Comment cette réserve de budget pour les imprévus est-elle répartie au fil du temps et remise à l’organisme de financement si elle n’est pas utilisée ?
How are you allocating and returning contingency reserves? par Kiron Bondale
https://kbondale.wordpress.com/2022/06/05/how-are-you-allocating-and-returning-contingency-reserves/
La plupart des managers de projet incluront des réserves pour imprévus (aussi appelées fonds de contingence) dans leur budget pour compenser les répercussions financières négatives de risques qui se matérialiseraient. La détermination du montant à mettre de côté pour un jour de mauvais temps sur le projet pourrait être effectuée à partir d’une méthode descendante, telle que l’utilisation d’un pourcentage fixe dérivé de projets antérieurs (p. ex., les projets de faible complexité auront une réserve pour imprévus de 10 %, tandis que les projets plus complexes auront 25 %) ou une approche ascendante fondée sur l’évaluation et l’agrégation de la valeur monétaire attendue des impacts financiers des principaux risques.
Mais comment cette réserve est-elle répartie au fil du temps et remise à l’organisme de financement si elle n’est pas utilisée ?
Il y a quatre approches courantes que j’ai rencontrées :
- Allocation sous la forme d’un montant forfaitaire unique (c.-à-d. non séquencé dans le temps) et détenu pendant toute la durée du projet. En d’autres termes, les réserves pour imprévus ne sont pas libérées tant que le projet n’est pas terminé.
- Allocation à des jalons ou à des phases de projet spécifiques et conservé pendant toute la durée du projet.
- Allocation sous la forme d’une somme forfaitaire unique, mais retournée à un rythme progressif en fonction de la matérialisation réelle des risques pendant la durée de vie du projet.
- Allocation à des jalons ou à des phases de projet spécifiques, les montants inutilisés étant retournés au fur et à mesure que chaque jalon est atteint ou que chaque phase est terminée.
#1 et #4 sont les deux dont j’ai été le plus souvent témoin, mais comme d’habitude, je voulais comparer mon expérience avec celle de la communauté de management de projet au sens large.
J’ai mené un sondage d’une semaine dans le groupe de discussion LinkedIn Project, Program and Portfolio Management de PMI, ainsi que dans la communauté ProjectManagement.com.
J’ai reçu 56 réponses avec la répartition suivante :
- 45% ont voté pour le montant forfaitaire unique sans retour jusqu’à la fin du projet
- 7% ont voté pour les sommes séquencées dans le temps sans retour jusqu’à la fin du projet
- 13% ont voté pour le montant forfaitaire unique avec rendement progressif
- 35 % ont voté pour les sommes séquencées dans le temps avec des rendements basés sur l’étape ou l’achèvement de la phase
Cela correspond à mon expérience, mais j’ai été agréablement surpris de voir que la quatrième option a reçu plus d’un tiers des votes, car elle indique un niveau de maturité plus élevé que ce à quoi je m’attendais. Bien sûr, cela pourrait aussi être le résultat d’un biais dans l’échantillon de sondage en faveur de praticiens plus compétents.
J’ai reçu deux commentaires particulièrement perspicaces dans ce sondage.
Le premier est que cela dépend des conséquences pour les dépassements et les sous-consommations. Plus la pénalité est importante, plus il est probable que les réserves pour imprévus seront conservées et entièrement utilisées pendant la durée de vie d’un projet.
L’autre commentaire indiquait que, comme les réserves sont liées aux risques, certains risques peuvent ne pas avoir un seul délai de réalisation prévu et qu’il pourrait donc devenir difficile d’affecter uniquement les montants des réserves pour éventualités au niveau des jalons ou des phases et que la majeure partie pourrait être liée à l’achèvement final du projet.
Bien qu’il soit beaucoup plus facile de calculer un montant forfaitaire unique pour les réserves pour imprévus, cela ne permet pas aux autorités financières de prévoir quand ces réserves pourraient être utilisées et à quel rythme. Et bien que les managers de projet peu enclins à prendre des risques puissent être réticents à rendre des réserves jusqu’à ce que le projet soit terminé, ils doivent comprendre que conserver ces fonds plus longtemps que nécessaire représentera un coût d’opportunité important pour l’organisation.
L’une des règles de Jerry Madden parmi les 100 règles de la NASA pour les chefs de projet (voir ci-dessous) se lit comme suit :
Tous les problèmes peuvent être résolus à temps, alors assurez-vous d’avoir suffisamment de contingence de calendrier. Si vous ne le faites pas, le prochain chef de projet qui prendra votre place le fera.
Alors que dans certains cas, vous aurez un projet qui ne peut absolument pas se terminer avec un jour de retard (pensez à Bruce Willis et Ben Affleck essayant d’empêcher cet astéroïde tueur de planètes de frapper la Terre dans le film Armageddon), les retards de calendrier signifieront rarement la fin du monde. Cependant, dépassez significativement le budget et vous souhaiterez que l’astéroïde soit sur le point de frapper la planète pour vous sauver de la veste que vont vous tailler vos autorités de financement !
Les 100 règles pour les managers de projets de la NASA (Billets précédemment publiés sur ce blog)
- 1 à 15 pour les managers de projet de la NASA
- 16 à 33 : Les communications et l’humain
- 34 à 46 : Les revues et rapports de projet
- 47 à 59 : Sous-traitants, Ingénieurs et Scientifiques
- 60 à 65 : le matériel, les ordinateurs et logiciels
- 66 à 79 : PMOs, prévisions budgétaires et planification
- 80 à 91 : Clients, décisions, éthique et collaboration
- 92 à 100 : Manager et éviter les échecs !
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