La loi de Brooks s’appliquerait-elle aussi aux financements additionnels et pas seulement aux ajouts de personnel sur les projets ?

La loi de Brooks s’appliquerait-elle aux coûts ?

https://kbondale.wordpress.com/2021/11/28/would-brooks-law-also-apply-to-cost/ par Kiron Bondale

Lorsque Fred Brooks Jr. a écrit The Mythical Man Month, il a fourni aux chefs de projet la précieuse mise en garde qui a ensuite été nommée loi de Brooks.

Ajouter des personnes à un projet en retard accroît son retard

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Bien qu’il y ait toujours des exceptions, cette affirmation est généralement vraie.

Elle est également applicable à la plupart des types de projets, pas seulement à ceux de développement de logiciels.

Les raisons qui supportent la loi Brooks sont bien comprises, mais malheureusement oubliées par les managers de projet et les parties prenantes principales lorsque des retards surviennent.
Ajouter des personnes multiplie le nombre de relations à gérer pour les membres actuels de l’équipe.

L’acquisition et l’intégration de nouveaux membres de l’équipe distrairont ceux qui devraient se concentrer sur l’achèvement des activités critiques. Cela nécessite également plus d’efforts pour garder tout le monde bien aligné dans l’équipe et augmente les risques de conflit entre les personnes ou d’autres sources de retard interpersonnelles lorsque vous avez plus de membres dans l’équipe. Et, si la majorité des activités restantes ne sont pas basées sur l’effort, l’ajout de personnes n’aidera pas à les accélérer.

Accorder davantage de financement à un projet en dépassement budgétaire en accroitra-t-il le surcoût ?

money, money, money...Mais l’hypothèse complémentaire de l’ajout de fonds à un projet qui devrait dépasser le budget le fera-t-elle encore plus dépasser le budget ?

Tout comme la loi de Brooks qui ne s’applique pas si le projet manquait de personnel au départ, une exception serait si le projet avait un budget insuffisant au départ en raison d’une sous-estimation, d’un sous-financement ou de réserves insuffisantes pour les imprévus.

Mais lorsqu’un projet a reçu un financement suffisant pour atteindre le périmètre approuvé initialement, en quoi la résolution d’un écart de coût négatif en augmentant le budget pourrait-elle être la mauvaise chose à faire ?

Si l’écart est lié à une sous-performance, à une faible productivité ou à un coût élevé dû à une mauvaise qualité, l’ajout de fonds supplémentaires au budget pourrait encourager à continuer de faire la même chose et l’écart est susceptible d’augmenter.

jeter l'argentSi l’écart est causé par une dérive du périmètre, le fait de fournir plus de financement pourrait entraîner son utilisation comme une caisse noire par les intervenants pour obtenir des fonctionnalités supplémentaires.

Les prévisions de coûts à l’achèvement peuvent également être suspectes.

Si une hypothèse de prévision est que le rendement historique persistera, est-ce étayé par le profil de risque des activités restantes ? Si l’on s’attend à ce que les choses deviennent plus faciles, l’ajout de financement ne fera que générer des coûts d’opportunité inutiles pour l’organisation.

Les développeurs et les intervenants principaux ont généralement tendance à être plus ouverts à l’ajout de personnes qu’au financement accru de projets en difficulté, ce qui explique pourquoi cette situation est moins courante, mais lorsque c’est le cas, nous devons comprendre pourquoi l’écart de coût s’est produit et comment les prévisions à l’achèvement ont été déterminées.

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Améliorez la motivation en comprenant mieux ses constituants et en visant l’excellence opérationnelle par Sébastien Lo Presti

La motivation au travail constitue aujourd’hui une préoccupation majeure pour la plupart des entreprises confrontées à la nécessité d’attirer et de conserver des talents.

Les composantes de la motivation sont nombreuses. Focus sur les dimensions de la motivation et sur les leviers permettant aux entreprises d’y répondre.

Motivation, de quoi parle-t-on ?

La motivation au travail peut se définir comme « un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus » Patrice Roussel, Professeur de Gestion des Ressources Humaines, Toulouse School of Management de l’Université Toulouse 1 Capitole.

La motivation des hommes dans leur travail est conditionnée par leur aptitude à trouver une réponse à certaines de leurs aspirations. Naturellement, celles-ci sont diverses et évoluent dans le temps.

4 éléments constitutifs de la motivation

La motivation est constituée par quatre éléments principaux

#1 – Le déclenchement du comportement : C’est le passage de l’absence d’activité à l’exécution de tâches nécessitant une dépense d’énergie (qu’elle soit physique ou intellectuelle).

La motivation fournit l’énergie nécessaire pour effectuer le comportement.

#2 – La direction du comportement : La motivation dirige le comportement vers les objectifs à atteindre.

Elle agit en tant que force incitatrice.

 

#3 – L’intensité du comportement : La motivation incite à dépenser l’énergie en adéquation avec les objectifs à atteindre.

Elle se manifeste par le niveau des efforts déployés.

#4 – La persistance du comportement : La motivation incite à dépenser l’énergie nécessaire à l’exécution régulière et fréquente de tâches permettant d’atteindre des objectifs.

La persistance du comportement traduit la capacité à maintenir dans la continuité la direction et l’intensité de la motivation.

Les dimensions de la motivation

On s’accorde pour considérer que la motivation des salariés est influencée sur deux plans (voir notamment à cet égard les travaux de Frederick Herzberg) :

  • Des critères, dont l’absence ou l’insuffisance provoque des insatisfactions, Herzberg parle de facteurs d’hygiène ;
  • Des critères positifs, dont la présence provoque des satisfactions, Herzberg parle de facteurs moteurs.

Les facteurs d’insatisfaction sont relatifs aux aspects environnementaux et matériels de l’emploi, tandis que les facteurs de satisfaction sont relatifs, pour leur part, à l’épanouissement de l’individu dans son travail.

Les facteurs d’insatisfaction vont notamment s’incarner au travers :

  • Des conditions de travail (modes de collaborations, environnements de travail, ergonomie des postes, bruits, etc) ;
  • Du salaire et des dispositions qui lui sont associées (primes, intéressement, participation, etc) ;
  • Du mode de management (autoritaire et centralisé, délégatif et décentralisé, etc) ;
  • De la sécurité de l’emploi.

Les facteurs de satisfaction, pour leur part, vont notamment s’incarner au travers :

  • Le degré d’autonomie conféré ;
  • Les possibilités d’évolution ;
  • La considération et la reconnaissance apportées ;
  • La diversité des tâches confiées.

La motivation d’un collaborateur repose donc sur l’absence d’insatisfaction ET la présence de facteurs de satisfaction. Ne pas être insatisfait ne signifie pas être satisfait ; les deux facteurs sont parfaitement indépendants.

Ainsi, et contrairement aux idées reçues, le salaire constitue avant tout une source d’insatisfaction quand il est considéré insuffisant mais pas forcément de satisfaction dans le cas contraire. Au-delà des récompenses matérielles, agir sur la motivation des salariés implique donc d’activer d’autres leviers.

Collaborateurs insatisfaits, clients insatisfaits et coûts cachés

Il est acquis qu’un collaborateur insatisfait et démotivé n’aura pas le niveau d’implication attendue et finira probablement par quitter l’entreprise, non sans avoir pris soin, au passage, d’écorner son image. Ce qui, cercle vicieux, rendra fragile la position de l’entreprise concernée pour attirer les talents.

Au-delà de cette évidence, il nous parait important et intéressant d’insister sur la symétrie qui existe entre motivation et satisfaction des collaborateurs d’une part, et satisfaction des clients d’autre part.

Il est vain de penser que des collaborateurs insatisfaits pourront, dans leurs interactions quotidiennes avec les clients, véhiculer une image engageante et positive de l’entreprise.

Les premiers promoteurs de l’entreprise sont ses salariés, prendre soin de ses clients, c’est prendre soin de ses collaborateurs.

En outre, la démotivation des collaborateurs a un impact majeur sur les coûts de l’entreprise :

  • Absentéisme (dont le cout total annuel est estimé en France à 108 milliards évidemment la démotivation n’est pas la seule cause d’absentéisme) ;
  • Turnover et donc sur la continuité des services proposés aux clients ou aux usagers ;

Une étude datée de 2013 chiffrait à 13 500 €, par an, et par salarié français, ce cout du mal être au travail.

Comment améliorer la motivation des salariés ?

Nous l’avons dit, la motivation repose sur plusieurs mécanismes profonds et les aspects matériels, au premier rang desquels le salaire, n’en constitue qu’une partie seulement.

Si l’on reconnait le modèle de Herzberg comme valide, il est nécessaire de limiter autant que possible les facteurs d’insatisfaction des collaborateurs, et de favoriser les facteurs de satisfaction.

Il existe au moins trois axes sur lesquels une entreprise peut agir directement pour développer les facteurs de satisfaction : l’organisation, le management et la communication.

Axe #1 – Organisation et motivation

Il s’agit de jouer sur l’intérêt des fonctions ou missions confiées en diversifiant les tâches (polyvalence). Ce qui suppose la mise en place de modifications d’organisation. L’enrichissement des tâches, vise à agir sur le « contenu » des fonctions. Il s’agit, de redonner une signification aux postes, en confiant à leurs titulaires un ensemble d’attributions cohérentes, de donner une certaine autonomie de décision, de responsabiliser, d’informer les opérationnels sur ses résultats, etc.

Mais cet enrichissement du travail implique une décentralisation et des changements majeurs dans les rôles assumés par l’encadrement et les services fonctionnels. Il va parfois à l’encontre du productivisme qui vise à dégager du résultat à court terme en centralisant les opérations par pôles de spécialisation, dans une logique de silos.

Enfin, la motivation pourra être renforcée par la gestion prévisionnelle des mobilités des salariés et l’ouverture de possibilités d’évolution de postes et de progression de carrières.

Axe #2 – Management et motivation

Il s’agit de revenir sur la notion d’équité. Les dispositifs de motivation financiers et extra financiers, peuvent devenir des facteurs de démotivation si les salariés ont le sentiment qu’ils sont répartis de façon non équitable, ou s’ils favorisent une mise en concurrence malsaine des collaborateurs. Les managers interviennent directement sur le dynamisme du personnel par leur propre façon de diriger.

Ils doivent être conscients que motiver, ce n’est pas seulement distribuer des stimulants, mais plutôt canaliser les énergies des collaborateurs, en créant les conditions pour qu’ils SE motivent.

En somme les managers doivent adopter une posture de leader, basée sur :
  • La vision ;
  • La confiance ;
  • Les valeurs ;
  • La responsabilité ;
  • La légitimité ;
  • La persévérance ;
  • L’autorité ;
  • L’Empathie ;
  • L’exemplarité.

Axe #3 – Communications et motivation

Les modalités de communication entre collègues et avec le responsable ont un impact majeur sur la motivation. Il est indispensable pour l’entreprise de proposer une information transparente qui donne du sens à ce qui est à faire (vision partagée, enjeux clairs, etc.), ainsi que de garantir les possibilités d’expression et l’écoute attentive du responsable. La communication institutionnelle de l’entreprise doit également être transparente et ne pas donner dans l’autosatisfaction excessive ou dans les injonctions paradoxales (faire l’inverse de ce que l’on dit) car elle perd alors toute crédibilité et peut faire perdre celle des hiérarchies.


L’Excellence Opérationnelle, levier majeur pour motiver

L’Excellence Opérationnelle, qui constitue à la fois un Système de Management et un ensemble de pratiques d’outils et de méthodes visant à améliorer durablement et globalement les performances, permet de répondre à ces enjeux.

Elle repose notamment sur un changement de paradigme matérialisé par une pyramide inversée au sein de laquelle la vocation du top et du middle management est avant tout l’accompagnement des salariés et le développement des compétences plutôt que simplement de la supervision et du contrôle des réalisations.

Ainsi, l’Excellence Opérationnelle

  • Favorise la polyvalence ;
  • Favorise la remontée des problèmes (notamment au travers des dispositifs tels que le Quick Response Quality Control (QRQC) ;
  • Favorise la participation et les dispositifs permettant aux initiatives individuelles d’émerger et d’être effectivement prises en considération (notamment au travers les dispositifs d’innovation participative)
  • Donne du sens aux changements en communiquant une vision claire et cohérente avec les objectifs formalisés ;
  • Favorise la transversalité pour sortir des logiques de silos qui cloisonnent les organisations. L’Excellence Opérationnelle favorise en effet la recherche d’un optimum global, au détriment d’optimum locaux ;
  • Contribue à l’adoption de postures managériales fondées sur l’exemplarité en plaçant notamment le Gemba (terrain) au cœur des enjeux ;
  • Développe un sentiment d’appartenance aux valeurs de l’entreprise (dont elle permet la formalisation et la diffusion).

À propos de l’auteur, Sébastien Lo Presti

Sebastien Lo Presti

Passionné par les sciences sociales, la gestion de projet et le management de la qualité.

Animé par la volonté de partager et de transmettre des connaissances.

Je suis par ailleurs cofondateur de Lean en ligne, organisme de formation spécialisé en Excellence Opérationnelle.

De l’importance de ne jamais confondre investissement et dépense !

L’un prend de la valeur, l’autre non. L’un crée de la valeur au fil du temps, l’autre non.

Investments and expenses

https://seths.blog/2021/04/investments-and-expenses/ par Seth Godin

L’un prend de la valeur, l’autre non. L’un crée de la valeur au fil du temps, l’autre non.

Il est amusant d’imaginer que nos dépenses sont des investissements, mais si c’était le cas, nous les appellerions des investissements.

Nos outils peuvent être réutilisés, et nos biens ont de la valeur pour nous et pour les autres. Les compétences peuvent être un investissement, qui prend de la valeur quand elles augmentent. Les dépenses, en revanche, perdent de la valeur.


Il en va de même dans votre projet si vous êtes manager ou sponsor de projet ou membre de l’équipe projet.

Certains coûts sont pleinement justifiés et contribuent à construire un livrable de grande valeur pour votre organisation et vos clients. D’autres tout aussi justifiés permettent de faire grandir les personnes qui travaillent sur le projet, de leur donner les moyens d’évoluer et devenir meilleurs.

D’autres coûts sont bien moins justifiables comme de devoir refaire une tâche parce qu’elle a été mal exécutée la première fois. Il faut alors parfois beaucoup dépenser pour déconstruire avant de reconstruire. Cela coûte en argent mais aussi en confiance chez vos commanditaires et parties prenantes.

Parfois des fonctionnalités que vous avez développé avec l’équipe à grands frais seront inutilisées… d’où les approches hybrides qui essaient de prendre le meilleur de l’agilité en particulier pour ce qui est de développer les éléments de plus grande valeur pour les clients en premier.

Gestion des écarts dans le management de projets

La gestion des variances par rapport à la base de référence de votre projet est une bonne pratique de management de projet.

Managing Variances

http://www.bonniebiafore.com/managing-variances/ par Bonnie Biafore

Voici quelques conseils pour déterminer les écarts acceptables dans la triple contrainte (portée, temps et coût) de votre projet.

Examinez le comportement de votre entreprise.

Que « réussir un projet » veut-il dire dans votre entreprise?

Votre entreprise est susceptible d’avoir des approches usuelles pour manager la portée (contenu/exigences), le temps et les coûts.

Votre projet doit être conforme à ces normes de tolérance pour autoriser les changements de contenus, les dérapages de calendrier ou les dépassements de budget.

Alors que certaines entreprises se concentrent sur tenir un budget et un calendrier serrés, d’autres, en raison de la concurrence intense sur leur marché, peuvent se concentrer sur le développement d’un contenu de valeur, même si cela signifie dépasser le budget ou prendre du retard. Dans d’autres environnements d’affaires, les délais sont essentiels. Les règlementations gouvernementales qui entrent en vigueur à une certaine date doivent avoir des systèmes et des processus de soutien prêts à l’usage lorsque le décret d’application de la loi est promulgué.

Des événements planifiés auront une incidence sur l’acceptabilité des écarts.

De nombreuses entreprises travaillent sur des calendriers de lancement marketing, de sorte que les produits doivent être prêts pour des démonstrations lors de salons professionnels clés ou d’autres événements marketing. Peu ou aucun de glissement de délai ne sont tolérables dans ces cas. Il peut toutefois y avoir une certaine tolérance quant à la réduction du contenu si le produit répond toujours aux attentes du marché.

Les économies de coûts en tant que résultats du projet auront une incidence sur vos objectifs de variance.

Il est probable qu’il y ait peu ou pas de tolérance pour les dépassements de budget lorsque les économies de coûts sont la justification du projet. Toutefois, si les économies de coûts proviennent de l’amélioration des processus ou de la production de produits à faible coût, le contenu peut être la contrainte sur laquelle les écarts sont inacceptables. Les changements de processus qui constituent la portée du projet peuvent devoir rester inchangés pour atteindre les objectifs d’économies de coûts. Dans certains cas, l’augmentation du budget peut être acceptable pour s’assurer que les économies de coûts à long terme seront réalisées.

À l’approche de la fin de votre projet, l’écart acceptable sur les délais a tendance à se resserrer.

En effet, vous avez moins de temps pour vous remettre tout retard. Les contraintes budgétaires peuvent également se renforcer. Toutefois, si vous êtes en deçà du budget, votre capacité à accepter des dépassements de coûts sur certaines tâches spécifiques peut s’accroître vers la fin de votre projet. Attention cependant, ce n’est pas parce que vous êtes en dessous du budget alloué que vous pouvez dépenser trop sur un poste donné : La direction peut compter sur ces fonds excédentaires pour les donner à un autre projet.

Pour en savoir plus sur la gestion des écarts, consultez le cours de Bonnie Biafore Project Management Foundations.

Biais Cognitif – L’erreur des coûts irrécupérables (sunk cost en anglais)

Les coûts irrécupérables (sunk cost en anglais) sont les coûts qui ont déjà été payés définitivement : Ils ne sont ni remboursables, ni récupérables par aucun autre moyen. Et pourtant, on s’y accroche et cherche à les justifier à tout prix !

La distinction avec les autres coûts est importante pour les scénarios où l’on envisage, où l’on craint de subir, de devoir renoncer à, ou de ne plus être en mesure d’utiliser ce qu’ils étaient destinés à construire.

Les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

jeter l'argentPlus nous investissons dans quelque chose plus il devient difficile de l’abandonner.
En conséquence, nous continuons souvent le cours d’un projet même en présence d’échecs patents, seulement à cause du temps, de l’argent ou des efforts que nous y avons déjà investis dans le passé sur ce projet.

Par exemple : « The Concorde fallacy » ou « l’erreur de jugement du Concorde » fait référence à l’entêtement des gouvernements français et britannique à poursuivre ce projet, pour des raisons politiques et de prestige mais aussi parce que des dépenses considérables avaient été engagées, alors que l’exploitation commerciale non rentable du Concorde était actée dès 1973, une combinaison de facteurs causant l’annulation de la presque totalité des commandes en option.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
Découvrir l’ERP de gestion de projet

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Rendez plus facile pour vos utilisateurs et clients de commencer par un petit engagement dans votre projet. Utilisez les approches Agiles aussi souvent que possible pour livrer une première version de votre produit qui concrétise et génère de l’engagement. Cela ouvre la voie à des engagements plus grands par la suite.

Quand vous réalisez que vous êtes sur le prendre une décision capitale dans votre projet, faites volontairement une pause (quelques minutes, quelques heures, ou dormez dessus si vous le pouvez). Vous verrez probablement les choses différemment à votre retour.

FDF est partenaire de DantotsuPM

Ce biais peut-il nous être utile ?

Le projet est vu comme un investissement.

Comme indiqué plus haut, cette tendance naturelle à vouloir tirer des bénéfices et protéger des investissements déjà consentis, jouera parfois en votre faveur. Quand vous avez par exemple manqué un jalon de projet (ce qui bien sûr vous arrivera dans la vie réelle comme professionnelle), mettez en perspective le décalage, retard dans les délais, coûts supplémentaires, en rapport de la totalité du projet entrepris. Cela va certainement relativiser un peu le faux pas.

Que faire quand vous « héritez » d’un nouveau projet ?

Quand vous reprenez un projet en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir par où et quoi commencer.

What to Do When You Get a New Project

https://www.sarahmhoban.com/blog/what-to-do-when-you-get-a-new-project par Sarah Hoban

Par où commencer ?

J’ai récemment hérité de 3 nouveaux projets oui, trois : d’un collègue qui partait pour une autre opportunité. Quand vous héritez de quelque chose en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir ce que vous devriez faire en premier.

  • Qu’est-ce qui vaut la peine d’être appris (et fait) immédiatement ?
  • Qu’est-ce qui peut attendre ?

Voici plusieurs choses que les managers de projets devraient considérer en prenant les rênes d’un nouveau projet

#1 – Apprenez à connaître vos parties prenantes.

Le management de projet est surtout le management des personnes. Aussi, la première chose que je recommanderais de faire en héritant d’un nouveau projet est de comprendre ce qui se passe avec les gens. Qui est le/la sponsor de projet ? Qu’aime-t-il/elle et n’aime-t-il/elle pas ? Quel est son style préféré de travail? Lesquelles des parties prenantes présentent le plus de challenges ? Quelles approches le/la manager de projet actuellement en place utilise-t-il/elle pour communiquer avec ces parties prenantes ? Une fois que vous commencez à sentir le client, cherchez ensuite à comprendre l’équipe. Qui fait le travail ? Quelles sont leurs forces et faiblesses ? Quelle sera leur disponibilité à l’avenir ? Vous pouvez toujours lire la documentation de projet plus tard, mais si vous avez une heure avec le/la manager de projet actuel pendant la transition, il vaut mieux utiliser ce temps pour rassembler autant d’intangibles que possible.

CSP est partenaire de DantotsuPM

#2 – Identifiez les prochaines immédiates étapes.

Une fois que le/la manager de projet a pris le temps de vous donner l’état des lieux sur les parties prenantes, assurez-vous qu’il/elle vous envoie une copie du rapport d’avancement le plus récent et vous fasse part des actions suivantes que vous devez mener. Si vous n’avez pas encore passé en revue les documents du projet, ses conseils sur que faire et ne pas faire n’auront pas beaucoup de sens tout de suite, mais cela viendra. Notez autant de détails que vous pouvez en recueillir de ce qui est à faire et pour quand. Vous vous remercierez vous-même de cela plus tard.

#3 – Rencontrez votre équipe.

Une fois que vous avez discuté avec le/la manager de projet et identifiez les actions en cours, prenez du temps pour vous présenter à l’équipe, de préférence en personne et si possible en tête-à-tête. Cette conversation initiale devrait se concentrer sur apprendre à vous connaître l’un l’autre en tant que personnes. Parlez boutique au minimum, si vous le pouvez.

Un ordre du jour pour cette réunion pourrait inclure :

    • Contexte / intérêts personnels
    • Style de travail préféré
    • Aspirations de carrière et comment cela traduit dans leur rôle préféré sur ce projet
    • Idées d’amélioration (J’utilise cette occasion pour répéter qu’ils sont les experts, pas moi, et que je m’attends à ce qu’ils/elles me disent si un certain aspect du projet pourrait être mieux traité. Je constate que je reçois beaucoup de suggestions quand je fais cette demande. La personne ne craint pas de m’offenser puisque je suis étrangère au processus actuel.)

#4 – Analysez le budget.

Une fois que vous avez une compréhension de votre client et de votre équipe, faites-vous votre propre idée des chiffres. Si le client aime avoir à disposition beaucoup d’experts coûteux, mais n’aime pas dépenser son argent, c’est une conversation à avoir au plus tôt. Et vous ne souhaitez pas l’avoir avant d’être familier des contraintes du projet. Travailler sur les chiffres vous aide à valider l’état actuel des données financières et vous confirme sur votre plan de dotation en personnel pour le reste de l’engagement.

#5 – Familiarisez-vous avec les documents contractuels.

Passez en revue la portée du projet et toutes les exigences contractuelles et évaluez le respect de ces exigences. Si quelque chose n’est pas livré, pourquoi pas ? Cela importe-t-il ? Si cela importe et ce n’est pas là, créez un plan de remédiation et examinez-le à la loupe avec votre sponsor ou autre superviseur. Parlez avec d’autres personnes pour chercher conseils quand nécessaire et assurez-vous que vous tenez les gens informés des risques potentiels que vous percevez pour qu’ils ne se développent pas en quelque chose de plus substantiel à adresser.

#6 – Établissez un échéancier.

Une fois que vous avez passé en revue la portée / le périmètre, préparez un échéancier de projet pour l’engagement en entier (en utilisant des dates des livrables, si fournies.). Posez les lignes de base du planning, le statut de quand les choses ont été achevées dans la réalité pour mettre en évidence les différences entre les estimations et les données réelles. Utilisez ces données factuelles en plus des données de dotation en personnel pour créer un échéancier pour le reste du projet. (Tant que je n’ai pas cela dans Microsoft Project, je ne peux pas dormir la nuit. Mais cela peut juste être moi 🙂 )

#7 – Appelez le client.

Une fois que vous avez repris les rênes de l’ancien/ne manager de projet, demandez-lui d’envoyer un email au client pour vous présenter (vous ne devriez pas devoir faire cette demande, mais on ne sait jamais). Répondez-y en exprimant votre enthousiasme pour le travail et demandez à en discuter dans quelques jours pour vous donner l’occasion de monter en connaissance. Prévoyez 2-3 jours pour vous donner le temps d’achever les étapes 1 à 6. Vous obtiendrez des informations sur le client, rencontrerez votre équipe, digèrerez les chiffres, passerez en revue les aspects légaux et rédigerez votre plan d’attaque. Au moment où vous parlez avec les clients, vous serez mieux placé pour adresser n’importe quelles grenades complémentaires qu’ils pourraient jeter dans votre direction.

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#8 – Infusez de la créativité dans les modes de fonctionnement actuels.

Engagez-vous confidentiellement à faire 1 ou 2 choses différemment de votre prédécesseur. Prenez en compte des suggestions de l’équipe pour améliorer un processus interne. Demandez au client des réactions sur le/la manager de projet précédent/e afin d’évaluer la bonne santé du relationnel en place. Puis, trouvez d’autres domaines dans lesquels l’équipe peut fournir du support. Comme vous cultivez le relationnel avec le client, vous serez capable de valider ces idées initiales en matière de faisabilité et ferez des suggestions d’amélioration, comme il se doit.

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Les bénéfices des personnes dédiées à votre projet

Avoir des membres dédiés à 100% à l’équipe pourrait paraître onéreux, mais ces personnes fournissent des bénéfices significatifs, qui pourraient en fait réduire vos dépenses projet.

The Benefits of Dedicated Resources

http://www.bonniebiafore.com/the-benefits-of-dedicated-resources/ par Bonnie Biafore

Concentrées sur leurs responsabilités.

Les personnes dédiées ne sont pas distraites par des questions opérationnelles du quotidien. Elles peuvent examiner en détail les éléments à fournir sur le projet et comprendre comment les choses avancent pour livrer ce qui est le meilleur pour le projet. Vous améliorez les résultats et réduisez les choses à refaire.

Les bonnes compétences pour le job.

La connaissance opérationnelle est importante, mais elle ne signifie pas nécessairement que la personne possède la meilleure combinaison de compétences pour créer les livrables à fournir sur le projet. Recruter les personnes avec les compétences les plus appropriées et leur allouer des tâches choisies peut optimiser votre livraison de projet. Des sous-traitants peuvent rejoindre le projet comme des ressources dédiées pour seulement le temps nécessaire pour accomplir leurs tâches, ce qui peut réduire le coût d’ensemble du projet.

Une plus grande efficacité.

Les membres de l’équipe compétents et dédiés au projet à 100% peuvent typiquement produire leurs livrables en moins de temps parce qu’ils ne font pas de multitâche. Le temps perdu à passer de tâche en tâche ne fait pas avancer le projet. C’est comme vous replonger dans un roman après l’avoir lâché plusieurs semaines. Les personnels opérationnels qui produisent aussi des livrables de projet sont en multi-tâches : ils doivent se ré-acclimater chaque fois qu’ils commutent entre opérationnel et tâche projet. Du temps perdu et une augmentation des dépenses.

Accès continu à la connaissance opérationnelle.

Assigner à plein temps des personnes à votre projet ne signifie pas nécessairement perdre de la connaissance opérationnelle. Les membres d’équipe dédiés au projet peuvent aller questionner ou se mettre en binômes avec le personnel opérationnel pour obtenir une connaissance à jour du business actuel et appliquer ensuite cette connaissance à vos livrables de projet.

Livraison plus rapide.

L’efficacité des ressources dédiées peut signifier un projet plus court. Votre valeur business est produite plus rapidement et vous pouvez passer au projet suivant et livrer plus de valeur business plus tôt !

Pour en apprendre davantage, Chris Croft propose une formation https://www.linkedin.com/learning/managing-resources-across-project-teams/?trk=insiders_701909_learning

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Ce billet m’a incité à regarder de plus près les notions d’efficience et efficacité et leurs différences.

Voici une explication de Isabelle Barth, qu’en pensez-vous?

Reprendre et relancer un projet a un coût, parfois très élevé, alors, qui paie ?

Dépenses de reprise d’activité

Re-starting costs

http://www.johngoodpasture.com/2020/05/re-starting-costs.html par John Goodpasture

Reprendre (rouvrir) un projet a un coût, qui paye ?

Ça dépend…

Il y a ces principaux éléments de coût à considérer :

  1. nous recrutonsRéembaucher, remplacer, et/ou reformer le personnel
  2. Reconstituer la chaîne d’approvisionnement : coûts d’interruption des contrats qui sont devenus nuls et non avenus; Les coûts de pour remplacer des contrats terminés ou plus-en-vigueur et de réapprovisionnement en nouveaux matériels ou services
  3. Restructurer l’espace de travail pour observer de nouveaux protocoles de sécurité
  4. Prévoir des résultats différents des attendus : départs et absences de personnels; arrêts et redémarrages imprévus; problèmes inattendus
  5. Ajouter dans le mix davantage de redondance et d’anticipation d’inefficacité pour réduire la fragilité des projets

Si le cas d’affaires de départ n’avait pas beaucoup de marge au niveau du rapport coûts-profits, ces dépenses pourraient annihiler tout bénéfice, faisant du projet un perdant au niveau du business…. ainsi, condamné à mourir.

Hexagon est partenaire de DantotsuPM

Un cas d’affaires restructuré

Un cas d’affaires restructuré, avec les dépenses de reprise incluses, pourrait être une première réponse pour un sauvetage de projet.

Bien que pénible, un cas d’affaires restructuré pourrait inclure un certaine ménage qui était depuis longtemps dû.

Et, un cas d’affaires restructuré pourrait attirer de nouveaux investisseurs avec une attitude différente envers le risque.

Il pourrait être possible non seulement d’améliorer le bilan à court terme, mais aussi d’établir un flux d’affaires au final plus favorable quand vu avec une attitude différente face aux risques.

Au final : Bonne chance !

Il est beaucoup plus facile de démarrer un projet que d’en tuer un !

Même si personne n’aime voir mourir un projet, il existe certaines réalités autour du potentiel de succès qui signifient que nous devons poser des questions difficiles sur viabilité et priorités.

Killing a Project: Who Decides?

https://www.quayconsulting.com.au/news/killing-a-project-who-decides/ par Quay Consulting

[…]

Nous avons dicton chez Quay Consulting : “Il est beaucoup plus facile de démarrer un projet que d’en tuer un” et nous le constatons si souvent que notre équipe d’Assurance Qualité a conçu un processus de revue de démarrage pour permettre intervention et remédiation avant que trop d’émotions et d’argent ne soient investis dans un projet qui partirait dans une mauvaise direction.

On permet à trop de projets de progresser sans reconnaître les signaux d’alarme ou les causes premières d’échec potentiel, comme ne pas fournir les bénéfices escomptés ou risquer un retour sur investissement (ROI) négatif.

Alors, pourquoi nous sommes si réticents à tuer des projets et quelles questions devrions-nous poser pour décider de façon déterminée ?

Revenons à Essentiel : Pourquoi entreprenons-nous ce nouveau projet ?

Les changements permanents et la nature à plutôt long terme des projets dans le business signifient que le contexte dans lequel ils ont été créés pourrait fort bien avoir changé au moment où les projets avancent ou s’approchent de la livraison.

Les raisons business, les résultats d’affaires et la valeur que le projet a l’intention de livrer peuvent ne plus apporter autant aussi de valeur à l’organisation qu’initialement projeté. Malgré cela, le projet peut toujours avoir une météo au beau fixe, c’est-à-dire tenir ses délais, respecter ses coûts et ses indicateurs de qualité.

Mais il y a des moments où regarder le projet sous l’angle des avancées masque sa réalité : Il pourrait être le temps d’arrêter le projet et investir les fonds restants ailleurs, sur des projets qui présentent de plus forts retours.

Ce n’est pas quelque chose que nous observons très souvent. Peu d’organisations font des évaluations récurrentes de la probabilité de collecter les bénéfices dans leur suivi régulier de projet. Mettre ces données dans une revue de d’investissements du portefeuille de projets permet de mettre en lumière les projets sous-performants, donnant à l’organisation l’opportunité de pauser momentanément, arrêter, ou continuer en se basant sur le contexte actuel de l’environnement business.

Quand les organisations portent leur attention sur les bénéfices du projet, la réalité pourrait consister en ce que l’organisation ferait mieux d’arrêter le projet et d’investir les fonds ailleurs.

Investissement Émotionnel et ‘Peu importe ce que cela demande’ ne sont pas de bonnes raisons de continuer

les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.

Les grands projets à long terme deviennent résilients et plus un projet dure longtemps, plus de temps et d’émotions sont investis dans ses résultats.

Il n’est pas rare pour les cadres exécutifs qui sont lourdement investis dans le résultat d’un projet de déclarer que le projet est trop avancé pour s’arrêter maintenant, même s’il ne va probablement pas livrer ce qu’il devrait.

Voici la réalité

Les bonnes équipes de projet savent qu’elles doivent investir de l’énergie émotionnelle pour obtenir de bons résultats. Mais l’investissement émotionnel d’une équipe concentrée sur la livraison peut devenir un inconvénient si le paysage a changé à tel point que la fin ne justifie plus les moyens.

L’expérience de notre équipe d’assurance projet nous a montré que, plus une revue de projet progresse, particulièrement avec des projets problématiques et difficiles, plus la chaleur émotionnelle monte dans la pièce et une fièvre communicative s’installe.

Le ‘peu importe ce que cela demande’ peut sérieusement altérer le jugement et la bonne décision de si le projet reste ou pas une bonne proposition pour l’organisation, sans aller jusqu’à le qualifier de risque inacceptable.

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Capital Politique : Il y a souvent moins de retombées d’un projet qui rapporte peu que d’un projet stoppé net !

money, money, money...Le plus souvent, les projets sont financés par de l’investissement (CAPEX) plutôt que de la dépense opérationnelle (OPEX). Quand une organisation arrête un projet qui peut mener à une écriture comptable négative, cela a un impact direct sur les résultats financiers, ce qui en fait une proposition de valeur très visible et peu attrayante quand les bonus et motivations sont directement liés aux profits réalisés.

A l’inverse, les bénéfices d’un projet peuvent souvent être difficiles à lier directement aux résultats (mis à part les économies fermes, comme des réductions d’effectifs) et les bénéfices s’accumulent normalement avec le temps, pas immédiatement à l’achèvement. Si un projet va délivrer moins de bénéfices qu’attendus, dans beaucoup de cas le propriétaire de projet est parti bien longtemps avant que les bénéfices ne soient comptabilisés (ou pas).

Aussi, face à une décision d’arrêter le projet en plein vol ou continuer jusqu’à sa fin, les sponsors continueront souvent avec le projet car la réalisation des bénéfices peut être nébuleuse et souvent pas suivie à la trace après la livraison, alors que la visibilité et les retombées politiques pour amortir le CAPEX investi peuvent être significatifs.

Autre situation – Utilisation de projets pour financer des ressources opérationnelles

Ce n’est pas une chose rare pour des managers créatifs que d’utiliser des projets pour financer des ressources opérationnelles « Business As Usual » (BAU) sous l’apparence de ressources projet en période de vaches maigres budgétaire alors que le travail doit toujours être fait. Nous l’avons observé : Du CAPEX projet est utilisé pour financer des ressources BAU pour une unité d’affaires ou une fonction complètement différente.

Stopper le projet en vol pourrait causer une perte de financement pour l’équipe BAU qui signifie à son tour qu’ils seront à mal pour livrer ce qui est exigé d’eux. Tant que l’on facture les ressources sur le CAPEX d’un projet financé alors personne ne semble objecter, ce qui ajoute à son tour de la pression pour continuer avec ces projets même si leur cas d’affaires peut sérieusement s’éroder.

Qui est l’arbitre ?

Avec ces forces en jeu, comment les organisations déterminent-elles alors qui décide de poursuivre ou arrêter des projets ?

La montée de l’Enterprise Project Management Office (EPMO) comme  gardien des décisions d’investissement d’entreprise a vu une utilisation plus forte des rapports de management de portefeuille, de l’analyse de triage et du management des critères de bénéfices pour évaluer activement la viabilité en cours d’exécution des projets. Ces informations et cette perspective peuvent aider une organisation à savoir quand commencer, arrêter ou faire une pause sur un projet.

Hexagon est partenaire de DantotsuPM

L’utilisation de pratiques agiles aide aussi les organisations à réduire le temps entre la réalisation de bénéfices et le début de projet, ce qui permet à la dépense projet et aux écarts comptables d’être réduits au minimum et augmente ainsi la capacité de l’organisation à pivoter rapidement autour de circonstances changeantes.

Cela demande beaucoup de maturité de savoir quand et quoi éliminer

Les projets ne seront jamais parfaits et ils seront toujours difficiles à délivrer. Nous voulons voir des cadres exécutifs engagés et des équipes qui produisent des résultats donc nous ne préconisons pas d’arrêt à grande échelle de multiples grands projets.

Mais certains projets doivent vraiment être éliminés et cela nécessite une organisation mâture pour être capable de faire cette analyse claire et prendre la décision ardue. La plupart des organisations ont toujours une marge de progression pour vraiment s’assurer que les « bons » projets sont arrêtés au bon moment.

Avec un focus sur une gestion active de portefeuille, des durées de livraison de projet réduites via l’utilisation de techniques agiles, par exemple (maximum 6 mois jusqu’à la réalisation de bénéfices) et l’évaluation régulière et récurrente des bénéfices du commencement du projet jusqu’à sa livraison, tuer un projet pour les justes raisons peut devenir la norme pas l’exception.

Que faire si votre budget de projet est soudainement menacé ou carrément coupé ?

Hélas, cela peut arriver… et pas par malveillance, simplement pour des raisons business ou matérielles.

Si cela vous arrive, que faire ?

  1. Faites le point sur les coûts déjà encourus et les engagements fermes et non remboursables. Et, si c’est le cas, des bénéfices déjà amenés par le projet.
  2. Reprenez la justification de votre projet et plus spécifiquement ses contributions aux directions stratégiques de l’entreprise et et de l’organisation (car elles pourraient avoir changé). Un réalignement pourrait redynamiser et repositionner votre projet dans la « bonne mouvance ».
  3. Posez et proposez des scénarios : 2 ou 3 options pour le futur du projet qui prennent bien en compte toute nouvelle contrainte budgétaire. Réunissez votre équipe et considérez ensemble les possibilités.
    1. Réduire le projet à un MVP réalisable avec ces limitations d’investissements. Il doit être à la fois utilisable immédiatement et apporter de la valeur au business avant de s’arrêter de manière définitive ou temporaire.
    2. S’arrêter
      les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.

      immédiatement plutôt que tenter de poursuivre le projet avec un budget qui ne lui permettra pas d’atteindre ses objectifs. Les sunk costs ou coûts déjà encourus ne reviendront pas quoi que l’on fasse. Mais on peut arrêter de dépenser sur une initiative qui n’atteindra jamais son but.

    3. Revoir le périmètre projet : Contenu, portée, délais, bénéfices attendus : Il s’agit de redéfinir et proposer un nouveau projet qui ait du sens avec les moyens mobilisables.

Il faut comprendre et accepter que certaines contraintes et changements surviennent. Cependant, cela ne veut en aucun cas dire les accepter sans réagir.