Le pouvoir de la gentillesse est souvent sous-estimé dans le domaine du leadership. Alors que de nombreux leaders se concentrent sur l’obtention de résultats et l’atteinte des objectifs, le simple fait de faire preuve de gentillesse peut avoir un impact profond sur une équipe.
Voici les quatre façons dont la gentillesse a un impact :
#1 – La gentillesse peut établir des relations solides
Lorsque les dirigeants font preuve de compassion et d’empathie envers leurs équipes, ils créent un sentiment de confiance et de respect. Cela favorise à son tour un environnement de travail plus positif et collaboratif, où les personnes se sentent à l’aise pour parler et partager des idées.
#2 – La gentillesse peut inspirer la loyauté et le dévouement
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Quand les personnes se sentent valorisées et appréciées, elles sont plus susceptibles d’aller au-delà dans leur travail. Cela peut conduire à une productivité et à un engagement accrus, ce qui peut finalement conduire à de meilleurs résultats pour l’organisation.
#3 – La gentillesse peut favoriser une culture d’inclusion et de diversité
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Lorsque les leaders font preuve d’empathie et de compréhension envers leurs équipiers, cela donne le ton de l’acceptation et du respect. Cela peut aider à créer un milieu de travail plus inclusif et diversifié, où les personnes de tous les horizons se sentent bienvenues et valorisées.
#4 – La gentillesse peut avoir un impact sur le moral et le bien-être
Lorsque les personnes se sentent appréciées et soutenues par leurs leaders, elles sont plus susceptibles d’être heureuses et épanouies dans leur travail. Cela peut entraîner une baisse des niveaux de stress et d’épuisement professionnel et, en fin de compte, un environnement de travail plus positif et plus sain.
Le pouvoir de la gentillesse dans le leadership ne doit pas être sous-estimé. En faisant preuve de compassion et d’empathie envers leurs équipes, les dirigeants peuvent favoriser des relations plus solides, inspirer la loyauté et le dévouement, promouvoir l’inclusion et la diversité, et améliorer le moral général et le bien-être au sein de leurs troupes.
Diriger de l’intérieur: De petits actes de gentillesse de la part d’un leader peuvent faire une grande différence dans la réussite de l’organisation et de ses employés.
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Suite à un précédent billet, l’un des lecteurs m’a recommandé d’écrire un billet sur ce qu’est le servant leadership.
Le servant leadership est une philosophie de leadership non traditionnelle, intégrée dans un ensemble de comportements et de pratiques qui mettent l’accent sur le bien-être de ceux qui sont servis.
Le serviteur en tant que leader
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Bien que le servant leadership soit un concept intemporel, l’expression « servant leadership » a été inventée par Robert K. Greenleaf dans The Servant as Leader, un essai qu’il a publié pour la première fois en 1970. Dans cet essai, Greenleaf a déclaré :
Le Servant Leader est d’abord serviteur…
Cela commence par le sentiment naturel qu’une personne veut servir, servir en premier et en priorité. Ensuite, un choix conscient peut amener cette personne à aspirer à diriger. Cette personne est très différente de celle qui est d’abord un leader, peut-être à cause de la nécessité d’apaiser une pulsion de pouvoir, de statut ou d’acquisition de biens matériels…
Le leader d’abord et le serviteur d’abord sont deux types extrêmes. Entre eux, il y a des nuances et des mélanges qui font partie de l’infinie variété de la nature humaine.
La différence se manifeste dans le soin pris par le Servant Leader pour s’assurer que les besoins les plus prioritaires des autres sont satisfaits.
Le meilleur test, et difficile à manager, est de répondre à ces questions :
Les personnes servies grandissent-elles en tant que personnes ?
Est-ce que, tout en étant servies, elles deviennent plus saines, plus sages, plus libres, plus autonomes, plus susceptibles de devenir elles-mêmes des serviteurs ?
Et quel est l’effet sur les moins privilégiés de la société?
Vont-ils en bénéficier ou du moins ne seront-ils pas encore plus privés ?
Un Servant Leader se concentre principalement sur la croissance et le bien-être des personnes et des communautés auxquelles elles appartiennent. Alors que le leadership traditionnel implique généralement l’accumulation et l’exercice du pouvoir par une personne au « sommet de la pyramide », le servant leadership est différent.
Le Servant Leader partage le pouvoir, fait passer les besoins des autres en premier et aide les gens à se développer et à performer aussi bien que possible.
The Servant as Leader (Le serviteur en tant que leader) décrit certaines des caractéristiques et des activités des Servant Leaders, en fournissant des exemples qui montrent que les efforts individuels, inspirés par la vision et une éthique de serviteur, peuvent faire une différence substantielle dans la qualité de la société.
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Les équipes projet ont besoin de s’organiser, suivre et gérer leurs projets, tâches et flux de travail de manière efficace.
Il est désormais encore plus puissant grâce aux nouvelles visualisations « multi-projets ».
En sus d’une méthodologie de gestion de projets simplifiée et très intuitive avec tableaux Kanban, plan de management de projets et création automatisée de diagrammes de Gantt, les équipes et leur management ont besoin de visualisations « multi-projets ».
Tableaux de bord multi-projets
Suivi budgétaire multi-projets
Évaluation de la charge de travail individuelle
Les principales caractéristiques et fonctionnalités recherchées :
Gestion des tâches : Créer des listes de tâches, attribuer des responsabilités aux membres de l’équipe, définir des échéances, prioriser les tâches et les organiser dans des projets.
Planification de projets: Diagrammes de Gantt détaillés, gestionnaire de tâches, allocation des ressources, fixation d’échéances et dépendances entre les tâches et projets.
Collaboration en temps réel : les équipes travaillent ensemble sur les projets en temps réel, partagent des commentaires, des fichiers et des mises à jour. Cela favorise la communication et la coordination entre les membres de l’équipe.
Suivi des progrès : Suivis visuels tels que les diagrammes de Gantt et les tableaux Kanban, permettant aux utilisateurs de suivre l’avancement des tâches, de visualiser les dépendances et de gérer les ressources.
Gestion des budgets, des ressources et des risques: Allocation des budgets et ressources par projet, et suivi des dépenses par projet et pour l’ensemble des projets.
Intégrations et automatisation: Ouverture pour intégration avec d’autres outils et plateformes populaires.
SS0*: Connexions SS0 adaptées à votre environnement de travail.
Tableaux de bord et rapports : les utilisateurs peuvent créer des tableaux de bord personnalisés et générer des rapports pour suivre les métriques de performance, l’utilisation des ressources et l’avancement des projets.
* Le Single Sign-on (SSo) est un service d’authentification de session et d’utilisateur qui permet à un utilisateur d’utiliser un ensemble d’informations d’identification (par exemple, nom et mot de passe) pour accéder à plusieurs applications.
Et si travailler en équipe devenait enfin simple ?
Même quand certains collaborateurs sont en rendez-vous client, d’autres chez eux et d’autres encore au bureau ou dans un espace de coworking ?
Supprimez tous les obstacles au travail en équipe !
Valérie Narcisse fait partie de l’équipe Yookkan basée à Grenoble et à Saint-Étienne.
Valérie Narcisse, CEO Yookkan
Yookkan héberge les données sur des serveurs cloud parisiens (double stockage simultané) afin de garantir la souveraineté des données. Celles-ci sont cryptées et encodées de bout en bout. Et, bien sûr, le logiciel est RGPD friendly !
Cinq minutes suffisent pour prendre en main Yookkan et, en cas de besoin, les équipes localisées en France sont disponibles pour répondre à toutes les questions.
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En effet, pour une présentation rapide, Yookkan propose une méthodologie de gestion de projets simplifiée et très intuitive alliant tableaux Kanban, plan de management de projets et création automatisée de diagrammes de Gantt.
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… alliant simplicité d’utilisation et robustesse
Accessible même aux non-initiés, Yookkan intègre pourtant des fonctionnalités poussées de gestion budgétaire et de gestion des ressources : gestionnaire de tâches, planning de Gantt partagé, gestion budgétaire, suivi des temps consommés, estimation de la charge de travail, macro planning multi-projets…
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Pour les novices, Yookkan est très facile à prendre en main et permet en quelques minutes de mettre en place une démarche projet simple et efficace.
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Les demandes de modification de projet sont monnaie courante. Parfois, une demande de modification peut être volumineuse et nécessiter une analyse supplémentaire. Voici les questions à poser pour fournir au comité de revue des demandes de modifications les informations dont il a besoin pour prendre une décision sur une demande de modification majeure.
Le changement augmentera-t-il la complexité du projet ?
Les organisations disposent souvent d’un ensemble standard de paramètres pour évaluer un changement de projet. Le coût, la portée, l’échéancier et la qualité sont les plus usuels. Très peu d’organisations évaluent l’impact en matière de complexité.
Le nombre d’intervenants, la technologie requise, l’utilisation d’outils innovants et d’autres éléments contribuent à la complexité.
Une complexité accrue peut augmenter les risques, les coûts et nécessiter des ressources supplémentaires.
Le changement pourrait-il accroître les tensions entre les principales parties prenantes ?
Évaluez les changements apportés au projet pour déterminer s’ils augmenteront la tension entre les intervenants.
Par exemple, les changements qui augmentent la tension comprennent :
Problèmes de priorisation : Lorsque différents secteurs de l’entreprise attribuent des priorités différentes à l’utilisation des fonds et des délais.
Conflits de processus : Quand un changement de processus profite à un secteur de l’entreprise et augmente la charge d’un autre. Par exemple, l’automatisation du traitement du remboursement des frais de déplacement peut faciliter le travail des ressources humaines, tout en créant des problèmes pour le département finances.
Y a-t-il des différences de fuseaux horaires et d’attentes ?
Si de nouvelles parties prenantes se trouvent dans des fuseaux horaires ou des pays différents, répondre aux questions et examiner les livrables peut prendre plus de temps. De plus, les intervenants qui comptent déjà sur un échéancier précis pourraient être mécontents du retard. De surcroît, les livrables peuvent être plus complexes lorsque les exigences d’autres pays sont intégrées à la solution.
Les risques ont-ils un impact sur les contraintes inamovibles ?
Tout changement qui met en péril une contrainte stricte doit être examiné avant d’être approuvé.
Le sponsor appuie-t-il le changement (en privé) ?
Un sponsor peut exprimer son soutien à un changement dans un cadre public en raison de réalités hiérarchiques ou politiques. Il peut partager ses préoccupations avec vous en privé. Votre analyse de changement devrait creuser ses préoccupations privées. Cette conversation avec votre sponsor peut également être utile en aval si le changement est approuvé car vous connaissez les impacts à surveiller pour tenir votre sponsor informé.
Quelle analyse supplémentaire effectuez-vous pour les demandes de modification importantes ?
Les traitez-vous différemment ?
Si oui, partagez-le avec nous dans la section commentaires.
Si tous ceux qui disent être un contributeur / membre / supporter / fan / client à long terme se présentaient à vous, des choses énormes se produiraient.
Nous passons donc beaucoup de temps à nous démener pour que les consommateurs passifs agissent. Publiez à nouveau ! Créez plus d’incitations ! Simplifiez tout ! Surtout, concentrez-vous sur créer de l’urgence.
Ce n’est pas ainsi que les progrès se produisent réellement.
Les 95% qui consomment passivement resteront presque toujours cachés. Ce n’est pas grave.
L’endroit où se concentrer est sur les autres 5%.
Parce que lorsque leur action persistante, cohérente et généreuse commence à s’additionner, le changement se produit. Et cela attire les consommateurs passifs. Cela pourrait même les inciter à agir. Ils raccrocheront les wagons quand ils en auront besoin.
Il n’y a rien de mal avec les consommateurs passifs. Les consommateurs passifs sont de potentiels actifs.
Pour l’instant, cependant, votre concentration, votre énergie et votre gratitude sont pour les personnes qui se manifestent actuellement auprès de vous.
Et si écrire moins de mots signifiait aussi en dire plus et attirer davantage de suiveurs actifs ?
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Les entreprises veulent tirer suffisamment de bénéfices du temps et de l’argent qu’elles consacrent aux projets. Pour s’assurer qu’un projet candidat en vaut la peine, quelqu’un doit effectuer certains travaux et recherches préalables avant le lancement du projet.
Qui met ces prérequis en place lorsque l’idée du projet est si peu avancée ?
Le management peut demander à un manager de projet de travailler dessus. Et cette personne pourrait devenir la manager de projet si le projet est approuvé, mais pourrait également ne pas l’être. Si l’organisation dispose d’un PMO (Project Management Office ou bureau de management de projet), un membre du PMO pourrait se charger de ce travail.
Voici 5 prérequis qui garantissent qu’un projet candidat vaut la peine d’être poursuivi.
#1 – Un Sponsor engagé
Pour qu’un projet réussisse, le sponsor doit croire en la valeur business du projet.
Ce sponsor et commanditaire :
Fournit du temps et du financement pour déterminer si le projet est viable
Identifie les recherches requises pour le projet
Décide du degré de risque que l’entreprise est prête à accepter
Détermine les priorités de l’entreprise
Résout les conflits si les principales parties prenantes ne sont pas d’accord sur l’objectif du projet
#2 – Un objectif clair
Les résultats ne vont pas toujours être immédiats comme brancher cette prise pour allumer la lampe.
Il devrait y avoir une définition claire des résultats du projet candidat. La définition peut être de haut niveau. Le sponsor et les principaux décideurs doivent comprendre ces résultats et s’entendre à leur sujet. (Le lancement du projet se concentre ensuite sur le choix de l’approche pour créer ces résultats.)
La viabilité du projet dépend également de la disponibilité des ressources, de la capacité de modifier les processus opérationnels et de la dépendance à l’égard d’anciens systèmes qui peuvent être difficiles à modifier.
#3 – Des compétences d’analystes business disponibles
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Certains projets visent à améliorer la façon dont l’organisation mène ses activités. D’autres produisent un nouveau produit ou service.
Les analystes business et autres membres de l’entreprise doivent travailler ensemble pour évaluer ces opportunités.
Il est tentant de définir de nouveaux processus ou d’envisager de nouveaux produits sans recherche approfondie et sans engager des analystes business. Ne pas faire cet effort ajoute des risques, en particulier le risque d’hypothèses inexactes qui conduisent à l’échec du projet.
#4 – Une compréhension des priorités et du budget
Les entreprises ont une limite à l’argent qu’elles peuvent investir dans les projets. Et elles hiérarchisent également les projets en fonction de la façon dont ils soutiennent les buts et objectifs des organisations.
Quiconque évalue le projet candidat doit identifier son budget et ses priorités.
Sinon, les gens pourraient considérer le projet comme une perte de temps ou comme étant en décalage avec les objectifs de la direction.
#5 – Un manager de projet expérimenté
Les chances de réussite du projet augmentent lorsqu’un (ou une) manager de projet expérimenté tient la barre. Le niveau d’expérience dépend de facteurs tels que l’importance, la complexité et la taille du projet. Par exemple, une personne formée au management de projet mais avec peu d’expérience pourrait gérer un petit projet moins prioritaire (et acquérir de l’expérience en même temps). Un projet critique et complexe nécessitera un manager de projet senior.
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Qui a effectué ces premières étapes dans les projets sur lesquels vous avez travaillé ?
Y a-t-il d’autres étapes que vous avez vues effectuées avant le lancement ? Si oui, partagez-le avec nous dans la section commentaires.
Pour en savoir plus sur le lancement d’un projet, consultez le cours de Bionnie Biafore Project Management Foundations .
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8 conseils pour manager vers le haut : Manager vers le haut (Manager ses supérieurs) est une compétence essentielle qui peut vous aider à réussir dans un environnement en rapide évolution.
Alors que les entreprises et organisations continuent d’évoluer et de s’adapter aux nouveaux challenges, il est essentiel d’élaborer des stratégies pour communiquer efficacement avec vos managers et superviseurs. Voici 8 conseils pour mieux les manager dans les environnements qui changent brutalement comme dans ceux qui évoluent en amélioration continue.
Le management vers le haut fait référence au processus d’établissement d’une relation de travail positive et productive avec son superviseur ou son manager.
L’objectif est de créer une relation mutuellement bénéfique où les deux parties peuvent travailler ensemble efficacement pour atteindre des objectifs communs.
Cela implique de comprendre les objectifs, les priorités et le style de communication de votre supérieur et d’adapter votre propre travail pour répondre à ses besoins.
Cela signifie également anticiper ses besoins et lui fournir de manière proactive des informations, des idées et des solutions.
Manager son supérieur ne consiste pas à essayer de contrôler ou de manipuler votre manager, mais plutôt à établir un partenariat solide et collaboratif qui profite à la fois à cette personne et à l’organisation dans son ensemble. La capacité de manager vers le haut est une compétence essentielle dans le milieu de travail actuel, en particulier dans les environnements en évolution rapide où une communication, une collaboration et une adaptabilité efficaces sont essentielles à la réussite.
#1 – Soyez proactif
Dans un environnement qui change vite, être proactif est essentiel pour parvenir à manager vers le haut.
Cela signifie : Anticipez les changements et communiquez avec votre manager pour garder une longueur d’avance.
N’attendez pas que votre supérieur vienne vous voir avec des informations, prenez plutôt l’initiative de le tenir informé de ce qui se passe sur le terrain. Partagez vos idées, vos observations et vos idées, et soyez ouvert aux commentaires de votre manager.
#2 – Établissez des relations solides
Des relations fortes sont le fondement d’un management efficace.
Cela signifie : Établissez la confiance dans les relations avec votre manager, ainsi qu’avec les autres membres de l’équipe.
Établir des relations solides peut prendre du temps, mais l’investissement en vaut la peine. Prenez le temps d’apprendre à connaître votre manager sur le plan personnel et de connaître ses priorités, ses objectifs et son style de communication.
#3 – Communiquez efficacement
Une communication efficace est essentielle au management vers le haut dans un environnement en rapide évolution. Cela signifie : Soyez clair et concis.
Assurez-vous de comprendre le style de communication préféré de votre supérieur et de vous adapter en conséquence.
Utilisez des données, des éléments visuels et d’autres outils pour communiquer des idées et des informations complexes, et soyez prêt à étayer vos affirmations avec des preuves.
#4 – Soyez focalisé sur les solutions
Dans un environnement qui change vite, les problèmes ne manqueront pas de survenir.
Au lieu de vous concentrer sur le problème, concentrez-vous sur trouver une solution.
Faites un remue-méninges sur les solutions potentielles et partagez vos idées avec votre manager. Soyez ouvert à ses commentaires et soyez prêt à revoir vos idées si besoin. En étant axé sur les solutions, vous démontrez votre valeur à l’organisation et aidez votre manager à relever efficacement les défis.
#5 – Assumez la responsabilité
Prendre ses responsabilités est un élément essentiel du management.
Cela signifie : Assumez la responsabilité de vos actions, de vos décisions et de vos résultats.
Ne blâmez pas les autres quand les choses tournent mal. Au lieu de cela, reconnaissez vos erreurs et prenez des mesures pour les corriger. En assumant votre responsabilité, vous démontrez votre professionnalisme et votre engagement à faire réussir l’organisation.
#6 – Soyez adaptable
Dans un environnement en évolution rapide, l’adaptabilité est essentielle.
Cela signifie: Soyez flexible et ouvert au changement.
Soyez prêt à ajuster vos priorités et vos stratégies pour les aligner sur les objectifs de l’organisation. Ne vous attachez pas trop à une idée ou à une stratégie en particulier. Soyez plutôt prêt à pivoter si nécessaire.
#7 – Maintenez-vous informé
Se tenir informé est essentiel pour manager efficacement dans un environnement en mouvement.
Cela signifie: Tenez-vous au courant des dernières tendances, nouvelles et développements dans votre industrie ou votre domaine.
Assistez à des conférences, lisez les publications sur votre industrie et réseautez avec vos pairs pour rester au courant des dernières informations. Partagez vos perceptions et vos idées avec votre manager pour démontrer votre valeur à l’organisation.
#8 – Soyez axé sur les résultats
Rendre vos résultats visibles, et en premier pour vous-même !
Dans un environnement qui se transforme abruptement, les résultats sont essentiels.
Cela signifie qu’il faut vous concentrer sur l’atteinte de résultats mesurables qui contribuent aux objectifs de l’organisation.
Définissez des objectifs et mesures clairs et spécifiques, et suivez régulièrement vos progrès. Partagez vos résultats avec votre supérieur pour démontrer votre valeur à l’organisation.
Manager vers le haut dans un environnement en évolution rapide exige une combinaison de compétences, dont:
la proactivité,
un solide relationnel,
une communication efficace,
une réflexion axée sur les solutions,
la responsabilité,
l’adaptabilité,
se tenir informé dans un état d’esprit axé sur les résultats.
En développant ces compétences, vous pouvez manager efficacement vos supérieurs, contribuer au succès de l’organisation et faire progresser votre carrière.
Imaginez-vous allongé dans la boue en train de répéter : « Je suis au sommet du monde ». La pensée positive ne vous sortira pas de la boue. Il faut se relever. Mais l’état d’esprit est crucial pour réussir.
La pensée positive est utile dès lors qu’elle nourrit l’action.
Le pouvoir de la pensée positive
5 questions qui déclenchent une pensée positive
#1. Quel est le pire qui pourrait arriver ?
Vous découvrirez peut-être que le pire n’est pas si grave. Vous pourriez contrarier quelqu’un. Peut-être serez-vous gêné. Vous ne mourrez probablement pas de cet embarras.
#2. Quelle est la chose la plus courageuse que vous puissiez faire aujourd’hui ?
Seuls les idiots croient aux mensonges. Vous savez que vous vous mentez à vous-même quand vous dites : « Je suis courageux » alors que vous tremblez de tous vos membres.
Challengez-vous avec la « question la plus courageuse » au lieu de vous mentir à vous-même.
Ne jugez pas votre réponse. Faites-le. L’action nourrit l’optimisme.
Attention : L’agitation ou la sur-occupation est une évasion quand vous cherchez à éviter ce que vous craignez. La chose la plus courageuse que vous puissiez faire aujourd’hui est de faire face à la peur, pas de l’éviter.
#3. En quoi suis-je bon ?
Répondez au sondage sur les forces de caractère de VIA. (Cliquez ici puis sur le bouton jaune en haut à droite « Take the free survey ».
#4. Qu’ai-je accompli dans le passé ?
Vous oubliez vos réalisations lorsque les ténèbres obscurcissent votre pensée. Vous avez appris à lacer vos chaussures et à lire.
Comment vos réalisations passées pourraient-elles s’appliquer aux défis actuels ?
La pensée positive ne suffit pas toujours mais l’inverse tue toute chance de succès !
#5. Que puis-je apprendre de ce défi ?
La vie est une expérience d’apprentissage.
Commencez un journal « J’apprends ». Vous pourriez commencer par des vérités difficiles à admettre comme : « J’apprends que je suis découragé ». Il n’y a pas de sens à nier la réalité.
Bonus : De quoi êtes-vous reconnaissant en cet instant présent ?
Mangez-vous votre plat favori ? Soyez reconnaissant pour vos papilles gustatives. La vie est remplie de petits bénéfices. Vous dites « merci » quand quelqu’un vous tient la porte. Notez cela sur votre liste.
Laquelle des questions ci-dessus vous semble utile ? Pourquoi ?
Quelles questions qui déclenchent la pensée positive pouvez-vous ajouter à cette liste ?
Voici quelques questions à vous poser afin de créer une marque qui capture qui vous êtes, qui vous aimeriez être et comment vous voulez avoir un impact sur le monde.
Que vous le réalisiez ou non, vous avez une marque personnelle et vous avez le pouvoir de façonner ce qu’elle est !
Découvrez vite le magazine dédié aux soft skills et, dans ce numéro, comment on décrypte la montée de l’intelligence artificielle et du numérique dans la formation professionnelle !
5ème numéro du magazine « BE SOFT » publié par notre sponsor CSP Docendi.
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L’article qui m’a le plus intéressé est : « LE MANAGER DE DEMAIN, UN COACH DOTÉ DE SOFT SKILLS ».
En effet, le manager de projet que vous êtes est aussi un manager de proximité pour toute son équipe projet. Vous donnez le tempo et mettez en place toutes les conditions pour une belle harmonie productive et motivante au sein de votre équipe projet.
J’ai également lu avec attention l’interview de Brieuc du Roscoät sur le rôle critique des soft skills dans l’innovation !
Dites-moi quels articles vous ont le plus intéressé, pourquoi vous les trouvez pertinents (en particulier pour des managers de projets).
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Vos clients ou parties prenantes viennent-ils parfois vous voir et font pression pour un changement immédiat ? Je suis sûr qu’au moins quelques-uns d’entre eux le font. Les miens l’ont toujours fait.
J’ai remarqué quelque chose à ce sujet, cependant.
La plupart du temps, lorsque les gens insistent : « Nous avons besoin de cela maintenant », ils le font parce qu’ils ont appris que c’est la meilleure façon d’attirer notre attention. S’ils peuvent augmenter la gravité afin que nous agissions immédiatement à la demande, ils savent qu’ils obtiendront le changement.
Ces clients et parties prenantes ont appris au fil des ans que s’ils ne parviennent pas à obtenir notre attention immédiate, la demande disparaîtra dans le puits sans fond des demandes et ne sera jamais faite.
Un réel avantage de travailler de manière agile est que nous pouvons changer la conversation avec ces personnes. Au lieu de tout laisser tomber pour répondre à leur besoin immédiat, nous pouvons plutôt leur expliquer que notre équipe évite d’introduire des changements dans une itération, mais sera heureuse de planifier ce nouveau travail dans la prochaine itération.
J’ai eu beaucoup de succès en répondant quelque chose comme ceci
Cela semble important et j’aimerais que nous nous y mettions. Mais nous travaillons par blocs de temps de deux semaines que nous appelons itérations [ou sprints] et nous en sommes au milieu d’une itération en ce moment. Nous essayons vraiment d’éviter d’ajouter un nouveau travail à l’un de ces blocs de temps, car cela affecte notre capacité à tenir les promesses que nous avons pu faire aux autres parties prenantes. Nous avons une nouvelle itération qui commence la semaine prochaine. Que se passe-t-il si je m’engage à planifier cette demande dans cette itération et à vous la donner quelques jours après [ou à la fin de l’itération] ?
Faire comprendre aux utilisateurs et aux parties prenantes qu’ils n’ont plus besoin d’attirer notre attention en insistant sur le fait que tout est nécessaire « maintenant » peut représenter une énorme victoire.
Cela permet aux équipes de mieux planifier leurs itérations et d’avoir moins d’interruptions. Ceci vous aidera à réussir avec agile.
PS: Le management des parties prenantes est quelque chose que Mountain Goat Software couvre dans les cours CSM et CSPO. En tant que Scrum Master, vous apprendrez à minimiser les conflits et à éviter les perturbations lors de réunions clés telles que le daily scrum. Et en tant que Product Owner, vous apprendrez à communiquer efficacement entre les parties prenantes et l’équipe pour apporter constamment de la valeur. Vous pouvez trouver les détails des deux cours ici.
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Pour mener des efforts de transformation locaux, nationaux et mondiaux, les professionnels de l’industrie de la construction doivent se transformer.
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La conception organisationnelle joue un rôle crucial dans la détermination du succès ou de l’échec d’une organisation. Au fur et à mesure que votre organisation se développe, elle fait face à de nombreux défis qui déterminent votre efficacité, votre productivité et votre rentabilité. Comprendre la relation entre la conception organisationnelle et la taille de votre organisation est crucial pour toutes les entreprises qui cherchent comment atteindre leurs objectifs.
Dans cet article, nous explorerons les facteurs clés auxquels les organisations sont confrontées à mesure qu’elles grandissent et comment leur conception organisationnelle influe sur leur capacité à surmonter ces défis.
La règle de trois
La règle de trois est simple, et une fois que vous la connaissez, il est difficile de ne pas la remarquer.
Lorsque la taille de votre organisation atteint la limite d’une « puissance de 3 », les anciennes structures se détériorent.
Voici ce que cela signifie que lorsque vous atteignez certains seuils.
#
Seuil
Structure
Observations potentielles
0
1
Une personne
Aucune structure de collaboration n’est nécessaire.
1
2
Une paire
Généralement très informel. « Faites ce qu’il faut. »
2
9
Équipe
Une équipe doit se former. L’équipe communiquera ses propres affaires la plupart du temps de manière ponctuelle et informelle.
3
27
Équipe d’équipe
Jusqu’à présent, très probablement, tout le monde connaît tout le monde : qui ils sont et ce qu’ils font. La plupart des communications restent informelles.
4
81
Équipes avec coordinateurs
Les gens se détachent : tout le monde n’interagira plus fréquemment avec tout le monde. Les équipes sépareront les canaux de communication « intérieur » et « extérieur ». Des rôles de coordination émergent.
5
243
Couche de coordination
Il est techniquement impossible pour tout le monde d’être en contact avec tout le monde : « tout le monde peut travailler sur tout » commence à créer une surcharge de communication. Des domaines spécialisés se forment. Une couche de coordination sera essentielle pour empêcher les informations non pertinentes, prématurées ou même erronées d’étouffer les performances de l’équipe.
6
729
Organisation Hub-Spokes
La direction générale commence à perdre de vue tout ce qui se passe. La couche de coordination commence à devenir trop grande pour agir comme une seule équipe. Les solutions possibles pourraient inclure une combinaison de décentralisation, de hiérarchie des délégations et de rapports hiérarchiques ainsi que des départements fonctionnels. La centralisation et la normalisation sont utilisées pour accroître l’efficacité fonctionnelle.
7
2187
Équipe de Hubs
Des entités distinctes avec peu de points de contact évoluent. La couche de coordination nécessitera plus de formalisation et se comportera comme une « équipe d’équipes ». Les fonctions de l’entreprise se détériorent en silos. Au niveau opérationnel, les gens ne savent plus ce qui se passe ailleurs.
8
6561
Équipe d’entités
Fonctionner comme une seule entité devient impossible et les entités se sépareront. La base de l’entité peut être l’emplacement, le produit ou la fonction business. Chacune d’elles a son propre management. Les petites structures sous-jacentes sont préservées tandis que l’organisation globale reste stratégiquement alignée.
9
19683
Entités coordonnées
Les entités commenceront à se détacher. Maintenir les différentes entités alignées, efficaces et peu redondantes est un défi permanent.
10
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Entités économiques indépendantes
Très probablement, il y aura quelques grandes entités qui sont des entités économiquement indépendantes (par exemple, des marques spécifiques, des compagnies opérationnelles régionales, des spin-offs) qui ont chacune une structure plus petite. Les arguments autour de « la duplication par rapport aux économies à grande échelle par la centralisation » n’ont pas de vainqueur systématique.
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Conglomérat
Il est très probable qu’il y ait un certain nombre d’entités qui agissent économiquement de manières indépendantes, c’est-à-dire qu’il y a une entité mère qui fonctionne davantage comme un conglomérat avec des entités sous-jacentes plus petites. La redondance est une capacité systémique souhaitée.
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Une nation ?
Ici, nous parlons d’organisations plus grandes que les pays de Malte ou du Belize ! Restons-en au fait que celles-ci sont spéciales et ont leurs propres et uniques défis.
Approximatif ou exact ?
Ces seuils ne sont pas des mesures exactes et précises mais plutôt des signaux.
La question appelle une réponse. Ces chiffres ne peuvent pas être traités comme une « loi », mais plutôt comme une « règle empirique ». Il n’y a pas de point clair où un changement brutal est nécessaire, et il va de soi que les chiffres donnés ne sont pas applicables tels quels à une organisation spécifique. Au lieu de cela, ils représentent une tendance : à mesure que vous approchez du seuil sans modifier la structure, d’autres problèmes feront surface. Par exemple, un passage d’une structure de jumelage à une structure d’équipe peut bien fonctionner pour 3 à 6 personnes, mais avec 7 personnes, les malentendus risquent d’augmenter de manière disproportionnée, ou bien une équipe de 12 personnes peut toujours être faisable, mais avoir plus de défis à manager.
Vers le haut et vers le bas!
La « règle de trois » s’applique non seulement en tant que limite supérieure de la taille de l’organisation, mais aussi en tant que limite inférieure. Une structure conçue pour 150 personnes serait inefficace si elle était appliquée à une équipe de seulement 20 personnes. De même, investir dans la clarté des rôles et les accords de travail formels peut ne pas être nécessaire pour un binôme, car ils peuvent collaborer et atteindre leurs objectifs avec moins de formalités.
Ce que la règle de trois signifie pour vous
L’adaptation au changement est cruciale pour toute organisation, mais comment vous assurez-vous que votre structure est toujours pertinente à mesure que votre entreprise grandit ou bien se réduit ?
La « règle de trois » suggère qu’à mesure que vous approchez de certains seuils de taille, les défis et les inefficacités liés au maintien de la structure actuelle augmentent considérablement.
Or, s’appuyer sur des réorganisations lourdes traditionnelles n’est pas une solution efficace. En fait, au moment où une réorganisation est terminée, votre structure cible peut déjà être obsolète. Au lieu de cela, l’adaptation organisationnelle en tant que capacité de base peut vous aider à garder une longueur d’avance et à vous assurer que votre structure est toujours optimisée pour votre taille et vos besoins.
Agrandissement
Il est important de reconnaître les signes qui indiquent que votre structure actuelle n’est plus efficace pour sa taille et d’être ouvert à l’adoption de nouveaux modèles qui fonctionnent pour les grandes organisations. En vous familiarisant avec ces modèles, vous pouvez anticiper les défis liés à la croissance et prendre des mesures proactives pour adapter votre structure organisationnelle aux besoins d’une organisation plus grande.
Réduction
Réduire la taille d’une organisation peut être une chose positive, car cela simplifie les opérations et permet des processus plus rationalisés. Cependant, il est également important d’éliminer tous les modèles organisationnels conçus pour une plus grande taille afin de tirer pleinement parti des avantages de la réduction des effectifs. Ne pas le faire peut entraîner des inefficacités et même entraîner la chute de l’organisation. Par conséquent, il est crucial d’identifier des modèles appropriés de plus petite taille et de les mettre en œuvre efficacement.
Découplage
L’une des techniques les plus efficaces dans la conception organisationnelle est le découplage, qui consiste à décomposer une grande organisation en plus petites avec des points de contact limités. Cette approche permet aux zones découplées de fonctionner avec une complexité inférieure à la « règle de trois », ce qui permet une optimisation avec un minimum de modèles globaux. Le découplage s’adapte bien aux changements et réduit les frais généraux de coordination. Lorsque les organisations deviennent compétentes en matière de découplage, elles commencent à se demander: « Comment pouvons-nous découpler davantage et simplifier la structure de chaque domaine et de l’ensemble de l’organisation avec moins de frais généraux? » Il n’y a pas de règle universelle pour savoir quand vous découpler, mais lorsque cela est approprié, les avantages sont importants.
Conséquences de l’ignorance de la règle de trois dans la conception organisationnelle
La « règle de trois » est un principe souple mais essentiel à prendre en compte dans la conception et la gestion organisationnelles. L’ignorer peut entraîner des conséquences telles qu’une mauvaise communication, des malentendus, des frais administratifs, de mauvais résultats, un faible retour sur investissement et une mauvaise satisfaction client. La croissance et la réduction des modèles dans les organisations devraient être organiques, et il est préférable de rechercher constamment le prochain mouvement possible plutôt que de lier un changement à un événement ou à une période de temps spécifique. En appliquant la « règle de trois » de manière continue et efficace, vous pouvez vous assurer que vous travaillez toujours avec la structure la plus efficace et que vous êtes prêt pour tout changement futur.
Application du rasoir d’Occam à la conception organisationnelle
Rasoir d’Occam – Ne multipliez pas les entités sans nécessité
Appliquer le rasoir d’Occam à la conception organisationnelle signifie s’en tenir à l’approche la plus simple qui fonctionne.
Cela signifie ne pas diviser les équipes si elles peuvent communiquer et collaborer efficacement en tant qu’entité unique.
Cela signifie éviter d’ajouter une couche de coordination si l’alignement latéral peut fonctionner.
Et cela signifie, entre autres choses, ne pas utiliser une structure d’équipe pour un petit groupe qui pourrait fonctionner comme une paire.
Cherchez à éliminer la complexité, jamais à l’augmenter.
Cependant, il est important de noter que la mise en garde du rasoir d’Occam est de ne pas augmenter inutilement la complexité sans raison valable. Par exemple, si un petit groupe de six personnes pouvait fonctionner comme une entité économique avec sa propre entité financée, il serait peut-être préférable de les laisser fonctionner de manière indépendante plutôt que d’ajouter 20 personnes supplémentaires pour faire face à la bureaucratie de la société mère.
De plus, il est important de se rappeler que lorsqu’une approche plus simple est indiquée par la règle de trois, mais que vous ne savez pas comment le faire, ajouter de la complexité est généralement la mauvaise solution. Par exemple, si une équipe unique ne fonctionne déjà pas efficacement, la création d’une équipe coordonnée d’équipes ne fera qu’ajouter des problèmes supplémentaires à un problème déjà non résolu : il est préférable de se concentrer sur la maîtrise des bases avant d’envisager d’ajouter plus de complexité.
Mot de la fin
Gardez toujours à l’esprit que la « règle de trois » vise principalement à élargir votre vision de ce qui se passe, pourquoi cela se produit et à susciter une conversation. Les seuils numériques ne sont qu’un signal de ce dont il faut être conscient.
Il est essentiel de prioriser ce qui est simple et efficace, et déterminer l’approche la plus simple varie en fonction de votre situation.
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Basé sur le livre « The Goal: A process of ongoing improvement » écrit par Eliyahu M. Goldratt et Jeff Cox, cette nouvelle version graphique est attrayante et innovante.
Elle constitue une belle introduction à la théorie des contraintes.
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Pour aller plus loin sur la théorie des contraintes, découvrez ou relisez ces 4 billets et visionnez les vidéos :
Project Management Skills for Value Delivery 2023 (Compétences en management de projet pour livrer de la valeur) par pmsolutions. En voici un très/trop bref résumé.
Ce rapport annuel a été construit suite à une enquête auprès d’un large panel de professionnels d’organisations très variées en tailles comme en secteurs. Il est toujours intéressant et voici quelques aperçus de l’édition 2023.
Les attentes des organisations envers les leaders de projets stratégiques ou du PMO dépassent de loin leur éducation, leur formation ou leur expérience dans la gestion de projets.
Cette tendance est à la fois une mauvaise nouvelle et une bonne nouvelle pour la profession de manager de projet.
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Il est toujours frustrant de constater que, juste au moment où vous pensez maîtriser votre domaine, les objectifs se sont déplacés. Mais à d’autres égards, cette sonnette d’alarme arrive juste à temps.
Nous savions depuis des années que l’intelligence artificielle ferait des percées dans la discipline de la gestion de projet, et c’est en fait majoritairement une bonne nouvelle. Qui veut s’enliser dans les 50% à 80% du rôle du manager de projet qui consiste à produire et contrôler des métriques qui peuvent être mieux managées par un robot ?
Maintenant est venu le moment de prendre en compte ce que cela signifiera réellement pour nous : l’IA ne va pas arriver, elle est déjà ici.
Alors, que peuvent faire les chefs de projet pour pérenniser leurs compétences et répondre aux exigences du marché actuel ?
VOICI LES COMPÉTENCES AVANCÉES DE CELLES ET CEUX QUI SONT ENGAGÉS DANS LE MANAGEMENT DE PROJET
» Évaluer et prendre les mesures appropriées pour maintenir une performance acceptable du projet
» Travailler en mode collaboratif dans un environnement d’équipe projet
» Adapter une approche de management de projet appropriée et adaptée au travail à accomplir
» Mener des activités avec intégrité, soin et fiabilité
» Écouter activement avec concentration, empathie et le désir de comprendre clairement les autres
» Communiquer avec les autres (communications orales et écrites, présentations)
» Manager des projets qui ont un impact transformationnel sur l’organisation
» Adapter la gouvernance aux besoins spécifiques du projet
Celles et ceux qui sont engagés dans la gestion de projet ont besoin de s’améliorer dans presque toutes ces compétences.
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QUELLES SONT LES COMPÉTENCES LES PLUS IMPORTANTES EN MANAGEMENT DE PROJET ?
» Mener des activités avec intégrité, soin et fiabilité
» Résoudre les problèmes : identifier les causes, générer des solutions possibles, agir
» Interagir avec les clients et améliorer l’expérience client
» Travailler collaborativement dans un environnement d’équipe de projet
» Faire preuve d’un bon jugement, même sous pression, et tout en restant calme
» Communiquer avec les autres (communications orales et écrites, présentations)
» Savoir exprimer clairement des idées complexes
» Satisfaire les attentes des parties prenantes en matière de qualité et répondre aux exigences du projet
» Travailler pour servir la raison d’être de l’organisation
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À lire les nombreux articles qui fleurissent un peu partout, la gestion de projet hybride semble parée de toutes les vertus.
Si cela n’est pas dénué de certains fondements, cette approche possède également quelques inconvénients que l’on oublie trop souvent de présenter.
Qu’est-ce qu’une méthode hybride
Pour commencer, il semble intéressant de revenir à la définition même de la gestion de projet hybride.
Une méthode hybride en management de projet est une approche qui combine différentes méthodes et techniques de gestion de projet pour répondre aux besoins spécifiques d’un projet donné. Elle peut inclure des éléments de méthodes agiles et traditionnelles, ainsi que d’autres approches adaptatives ou itératives.
Pour avoir pratiqué de nombreuses méthodes de gestion de projet durant plus de 25 ans, je reconnais un certain nombre de qualités à l’approche hybride.
En effet, elle permet de combiner les éléments issues des méthodes agiles pour la rapidité de livraison et la réactivité aux changements, avec des éléments issus de la méthode traditionnelle (cycle en V) pour une planification plus structurée et une gestion plus rigoureuse des coûts et des ressources.
Le célèbre cycle en V des approches prédictives
Ainsi, cette approche hybride peut aider à maximiser les avantages de chaque méthode, tout en réduisant les risques et en garantissant une livraison de projet réussie.
Les prérequis trop souvent oubliés
Mais, trop souvent, nous oublions le fait que tirer parti des avantages de chaque méthode nécessite de les connaître en profondeur, de les avoir éprouvées au travers d’expériences concrètes, de succès mais aussi d’échecs.
Cet apprentissage par la pratique rejoint le fameux principe du shuhari, issu des arts martiaux japonais et repris par Alistair Cockburn, figure emblématique de la communauté Agile :
Shu: Découvrir et suivre les règles à la lettre pour les conserver et les protéger
Ha: Comprendre les règles, se les approprier, les éprouver pour en comprendre les limites, faire le lien avec d’autres techniques.
Ri: S’en détacher, les adapter au contexte, voir créer ses propres règles.
La gestion de projet hybride représente donc l’étape ultime, le « Ri » de ce processus d’apprentissage auquel on ne peut accéder qu’au travers des étapes précédentes.
De fait, nous sommes assez loin de la situation trop classique d’une « méthodologie » créée en mode pompier, souvent sur un coin de table et à partir de petits bouts de savoir théoriques, pour tenter de sauver un projet devenu incontrôlable.
La gestion de projet hybride n’est là ni pour pallier à l’absence de formation ni au manque d’expérience pratique des parties prenantes. Et encore moins à l’absence de volonté de transformation des organisations, de formation et d’accompagnement nécessaires lors du passage en mode Agile.
Le côté obscur de l’approche hybride
Se lancer dans une approche hybride sans en maîtriser l’ensemble des composantes présente aussi de nombreux inconvénients qui peuvent rapidement devenir des risques projet.
Les principaux inconvénients :
Le manque de clarté de la démarche : L’accumulation de pratiques disparates, parfois redondantes ou qui présentent des ruptures, est source de confusion et de complexité. Il en résulte souvent une définition floue des rôles et responsabilités de chacun. Ce qui entraîne des erreurs, des retards et surtout de la tension. Ajoutez à cela l’impact du télétravail et le cycle naturel de création des équipes et vous obtenez rapidement une bombe à retardement.
Des coûts supplémentaires : Une méthodologie hybride constituée de techniques mal maîtrisées demande du temps pour se stabiliser. L’affiner et la formaliser nécessite des investissements en formation, en description des processus, en formations à l’utilisation des outils (mal) adaptés à cette méthodologie. Le moindre ajustement vous oblige à reprendre l’ensemble. Bref, tout le monde passe plus de temps sur la méthodologie que sur la production en elle-même.
Le manque de répétabilité : C’est l’une des raisons pour lesquelles la plupart des discours sur les méthodologies hybrides ne se réfèrent qu’à des anecdotes et des expériences auxquelles on ajoute plus ou moins de storytelling. En effet, étant par principe destinée à s’adapter à une situation particulière, chaque méthodologie hybride est unique. Il est donc impossible d’établir des processus standardisés et donc d’établir des études comparatives sérieuses ni même d’en mesurer l’efficacité. Cela rend également obsolète la notion de capitalisation du savoir et de retour d’expérience.
La gestion de projet hybride répond efficacement à certaines situations
En conclusion, oui, la gestion de projet hybride répond à certaines situations. Tous les projets ne nécessitent pas obligatoirement de passer en mode Agile. Apporter de la flexibilité, de la réactivité et mettre la valeur au centre des préoccupations sont de bonnes pratiques qu’il faut encourager.
Mais attention, l’approche hybride ne doit pas être le joker destiné à masquer le manque d’expérience et de maîtrise des méthodologies projet, qu’elles soient classiques ou Agiles.
Contrairement, à ce que l’on entend trop souvent, elle n’est pas non plus un « premier pas » vers l’agilité. En effet, soit votre méthodologie hybride donnera de mauvaises habitudes / pratiques qu’il sera très difficile de changer par la suite. Soit son échec sera utilisé comme un argument de poids par vos détracteurs pour démontrer que l’agilité ne fonctionne pas. Et cela, même si vous ne l’avez pas mis en œuvre dans sa forme la plus basique.
Bref, entre le cycle en V, le Lean, le Kanban, le SCRUM ou le SAFe, il existe de nombreuses méthodes et outils à explorer avant de vouloir faire preuve de créativité.
Ne tombez pas dans l’effet Frankenstein : Une accumulation d’outils et de techniques non maîtrisés ne fait pas une méthode de projet viable. Le monstre aura tôt fait de se retourner contre son créateur et de semer la terreur autour de lui.
Qui est Pierre-Étienne Pernet ?
Pierre-Étienne Pernet
Après 10 ans de gestion et de direction de projets internationaux au sein d’Oracle Consulting, Pierre-Étienne PERNET a rejoint les équipes internes de développement d’Oracle Corporation. Il y a occupé un poste de Product Manager dans les équipes Supply Chain d’Oracle Cloud pendant près de 15 ans. Il a collaboré au développement du module Asset Lifecycle Management.
Aujourd’hui, il est Directeur Consulting Delivery chez CGI. Au sein de l’entité France Global Delivery Center, il a en charge des équipes de consultants dédiées à l’ERP Oracle. Il partage son activité entre la direction de TMA et la direction de projets.
Diplômé d’un Master en gestion de projet et d’affaires au sein de l’Institut International du Management, il a enseigné le management de projets en cycle d’ingénieur au sein du Conservatoire National des Arts et Métiers de Lille pendant 9 ans, en parallèle de son activité professionnelle.
Certifié SAFe, ITIL et PMP, il est membre du chapitre Nord de France du Project Management Institute et volontaire au sein du programme de mentorat. Il accompagne bénévolement les membres du PMI qui souhaitent profiter de ce programme mis gratuitement à leur disposition.
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Pour de nombreux professionnels de projet, la gestion d’un arriéré d‘histoires utilisateurs dans un projet agile peut se faire sans nécessiter de profonde réflexion. Mais qu’est-ce qui détermine la priorité et comment cela contribue-t-il à produire les bénéfices escomptés ?
Prioritisation in Agile: Focus on the Benefits par Quay Consulting
L’un des principes clés de la livraison de projet agile est la flexibilité de permettre une approche plus itérative et acceptant le changement en ce qui concerne le contenu, garantissant que les éléments les plus à valeur ajoutée sont livrés en premier.
Ce n’est pas une approche exempte de contraintes, loin s’en faut. Les équipes de projet agiles adoptent une vision stricte du temps et des coûts, appelée time-boxing, et reconnaissent que les limites de ressources et de temps permettent à l’équipe de se concentrer sur la répartition et la priorisation du contenu pour s’assurer qu’un bénéfice est livré.
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Le rôle du propriétaire du projet est essentiel à la réussite, compte tenu des responsabilités qu’il assume dans la définition, la hiérarchisation et l’approbation ou le rejet du travail fourni par l’équipe. Faire un « bon travail » est rarement suffisant pour garantir un bon résultat, et le rôle que joue le propriétaire du produit est très difficile à bien faire.
Lorsque les processus agiles sont bien suivis et selon des normes élevées et alignées, une approche agile peut maximiser le potentiel de retour sur investissement et offrir les bénéfices recherchés par un projet. Lorsque ces processus sont moins bien exécutés, le risque de ne fournir aucune valeur est très réel.
Alors, quels sont les défis qu’un propriétaire de projet peut rencontrer et comment mettent-ils les avantages en péril ?
Contraintes de priorisation
Le time-boxingest une technique qui permet à un projet de disposer de ressources limitées pour fournir la liste de la portée souhaitée. Il est courant de démarrer un projet avec plus de portée qu’il n’y a de financement pour la réaliser, et même si cela ne commence pas avec cela comme défi initial, l’opportunité créée en construisant de plus petits morceaux de contenus dans les itérations permet à l’équipe d’identifier de nouveaux éléments avec des bénéfices potentiellement plus importants.
Le diagramme illustre l’incidence des contraintes sur l’arriéré de produit lorsqu’une ligne est tracée entre ce qui est prioritaire et qui entre dans l’enveloppe de financement et ce qui n’est pas prioritaire ou pas financé.
Le propriétaire du produit est responsable de la priorisation, en pratique, de décider ce qui est au-dessus ou au-dessous de la ligne. La capacité de prendre les bonnes décisions en matière de priorisation nécessite une compréhension approfondie des besoins, des préférences et des points faibles des clients, ainsi que des buts et objectifs de l’entreprise. Cela nécessite également d’avoir une vision claire du produit.
Mais comment prennent-ils les décisions concernant ce qu’il faut promouvoir et ce qu’il faut dé-prioriser ?
Facteurs de priorisation
Qu’un projet utilise l’agilité ou non, de nombreux facteurs doivent être pris en compte lorsqu’un propriétaire de produit choisit ce qu’il faut prioriser et ce qu’il ne faut pas prioriser.
Par exemple :
Impact utilisateur : Réfléchissez à l’impact de l’histoire utilisateur sur l’expérience de l’utilisateur final. Cela améliorera-t-il leur expérience ou résoudra-t-il un problème important ?
Complexité : Tenez compte de la complexité de l’histoire utilisateur. Est-ce une tâche simple, ou cela nécessite-t-il beaucoup d’efforts et de ressources de développement ? Ce facteur est plus utile lorsqu’il est considéré en conjonction avec la valeur business.
Dépendances : Tenez compte des dépendances de cette histoire utilisateur vis-à-vis d’autres histoires ou fonctionnalités. Sera-t-il plus facile de terminer cette histoire avant ou après une autre ? Cette histoire est-elle nécessaire dans le cadre d’un ensemble pour offrir une expérience significative ?
Risque : Tenez compte du niveau de risque associé à l’histoire utilisateur. Implique-t-elle des risques techniques ou business qui pourraient avoir une incidence sur la réussite du projet ? Y a-t-il des risques de remaniement ou d’utilisation excessive de temps et de ressources qui, si cela se produisait, diminuerait la valeur de l’histoire ?
Temps et coût : Tenez compte du temps et du coût nécessaires pour compléter l’histoire utilisateur. Peut-elle être achevée dans les délais et le budget impartis, et offre-t-elle un retour sur investissement significatif ?
Valeur business : Tenez compte de la valeur commerciale de l’histoire utilisateur. Apporte-t-elle une valeur significative au client ou à l’utilisateur final ? Répond-elle à un besoin ou à un problème critique ? Est-ce que le fait de la terminer rapproche le projet de son objectif ?
Comme la portée est divisée en de nombreux petits éléments de contenu dans les projets agiles, il peut devenir très difficile de déterminer dans quelle mesure chaque élément contribue aux bénéfices globaux que le projet cherche finalement à produire.
Le processus de priorisation et le contexte
Il existe une théorie autour du changement qui sous-tend un projet, y compris les projets agiles. Les bénéfices sont un résultat positif obtenu en fournissant le contenu souhaité.
Il y a un peu plus…
Généralement, un projet commence par des buts et des objectifs, qui sont traduits en portée et livrables. La relation entre les facteurs et le contexte fourni par les buts et objectifs du projet sont des ingrédients importants dans le processus de priorisation car ils aident à donner plus de sens à chaque histoire utilisateur.
Considérons ce que chaque composant représente :
Objectifs : Décrivez les résultats ou les avantages de haut niveau que le projet vise à atteindre ou à impacter; par exemple, un projet vise à améliorer l’expérience client globale de 10 %.
Cibles : Cibles précises, mesurables et limitées dans le temps qui doivent être atteintes pour atteindre les buts du projet. Elles sont souvent décomposées en étapes plus petites et réalisables. Par exemple, si l’objectif du projet est d’améliorer l’expérience de 10%, une cible pourrait être d’améliorer la vitesse de traitement des commandes et leur précision afin de réduire les plaintes des clients de 25%.
Portée : Établit les limites de ce que le projet inclura ou exclura. Elle définit les caractéristiques, les fonctions et les tâches qui feront partie du projet. Par exemple, la portée d’un projet de développement de site Web pourrait inclure la conception et la construction d’un site Web, mais exclure la création de matériel de marketing.
Livrables : Livrables ou résultats tangibles et mesurables qui sont produits à la suite de l’achèvement des travaux du projet. Les livrables peuvent être des produits, des services, des documents ou des rapports. Par exemple, les produits livrables du projet de développement de sites Web pourraient inclure un site Web fonctionnel, des formulaires clients, des articles de connaissances connexes et des services de chat.
Il existe de nombreuses considérations qu’un propriétaire de projet doit prendre en compte lorsqu’il décide de l’arriéré de produit d’un projet agile et celles-ci doivent être faites dans le contexte des buts et de la définition objective du projet. Ceci devrait permettre au propriétaire du projet de peser le mérite de chaque facteur et de déterminer la valeur de chaque histoire utilisateur et comment elle contribue aux bénéfices.
Maintenir un focus laser sur les bénéfices et le retour sur investissement
Les Product Owners doivent solliciter les commentaires, les retours et la collaboration des parties prenantes pour mieux comprendre l’impact ou les conséquences potentiels de la façon dont ils priorisent les histoires utilisateur ou les groupes d’histoires. Cela peut également fournir une perspective sur la complexité ou le coût de leur mise en œuvre et donner un aperçu du point de vue ou de la compréhension des parties prenantes de ce qui est attendu en termes de retour sur investissement.
La nature interdépendante de ces éléments démontre qu’il n’y a jamais de processus linéaire ou simple dans la hiérarchisation des priorités; Les histoires utilisateur et la façon dont elles sont priorisées ne peuvent pas être prises isolément sans effet sur les résultats. Des composants à valeur ajoutée pourraient être livrés, mais pas fusionnés dans une solution cohérente.
Il est essentiel que les propriétaires de produits soient en mesure de se concentrer sur les bénéfices et le retour sur investissement dans la façon dont ils prennent des décisions sur comment ils décomposent le contenu et décident quelles histoires d’utilisateurs sont incluses ou dé-priorisées.
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Lorsque les dirigeants font preuve de compassion et d’empathie envers leurs équipes, ils créent un sentiment de confiance et de respect. Cela favorise à son tour un environnement de travail plus positif et collaboratif, où les personnes se sentent à l’aise pour parler et partager des idées.
Lorsque les personnes se sentent appréciées et soutenues par leurs leaders, elles sont plus susceptibles d’être heureuses et épanouies dans leur travail. Cela peut entraîner une baisse des niveaux de stress et d’épuisement professionnel et, en fin de compte, un environnement de travail plus positif et plus sain.
Les entreprises ont une limite à l’argent qu’elles peuvent investir dans les projets. Et elles hiérarchisent également les projets en fonction de la façon dont ils soutiennent les buts et objectifs des organisations.
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