectif spécifiques. Passer de la position de départ à l’extérieur de la pièce à la position d’arrivée à l’intérieur de la pièce est planifié très délibérément. Le processus est pratiqué à un rythme péniblement lent afin que l’équipe apprenne à éviter tous les modes de défaillance potentiels. Répéter la pratique lentement et délibérément aide à construire des cheminements neuronaux robustes afin que les mouvements finissent par devenir automatiques. Lorsque ces mouvements deviennent automatiques, l’équipe se déplace en douceur. Lorsque vous vous déplacez en douceur, en équipe, les mouvements deviennent automatiques. Ensuite, ils deviennent rapides. La manœuvre dans la pièce se termine bien parce que le processus d’accès à la position finale a été conçu et pratiqué très délibérément.
La vitesse viendra
Pratiquer lentement et délibérément aide à s’assurer que la pratique est effectuée correctement. Après tout, la pratique ne rend pas parfait. La pratique parfaite rend parfait. Une compétence ne doit pas être pratiquée jusqu’à ce que vous l’obteniez correctement, elle doit être pratiquée jusqu’à ce que vous ne puissiez plus vous tromper. La vitesse vient après.
Nous n’avons pas le temps de le faire correctement, mais nous avons toujours le temps de le faire deux fois
Il peut souvent y avoir une tendance à vous précipiter dans la mise en œuvre de nouvelles idées ou méthodes dans le monde de l’amélioration continue. La direction veut des résultats, maintenant. Vous précipiter génère rarement les résultats souhaités. Les raccourcis sont généralement les plus longs chemins.
Mettez en œuvre vos améliorations lentement et délibérément. Pratiquez si soigneusement que vous ne pouvez pas vous tromper. Bien faire les choses à chaque fois est le résultat souhaité. Alors, allez-y lentement.
“Slow is smooth and smooth is fast.”
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Beaucoup de critiques concernant SAFe sont dirigées vers la prescription détaillée qu’il donne du « comment faire ».
Comment exécuter les rencontres, comment chaque rôle doit fonctionner, comment faire ceci ou comment faire cela.
SAFe peut être perçu comme un livre de cuisine détaillé qui répond à toutes les questions, et superficiellement, c’est vrai.
Oui, la documentation fournie par Scaled Agile, Inc est le livre de recettes officiel de SAFe.
Et oui, elle compose ce que nous connaissons officiellement sous le nom de SAFe.
Suivez cette recette, disent-ils, et vous cuisinerez SAFe correctement.
Mais.
Tout comme vous pouvez cuisiner un plat exactement comme le dit la recette, il n’y a aucune garantie que vous en aimerez le résultat. Et en ne suivant que des recettes, vous ne deviendrez jamais un bon cuisinier.
Si vous ne pouvez rien faire sans vous baser sur des recettes écrites par d’autres, vous pouvez avoir l’illusion que vous pouvez cuisiner, mais en réalité, vous ne le pouvez pas. Si vous le pouviez, vous n’auriez pas besoin de quelqu’un pour réfléchir à votre place.
Est-ce mal d’avoir des recettes ? Non.
Est-ce mal d’utiliser des recettes ? Non.
Est-il possible d’obtenir un bon résultat en suivant des recettes ? Oui.
Pouvez-vous construire votre avenir sur des recettes créées par d’autres ? Non.
#SAFe est excellent pour les personnes qui ne savent pas par où commencer et qui préfèrent ne pas partir de rien. Il vous donne de nombreuses instructions sur la façon de commencer.
À partir de là, vous devez (pour ainsi dire) apprendre à cuisiner par vous-même, sinon tout ne sera que gaspillage.
Surtout, si la seule chose que vos consultants SAFe peuvent faire pour vous est de vous relire ce que dit la recette, ils ne vous aident pas.
Si vous savez lire, vous pouvez lire la recette par vous-même. Ils ou elles doivent vous apprendre à créer vos propres recettes.
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La plupart des gens surestiment la valeur des idées. Ils pensent qu’ils ont juste besoin de trouver une bonne idée de business pour réussir. La réalité est que les idées sont gratuites. Elles sont partout.
Les idées ne sont pas le problème. Vous n’avez pas nécessairement besoin de vous améliorer pour trouver des idées. Ce dont vous avez vraiment besoin pour devenir bon, est de tester vos idées.
Une partie de cela implique un changement de mentalité.
Vous avez besoin d’humilité pour admettre que :
Votre idée est probablement épouvantable.
Les clients ne s’en soucient probablement pas.
Le modèle d’affaires ne fonctionnera probablement pas.
Et ce n’est pas grave parce que l’idée, en elle-même, n’est pas suffisante de toute façon.
La partie sur laquelle vous souhaitez vous concentrer de manière plus proactive est le processus de test et d’amélioration de l’idée.
Ce processus va vous aider à adapter votre idée :
Jusqu’à ce qu’elle s’améliore
Jusqu’à ce que les clients s’en soucie
Jusqu’à ce que vous trouviez le bon modèle d’affaires
C’est ce qu’est la profession d’entrepreneur et d’innovation. C’est différent du management au sens traditionnel du terme.
Si vous vous concentrez uniquement sur l’innovation, vous ne survivrez pas à court terme. Si vous vous concentrez uniquement sur la gestion de votre entreprise existante, vous n’y survivrez pas à moyen et long terme.
La plupart des dirigeants savent comment gérer leur entreprise existante. Mais ils ne sont pas forts pour inventer de nouveaux business. Les organisations modernes doivent faire les deux.
Nous appelons ces deux aspects Explorer et Exploiter.
Vous exploitez votre entreprise existante et vous explorez de nouvelles opportunités commerciales. Vous devez gérer votre entreprise et gagner de l’argent dès aujourd’hui. Vous devez également vous réinventer pour aller de l’avant. Vous ne pouvez pas faire l’un sans l’autre. Vous avez besoin des deux tout le temps.
Il y a de plus en plus de concurrents qui cherchent à détruire votre modèle business actuel.
Par exemple, dans le secteur de la finance, vous avez toutes ces nouvelles banques numériques comme Monzo, Revolut et Starling qui apparaissent. Elles offrent aux clients des produits et services gratuits. Les banques traditionnelles doivent se réinventer pour survivre. Rien de nouveau. Skype a tué le modèle commercial standard des télécommunications tel qu’il existait. Les entreprises de télécommunications avaient l’habitude de facturer des frais élevés pour beaucoup de leurs produits et services qui sont maintenant gratuits. Donc, c’est juste l’histoire qui se répète.
Votre entreprise ne peut plus vivre longtemps avec le même modèle d’affaires. Si vous ne vous réinventez pas constamment, vous allez disparaître. C’est juste une réalité de la vie. En tant que chef d’entreprise, vous devez être confortables avec ceci.
Après avoir lu le billet de Donald Hook sur les raisons d’échouer dans une initiative de transformation numérique (de digitalisation), j’ai choisi d’en reprendre le propos mais en regardant plutôt les raisons et conditions pour réussir ces projets méritants et si difficiles !
Les entreprises se sont lancées dans des efforts de transformation numérique pour réduire les coûts, accroître l’efficacité et mieux servir leurs clients. Mais c’est plus facile à dire qu’à faire. Une transformation numérique réussie nécessite une stratégie bien définie et des équipes expérimentées.
Du point de vue du client, fournir les informations dont il a besoin quand il en a besoin et rendre les interactions faciles et sans friction signifie que votre transformation numérique a été pleinement réussie.
D’un point de vue informatique, il s’agit de rapidité et d’agilité et de mise en place des outils, des technologies et des processus nécessaires pour fournir rapidement des solutions. Les équipes informatiques doivent être organisées de manière à inclure des représentants du produit, de la technologie et de l’expérience utilisateur.
La transformation numérique couvre l’ensemble de l’organisation, y compris les entités commerciales, les fournisseurs, les usines, les centres de distribution et l’informatique. Pour réussir, les dirigeants de tous ces domaines doivent être impliqués, alignés et responsables. Un plan et une feuille de route solides décrivant les initiatives, les dépendances, les investissements, la valeur opérationnelle, les rôles et responsabilités, le calendrier et la gouvernance doivent être définis.
La transformation numérique nécessite un investissement important en argent, en temps et en engagement. La dernière chose que les entreprises veulent faire est de se lancer dans une initiative d’entreprise, pour ensuite la faire échouer. L’échec peut avoir un impact négatif sur la crédibilité des dirigeants, des chefs d’entreprise et du service informatique.
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10 moyens de réussir votre transformation digitale
Considérez ces dix approches qui permettent aux initiatives de transformation numérique de réussir et laissez-les vous guider pour vous assurer que la votre est un succès.
#1 – Concentrez-vous sur les bonnes choses
Assurez-vous que chaque initiative entraînera une transformation ou sera un élément pour soutenir la transformation.
Concentrez-vous sur la transformation de l’expérience client, de l’efficacité commerciale, de l’expérience employé ou de l’efficacité informatique.
Vous concentrer sur des initiatives qui ne génèrent pas de valeur ou de transformation serait une perte de temps et un gaspillage de ressources.
#2 – N’attaquez pas trop de choses à la fois
Vous devez prendre en compte le fait que les équipes sont déjà souvent en difficulté pour suivre les projets en cours et réaliser le support opérationnel.
Ne les surchargez pas à outrance car cela entraînerait des retards dans les projets, de la frustration et, en fin de compte, cela coûtera plus de temps et d’argent.
#3 – Faites appel à des partenaires externes
La réalité est que peu d’organisations possèdent les talents et le leadership en interne pour comprendre les dernières tendances et les technologies émergentes.
De plus, comme vu au point précédent, les ressources internes sont généralement enlisées dans le support opérationnel quotidien et des projets en cours. Gagnez du temps et de l’argent en faisant appel à un partenaire.
#4 – Établissez une stratégie et une feuille de route claires
La transformation numérique s’étend à l’ensemble de l’entreprise et nécessite un alignement au sein de toute l’organisation, voire de l’entreprise. Vos initiatives doivent être axées sur la transformation.
Si ce n’est pas le cas, les ressources seront gaspillées et la transformation échouera. Comme la stratégie technologique est un élément clé, la future plate-forme, les technologies et l’architecture d’entreprise doivent être bien définies pour supporter et faciliter la transformation numérique.
#5 – Soyez clair sur vos objectifs
Pour réussir, il vous faut connaitre intimement vos objectifs finaux.
Des buts et des objectifs clairs vous fournissent ainsi qu’à l’équipe le périmètre de votre effort de transformation numérique et serviront de garde-fous pour rester focalisés sur ces objectifs.
#6 – Assurez-vous de l’engagement et de l’alignement de la direction
Les initiatives d’entreprise nécessitent le plein support, l’engagement et la responsabilisation de la direction.
Les dirigeants prendront les décisions finales sur les nouveaux processus opérationnels et fourniront des conseils sur la meilleure façon de résoudre les problèmes.
De plus, les dirigeants doivent s’assurer que leurs équipes sont engagées, concentrées et comprennent les priorités. Ceci vous permettra de ne pas accumuler des retards qui auraient un impact sur l’ensemble de l’effort.
#7 – Managez TOUT le changement
La transformation numérique ne se limite pas à la technologie :
Le changement survient rarement en un claquement de doigts. Il se fait le plus souvent dans la durée.
Il s’agit aussi de la transformation des personnes.
Les processus opérationnels, les technologies et les modèles budgétaires vont souvent être radicalement modifiés.
Cela signifie que les contenus des jobs de nombreuses personnes vont changer.
Élaborez une stratégie et un robuste plan de management du changement. Faites voir à ces personnes la valeur de la transformation pour éviter les rejets. Les personnes doivent être à l’aise avec cet inconfort et ont besoin d’aide pour embrasser le changement.
#8 – Menez cette transformation comme un programme
Communiquez de manière ouverte à tous les niveaux
La taille, la portée et l’ampleur de la transformation numérique peuvent être énormes. Comme pour toute grande initiative informatique, vous devez la manager comme un programme.
Vous devez communiquer fréquemment auprès de toutes les parties prenantes sur les progrès, les coûts, le calendrier, les risques et l’état d’avancement.
Et vous devez vous assurer que ceux-ci sont bien compris. En particulier les risques qui doivent être identifiés et traités proactivement.
#9 – Mettez en place une gouvernance et des métriques
La gouvernance d’entreprise et les Key Performance Indicators (KPI) sont essentiels pour que l’effort de transformation numérique soit suivi comme prévu.
Avec une gouvernance et des métriques bien en place, vous saurez à tout moment si vous atteignez vos objectifs et si vous réalisez des progrès.
Les KPI peuvent fournir une indication précoce que des ajustements sont nécessaires.
10 – Ayez une bonne vision technique de l’initiative
La technologie est à la base de la transformation numérique. Les plates-formes et applications technologiques existantes n’utilisent peut-être pas l’architecture et les outils les plus récents.
Les microservices, le cloud, edge computing, l’intelligence artificielle (IA) et le machine learning sont des technologies émergentes qui doivent être prises en compte.
Cependant, si votre informatique ne sait pas quelles technologies émergentes peuvent être exploitées, elle risque de créer davantage de dette technique.
C’est un voyage
N’oubliez pas que la transformation numérique est un voyage et non pas une destination finale. C’est un processus continu, pas quelque chose qui se fait du jour au lendemain. La transformation numérique est également unique à chaque entreprise. Il n’existe pas d’approche universelle.
Quand vous vous lancez dans la transformation numérique, il est essentiel que vous restiez au fait des nouveautés et poursuiviez les efforts de transformation. Sinon, votre investissement en temps, en argent et en ressources n’aura servi à rien.
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Ce qui est terrible avec l’avenir, c’est sa prévisibilité.
Hier se reproduit jusqu’à ce que vous changiez l’avenir aujourd’hui.
Les relations moches aujourd’hui seront décevantes demain à moins que vous ne traitiez les gens différemment aujourd’hui.
Les réunions ennuyeuses d’hier se reproduiront si vous dirigez des réunions aujourd’hui comme vous l’avez fait hier.
4 façons de changer rapidement l’avenir
#1. Rejetez l’uniformité.
L’uniformité est l’ennemie du changement à moins que vous ne changiez constamment les choses.
La répétition fige le passé.
S’arrêter est un début.
Arrêtez !
D’avoir encore et encore les mêmes conversations.
De faire les mêmes choses et de vous attendre à des résultats différents.
De penser de la même façon au sujet de situations qui ne changent pas.
De poser les mêmes questions.
#2. Agissez différemment.
Quelqu’un a dit :
« L’avenir appartient à ceux qui croient en leurs rêves. »
Rêver est une source de frustration pour ceux qui refusent de changer.
L’avenir se créé maintenant.
Si vous faites toujours ce que vous avez toujours fait, vous obtenez toujours ce que vous avez toujours eu. Attribution incertaine
#3. Accueillez de nouvelles personnes dans votre vie.
Invitez des personnes d’autres départements à assister à vos réunions.
Écoutez des livres pour enfants.
Demandez à l’employé du magasin le secret du succès.
Présentez-vous de manière décontractée à une personne de niveau hiérarchique plus élevé que le votre. Prenez un café avec elle, par exemple.
#4. Essayez une chose nouvelle aujourd’hui.
Demain sera identique à aujourd’hui, à moins que vous ne fassiez quelque chose de différent aujourd’hui.
Exercice :
Créez deux colonnes sur une feuille blanche. Dans la colonne de gauche, listez tout ce que vous aimeriez changer sur votre organisation ou équipe. Dans la colonne de droite, énumérez tout ce qu’un leader nouvellement nommé pourrait faire pour produire ces changements.
Choisissez une petite chose que vous pouvez faire aujourd’hui pour changer l’avenir. Ne demandez pas la permission. Ne violez pas les règles établies. N’empiétez pas sur le terrain de quelqu’un.
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Stress et télétravail ne sont spontanément pas associés. Et pourtant, de multiples enquêtes ont révélé une augmentation du stress chez les télétravailleurs.
Sommes-nous donc voués à subir un niveau de tension élevé ?
La mobilisation de soft skills spécifiques peut-elle nous aider ?
Quelles sont les bonnes pratiques au niveau personnel et au niveau managérial ?
Les manuels de management de projet ont beaucoup à dire sur la façon d’éviter l’échec du projet. Mais que faire lorsqu’un projet est tout simplement annulé pour des raisons indépendantes de votre volonté ?
What To Say To Your Team When A Project Is Cancelled (& What To Do)
Les manuels de management de projet ont beaucoup à dire sur la façon d’éviter l’échec du projet. Mais quelle est votre responsabilité envers vos équipes (et envers vous-même !) lorsqu’un projet est tout simplement annulé pour des raisons indépendantes de votre volonté ? Que dire à vos équipes ?Quefaire, d’un point de vue tactique ?
Au début de ma carrière, un projet de site Web s’est évaporé seulement une semaine avant son lancement. Notre client, un département du gouvernement régional, a été dissous du jour au lendemain sans avertissement. Il n’y avait rien que nous aurions pu faire pour l’éviter, alors nous en avons ri en tant qu’équipe et sommes passés à autre chose. Mais pendant les mois suivants, toute l’équipe a été désengagée, s’est sentie opprimée et découragée.
Après réflexion, j’ai réalisé que le travail de projet entraine beaucoup d’émotions. Les projets sont l’opportunité d’avoir un impact, de renforcer un portefeuille, de briller devant vos pairs et de favoriser votre promotion.
Aussi, lorsqu’un projet ne se concrétise pas, cela ne remet pas seulement votre équipe sur le banc de touche, cela perturbe la vision que ses membres avaient de leur avenir. Et cela peut être un sévère coup dur pour le moral de l’équipe.
Un bon leadership de projet signifie donc également faire preuve de leadership entre les projets, en particulier lorsqu’un projet se termine brusquement. Ce faisant, les managers de projets peuvent atténuer le choc sur l’engagement et la productivité afin que les équipes puissent revenir à leur meilleure performance au plus vite.
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Voici trois exemples de la façon de manager entre les projets lorsqu’un projet se termine brusquement.
#1 – Faites des Mini-Rétrospectives en tête à tête
Trouvez le temps de discuter avec chacun des membres de l’équipe pour voir ce qu’il ou elle pense du projet annulé et demandez-lui s’il ou elle a besoin d’aide. Il n’est pas nécessaire que ce soit une grande réunion, il peut s’agir d’un point de 10 minutes ou d’une rapide tasse de café prise ensemble.
#2 – Projetez les objectifs de l’équipe vers de futures initiatives
Demandez à l’équipe d’écrire ce qu’elle espérait réaliser sur le projet qui a été annulé. Ensuite, créez un tableau que tout le monde peut voir ou accéder pour se rappeler ce qu’il faut rechercher sur son prochain projet.
#3 – Redirigez la dynamique actuelle vers un objectif
Personne n’aime être arraché à un projet et replongé dans un travail sans signification ou des modules de formation fastidieux. Dans la mesure du possible, prenez le temps de comprendre ce que les membres de l’équipe de projet aimeraient faire et essayez d’utiliser votre influence pour que cela se produise.
Transformez le temps sur le banc de touche en vraie opportunité de croissance.
Quelle est la prochaine étape ?
Alors, vous pensez peut-être qu’aucune de ces choses ne relève de la responsabilité d’un manager de projet et vous avez probablement raison.
Mais voici le problème: Les membres de cette équipe se souviendront de comment vous avez transformé une situation déplaisante en quelque chose d’un peu meilleur.
Et cette loyauté vous donnera un élan supplémentaire lorsque vous travaillerez à nouveau ensemble.
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Pénurie de talents, télétravail, crise sanitaire, quête de sens, grande démission ou « quiet quitting », le rôle de manager / chef de projet est très largement mis à l’épreuve depuis plusieurs mois.
Si être manager / chef de projet était le Graal autrefois, aujourd’hui de moins en moins de cadres souhaitent ce rôle.
Personnellement, j’ai même connu pire dans des discussions avec mon entourage : « les managers, tous des c..s ».
Dans ce billet, je propose une vision simple, imagée permettant de mieux cerner le rôle.
1 – Manager / Chef de projet : le pire métier du monde !
Chef de projet ? Moi, jamais !
C’est ce que j’ai répondu à mon chef de projet qui me projetait dans ce rôle. Développeuse de formation, le métier de chef de projet me paraissait inutile et sans intérêt. Je construis un logiciel qui sera utilisé pour répondre à des besoins d’un ensemble d’utilisateurs ; le chef de projet ne produit rien, il se fait « taper sur les doigts » parce qu’un projet qui se passe bien, ça n’existe pas ! Le chef de projet participe à des réunions de crises à n’importe quelle heure, est tout le temps sous pression, bref, que des emmerdes … J’ai récidivé 10 ans plus tard : » manager, pas pour moi ».
Quinze ans plus tard, quelques dizaines de projets à mon actif en tant que chef de projet et plusieurs équipes en tant que manager, cette phrase résonne encore dans ma tête : « Chef de projet ? moi, jamais ! ». Depuis, je ne la prononce plus car chef de projet / manager, je kiffe !
Après 10 ans à la tête de projets autant variés technologiquement que fonctionnellement, j’ai occupé pendant deux ans le poste de « Delivery Head ». Parmi mes missions, je devais « provoquer des vocations » auprès d’une population qui pensait exactement comme moi à mes débuts, i.e. un chef de projet ne sert à rien. Cette idée a été accentuée avec l’avènement de la méthode agile : un chef de projet est contraire aux principes agiles ! Je devais donc à la fois les convaincre mais surtout choisir les « bons » parce que je suis convaincue que tout le monde ne peut pas être chef de projet.
2 – Être manager / Chef de projet : c’est raconter une histoire
Je trouve qu’il est difficile de définir correctement un chef de projet : Beaucoup de choses différentes qualifient le rôle d’un chef de projet et en dresser une liste exhaustive est risqué.
Étant Maman qui racontait des histoires le soir à ses enfants, j’ai donc décidé d’en raconter une pour bien faire comprendre le rôle.
Imaginez-vous un instant au 17ième siècle. Vous êtes capitaine d’un navire et avait une mission : Amener à bon port toute votre cargaison composée de différents produits pour une population en ayant grand besoin. Certaines denrées sont périssables : Impossible de prendre trop de temps pour ce voyage.
En tant que tout bon capitaine de navire qui se respecte, vous préparez votre voyage avec grand soin : Sélection de l’équipage, calcul de la trajectoire idéale, étude de la météo et carte des courants marins avec des experts. Tout cela vous permet d’estimer une durée de voyage afin de prendre les vivres et l’eau potable nécessaires à la traversée : « Hisser les voiles, larguer les amarres ! ».
Au début du périple, tout se passe bien : Beau temps, bonne ambiance, peut-être même que le convoi arrivera en avance à bon port – mais quelle triste histoire, ne trouvez-vous pas ? Ajoutons alors des rebondissements pour la rendre plus alléchante : Tempête en mer, piraterie, maladie, courants marins changeants et mutinerie !
A chaque évènement, des héros différents entrent en scène : Les marins aguerris pour manipuler les voiles et rester à flot face à la tempête ou aux vents contraires, les soldats pour défendre l’équipage et la marchandise face aux pirates, les médecins pour soigner les blessés et les malades.
Mais où est le capitaine ? Face aux conditions météorologiques changeantes et imprévues, doit-il maintenir le cap ou changer de route ? Face à la maladie, quel plan de mitigation doit-il mettre en place ? confinement, rotation dans l’équipe pour maintenir les délai ou repos quitte à prendre du retard et risquer de manquer de vivres. Face aux pirates, quelle stratégie doit-il adopter ? négociation, bataille, autres … En cas de mutinerie, il doit prendre la lourde décision de jeter les fauteurs de troubles au cachot pour garantir la sécurité du reste de son équipage quitte à être détesté par une partie de celui-ci. Le capitaine ne fait « rien de concret » : il est à la manœuvre, s’assure de l’avancement général, lève les contraintes, change de stratégie, prend des décisions parfois difficiles dans un seul objectif : arriver à destination avec tout le monde !
Une fois arrivé à destination, les soldats sont félicités pour leur courage et leur dextérité au combat, le marin est félicité pour ses capacités de manœuvre, le médecin pour avoir sauvé des vies. Quant au capitaine ? il se fait reprocher son éventuel retard et la perte potentielle d’une partie de la marchandise. Cependant : Pas de capitaine, pas d’histoire !
Être chef de projet / manager, c’est être capitaine de ce bateau : C’est savoir utiliser le meilleur de son équipage, le mettre en avant, les faire tous arriver à bon port et raconter une belle histoire. C’est un métier ingrat mais tellement gratifiant quand son équipe et / ou son client sont contents du résultat final.
3 – Être manager / Chef de projet, c’est savoir choisir le bon projet ou la bonne équipe et dire non à ce qui ne nous correspond pas.
Pourquoi raconter cette histoire plutôt que de simplement lister les tâches et les aptitudes d’un chef de projet ?
Raison n°1 : Chaque manager / chef de projet est différent ; son « moi profond » définit sa manière de diriger.
Si nous reprenons notre histoire, en fonction des décisions du capitaine, la route pourrait être complètement différente : Affronter ou non les pirates, changer de direction ou maintenir le cap, … autant de choix qui conditionnent le scénario. Cela me permet également d’insister sur la connaissance et le partage des conditions de réussite d’un projet : « Nous serons contents si … ».
Raison n°2 (conséquence de la raison n°1) : Je suis intimement convaincue qu’à chaque projet correspond un chef de projet et qu’il est extrêmement difficile d’être le chef de projet de tous les projets.
Connaitre les objectifs de son projet c’est se donner la possibilité de choisir le chef de projet le plus adapté. Reprenons notre histoire : Si l’objectif est de rallier au plus vite le port de destination parce que les denrées sont uniquement périssables, le capitaine ne devra pas hésiter à aller à l’affrontement face aux pirates, être téméraire, moins enclin aux compromis. Si, au contraire, l’objectif est d’en amener le plus possible parce qu’il y a moins de contraintes, il devra savoir les éviter, avoir des talents de négociateurs, et peut-être plus réfléchi. Cela fonctionne aussi avec un manager et les objectifs fixés à l’équipe.
Raison n°3 : Cette histoire permet de montrer qu’être capitaine n’est pas une fin en soi et qu’il faut de tout pour constituer une équipe.
Cela démontre également que le chef de projet n’est pas un super héros qui doit savoir tout faire ou être au front tout le temps. Il doit surtout s’assurer de la cohérence de l’ensemble pour arriver à bon port.
En conclusion, si vous avez l’âme de ce capitaine, lancez-vous.
Si vous préférez être le soldat, le marin ou le médecin, beaucoup de capitaines seront ravis de vous avoir dans leur équipage. Pour en revenir à mon expérience personnelle et pour donner une dernière idée, j’ai expliqué à mon entourage mon rôle sous forme de chef d’orchestre : « Il est là pour mettre en avant les musiciens, dos au public parce qu’il ne se met pas en avant. Sans lui, il n’y a pas de concert ! Sans lui, la moindre fausse note peut virer à l’arrêt du récital et au mécontentement du public. Son rôle est de maintenir la dynamique, réagir au plus vite et au plus juste. ». La réponse de mon auditoire fut sans appel : « Je n’avais pas vu cela comme ça, vu sous cet angle, … ». J’avais gagné !
Ophélie GOMES
42 ans, mariée 2 enfants de 15 et 12 ans
Je suis issue d’une filière technologique : diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.
J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 10 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie). J’ai ensuite rejoint un éditeur de logiciel où j’ai occupé mon premier poste de manager. En 2017, je retourne chez Capgemini pour participer à la mise en place des processus de delivery pour toute l’entité au niveau France. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE.
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Un seul mot, adaptabilité, résume les avantages du management de projet agile de la manière la plus brève et la plus directe possible. Les organisations qui adoptent l’agilité, qui s’équipent pour s’adapter, sont mieux préparées à s’adapter rapidement aux évolutions fréquentes du marché et aux besoins des clients.
Cependant, d’après mon expérience, la flexibilité de l’agilité peut être une arme à double tranchant. Lorsque vous avez beaucoup trop de latitude sans définitions explicites, la dérive de contenu se produit. Et si vous ne contrôlez pas ce glissement du périmètre, vous vous retrouverez avec des membres de l’équipe fatigués, des clients mécontents et une initiative qui a déraillé !
Qu’est-ce qui motive la dérive de contenu dans les projets agiles ?
Et plus important encore, comment pouvez-vous l’empêcher de mettre en danger vos projets ?
Continuez à lire ce billet pour le savoir.
À quoi ressemble le Scope Creep et comment pouvez-vous le repérer ?
La dérive de contenu se produit lorsque les besoins, les objectifs ou les buts d’un projet changent bien au-delà de ce qui a été promis à l’origine. Chaque fois que ce changement se produit, le projet n’est plus strictement décrit. Et pire encore, les limites des attendus et finalement de la fin du projet deviennent floues.
Savoir à quoi ressemble le scope creep n’aide que si vous savez comment le repérer, et il existe plusieurs façons de le faire. Peut-être introduisez-vous progressivement des choses mineures. Peut-être que les délais sont ignorés. Les délais manqués peuvent amener les membres de l’équipe à mal comprendre leurs devoirs et obligations. Peut-être que votre analyste d’affaires est moins directement engagé.
Si vous apercevez de tels signes, la dérive de contenu met probablement en danger votre projet.
Qu’est-ce que la dérive de contenu et le management de projet agile ?
Dans le management de projet agile, la dérive de contenu fait généralement référence à des changements réguliers, mais non approuvés et non planifiés, qui ont un impact négatif sur les limites du projet. Généralement, en pratique, de tels scénarios signifient que vous mettez constamment en œuvre des changements sans tenir compte de la façon dont le projet en est impacté.
Comment reconnaître cette dynamique ?
Eh bien, ce glissement se manifeste le plus souvent avec l’ajout de nouvelles fonctionnalités et services aux produits. Et cela se produit surtout lorsque de tels ajouts sont effectués sans tenir compte de l’effet sur d’autres limites du projet (par exemple : les délais, le budget, le personnel, la qualité, la sécurité, etc.).
Donc, beaucoup d’entre nous, y compris moi-même, sont conscients du concept de triple contrainte dans le management de projet : Si le contenu d’un projet change, cela peut en affecter la durée et / ou les coûts. Si les effets sur les délais et le budget ne sont pas pris en compte, la qualité va en souffrir. Et c’est ainsi que vous obtenez une dérive de contenu dans le management de projet agile.
Comment éviter que la flexibilité agile ne provoque de dérive de contenu
Pour éviter le glissement de portée associé à la flexibilité requise avec l’agilité, créez votre processus de contrôle des modifications à l’aide d’un tableau Kanban. Une flexibilité incontrôlée peut éventuellement entraîner une dérive de contenu et détourner le projet de son plan initial. Même si votre portée est flexible, restez constamment aligné avec votre plan.
Comment ? Utilisez le nettoyage du backlog (backlog grooming), également connu sous le nom de SCRUM refinement. Cette activité importante est trop souvent négligée.
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Le nettoyage du backlog doit être effectué une fois par sprint et implique les éléments suivants
Ajout de critères, de contexte, d’urgence, d’estimations ou d’éléments narratifs aux éléments du backlog avant de les pousser vers la production dans un cycle.
Suppression des éléments inutiles qui n’offrent plus de sens pour le projet.
Harmoniser les objectifs avec la vision pour maintenir un bon périmètre.
Il est essentiel de prendre ces mesures pour minimiser ou prévenir la dérive de contenu. En fin de compte, le nettoyage du backlog permet aux équipes d’accélérer la planification des sprints et d’améliorer l’allocation et la décomposition du travail. Le processus permet essentiellement à un système efficace de management du changement de prendre effet tout en maintenant la flexibilité souhaitée.
Impliquez tous les membres de l’équipe de projet et atténuez les causes du scope creep
Pour éviter la dérive de contenu, impliquez tous les membres de l’équipe. Cela signifie que, même lorsque vos parties prenantes sont satisfaites, n’oubliez pas de vérifier que vos développeurs sont également satisfaits. Informez-les du processus de management des changements et de la façon dont cela les affectera. Ils doivent être des gardiens, des garants de la portée du projet, plutôt que des acteurs du changement.
Gardez également à l’esprit que les membres de l’équipe projet, du moins d’après mon expérience, aiment aider et peuvent accepter d’apporter de gros changements sans passer par la procédure de management des changements.
Pour éviter cela, précisez que tout le monde ne devrait pas accepter d’apporter des modifications à moins d’y être autorisé pour éviter de perturber le calendrier du projet et potentiellement créer une dérive de contenu. Tout membre de l’équipe qui souhaite aider les intervenants doit décrire la procédure de contrôle des changements et se porter volontaire pour aider à enregistrer la demande de changement.
Pourquoi est-il si important d’être si vigilant ?
C’est une question à laquelle il est facile de répondre : la dérive de contenu est un sérieux problème dans les projets agiles, en particulier lorsque le manager de projet, les équipes et les partenaires n’apprécient pas l’effet que les changements peuvent avoir sur l’équipe, le budget et les délais. Heureusement, si vous êtes explicite sur la portée initiale du projet et que vous gérez correctement les modifications apportées à votre plan de projet tout au long de la durée de vie du projet, il est peu probable que la dérive de contenu soit un problème majeur.
Mais pour en être certain, vous aurez toujours besoin d’un système de management de projet efficace qui soit à la hauteur du défi, alors utilisez des outils de management des changements qui vous permettent de documenter de nouvelles modifications et d’évaluer instantanément l’impact de ces modifications.
En tant que manager de projet, vous pouvez hiérarchiser ces modifications et allouer les tâches aux membres de l’équipe à l’aide de solutions telles que ProjectManager. Ensuite, une fois qu’un changement est autorisé, quelqu’un peut s’y atteler immédiatement.
Mettez en œuvre des procédures de management des changements
Que se passe-t-il lorsque quelqu’un essaie d’apporter des changements ? Selon mon expérience, il est naïf de croire que rien ne changera. Mais tous les changements ne sont pas mauvais. Un changement structuré, bien géré et approuvé dans vos projets est tout ce dont vous avez besoin pour éviter la dérive de contenu.
Pour cultiver de tels changements, vous voudrez utiliser une stratégie de management des changements pour décrire les processus de contrôle du changement qui doivent être mis en œuvre et quand le plan de projet doit être mis à jour.
Il est également essentiel de mettre en place une procédure de management des risques qui spécifie la fréquence à laquelle le statut global de votre projet sera évalué. Cette étape vous permet de tenir à jour le registre des risques dont la dérive de contenu.
Et le processus n’a pas besoin d’être intimidant : une procédure de gestion des changements est simple. Fondamentalement, quelqu’un propose un changement via une demande qui est ensuite examinée, acceptée ou refusée. Si elle est acceptée, le changement est inclus dans le plan du projet. L’utilisation des fonctionnalités de management des changements fournies par votre outil de gestion de projet facilitera ce processus.
En fait, l’établissement des mesures correctives implique de déterminer qui évaluera et approuvera les changements car, sans méthode, le changement se produit sans prévenir.
Évitez les changements de DERNIÈRE MINUTE
Enfin, pour éviter toute dérive de contenu, évitez tout changement de dernière minute. Commencez par déterminer la portée de votre projet en fonction des besoins de vos parties prenantes. Ensuite, à l’aide d’une structure de répartition du travail (WBS), générez un plan de travail complet. Le plan de travail est la conséquence de savoir ce que votre projet apportera. Dans le plan, incluez tous les besoins et la façon dont vous y répondrez sous forme d’activités, d’événements et d’objectifs.
Pour vous assurer que vous n’avez rien négligé, faites le lien entre l’échéancier de votre projet et votre processus de management des besoins.
Conclusion & à retenir
Quel que soit le projet, l’évolution des besoins est considérée comme un échec de planification dans le management de projet conventionnel. Aussi, votre étape de planification initiale doit-elle être solide comme le roc, surtout si vous voulez éviter la dérive de contenu.
Si vous ignorez la dérive et n’essayez pas de l’empêcher de se produire en premier lieu, vous risquez de mener votre projet à l’échec et personne ne souhaite cela !
Comment contrôlez-vous la portée de vos projets ?
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Une Tiger Team est un groupe de personnes ayant une expertise diversifiée et des compétences complémentaires, réunies pour travailler sur un projet ou un problème spécifique.
Lorsque les entreprises ont du mal à innover, à résoudre des problèmes et simplement à se démarquer de leurs concurrents, elles doivent redoubler de créativité, d’intelligence et de rapidité. Mais comment peuvent-elles atteindre les trois ? Une Tiger Team vient à la rescousse. Dans cet article, nous expliquerons ce que c’est, pourquoi vous en avez besoin et comment constituer une Tiger Team.
Qu’est-ce qu’une Tiger Team?
Une Tiger Team est un groupe de personnes ayant une expertise diversifiée et des compétences complémentaires, réunies pour travailler sur un projet ou un problème spécifique. Les Tiger Teams sont souvent composées de membres qui sont en dehors de la structure organisationnelle normale, issus de différents secteurs de l’entreprise. Leur objectif est de fournir une solution au problème plus rapidementet plus efficacement que ce qui pourrait être fait isolément par n’importe quel individu.
Le terme vient de l’armée américaine et est également utilisé dans le marketing et le développement de produits. L’armée a utilisé pour la première fois des « Tiger Teams » dans les années 60s, pour désigner un groupe spécifique d’experts réunis pour aider la NASA à résoudre les problèmes de ses missions spatiales. Mais ce n’est que dans les années 80s que les Tiger Teams sont devenues une pratique courante dans le monde des affaires.
Si vous cherchez un exemple d’efficacité, ne cherchez pas plus loin que la mission Apollo 13. Le directeur de vol Gene Kranz a dirigé l’équipe, qui a été assemblée lorsqu’une détonation sourde et des problèmes électriques ultérieurs ont menacé la sécurité et le succès du vaisseau. Dès qu’il a entendu les paroles désormais célèbres « Houston, we’ve had a problem here (Houston, nous avons eu un problème ici) », Kranz a su qu’il fallait mettre tout le monde sur le pont. Il est entré en action, rassemblant sur le champ un groupe d’ingénieurs hautement spécialisés au centre de contrôle pour résoudre leurs défis maintenant pressants et de plus en plus importants et pour ramener le vaisseau Apollo 13 chez lui. Les médias ont appelé ce groupe « Tiger Team » et ils ont reçu des médailles du président pour leur succès !
Le mot « tigre » suggère que l’équipe est rapide et agile pour résoudre les problèmes qui lui sont posés.
Dans le business, des Tiger Teams sont parfois mises en place pour identifier les faiblesses des systèmes existants ou développer de nouvelles stratégies de croissance. L’idée derrière cette approche est qu’une équipe diversifiée et interfonctionnelle sera en mesure de rassembler des idées et des approches qui ne se rencontreraient pas autrement.
Les Tiger Teams sont souvent temporaires, avec pas plus de 5 membres.
Quand les Tiger Teams sont-elles constituées ?
Constituer une Tiger Team n’est pas quelque chose qui devrait arriver tout le temps. Ce n’est généralement utilisé que dans des circonstances spécifiques. Il existe plusieurs situations différentes où une Tiger Team pourrait être utile. Un exemple est lorsque le processus normal ne fonctionne pas et que vous devez rapidement apporter des améliorations.
Les Tiger Teams peuvent être utilisées pour résoudre des problèmes ou améliorer des processus en dehors du cours normal des affaires, par exemple en testant de nouvelles applications ou en améliorant l’efficacité opérationnelle. Elles peuvent également être formées spécifiquement pour des situations de crise, par exemple lorsqu’une entreprise doit répondre rapidement à une demande ou à un problème urgent.
L’approche fonctionne bien lorsque vous essayez de résoudre un problème complexe plutôt que faire du brainstorming. Elle est également utile lorsque vous devez comprendre comment effectuer une tâche qui comporte plusieurs pièces en mouvement et nécessite plusieurs services pour réussir. Dans les deux cas, il est utile de réunir une équipe de personnes ayant des compétences différentes afin de réaliser ce travail.
Pourquoi construire une Tiger Team ?
La valeur des Tiger Teams ne peut être niée.
En utilisant des personnes de différents domaines d’expertise, de nouvelles perspectives sont apportées à la table.
En outre, la diversité parmi les membres de l’équipe peut conduire à une plus grande pensée créative et à une exploration ouverte de nouvelles idées.
De plus, les personnes de différents départements ou organisations auront des priorités différentes à équilibrer lorsqu’elles travailleront vers un objectif commun.
Trouver des opportunités de collaboration et de synergie entre les équipes est souvent le résultat le plus puissant de ce type d’approche.
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Composition de l’équipe
N’oubliez pas qu’une Tiger Team n’est aussi efficace que les membres qui y participent. La composition de l’équipe dépendra de ce dont vous avez besoin, mais il y a 3 éléments principaux qui composent une Tiger Team :
La personne responsable de l’ensemble du processus et qui dirige l’équipe.
Les personnes qui ont une compétence spécifique et peuvent aider avec une partie particulière du processus.
Les personnes qui comprennent certains des aspects techniques du travail, mais qui n’ont pas de compétence spécialisée ou de domaine d’expertise.
Comment réunir une Tiger Team
Tiger Team, assemblez-vous !
En théorie, construire une Tiger Team est une excellente idée : Un groupe de personnes avec des compétences différentes qui se réunissent pour résoudre un problème.
Dans la pratique, cependant, il peut être très difficile d’amener les Tiger Teams à travailler efficacement. Une Tiger Team véritablement collaborative sera en mesure de résoudre les problèmes plus rapidement que si tout le monde travaillait seul.
Supposons que votre organisation a été confrontée à des menaces de sécurité émergentes et ne semble pas pouvoir les atténuer aussi rapidement que vous le souhaiteriez. Vous voudrez constituer une Tiger Team composée de représentants de votre service marketing, de votre service informatique, de votre service de développement de produits et de votre service client.
Le processus d’assemblage d’une Tiger Team est assez simple
Analysez le problème : Est-il assez important pour justifier la création d’une Tiger Team ? Si c’est le cas, passez aux étapes suivantes.
Décidez quels départements doivent être représentés par des membres dans votre Tiger Team.
Tenez compte des compétences et des connaissances dont chaque représentant aura besoin pour contribuer efficacement.
Déterminez comment vous voulez que le processus de résolution de problèmes se déroule une fois que la Tiger Team est formée.
Assurez-vous d’avoir quelqu’un avec de solides compétences analytiques qui peut rapidement décomposer les problèmes et les résoudre. Vous avez besoin de quelqu’un qui soit doué pour la persuasion parce que la Tiger Team va devoir construire un consensus autour de solutions. Et enfin, vous avez besoin de quelqu’un qui soit doué pour organiser les données. Cette personne gardera un œil sur les progrès de l’équipe et documentera ses conclusions.
Comment mener une Tiger Team
Maintenant que vous avez réuni l’équipe, vous devez faire deux choses : établir un objectif commun et vous assurer qu’ils connaissent leurs rôles.
Commençons par un objectif commun. Lorsque vous rassemblez des gens très performants, c’est généralement parce qu’ils sont tous très bons dans des domaines différents. Vous devez donc vous assurer que tout le monde sait quel est l’objectif global. De cette façon, tout le monde peut se concentrer sur les tâches individuelles qui l’aideront à atteindre cet objectif.
Prochaine étape : rôles. Lorsque vous travaillez avec un groupe de personnes habituées à être en charge de tout, il est facile pour elles de s’affronter ou de se marcher sur les pieds, surtout quand il s’agit de répartir les responsabilités. Il est utile que tout le monde sache quelles sont les forces de chaque personne et comment cela s’intègre dans son plan global pour le projet. Mais parfois, même cela ne suffit pas ! Une bonne façon de manager cela est de faire en sorte que les membres de votre Tiger Team fassent tourner les responsabilités au fil du temps.
Mais même avec ces éléments en place, il y aura encore des défis en cours de route qui pourraient faire dérailler le projet. Il est important que toutes les personnes impliquées dans les Tiger Teams (y compris les managers) reconnaissent qu’il existe des obstacles potentiels et s’y préparent. Cela signifie prendre un temps de réflexion à chaque étape importante et regarder en arrière. Si quelque chose ne fonctionne pas aussi bien que prévu, que devrions-nous faire pour la suite ?
Il s’agit d’un ensemble d’étapes que vous devrez suivre lors de la constitution de la Tiger Team.
Elles vous aideront à dépasser, à surpasser et à innover mieux que la concurrence. Dans l’ensemble, une Tiger Team a beaucoup à offrir, et si elle est utilisée efficacement, elle peut faire toute la différence dans la réussite d’un projet.
Même si vous n’avez aucune raison de former votre propre Tiger Team, maintenant que vous savez ce qu’elles sont et ce qu’elles font, vous n’aurez aucun mal à en reconnaître une lorsque vous la verrez et à savoir comment tirer parti de leurs efforts pour votre propre bénéfice.
Bien que certains obstacles soient inévitables, c’est tout ce que vous devez savoir pour commencer.
Faites-nous savoir comment cela se passe dans les commentaires ci-dessous !
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Nous savons que l’agilité n’est pas une méthodologie ni un ensemble de processus ou de techniques. L’agilité est le comportement et les attitudes qui permettent aux individus et aux organisations de se déplacer rapidement et facilement.
Au niveau individuel, cette capacité conduit à l’innovation, à la créativité, à l’adoption rapide de nouvelles méthodes de travail.
Au niveau organisationnel, ce comportement est démontré par des améliorations continues, la recherche de nouveaux apprentissages, la volonté d’adopter de nouvelles approches et, en fin de compte, une mise sur le marché de nouveaux produits et services aux clients plus rapide et plus créative.
Les comportements agiles sont soutenus par de nouvelles façons de planifier et de hiérarchiser le travail, mais ils ont besoin d’un environnement qui encourage et récompense leur utilisation.
Les leaders sont les principaux acteurs dans la création de cet environnement.
Les leaders ne sont pas limités à ceux qui ont un pouvoir hiérarchique au sein de leurs organisations.
Un leader est quelqu’un que les autres suivent volontiers.
Je travaille avec de nombreuses organisations à différentes étapes dans l’agilité, et j’ai observé un groupe central de comportements travaillant ensemble, qui permettent aux processus et techniques agiles de s’épanouir :
Imaginez l’état futur
Faites évoluer votre vision
Identifiez les petites étapes
Vivez dans l’incertitude
Prenez des décisions
Sollicitez l’avis des autres
Abandonnez le contrôle
Si vous occupez un poste de leadership, j’ai écrit un document qui vous donnera l’occasion de comparer votre propre comportement à l’excellence agile et d’identifier les domaines à améliorer.
Si vous êtes manager de projet/programme, PMO ou Product Owner, cela vous donnera beaucoup d’idées sur ce dont il faut discuter avec votre sponsor.
“Jooble”, moteur de recherche d’emploi, a compilé des instructions pour les managers qui veulent survivre à la crise et soutenir leur équipe. Feruzza s’en fait ici l’écho.
1. Ne faites pas comme si de rien n’était
Lorsque tout le monde autour de vous est inquiet, vous pouvez en tant que manager choisir de jouer un rôle de support passif qui ne remarque pas les problèmes et travaille comme d’habitude. Mais tout le monde voit ce qui se passe. Par conséquent, les employés sont susceptibles de ne pas croire que les affaires continuent comme d’habitude. Sans information l’équipe ne sera pas plus calme, les gens tireront simplement des conclusions basées sur l’excitation et les rumeurs. Et ces conclusions peuvent être bien pires que la situation réelle. Il est préférable d’être honnête à propos de tout changement et de mettre à jour les informations à mesure que la situation évolue.
Prendre un appel ou rédiger une lettre dans la panique est une mauvaise idée. Parler à l’équipe en vaut la peine lorsque vous avez quelque chose à dire. Par conséquent, il est important d’analyser d’abord comment la crise affectera votre entreprise. Lors d’une pandémie, par exemple, de nombreuses entreprises se sont regroupées et ont utilisé la situation comme opportunité de croissance.
Lorsqu’il y a compréhension, vous pouvez constituer une équipe. La façon dont vous le faites est votre choix : en personne, par écrit, via audio ou vidéo. C’est vous qui connaissez le mieux le moyen de communication préféré de vos collaborateurs. Mais il faut parler. Le silence de la direction à de tels moments augmente l’anxiété de l’équipe.
De simples paroles de soutien valent mieux que de faux espoirs ou des assurances que tout reviendra bientôt à la normale. Il est important de partager que l’entreprise traverse des moments difficiles, mais que vous vous avez les uns les autres.
Les bons remèdes contre l’incertitude sont une information claire et cohérente. Vous n’avez pas à parler de ce que vous ne pouvez pas garantir. En période d’instabilité, il est particulièrement important que vos paroles et vos actions soient alignées. Les gens ont déjà assez d’imprévisibilité. Si vous promettez quelque chose à un employé, mais que cela ne se produit pas, la confiance chutera et l’anxiété ne fera qu’augmenter. Les mots doivent être étayés par des faits.
2. Appelez l’équipe plus souvent (et demandez aux chefs d’équipe de faire de même)
Lorsque les employés viennent au bureau, il est plus facile de suivre leur humeur. Même si une personne ne se plaint pas à haute voix, vous pouvez remarquer des sonnettes d’alarme : un regard fatigué, un manque d’enthousiasme, une réticence à boire un café ensemble ou à aller à un déjeuner de travail dans votre café préféré.
Si l’équipe travaille à distance, saisir ces nuances est plus difficile.
Par conséquent, cela vaut la peine de passer des appels pour savoir comment va chaque employé, sans se limiter aux tâches professionnelles. Le responsable et les chefs d’équipe peuvent être intéressés par les événements importants qui se sont produits dans la vie des collègues au cours de la semaine : quels éléments sont désormais au sommet de leurs préoccupations, ce qui aide à faire face au stress. Organisez régulièrement de telles réunions, par exemple, tous les vendredis.
3. Faites des sondages pour connaître l’humeur des employés
Demandez au service RH de réaliser un suivi du moral de l’équipe. Les sondages écrits sont un bon outil. Oui, dans une certaine mesure, c’est la « température moyenne à l’hôpital ». Mais grâce à ces sondages, vous évaluerez le climat général dans l’équipe. Notez également les domaines qui doivent absolument être améliorés, car ils préoccupent beaucoup de personnes.
Si un employé sur cent répond qu’il lui est difficile de communiquer avec ses collègues, il s’agit très probablement d’une situation individuelle d’une personne. Mais quand 60% des répondants le pensent, les entreprises doivent clairement reconsidérer leurs communications internes. Si vous voulez les réponses les plus honnêtes, rendez les sondages anonymes.
Les sondages sont un excellent moyen de garder le doigt sur le pouls du moral. L’essentiel est de les réaliser non pas lorsque la foudre frappe, mais régulièrement. C’est la seule façon de comparer les performances et de voir l’efficacité de votre style de management.
L’essentiel est de prendre en compte les retours reçus. Il existe des solutions aux différentes difficultés. Si les employés signalent une baisse de moral ou des ennuis mineurs, ces problèmes peuvent être résolus par une rencontre individuelle avec le responsable. La tâche du manager est d’écouter, de donner des conseils si nécessaire, de proposer des vacances, du temps libre ou toute autre aide de l’entreprise.
4. Mettez à jour les instructions et les algorithmes de travail
Si vous avez déjà perfectionné vos processus et que tout le monde sait ce qui doit être fait, tant mieux. Adaptez-les à l’ambiance du domaine d’information : vérifiez le ton des communications, adoptez les formats adaptés à la situation dans votre travail. Mais si les algorithmes ne fonctionnent pas, il est temps de les réparer. Même en période calme, les employés peuvent faire des erreurs parce qu’ils ont mal compris une tâche. Pendant les périodes d’instabilité, le chaos ne fait que s’aggraver, il est donc important de donner des instructions claires aux membres de l’équipe.
Célébrez toutes les réalisations de votre équipe avec des félicitations.
Vous pouvez même ajouter l’étape « Remercier les collègues » aux algorithmes de travail et laissez chaque projet se terminer sur celle-ci. Avec les délais serrés, les modifications demandées et la fuite de la pensée, il est facile de rater le moment précis où tout le monde est satisfait du résultat. Et si les anciennes méthodes d’encouragement, comme une promotion ou une augmentation de salaire, ne sont pas réalisables, inventez-en de nouvelles. Celles-ci peuvent être une formation, un bonus ponctuel, une tâche intéressante.
5. Ne renoncez pas à la planification stratégique
En ce moment, il est difficile même d’imaginer ce qui arrivera à l’économie demain ou dans un mois. Mais planifier les choses est toujours possible et nécessaire. Cela vous permettra de définir les priorités et des tâches spécifiques pour les membres de l’équipe. Il n’est pas nécessaire de planifier plusieurs années dans le futur. Mais dans un avenir radieux (et cela viendra un jour !), vous devez être fort et préparé, ce qui signifie qu’il est important de ne pas abandonner.
Tenez-vous en à une stratégie flexible : Analysez constamment la situation et ajustez vos plans en fonction de la situation. Si les objectifs d’hier ne sont plus pertinents aujourd’hui, il est nécessaire d’en fixer de nouveaux. Par exemple, se déplacer sur d’autres marchés, trouver des clients sur différents sites, embaucher des spécialistes ayant les bonnes compétences.
Dans des situations d’incertitude, il est important de conserver au moins une partie des tâches routinières. Cela aide à sentir le sol sous vos pieds. Il vaut mieux refuser les plans à long terme. Ils auront très probablement peu à voir avec la réalité. Une stratégie à court terme, une réponse rapide aux changements externes, une orientation client maximale sont les meilleures techniques pouvant être utilisées en cas de crise.
6. Recrutez un psychologue d’entreprise
Anxiété, burn-out, difficulté de concentration, manque de motivation : Un psychologue aide à faire face à tous ces problèmes. Il corrige également la relation entre les membres de l’équipe et enseigne les techniques de communication non violente. De plus, les employés seront ravis que vous vous souciez de leur santé mentale. Par conséquent, la présence d’un psychologue dans l’organisation aidera même ceux qui ne prévoient pas de prendre immédiatement rendez-vous.
Un psychologue d’entreprise se concentre à la fois sur la demande du client et sur l’ensemble de l’entreprise. Ce spécialiste aide à améliorer l’efficacité du travail ou la fidélité des employés. Mais vous pouvez également vous adresser à un psychologue d’entreprise sur des questions personnelles, car elles se répercutent parfois dans le travail.
Le spécialiste ne doit pas divulguer d’informations sur l’employé sans son consentement. Il ne peut fournir à la direction que des informations générales sur le climat psychologique de l’équipe.
7. N’oubliez pas de prendre soin de vous
Les conseils sur le masque à oxygène sont également pertinents par rapport au travail : L’humeur du manager affecte le travail de toute l’équipe. Prendre soin des autres demande beaucoup d’énergie, il est donc important non seulement d’aider les membres de l’équipe, mais aussi de prendre du temps pour soi. Prêtez attention à votre bien-être. Faites une pause et passez à autre chose avant que la tension interne n’atteigne un pic.
Choisissez une activité qui vous comble et vous ressource et consacrez-y du temps. Vous pouvez promener le chien, passer une soirée sans gadgets électroniques, consulter un psychologue… les options pour chaque personne peuvent être différentes. Cela vous donnera une réserve d’énergie pour manager l’équipe et continuer à travailler.
Se réunir est le début. Se serrer les coudes est un progrès. Travailler ensemble est une réussite. Henry Ford.
Feruzza Ghaffari
Je m’appelle Feruza Ghaffari et je travaille comme rédactrice et traductrice depuis 6 ans maintenant. Je crois en la magie des mots : des noms brillants, des slogans accrocheurs et des textes intéressants peuvent créer des miracles pour les petites entreprises. J’écris sur les personnes et les entreprises, sur tous les domaines intéressants des professions, j’aide d’un mot. J’ai également des compétences en création de liens en SEO.
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La rétention est un gros problème en cette période de « Big Quit » ou Grande Démission et les entreprises doivent faire un réel effort pour retenir leurs meilleurs talents.
La rétention est un gros problème en cette ère de Great Resignation (Big Quit ou Grande Démission). Les entreprises recrutent de manière plus agressive et plus de personnes que jamais s’ouvrent activement ou passivement à envisager d’autres options. Cela signifie que les organisations doivent faire un réel effort pour retenir leurs meilleurs talents.
Dans mon travail en tant que coach en leadership de management exécutif, je mets l’accent sur quatre domaines principaux pour aider les clients à garder leurs meilleurs employés, et même à en recruter de nouveaux.
#1 – Faites preuve de respect et de confiance.
Les gens veulent être respectés, reconnus et valorisés. Montrez chaque jour à vos employés que vous vous souciez d’eux et que vous les soutenez, dans des situations importantes comme dans de petits moments. Tout ce que vous dites et faites doit communiquer votre engagement envers vos employés.
#2 – Élaborez un programme de mentorat.
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Les leaders qui apprécient leurs employés investissent dans leur réussite, et un programme de mentorat profite à ceux qui sont en début de carrière ainsi qu’à ceux qui ont une longue expérience. C’est du gagnant-gagnant, car toutes les personnes impliquées acquièrent de nouvelles connaissances et perspectives. Un programme de mentorat améliore l’engagement et forme des équipes solides.
#3 – Améliorez la rétribution de vos employés.
En fin de compte, la façon la plus importante de montrer que vous appréciez les employés est de bien les récompenser, en termes d’avantages sociaux, de flexibilité et de rémunération. La rétribution est un facteur clé dans le recrutement, la rétention, le rendement et la satisfaction des employés. Si votre structure de rétribution n’est pas concurrentielle pour les nouvelles recrues et les employés à long terme, il est temps d’apporter des changements.
#4 – Créez un programme de formation et de développement.
Les meilleurs employés veulent faire progresser leur carrière, et une partie de votre rôle en tant que leader consiste à trouver des moyens de le faire sans qu’ils aillent chercher ailleurs. Un solide programme de formation et de développement professionnel, ainsi qu’une échelle de carrière qui empêche les gens de rester coincés dans des emplois sans évolution, sont importants pour aider vos employés à maintenir leur motivation.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
Un employé de confiance, bien récompensé et en progression qui est engagé dans l’entreprise et sa culture est beaucoup moins susceptible de partir pour un avenir incertain. Pour les dirigeants, cela signifie une équipe plus stable et plus productive et moins de temps et d’argent consacrés au recrutement et à l’intégration de nouvelles recrues. L’inconvénient ? Il n’y en a pas.
Dirigez de l’intérieur : L’un des meilleurs moyens de maintenir la croissance et le succès de votre entreprise est de fidéliser les meilleurs employés.
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WomenByPMI est un programme inclusif dont l’objectif est de promouvoir la diversité en management de projet.
Le projet a encore des attentes à satisfaire et des résultats à atteindre. Affirmez ces attentes et comparez-les à ce que le budget réduit permettra de faire. Examinez les priorités des exigences du projet et modifiez-les au besoin. Réexaminez l’analyse de rentabilité du projet pour faciliter votre priorisation. Si vous n’avez pas hiérarchisé vos besoins, commencez par ceci, puis déterminez ce que vous pouvez offrir avec votre budget réduit.
La réduction des heures des ressources externes, la réduction des caractéristiques supplémentaires du produit et la réduction des exigences risquées (et donc coûteuses) sont des moyens potentiels de réduire le coût global du projet. Créez une liste complète d’options pour revue avec la direction. Lorsque la direction décide des mesures de réduction des coûts à prendre, modifiez et affinez votre plan de projet en conséquence.
Quelles émotions cela a-t-il induit chez vous et votre équipe ?
La formation en ligne contribue également à faciliter la cohérence et la standardisation. Un sujet peut être enseigné de différentes manières, en particulier avec des instructeurs sur site. Ceux qui doivent écouter différents formateurs recevront un enseignement qui rend difficile la cohérence dans l’application des points d’apprentissage au fil du temps. La nécessité de cohérence et de standardisation dans le style de travail et la façon dont les tâches sont exécutées est ce que la formation en ligne cherche à corriger.
Notez que même si votre entreprise a une tolérance élevée pour la mauvaise qualité, cela ne signifie toujours pas que vous pouvez 
Même si vous n’avez aucune raison de former votre propre Tiger Team, maintenant que vous savez ce qu’elles sont et ce qu’elles font, vous n’aurez aucun mal à en reconnaître une lorsque vous la verrez et à savoir comment tirer parti de leurs efforts pour votre propre bénéfice.
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