Nous vivons dans un monde de communication instantanée. Téléphones mobiles, Internet, SMS, médias sociaux — tous nous maintiennent connectés et communicant, non ?
d’après un article intriguant de Ty Kiisel: « Improving Project Communication: Two Rules You’ve Probably Never Heard Of »
Bien qu’Alexandre Graham Bell ait considéré le téléphone, son invention la plus célèbre, comme une intrusion dans son vrai travail de scientifique, peu de personnes seraient aujourd’hui enclines à renoncer à leur téléphone mobile.
La technologie a rendu la communication plus accessible mais qu’elle n’a pas vraiment rendu la communication plus facile.
Pour que la communication de projet soit plus efficace, nous devons réfléchir à comment nous utilisons ces technologies. Il est important de nous rappeler que, lorsque nous rédigeons un courrier électronique ou mettons à jour un rapport, la personne à l’autre bout est une personne. C’est probablement simplement la nature de la technologie, mais parfois c’est une bonne idée de se rappeler de ce qui rend la communication efficace.
Voici deux techniques qui pourraient vous aider à améliorer la qualité de votre communication de projet :
1. La Règle du Coucher du soleil
À moins que vous ne travailliez chez Walmart, vous n’en avez jamais probablement entendu parler. Selon eux, c’est seulement une version du célèbre ‘pourquoi remettre jusqu’à demain ce que je peux faire le jour même ?’
L’observation de la Règle du Coucher du soleil est très simple. Que ce soit une requête d’un magasin dans le pays ou un appel d’un collègue au bout du couloir, nous donnons notre meilleur pour fournir le service à nos clients et entre nous, le jour même.
Cette Règle du Coucher du soleil est une réalité chez Wallmart. Peu importe qui vous avez appelé dans la journée, vous recevrez typiquement une réponse avant le coucher du soleil.
Traiteriez-vous le courrier électronique ou toute autre correspondance de projet avec vos membres d’équipe projet différemment si vous saviez que cela implique d’y répondre avant la fin du jour ?
2. Les vendredis sans courrier électronique
Vous avez peut-être également entendu parler du « Aucun Courrier électronique le Vendredi » de U.S. Cellular il y a quelques temps. Le COO, Jay Ellison, pensait qu’avec cela il faciliterait la vie et allégerait la charge de travail des salariés, mais au lieu de cela, il a initialement causé un incendie dévastateur.
Dans un article écrit par Sue Shellenbarger dans Le « Wall Street Journal », elle cite une directrice commerciale : « j’ai pensé, ‘ Il ne comprend tout simplement pas combien de travail nous devons abattre et combien c’est plus facile en utilisant le courrier électronique.’ »
À l’exception des réponses aux questions urgentes, tout autre courrier électronique est tabou.
L’initiative a été conçue pour encourager la communication en face à face avec les clients et entre les collaborateurs, accroître la productivité, ou fournir une pause par rapport au remplissage permanent des boîtes d’arrivée de courrier électronique.
Il semble que cela ait été un succès.
Selon Shellenbarger, « Progressivement, les personnes se sont rendues compte que lire et répondre à tout le courrier électronique qu’ils envoyaient étaient probablement un fardeau pour leurs autres collègues. Maintenant, les gens ne manque pas de rendre visite à leurs collaborateurs le vendredi. Le projet et la communication de projet ne consistent pas seulement d’envois de courriers électroniques ‘contenant des rapports rigides’ et efficaces, il s’agit de personnes et d’interactions.
Ces techniques marcheraient-elles dans votre organisation ?
Je ne sais pas. Il y a tant de fonctionnalités de collaboration et de communication incorporées dans les solutions de management de projet actuelles qu’éliminer complétement ce type de communication pourraient être problématique. Cependant, indépendamment du logiciel de management de projet ou des outils de gestion du travail que vous utilisez, chacun peut se lever de son bureau pendant quelques minutes et avoir une vraie conversation de temps en temps.
Parfois il est plus facile de contacter un collègue situé à quelques mètres de distance par un Message Instantané que de se lever de sa chaise et aller lui parler de vive voix.
Si vous n’avez pas déjà oublié comment vraiment parler entre êtres humains, donnez une chance à ces deux approches et voyez si elles marchent pour vous et votre équipe projet.
Vous pourriez être étonnés de l’évolution de l’efficacité de votre communication quotidienne quand vous incorporez un peu de discussions en face à face de temps à autre.
Avec les années 2000, plusieurs phénomènes nouveaux connaissent une importance accrue. Il s’agit en particulier des risques de pénurie de main-d’œuvre qualifiée suite au retrait de la vie active de cohortes nombreuses de baby-boomers et, simultanément, de la prise en compte du profil et des attentes spécifiques de nouvelles générations, comme la génération Y. De plus, la mondialisation entraîne un phénomène d’hyper-compétition entre firmes et accroît le poids de l’innovation dans le développement des produits.
Pour ma part, et à partir des travaux majeurs sur le concept, je comprends le talent comme une combinaison (rare) de compétences (rares) permettant à une personne de se distinguer des autres (i.e. faire mieux et/ou faire différemment), en interne (dans son organisation) ou en externe (sur le marché du travail), aujourd’hui (par ses résultats, sa performance, son engagement, sa motivation, etc.) ou demain (par son potentiel et sa volonté d’évolution).
(2) Le deuxième débat concerne l’origine et la provenance du talent, avec deux courants aux définitions complémentaires (Meyers et al., 2013)
(3) Enfin, selon Gallardo-Gallardo et al. (2013), une question importante pour définir le talent en milieu professionnel est de savoir si l’organisation considère que l’ensemble de ses employés disposent d’un talent (vision inclusive) ou s’il s’agit uniquement d’une petite partie de son personnel (vision exclusive). Selon le point de vue adopté, les méthodes de management des talents seront alors modifiées et la vision inclusive ou exclusive des talents peut donc être considérée comme un paramètre clé de management des talents. Pour Dejoux et Thévenet (2010), deux situations peuvent alors exister. Soit l’entreprise se focalise sur une gestion élitiste des talents en créant un petit groupe de « divas », qu’elle devra gérer avec des moyens spécifiques (vision exclusive). Dès lors, la question de l’équité est clairement posée. En effet, cette segmentation talents / non talents peut être perçue comme une forme de discrimination et la gestion des talents pose inéluctablement des problèmes au quotidien de manière à conserver un minimum d’équité, en particulier au niveau des rémunérations. Soit l’organisation décide de mettre la thématique des talents au cœur de sa politique managériale en développant une culture du talent (« talent mindset »), qui remet en question certaines valeurs comme l’égalité et l’ancienneté, pour prôner l’unicité et la performance (vision inclusive). Même si les deux approches sont utilisées dans le milieu professionnel, il semblerait que l’approche inclusive soit prédominante au sein des entreprises.
En effet, de nos jours, la valorisation de soi, de son talent, est un garant pour une employabilité choisie. Le talent renvoie davantage au modèle de la carrière nomade (Cadin et al., 2003)
Que sont les communautés ?
Autre exemple : Chez un grand client dans la logistique, CS gère l’initiative stratégique la plus importante dans la société : la mise en œuvre de la transformation numérique. Dans ce cas, les collaborateurs font face à un défi particulier lorsqu’il s’agit de collaboration à cause de la complexité élevée, du degré d’innovation et des pressions considérables sur le facteur temps. En plus de la direction de programme agile, qui a été définie par CS, la société compte maintenant sur une nouvelle forme de collaboration : une communauté spécifique au programme. L’objectif de la communauté est d’assurer que l’analyse de nouvelles données clients, de nouvelles opportunités techniques, de nouveaux modèles de facturation, etc. peuvent être disséminés plus rapidement et traités à travers de multiples services. Cette communauté ajoute une plate-forme interne pour le développement collaboratif de nouvelles idées / une extension collaborative du modèle économique aux structures existantes de projets.
Quels sont les personnes, experts et groupes visés au sens large ? Qui doit être inclus et connecté ?
Besoins et plan de formation : Certaines compétences peuvent être rares et la formation préférable à la recherche de la ressource déjà porteuse de celles-ci.
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