Si l’on vous pose cette question lors d’un entretien de recrutement ou bien si vous vous la posez au lancement d’un nouveau projet, voici quelques éléments constitutifs importants.
Les informations sur le recrutement de personnel :
Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net
compétences recherchées,
attitudes (soft skills),
balance entre ressources internes et externes,
localisations,
coûts,
date de début,
date de fin…
Échéancier des recrutements : combien de ressources par type sont nécessaires et quand (histogrammes de ressource)
Échéancier de sortie de personnel : le cadencement et la méthode pour laisser partir des ressources du projet (approche de capture et de conservation des connaissances, transfert de compétences…)
Besoins et plan de formation : Certaines compétences peuvent être rares et la formation préférable à la recherche de la ressource déjà porteuse de celles-ci.
Reconnaissance et récompense : des règles claires pour obtenir le bon comportement pour le projet
Voici ce que nous propose Tom Wujec dans ce très simple exercice !
Plus surprenant encore, les résultats obtenus par diverses populations lorsqu’elles sont confrontés à ce challenge. Qui l’emporte entre des ingénieurs, architectes, PDGs, secrétaires, élèves de maternelle… ?
En fait, c’est la méthode qui importe le plus et dans le cas de cette exercice, une approche Agile basée sur des expérimentations rapides et répétées pour trouver la meilleure piste et l’exploiter pleinement.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le modèle d’analyse culturelle à sept dimensions de Fons Trompenaars (et Charles Hampden-Turner) a pour but d’évaluer les différences culturelles entre les sociétés
Faites l’essai: Répondez à ces questions pour vous-même puis pour votre projet et enfin pour votre entreprise et notez les réponses dans les colonnes d’un petit tableau :
universalisme / particularisme : Que privilégiez-vous, les règles ou les relations ?
individualisme / collectivisme : Fonctionnez-vous plutôt comme membre d’un groupe ou en individuel ?
neutralité / affectivité : Combien affichez-vous vos émotions ?
degré d’engagement : Jusqu’à quel niveau vous impliquez-vous vis-à-vis d’une personne ou d’une situation ?
statut attribué / statut acquis : Devez-vous faire vos preuves pour acquérir un statut ou vous est-il attribué par les autres ?
orientation temporelle : Faites-vous une chose à la fois ou plusieurs en parallèle et en même temps ?
orientation interne ou externe : Contrôlez-vous votre environnement ou devez-vous le subir ?
Maintenant:
a) comparez les résultats obtenus sur chaque ligne
b) identifiez les adéquations et éventuels décalages de culture
c) établissez des plans d’action pour gérer ou combler les écarts
Bonus:
Essayez de faire de même avec les membres de votre équipe, en particulier si celle-ci est géographiquement distribuée et/ou fait appel à des intervenants de plusieurs sociétés différentes qui sont autant de richesses culturelles à exploiter.
Le nombre de Dunbar représente une limite théorique au nombre de personnes dans un groupe qui peuvent entretenir des relations sociales stables. Des relations sociales stables sont nécessaires pour supporter l’application des valeurs, principes et techniques Agile. Le nombre de Dunbar est souvent cité comme étant de 150 personnes. Cependant, la limite pour n’importe quel groupe est non seulement le reflet d’une limite comme le nombre de Dunbar, mais aussi dépendante du contexte. Si nous acceptons qu’il y a une certaine limite théorique que nous ne pouvons pas dépasser comme le nombre de Dunbar, nous devons nous demander comment d’autres projets ou facteurs exogènes contraignent encore davantage le nombre maximum de personnes travaillant sur un problème. Pourquoi se donner tant de mal pour augmenter le nombre de personnes travaillant sur un problème ? Beaucoup d’Agilistes suggéreraient qu’une unique petite équipe est optimale. Cependant, beaucoup de problèmes exigeront une plus grande collation d’équipes pour délivrer la valeur et la fonctionnalité.
Les éléments contextuels supplémentaires qui modifient le nombre maximum théorique de personnes dans un groupe ou une équipe d’équipes incluent au moins quatre facteurs:
1. Cohésion
Ou dans quelle mesure les gens restent ensemble. Il y a beaucoup d’attributs qui peuvent produire la cohésion.
Les exemples incluent : grandes idées, objectifs, nationalités, religions et même identité d’entreprise.
La cohésion favorise une relation commune qui entraine les groupes à investir volontairement davantage d’efforts pour atteindre un but. Par exemple, il est souvent difficile de réaliser un groupe cohésif quand les membres viennent de multiples et externes entités de conseil. Chaque organisation impliquée dans le groupe a un jeu différent de buts organisationnels qui réduisent la cohésion à moins qu’ils ne soient subjugués par l’objectif du projet. La réduction du nombre de personnes en-dessous du nombre de Dunbar rend plus facile l’utilisation de techniques comme la pression entre pairs pour institutionnaliser une vision de projet qui augmente la cohésion.
Est une mesure du nombre de propriétés d’un projet qui sortent de la norme.
La complexité d’un problème réduit le nombre maximum optimal de personnes qui peuvent être impliquées parce que la complexité exige généralement plus de contrôle et de coordination ou des équipes plus petites pour assurer la collaboration.
3. Incertitude
Survient quand les équipes cherchent une réponse à un problème business ou technique.
Quand une équipe doit aborder un problème métier inconnu ou une nouvelle technologie, de la recherche est souvent nécessaire. La recherche est généralement contrainte à de petites équipes avec des compétences spécialisées ce qui réduit la taille de groupe maximale optimale pour ce type d’effort bien en dessous du nombre de Dunbar.
Comme on découvre des concepts et des idées, certains peuvent être déployés plus largement pour être étoffés, prototypés et implémentés en augmentant le groupe travaillant sur le projet en direction du nombre de Dunbar.
4. Dépendances
Quand elles existent entre des composants, cela signifie souvent que le travail doit être concentré (ou du moins s’étendre moins largement).
Les dépendances réduisent le nombre de personnes et d’équipes qui peuvent être efficacement utilisées.
L’idée d’augmenter le nombre de personnes et d’équipes travaillant sur un projet semble souvent être un mécanisme pour délivrer de la valeur plus rapidement. En ajoutant des personnes, il est suggéré de se souvenir que le nombre de personnes travaillant sur un problème est une contrainte qui ne peut pas être traitée en augmentant linéairement le nombre de personnes impliquées sur un problème jusqu’à atteindre une limite comme le nombre de Dunbar.
Le contexte a un impact direct sur la taille que tout groupe peut atteindre avant que l’administration et autres contraintes en réduisent l’efficacité. Il est souvent dit que neuf femmes ne peuvent pas faire un bébé en un mois. En plus du nombre de Dunbar, le contexte joue un rôle important dans la définition de la taille totale de l’équipe.
Comment bénéficier et tirer parti de toutes les différences au lieu de chercher à tout prix à les éviter…
Jean-Baptiste Hibon
Je participais il y a quelques semaines à un excellent événement organisé par le PMI France sur la Gestion des Talents.
L’un des intervenants, Jean-Baptiste Hibon, m’a littéralement donné une grande claque et ouvert les yeux sur mes propres préjugés et mon encore trop limitée valorisation des différences.
Je vous invite à en faire l’expérience à travers son intervention à un TEDx en Alsace et surtout à faire appel à lui pour vos séminaires en entreprise car il peut en seulement 30 minutes vous faire passer d’un état d’esprit dans lequel vos réflexes mentaux étaient « Normal versus Anormal » à les transformer en « Ordinaire versus EXTRAordinaire ».
La théorie du meilleur: Jean-Baptiste Hibon at TEDxAlsace
Parce que son élocution est abîmée, il donne envie de l’écouter vraiment. Ainsi il nous frappe au cœur. Et quand ses mots nous submergent d’émotion, c’est sa distance par rapport à lui-même et son sens de l’autodérision qui nous aident à grandir.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les ateliers DrawToast sont une excellente façon de faire réfléchir des groupes à de nouveaux modèles de pensée. En seulement 3 minutes, chaque personne esquisse un diagramme sur la façon de faire un toast. En comparant des diagrammes, les gens sont choqués par la diversité des diagrammes, qui révèlent une vaste gamme de modèles des choses qui sont importantes dans la fabrication du toast. C’est une bonne rampe de lancement pour comprendre ce qui est vraiment important pour le groupe.
download the free pdf guide
Il y a 8 Étapes Simples à cet exercice DrawToast:
Étape 1- Préparez-vous
Trouvez les ingrédients : marqueurs, stock de papier épais, post it ou fiches et papier-adhésif. Organisez votre salle avec des tables, chaises et un mur dégagé où vous pouvez afficher votre travail. Il est important d’avoir assez de place pour tous les participants et pour voir ce que chacun va produire.
Étape 2- Invitez
Dans votre invitation, posez les attentes que votre réunion se concentrera sur la construction d’un modèle de systèmes sur un défi important – clarification de votre vision, amélioration de la marge brute d’autofinancement, identifier et comprendre notre prochain plus important challenge. Commencez par un exercice simple de design.
Étape 3- Animez
Exécutez la réunion de façon informelle. Distribuez marqueurs et papier à tout le monde et demandez aux gens de faire un dessin sur la façon de faire le toast.
Donnez-leur 2 à 3 minutes.
Vous pouvez vouloir mettre de la musique pendant cet exercice…
Étape 4- Analysez
Ayez chaque personne tient son dessin pour que tous puissent le voir. (Laissez les rires fuser) Faites épingler/scotcher les dessins sur un grand espace mural par le groupe et commentez les dessins; indiquez ce qui est simple et complexe, lesquels comportent ou pas des personnages.
Étape 5- Vidéo
Passez la vidéo de TED sur DrawToast et laissez Tom Wujec expliquer les grandes idées du “Systems Thinking”. A la fin de la vidéo, demandez au groupe combien de nœuds ils ont dessiné et de quelle sorte ?
Étape 6- Dessinez votre défi
Faites faire aux participants un dessin sur comment améliorer ce sur quoi ils travaillent en groupe. Ceci peut inclure presque n’importe quoi, stratégique ou tactique. Voir « Draw Questions » pour l’inspiration. Assurez-vous que les gens dessinent individuellement et dans le silence.
Étape 7- Partagez
Faites travailler les gens par tables. Exposer et expliquer leurs diagrammes. Comparer et contraster les diagrammes et voir ce qui est semblable et différent entre eux. Quels liens et nœuds sont communs ?
Étape 8- Système
Si vous avez le temps, faites développer par le groupe un diagramme de système des défis en utilisant des post it et tirant au feutre des liens entre eux. Construisez sur les diagrammes individuels précédents, faites créer par des groupes de 4 à 6 personnes les nœuds et les liens pour résoudre les défis.
De bonnes pratiques pour faire participer tout le monde pour et partager idées et réflexions
Tout le monde dans l’équipe ne va être spontanément un participant actif et consentant dans les discussions. Certains individus peuvent être timides et donc réticents à participer; d’autres peuvent simplement ne pas vouloir participer pour nombre de raisons. Cependant, il est important que tout le monde dans l’équipe participe aux discussions pour s’assurer qu’une variété d’idées est présentée et que les meilleures solutions ou décisions sont retenues par l’équipe et pas seulement celles de quelques personnes.
Envisagez ces bonnes pratiques pour faire participer des membres d’équipe réticents aux discussions :
Facilitez les discussions d’équipe pour garantir que tout le monde participe en demandant aux individus (à tour de rôle) leurs idées, réflexions, etc.
Avant une réunion d’équipe, joignez individuellement les membres qui ont tendance à être plus silencieux et demandez-leur s’ils accepteraient de partager leurs pensées à la prochaine réunion.
Assurez-vous que les participants aient les informations nécessaires AVANT la réunion pour qu’ils puissent se sentir préparés à discuter de sujets spécifiques.
Quand quelques membres dominent et réduisent d’autres au silence, structurez les discussions vous adressant en premier aux membres plus silencieux, puis en demandant l’apport de ceux qui parlent plus facilement.
Quand vous remarquez qu’il y a quelques personnes dans l’équipe qui ont tendance à être plus en retrait, découvrez pourquoi c’est le cas. Certaines personnes ont juste tendance à être un peu timides et ne pas parler aussi facilement que d’autres. Dans d’autres cas, il se pourrait qu’il y ait des membres si extravertis que les gens plus calmes semblent juste ne pas avoir une chance de placer un mot dans la conversation. En joignant individuellement les membres plus introvertis de l’équipe, vous pourrez mieux comprendre comment les engager pour qu’ils puissent participer et partager leurs idées et leurs connaissances avec les autres.
Que faites-vous pour faire participer les membres les plus réticents de votre équipe ?
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Si votre société ressemble à la plupart, l’attribution des places de chacun a été déterminée par quelqu’un d’autre que vous. Arbitrairement ou pas, vous avez eu peu ou pas de contrôle sur la façon dont votre équipe est installée. Mais réalisez-vous que cela a un grand impact sur comment fonctionne votre équipe ?
Réfléchissez-y ! Que donne la disposition ? Quels mobiliers utilisez-vous ? Combien est-il difficile d’aller d’un point A à un point B ? Qui est assis où ?
Cela peut sembler étrange, mais vous pouvez avoir des équipes de management de projets beaucoup plus efficaces en changeant la disposition de vos locaux. Vous pouvez promouvoir la communication et la cohésion d’équipe pour moins d’un après-midi de déménagement de meubles.
Comment, vous demandez-vous ?
Partenaire de DantotsuPM
Placez les équipes en fonction du flux du processus
Si vos projets se déroulent selon un système rigide, séquentiel, vous pourriez vouloir positionner les gens en conséquence. Avoir de l’équipe Assurance Qualité proche des développeurs peut économiser un temps utile, car l’équipe QA peut juste aller tirer par la manche un développeur et lui faire voir un bug ou un problème au lieu de devoir envoyer de longs et compliqués courriers électroniques.
Positionnez ensemble des équipes qui coopèrent souvent
Dans mon ancienne agence, nous avions l’habitude d’entasser des équipes de management des comptes clients dans des zones spécifiques de l’étage de production. Le concepteur, le représentant qualité, l’auteur et le chef de projet se trouvaient ensemble dans un même endroit pour une communication optimisée. Quand certains membres de l’équipe passaient sur des comptes différents, ils changeaient de sièges et se déplaçaient à l’emplacement de leur nouveau groupe.
Laissez beaucoup d’espaces « ouverts » (machine à café)
En planifiant une nouvelle disposition, laissez de la place pour que les gens puissent être debout et interagir. Ce pourrait être pour des réunions impromptues ou de simples discussions amicales. L’objectif est d’avoir des espaces libres, sympathiques qui promeuvent l’interaction et la cohésion dans l’équipe.
Vous devez aussi prendre en compte les besoins de votre équipe en prévoyant les chemins de déplacement. Les membres de l’équipe qui ont besoin de confidentialité devraient être éloignés des endroits et passages à fort trafic, ou avoir d’autres moyens de limiter les distractions.
Culture versus Processus de Travail
La commutation d’attributions des places assises est une excellente occasion d’obtenir certains retours de la part de l’équipe. Les membres peuvent vous dire avec qui ils travaillent le mieux et proposer des suggestions sur comment les choses pourraient être rationalisées. Cependant, vous devez vous assurer qu’ils ne cherchent pas seulement à réunir tous leurs amis autour d’eux. Ceci pourrait potentiellement être sujet à plus de distractions et donc moins productif que leurs places actuelles. Idem avec les membres de l’équipe qui ne s’entendent pas. Les rassembler pourrait juste générer des ennuis.
Le déplacement de meubles et de cloisons de séparation pourrait sembler ardu, mais vous pouvez essayer de commencer petit et vous concentrer sur les attributions de sièges. Une fois que vous êtes plus à l’aise avec l’idée, vous pouvez être un peu plus audacieux et planifier un espace de bureau qui permettra vraiment à la productivité de votre équipe de circuler librement.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le 14 octobre 2014, Olivier Nier a animé un événement que j’organisais au sein de mon entreprise. Nous (200 chefs de projets) avons participé activement à ce séminaire de cohésion d’équipes projets consacré notamment aux valeurs de l’entreprise et à la nécessité que celles-ci soient comprises, intégrées, acceptées et mises en pratique par tous les collaborateurs au sein de l’entreprise et/ou du projet.
Cette journée fut une véritable réussite sur laquelle j’ai reçu de très nombreux retours très positifs !
Lors de ce bon moment d’échange, nous avons validé le fait que le modèle de l’industrie s’inscrit dans un contexte de performance, plus exactement dans la production d’une performance collective.
Olivier est coach sportif et son expérience de la constitution et de la cohésion des équipes alliées à son approche pédagogique (il est également maître de conférence) et sa détermination communicative feront également merveille, j’en suis certain, dans votre société.
Assurément, comme dans le milieu sportif, les « entraînements » permettent de se perfectionner, et dans vos projets et organisations également.
Olivier saura, en fonction de vos besoins, approfondir ce sujet de la constitution, de la cohésion et du développement de l’équipe ou travailler avec vous sur une autre thématique comme le lien entre valeurs, objectifs partagés et stratégie…
Voici sa plaquette de présentation. N’hésitez pas à le contacter de ma part.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
« Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net ».
Le thème du « Bien être en entreprise » préoccupe toutes les entreprises et a retenu l’attention DU PMI Côte d’Azur après de nombreuses discussions avec deux de ses partenaires dans la région Cote d’Azur : SKEMA Innovation et le Théâtre de Grasse.
L’équipe locale a souhaité approfondir ce sujet en collaboration très étroite avec l’aide de chercheurs, pour mieux cerner les enjeux, et d’étudiants, pour formuler des propositions qui pourraient apporter de la valeur ajoutée aux entreprises et à leur employés.
De ces réflexions est né le projet « WELL BEING » confié à un groupe d’étudiants du SKEMA Business School de Sophia Antipolis (Master Business Consulting and Information Systems Management). L’objectif principal étant dans un premier temps de définir les étapes importantes (Road Map) qui amèneraient à un événement (Spectacle / Conférence) qui illustrerait la problématique et apporterait des idées pour favoriser la productivité dans l’entreprise grâce à un environnement mieux adapté et ainsi promouvoir une performance durable.
Un gros travail a déjà été fait : le modèle financier, les thèmes à aborder, la liste des entreprises pouvant faire office de partenaires potentiels ainsi que les arguments de communication sont en train de prendre forme. L’équipe d’étudiants a développé le Project Charter et le Project Plan et va nous fournir la Road Map ainsi que le matériel de marketing et de Communication pour le mois d’avril. Une équipe de bénévoles a été constituée pour prendre le relais après le départ des étudiants.
Partenaire de DantotsuPM
Un projet passionnant pour apporter des réflexions aux entreprises et développer le réseau de l’association en combinant « projet », « capital humain de l’entreprise », « productivité », « théâtre », « performance durable » et « coopération avec plusieurs acteurs de la région ».
Agilité, sociocratie, holacratie, entreprise libérées, management du XXIeme siècle, bonheur au travail….
Je crois qu’il se passe quelque chose de sérieux dans la mise en cause des modèles de management. Quelque chose qui tourne autour d’un nouveau contrat social de collaboration au travail. En prédisant « La nouvelle société du coût marginal zéro » Jeremy Rifkin prévoit que le rôle du capital financier va diminuer au profit d’une nouvelle notion qui progresse rapidement : celle de capital social. Je ne peux m’empêcher de rapprocher l’ensemble de ces concepts pour dessiner un avenir cohérent.
Mais comment définir le capital social ? Peut-être en prenant d’abord clairement conscience qu’une équipe c’est de l’énergie, et comme toute énergie celle-ci est en partie utilisée et en partie dissipée. Cela permet de poser une problématique de base, jusqu’où peut on optimiser le rapport énergétique ?
Ensuite on peut se poser la question de comment passer du modèle managérial centré sur le capital financier à celui centré sur le capital social ?
C’est moins en rupture qu’il n’y parait. Les règles qui régissent les groupes humains sont universelles. Aussi curieux que cela puisse paraître, le cadre de base des organisations n’a pas beaucoup évolué depuis les origines. Les groupes humains s’organisent selon quelques paramètres. Toujours les mêmes.
Je vous présenterai ça le 26 mars dans la conférence « Une équipe si particulière ».
Différences culturelles et langue commune: Déjouer les pièges, par Christina Rebuffet
Aujourd’hui, travailler en équipe internationale est chose presque banale. Nos entreprises ont des contrats avec des collaborateurs dans le monde entier et, de ce fait, l’anglais devient souvent la langue commune. Pourtant, il ne faut pas oublier que derrière cette langue commune se cache une multitude de cultures et de niveaux d’anglais différents. Si les membres d’une équipe s’expriment ensemble en anglais, cette expression ne vaut pas obligatoirement compréhension, notamment dû aux différences culturelles.
Ce mélange de cultures présente de nouveaux défis pour nos équipes, car la culture influe sur notre façon de collaborer, de résoudre les conflits, de réagir face à un supérieur…
Partenaire de DantotsuPM
Ces influences sont profondes et parfois mal comprises.
S’agit-il de culture nationale? De culture d’entreprise? Simplement de personnalité, plutôt que de “culture”? Un mélange des trois?
Le modèle de comparaison de Geert-Hofstede prend en compte neuf dimensions dont:
la distance par rapport au pouvoir,
l’individualisme contre le collectivisme,
l’assurance de soi,
la tolérance envers l’incertitude,
l’égalité homme-femme,
l’orientation à long terme contre l’orientation à court terme et
l’orientation humaine.
Ne manquez pas les 5 dimensions culturelles proposées et analysées par Geert Hofstede (cliquez sur cette image)
Quand on réunit tant de possibilités de différences dans une équipe et en plus une langue étrangère maitrisée à des degrés variables, nous comprenons rapidement pourquoi la communication interculturelle n’est pas automatiquement acquise.
Derek Sivers nous rappelle à travers quelques exemples concrets que différent ne veux pas dire anormal…
Prenons un exemple concret pour illustrer les choses.
Aux Etats-Unis, les Américains grandissent avec comme valeurs principales l’indépendance, la libre pensée, la poursuite de bonheur individuel, et la prise de décisions rapide. En somme, c’est une culture individualiste.
Les cultures asiatiques, moyen-orientales et européennes sont, à des degrés différents, plus collectives.
Les Américains travaillent moins bien en équipe que les autre cultures, car cela leur demande de mettre de côté le “je” en faveur du “nous”. Imaginons donc une équipe composée d’un Français, un Américain, quelques Chinois et Indiens et éventuellement un Marocain. Rien qu’en termes de dimension “individualisme contre collectivisme” de Geert-Hofstede, il y a des sources potentielles de conflit.
Ces différences peuvent aussi se manifester dans notre façon de communiquer. Dans des cultures dites “explicites” comme les États-Unis, le Canada et la Grande Bretagne, la communication est plutôt directe et va droit au but, même si une grande importance est accordée à la politesse. Une réponse courte comme “Yes” indique exactement cela: “Yes, I agree.” Dans des cultures dites “implicites” comme les cultures latines, arabes et asiatiques, le sens dépend autant du contexte que des mots et la communication non-verbale. “Yes” peut indiquer “Yes, I heard you” ou “Yes, I agree.” A vous de savoir interpréter le vrai sens la réponse. Plus le contexte visuel est réduit (comme dans une conférence téléphonique), plus la possibilité de malentendus est présente.
Même si nous n’avons fait qu’effleurer la surface des différences culturelles, il est facile de voir que la question est beaucoup plus complexe que nous pourrions le croire. Bien sûr, les généralisations ont leurs limites, et il existe toujours des exceptions qui confirment la règle. Il est néanmoins important de prendre en considération les différences de culture cachées sous la langue commune quand nous travaillons dans une équipe internationale.
Voici quelques astuces pour réduire les sources de tensions:
1. Étudiez et explorez les différences entre les cultures présentes dans votre équipe afin d’en être clairement conscient.
Posez-vous la question sur vos propres idées préconçues sur telle ou telle culture. Soyez honnête avec vous-même dans vos réponses. Encouragez vos collaborateurs à faire la même chose si possible.
2. Apprenez à connaitre vos collaborateurs en tant que personne
Par exemple avec les pratiques présentées dans l’article “Comment mieux consolider les liens dans votre équipe virtuelle.” Même si la notion de séparation de vie privée et vie professionnelle varie selon les cultures, les sujets comme les loisirs, les voyages, le sport, etc. sont toujours acceptables.
Écoutez vraiment ce que vos interlocuteurs racontent en essayant de voir les choses de leur point de vue culturel, pas du votre.
3. Plutôt que d’imaginer la signification de quelque chose vue par l’autre, demandez-lui de le définir.
demander
Il est imprudent de supposer que vous voyez les choses de la même façon. Par exemple, en début de projet, vous pouvez poser la question “What does it mean to work as a team for you?” ou bien “From your perspective, what is the role of a project manager?”
L’idée n’est pas forcément de changer de stratégie, mais de comprendre où se trouvent les différences de perspective.
4. Développez un style de communication propre à votre équipe pour que les choses soient claires.
Par exemple, un Américain dira directement ce qu’il pense. Un “Get to the point” abrupte venant d’un Américain peut être mal pris par quelqu’un d’une culture plus expressive, où avant d’exposer le message clé, il faut d’abord présenter des détails, le contexte, etc. Par exemple, un Français risquerait de juger son collègue américain trop hâtif ou peu soucieux de détails dans ce contexte. Un Américain penserait que son collègue français se noie dans des aspects de moindre importance, et de ce fait est lent à passer à l’action. Mettre tout le monde d’accord sur la façon de communiquer peut éviter ce genre de jugement erroné.
Apprenons des différences qui nous séparent pour les surmonter plus facilement
Si nous apprécions énormément les différences culturelles lors de nos voyages dans des pays étrangers, ce n’est pas toujours le cas quand nous travaillons en équipe internationale. Les différences deviennent des obstacles à gérer, plutôt que des opportunités pour se cultiver. Plus nous apprenons des différences qui nous divisent, plus nous seront capables de construire des ponts pour franchir ces divisions.
Christina Rebuffet
Américaine, Christina Rebuffet “coache” depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam.
Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, Christina animera les Conf Call Confidence Webinars, à partir du 17 mars.
Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.
Certaines personnes nous font immédiatement nous sentir importants. Ces personnes nous font immédiatement nous sentir spéciaux. Certaines personnes illuminent une pièce simplement en y entrant. Nous ne pouvons pas toujours le définir, mais quelques personnes le possède : Elles sont naturellement charismatiques.
Malheureusement, le charisme naturel perd rapidement de son impact. Son caractère familier se multiplie et devient, eh bien, familier.
Mais quelques personnes sont remarquablement charismatiques : Elles construisent et entretiennent d’excellentes relations, influencent dans la durée (et de bonne façon) les personnes autour d’elles, font constamment les gens se sentir mieux. Elles sont la sorte de personnes que chacun veut fréquenter… et veut être. Heureusement, nous le pouvons parce qu’être remarquablement charismatique de dépend pas de notre niveau de réussite, de nos compétences de présentation ni de comment nous nous habillons ou l’image que nous projetons : il s’agit de ce que nous faisons.
Voici les 10 habitudes des personnes remarquablement charismatiques :
1. Elles écoutent plus qu’elles ne parlent.
Posez des questions. Maintenez le contact visuel. Souriez. Froncez les sourcils. Hochez la tête en signe approbation. Répondez, pas tant verbalement que non verbalement.
C’est tout ce qu’il faut pour montrer à l’autre personne qu’elle est importante.
Puis, quand vous parlez, ne donnez pas des conseils à moins que l’on ne vous demande. Écouter les gens démontre beaucoup plus que vous vous souciez d’eux que donner des conseils, parce que quand vous donnez des conseils dans la plupart des cas vous centrez la conversation sur vous, pas sur eux.
Vous ne me croyez pas ? À propos de qui s’agit-il quand vous dites : « Voici ce que je ferais … » , de vous ou de l’autre personne ?
Parlez seulement quand vous avez quelque chose d’important à dire et définissez toujours Important comme ce qui importe à l’autre personne, pas à vous.
2. Elles ne pratiquent pas l’écoute sélective.
Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net
Quelques personnes, je suis certain que vous en connaissez, sont incapables d’écouter quoi que ce soit de dit par des personnes qu’elles pensent être d’une façon ou d’une autre en dessous d’elles. Pour sûr, vous leur parlez, mais un arbre qui s’abat dans la forêt ne fait aucun bruit s’il n’y a personne pour l’entendre.
Les personnes remarquablement charismatiques écoutent attentivement chacun et font que chacun d’entre nous, indépendamment de notre position ou statut social ou « niveau », ressent qu’il a quelque chose en commun avec elles.
Parce que c’est le cas : Nous sommes tous des personnes.
3. Elles mettent leurs « choses » de côté.
Faites le cadeau de votre pleine et entière attention
Ne vérifiez pas votre téléphone. Ne jetez pas un coup d’œil à votre écran. Ne vous concentrez pas sur autre chose, même pour un instant.
Vous ne pouvez jamais vous connecter avec d’autres si vous êtes occupés à vous connecter avec cette autre chose en même temps.
Faites le cadeau de votre pleine et entière attention. C’est un cadeau que font peu de personnes. Cet unique cadeau fera que les autres voudront être proches de vous et se rappelleront de vous.
4. Elles donnent avant de recevoir (et souvent elles ne reçoivent rien).
Ne pensez jamais à ce que vous pouvez obtenir. Concentrez-vous ce que vous pouvez donner. Donner est la seule façon d’établir une connexion et une réelle relation.
Focalisez-vous, même en partie et même pour un instant, sur que vous pouvez tirer de l’autre personne, et vous démontrez que la seule personne qui importe vraiment est vous-même.
5. Elles ne sont pas suffisantes …
Image courtesy of pat138241 at FreeDigitalPhotos.net
Les seules personnes impressionnées par votre ego surdimensionné, prétentieux et suffisant sont d’autres personnes étouffantes, prétentieuses et suffisantes.
Le reste d’entre nous n’est pas impressionné. Nous sommes irrités, déçus et inconfortables.
Et nous détestons quand vous entrez dans la pièce.
6. …parce qu’elles se rendent compte que les autres personnes sont plus importantes.
Vous savez déjà ce que vous savez. Vous connaissez vos opinions. Vous connaissez vos perspectives et vos points de vue.
Ceci n’est pas important, parce que c’est déjà le vôtre. Vous ne pouvez rien apprendre de vous-même.
Mais vous ne savez pas ce que savent les autres personnes et chacune, peu importe qui elle est, sait des choses que vous ne savez pas.
Cela les rend beaucoup plus importants que vous parce ce sont des personnes dont vous pouvez apprendre.
7. Elles braquent le projecteur sur d’autres.
Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net
Personne ne reçoit assez d’éloge. Personne. Dites aux gens ce qu’ils ont réussis.
Attendez, vous dites que vous ne savez pas ce qu’ils ont fait de bien ? Honte à vous. C’’est votre travail de le savoir. C’est votre travail d’aller découvrir à l’avance ceux que les autres ont fait de bien.
Non seulement les gens apprécieront votre éloge, mais ils apprécieront le fait vous vous souciez d’eux et prêtiez attention à ce qu’ils font.
Alors ils se sentiront un peu plus accomplis et bien plus importants.
8. Elles choisissent leurs mots.
Les mots que vous utilisez impactent l’attitude des autres.
Par exemple, vous n’avez pas à aller à une réunion; vous avez l’opportunité de rencontrer d’autres personnes. Vous ne devez pas créer une présentation pour un nouveau client; vous allez partager un truc intéressant avec d’autres personnes. Vous ne devez pas aller à la gymnastique, vous aller travailler et améliorer votre santé et votre forme.
Vous n’avez pas à interviewer des candidats pour un job; vous allez choisir une excellente personne pour rejoindre votre équipe.
Nous voulons tous nous associer avec des personnes heureuses, enthousiastes, accomplies. Les mots que vous choisissez peuvent aider des autres personnes à se sentir mieux et vous faire vous aussi vous sentir mieux.
9. Elles ne discutent pas des défauts d’autres…
Accordé, nous aimons tous entendre un petit commérage.
Le problème est, nous n’aimons pas nécessairement (et ne respectons certainement pas) les personnes qui répandent des saletés.
Ne riez pas d’autres personnes !
Quand vous le faites, les personnes autour de vous se demandent si vous vous moquez parfois aussi d’elles.
10… mais elles admettent aisément leurs défauts.
Les personnes qui réussissent incroyablement sont souvent assumées avoir du charisme simplement parce qu’elles ont du succès. Leur succès semble créer un effet de halo, presque comme un rougeoiement.
Le mot-clé est « semble ».
Vous n’avez pas à réussir incroyablement bien pour être remarquablement charismatique. Regardez sous la surface et bien des personnes qui réussissent ont le charisme d’un caillou.
Mais vous devez vraiment être incroyablement vrais pour être remarquablement charismatiques.
Soyez humble. Partagez vos échecs. Admettez vos erreurs. Et riez de vous-même. Alors que vous ne devriez jamais vous moquer d’autres personnes, vous devriez toujours rire de vous. Les gens ne riront pas de vous. Les gens riront avec vous.
Ils vous aimeront encore plus pour cela et ils voudront être beaucoup plus être dans votre entourage.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les chefs de projets ne sont pas seulement des managers. Ils sont des leaders. Les chefs de projet forment et influencent la culture de leur projet en bien ou en mal.
La tolérance peut être une grande qualité. Nous devons être bien avisés sur ce que nous tolérons et ce que nous ne tolérons pas. Les chefs de projet doivent refuser de tolérer des choses qui causent le désordre, la dégradation et l’incertitude.
En tant que leaders, nous devons d’abord joindre le geste à la parole. Avant d’adresser les choses intolérables chez les autres, assurons-nous d’abord que nous vivons en accord avec cette exigence…menons avec intégrité.
Voici quelques choses que je trouve intolérables pour moi-même et dans mes projets.
1. Piètres communications.
George Bernard Shaw a dit, « le plus grand et seul problème de la communication est l’illusion qu’elle a eu lieu. » La Communication – la connexion humaine – est la clé pour atteindre le succès. Les chefs de projet doivent être intentionnels au sujet de la création d’un environnement où les membres de l’équipe et les parties prenantes ont la volonté de partager et de s’écouter.
2. Gestion des risques inefficace.
Personne ne s’engage dans un projet avec l’espoir que le projet s’estompera lentement dans l’oubli. Créez une habitude saine et cohérente d’identifier menaces et opportunités. Concentrez-vous sur les risques qui importent. Développez vos plans de réponse. Engagez les ACTIONS. Évaluez.
3. Un membre de l’équipe à la traine.
Avez-vous une personne habituellement paresseuse dans votre équipe ? Formez et supportez cet individu. Si le membre de l’équipe refuse de monter à bord, éliminez cette mauvaise pomme de l’équipe. Une des plaintes les plus communes que j’ai reçues des membres de l’équipe au fil des années est quand les responsables d’équipe n’adressent pas la mauvaise performance de certains membres de l’équipe de façon individuelle.
4. Les membres de l’équipe qui ne reconnaissent pas leurs manquements.
Un manquement est la différence entre que l’on attend et ce qui arrive en réalité. Les choses arrivent. Les membres de l’équipe peuvent rencontrer des complications qui gênent leur capacité à compléter une tâche. Demandez aux membres de l’équipe de prendre possession de l’écart et de vous notifier rapidement quand les problèmes font surface. Supportez-les. Aidez à trouver des solutions pour garder les choses en piste.
5. Réunions mal exécutées.
Les réunions mal exécutées coûtent cher. La triste vérité est qu’elles n’ont pas à l’être. Les réunions ne sont pas un mal en soi…c’est ce que nous manquons de faire avant, pendant et après les réunions qui les rendent inefficaces. Voici 5 choses à commencer et 5 choses à arrêter de faire dans les réunions de projet.
6. Les individus qui causent la division.
« L’Unité est la force…quand il y a un travail d’équipe et la collaboration, des choses merveilleuses peuvent être réalisées, » a dit le poète américain Mattie Stepanek. La diversité et les différences d’avis peuvent être une excellente chose, mais soutenons l’unité comme une valeur fondamentale dans nos équipes. À la fin de nos réunions et la fin de notre journée, soyons tous unis vers la réalisation de nos objectifs de projet.
Partenaire de DantotsuPM
7. Médiocrité.
Les chefs de projet devraient mener d’une façon qui garantisse la valeur et l’excellence. Tout en évitant le placage à l’or fin, nous devons travailler dur pour atteindre les attentes du projet…pas réaliser un effort tout juste moyen.
8. Manque de respect.
Quand les membres de l’équipe sont sous beaucoup de stress, les personnes peuvent réagir aux situations de façons inopportunes. Les membres de l’équipe peuvent être abrupts et dire des choses qui sont dommageables à d’autres. Quand vous observez des manières irrespectueuses, discutez de ce comportement avec les individus en tête-à-tête. Encouragez le respect, même dans les désaccords.
Partenaire de DantotsuPM
9. Ne pas impliquer les personnes dans les décisions qui les affectent.
Parce que les membres de l’équipe sont occupés et pressés, des personnes peuvent prendre des décisions sans demander qui sera impacté ou cacher volontairement des choses aux parties prenantes. Certains chefs de projet s’engagent sur des échéances sans l’avis des gens qui feront le travail. Ces raccourcis impliquent presque toujours des ennuis au fil du temps. Engagez les personnes qui seront impactées.
10. Des membres de l’équipe « grillés ».
Certains projets exigent un effort supplémentaire. Nous devrons travailler soirées et week-ends pour finir ce nouveau produit. Cependant, brûler la chandelle par les deux bouts ne devrait pas être la norme. Assurez-vous que les membres de l’équipe prennent leurs journées de vacances et ont le temps de se régénérer.
Quelle serait votre 11ème intolérance ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Wellness Training installe et gère des Espaces de Remise en Forme dans les entreprises et anime des ateliers sur les thèmes de la prévention santé : sommeil, activité physique et nutrition.
L’objectif ? Améliorer la santé et le bien-être des salariés, pour le bénéfice de tous.
Pour faire remonter les informations courantes et problèmes liés à leur salle à leur responsable et au siège, les managers utilisaient l’emailing [la messagerie électronique] : incidents, informations et tâches étaient ensuite répertoriés dans Excel.
Wellness Training a fait le constat d’une perte de temps et d’informations lié à un modèle classique d’échange d’information et a opté pour un outil de gestion de projet collaboratif.
Remplacer les outils classiques par une solution centralisée
Félicité des Nétumières
Pour introduire ce nouvel outil, Félicité des Nétumières, Directrice Associée de Wellness Training, est partie d’un argument simple : « au lieu d’envoyer un email pour expliquer votre problème, créez une tâche ! »
Elle a imposé ce changement à tous en arrêtant de répondre aux emails classiques dont l’inflation empêchait un travail efficace pour elle et pour l’ensemble de l’entreprise (elle recevait en moyenne 3 000 messages par mois).
“Tous les échanges se font désormais sur l’outil de gestion de projet centralisé, même sur des projets qui ne me concernent pas. Tout simplement car, le jour où je m’y intéresse, je dois pouvoir visualiser facilement l’historique. Je ne veux pas recevoir des centaines d’emails récapitulatifs ou être mis dès maintenant en copie car je ne les lirais pas.”
De même pour les documents : Les salariés ne les échangent plus par email mais les stockent tous sur cette plateforme logicielle : « au lieu d’envoyer un document par email, stockez-le dans l’outil et liez-le à votre tâche! ».
Autre application pratique : il n’existe désormais plus de comptes rendus de réunions : les tâches sont créées en temps réel dans l’outil. A l’issue de la réunion, «chacun sait ce qu’il doit faire et dans quels délais».
Les salariés sont devenus rapidement autonomes, ils peuvent échanger facilement entre eux et aussi avec la Direction. La circulation de l’information est beaucoup plus fluide et l’assignation de tâches peut désormais aller dans les deux sens. La notion de hiérarchie à moins de place dans l’outil.
« L’outil est facile à comprendre et à utiliser. Les salariés ne perdent plus de temps à chercher ce qu’ils doivent faire, ils peuvent se concentrer au mieux sur la manière dont ils vont réaliser leur mission. Ils sont donc plus efficaces et font des choses plus intéressantes. »
Propos recueillis auprès de Félicité des Nétumières, Directrice Associée de Wellness Training.
Petits messages, discussion amicale et « planned socializing » !
Entre la langue, la distance et les différences de culture : comment créer un sens de cohésion dans votre équipe internationale virtuelle ?
Les équipes virtuelles sont tellement intégrées dans les pratiques des entreprises qu’aujourd’hui, on n’y pense même plus. Travailler à distance est devenu un aspect banal de la vie professionnelle d’un chef de projet, tout comme les mails, les réunions et les présentations.
Les entreprises économisent sur les frais de voyage, souvent au détriment des relations humaines. Une équipe qui ne se rencontre que rarement travaillera plus difficilement ensemble. Ajouter à cela le fait que l’anglais est la langue de travail pour une équipe de cultures et de langues diverses et nous pouvons commencer à nous poser la question de savoir si ces économies sont réelles ou pas.
Dans une équipe virtuelle, la distance n’est pas le plus grand obstacle, ni véritablement la langue: c’est le manque de relationnel. Mais comment créer une relation avec des gens que l’on ne connait pas vraiment, en plus en anglais? En somme, comment recréer les aspects plaisants d’une collaboration en face-à-face dans une équipe virtuelle?
Des petits messages
On peut commencer par montrer aux membres de l’équipe que l’on pense à eux en dehors des réunions téléphoniques. Par exemple, en envoyant un petit message via le système de chat de l’entreprise. Il s’agit de petites phrases, qui ne nécessitent pas forcément une réponse.
Voici quelques exemples, à adapter à la vie de vos collaborateurs:
Congratulations on the new baby!
I hope you enjoyed your ski weekend!
I heard you were sick last week. I hope you’re feeling better.
Good job on the presentation last week, by the way!
Les phrases sont assez simples pour être rédigées et comprises rapidement dans une langue étrangère. Dans leur formulation, il est clair que nous ne nous attendons pas à entamer une longue discussion, ni forcément à recevoir une réponse. Simplement à donner le sourire à notre collaborateur de l’autre côté de la planète.
Un appel attendu
Les plus courageux en anglais peuvent appeler leurs collaborateurs étrangers pour une petite discussion amicale. Pour cela, il vaut mieux planifier un petit créneau régulier qui convient aux deux parties, en prenant en compte du décalage horaire, bien sûr.
Le début ou la fin de la semaine est idéal, car nous avons tout de suite un sujet de conversation facile : le week-end. Pas besoin de grands discours.
Voici un exemple d’une conversation type que l’on pourrait imaginer:
Pierre: Hello, Nanju, this is Pierre from the Grenoble office. How are you?
Nanju: Oh, hello Pierre, good how about you?
Pierre: Good, I’m going on a ski trip this weekend with my family. I’m really looking forward to it. What about you? Do you have any plans?
Nanju: Oh, I don’t know. There’s a festival this weekend in New Delhi. Maybe I’ll go with my family.
Pierre: Great, well ok, I just wanted to call and wish you a good weekend.
Nanju: Thanks a lot, you too.
Pierre: Bye.
Nanju: Good-bye.
Une telle conversation dure moins de 2 minutes—un petit investissement, mais avec un fort retour. C’est l’opportunité d’en apprendre un peu plus sur ses collaborateurs qui sont des êtres humains avant d’être des employés. C’est aussi l’opportunité de pratiquer un peu d’anglais de manière informelle, sans pression. Cela contribuera par la suite à une plus grande liberté de parole lors des réunions téléphoniques, les membres de l’équipe se sentant plus à l’aise les uns avec les autres.
Partenaire de DantotsuPM
“Planned socializing”
Comme pour la situation précédente, vous pouvez planifier des moments pour les “petites discussions” lors de vos réunions téléphoniques. Ces conversations surviennent naturellement lorsque nous participons à une réunion en présentiel. En arrivant ou en partant, nous parlons souvent de notre journée, de notre week-end, de la météo et autres sujets personnels. En réunion téléphonique, nous avons tendance à supprimer ces discussions, trop pressés de raccrocher pour passer à autre chose.
Pensez donc à ajouter 6-10 minutes de “planned socializing” à votre ordre du jour, qui seront dédiées à ces petites discussions. Voici quelques questions pour lancer la conversation:
So, how’s the weather in Tokyo today?
So, how’s your week going?
So, what plans do you have for the weekend?
Pour montrer que nous sommes sensibles à la culture de l’autre, nous pouvons nous renseigner sur les événements importants à venir. Pour des Américains, il peut s’agir de Thanksgiving ou the Fourth of July, par exemple. Pour des Chinois, il y a le Dragon Boat Festival ou le Spirit Festival. En Inde, Diwali et Ganesh Chaturthi sont de grandes fêtes.
Ensuite, nous pouvons ouvrir une discussion par:
I know it’s Thanksgiving soon in the US. What do you usually do?
What are you doing for the Dragon Boat Festival?
Is it Diwali soon there?
Le “planned socializing” aide à recréer les discussions qui seraient autrement perdues, malgré leur nécessité dans la cohésion et la camaraderie d’une équipe.
Mise en application
Avant d’instaurer ces pratiques, pensez à les communiquer aux membres de l’équipe. Prenez soin d’expliquer pourquoi vous les mettez en place. Quel est l’intérêt? Quels sont les avantages? Si l’on croit une étude sur le sujet menée par The Harvard Business School, ces pratiques se traduisent par plus de collaboration, plus d’innovation, plus de productivité et plus de confiance entre les membres d’une équipe.
Christina Rebuffet
Ne vous attendez pas à ce que tout le monde soit ravi dès le début. Commencez avec les plus motivés, pour ensuite laisser ce système se propager dans l’équipe. Malgré les différences de cultures, de langues et de fuseaux horaires, ces techniques peuvent réunir votre équipe, même virtuellement.
Américaine, Christina Rebuffet “coache » depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam. Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, elle a récemment créé The Conf Call Confidence Pack.
Découvrez d’autres astuces pour mieux communiquer en anglais sur christinarebuffet.com.
Petit bonus… Il peut vous arriver de ne pas comprendre ce que veut dire votre interlocuteur qui ne parle qu’anglais, que faire?
Boost your English and boost your career. Learn how to communicate better in American English with Speak Better, Feel Great TV. Sign up for exclusive content at http://christinarebuffet.com
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les quatre premières étapes du modèle de développement d’équipe furent développées par Bruce Tuckman en 1965. En 1977, Tuckman s’associa avec Mary Ann Jensen et ajouta la 5ème étape : Dissolution.
Chaque équipe traverse les cinq étapes de développement d’équipe; il n’y a pas d’exceptions. Indépendamment de si une équipe travaille sur une petite et simple initiative ou une initiative globale, grande et complexe, l’équipe progressera selon ces cinq étapes.
Ce qui est important pour le chef de projet est de comprendre les cinq étapes et comment manager l’équipe dans la traversée de ces étapes pour que ses membres puissent travailler plus efficacement comme une équipe préférablement le plus tôt possible, réalisant ainsi des progrès sur les tâches de projet plus tôt dès le lancement de projet.
Regardons le rôle du chef de projet dans chaque étape et explorons chaque étape dans plus de détails.
Constitution (Forming)
Dans cette étape les membres de l’équipe se testent entre eux ainsi que le chef de projet et explorent comment ils se positionnent dans le projet. Les membres de l’équipe sont inquiets comment ils vont travailler avec les autres et comment se jaugent leurs capacités et compétences. Ils comptent sur le chef de projet pour la clarté et la direction.
Votre rôle de chef de projet: Être très clair sur les buts d’équipe et les objectifs de projet et fournir une direction claire sur le projet. Le chef de projet doit travailler avec l’équipe pour établir des normes de fonctionnement pour travailler ensemble.
Tension (Storming)
Dans l’étape de tension, il y a des luttes de pouvoir et pour déterminer comment l’équipe travaillera ensemble. Dans cette étape, les différences d’opinions sont communes et l’équipe essaye de déterminer comment fonctionner ensemble efficacement, quelles sont les règles et comment résoudre les différences. Les membres de l’équipe rivalisent pour que leurs idées soient entendues et implémentées.
Votre rôle de chef de projet: Aider l’équipe à passer cette étape en vous assurant qu’ils s’écoutent, qu’ils comprennent le point de vue de chacun et respectent leurs différences. Ils apportent tous une perspective unique au projet et tous auront des idées à partager. Facilitez des conversations lors des réunions d’équipe pour continuer à faire progresser l’équipe dans la bonne direction.
Normalisation (Norming)
Les individus commencent à voir comment ils forment une équipe, comment fonctionner ensemble efficacement et ont mis en place des règles et des normes de groupe à suivre. Ils ont appris à résoudre leurs différences d’opinions et deviennent beaucoup plus à l’aise les uns avec les autres, faisant confiance à l’autre pour réaliser le travail.
Votre rôle de chef de projet: Quand l’équipe est dans l’étape Normalisation, le chef de projet devrait être moins impliqué dans chaque prise de décisions d’équipe au jour le jour et dans la résolution de problèmes puisque les membres de l’équipe travaillent bien ensemble et prennent la responsabilité de ces domaines. Continuez à vous assurer que l’équipe résout rapidement les conflits et continue à fonctionner collaborativement; intervenez si nécessaire pour que l’équipe continue à se déplacer dans la bonne direction.
Production (Performing)
L’équipe produit systématiquement à un haut niveau de performance. Ils sont concentrés sur l’atteinte des objectifs de projet en tant qu’équipe. L’individu n’existe plus, les membres de l’équipe sont interdépendants. Ils peuvent résoudre des problèmes tout seuls et ne pas compter sur le chef de projet pour une supervision quotidienne du groupe.
Votre rôle de chef de projet: Le chef de projet sert de passerelle entre l’équipe projet et les parties prenantes, aidant à prendre des décisions quand celle-ci doit être prise à un plus haut niveau dans l’organisation.
Dissolution (Adjourning)
Quand l’équipe en a terminé avec le projet, il y a un sentiment de perte à devoir passer sur d’autres projets. Ceci est particulièrement commun avec des équipes aux performances très élevées. Ils ont appris à travailler efficacement ensemble et les interactions avec les autres membres de l’équipe leur manqueront.
Votre rôle de chef de projet: Prendre du temps pour célébrer le succès du projet, pour capturer les leçons apprises et partager ces bonnes pratiques sur de futurs projets. Même une petite réunion pour un dîner ou un verre après le travail ou pour un café dans la cafétéria est une occasion qui sera la bienvenue pour les membres de l’équipe qui ont travaillé dur pour atteindre leur but.
Votre capacité en tant que chef de projet à faciliter le passage de l’équipe par ces étapes garantit que vous avez une équipe hautement performante et aussi rapidement que possible pour respecter les objectifs du projet.
Comme chef de projet, vous devez apprendre à guider votre équipe de façon effective : Donner une direction forte et des conseils au début, permettre à l’équipe de résoudre ses propres problèmes et résoudre les différents comme ils progressent à travers ces étapes.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Et si, en cette journée mondiale de la gentillesse, vous appreniez à agir comme si chaque collaborateur est un volontaire bénévole !
Lead like all your employees are volunteers par Ted Coiné
L’autre jour, je lisais un article d’une société célèbre prévoyant un grand problème compétitif : une énorme attrition quand ses premiers collaborateurs auraient exercés leurs stock-options, quatre ans après leur date d’embauche. Le PDG s’attendait à une hémorragie de talents, dont beaucoup seraient capturés par ses concurrents. la question qu’il se posait est, « Pourquoi devrions-nous former les talents de nos compétiteurs ? »
Vraiment ? Voici qui m’a donné à réfléchir.
Mrs les PDG, c’est à vous que j’écris. Combien de fois avez-vous pensé la même chose ? Peut-être devrais-je reformuler la question : Combien de fois par semaine avez-vous pensé la même chose ?
Voici ce que je pense. Je pense que si vous avez passé quatre ans avec quelqu’un de talent et qu’ils ne se battent pas pour rester avec vous après tout ce temps, c’est que vous méritez de les perdre! Mon Dieu, que faisiez-vous pendant tout ce temps ?
La plupart des sociétés ne sont pas des startups et même parmi celles qui le sont, la plupart ne feront jamais d’introduction en bourse qui rendrait les fondateurs très riches. La plupart des sociétés ont simplement des collaborateurs, et les rémunèrent. Donc cette période d’entrée en bourse n’est pas souvent un problème. Au lieu de cela, le talent est chassé par des recruteurs ou sur les réseaux sociaux ou, zut, le talent prend l’initiative de trouver quelque chose mieux. Ceci arrive tout au long de l’année, chaque année.
Vous savez quoi ? Quand l’économie reprend, ce processus (d’évasion de compétences) s’accélère.
L’argent sera toujours un facteur pour certaines personnes et peu importe ce que vous essayez, certains de vos talents les plus doués partiront pour une offre (financièrement) meilleure. Vous pouvez probablement donner à une personne une hausse de salaire de 20 % la garder; mais vous ne pouvez très probablement pas leur offrir la richesse d’une seconde introduction en bourse.
Mais pour la plupart d’entre nous, l’argent amorce seulement la conversation. Cela retient notre attention, oui. Offrez-moi trop peu, je le prendrai comme une gifle, ou au mieux que vous n’êtes pas sérieux. Et vous n’obtiendrez même pas ce premier entretien.
Mais il y en a tant d’autres raisons beaucoup plus importantes de vouloir travailler pour une société et encore davantage de rester dans celle que nous avons appris à aimer !
Chers PDG, responsables d’équipe et tout les managers entre les deux : si vos gens ne sont pas amoureux de votre société après quatre ans chez vous (ou quatre mois, ou quatre trimestres…), c’est votre entière responsabilité.
Avez-vous la crème de la crème ? Vos gens les meilleurs se battent-ils pour rester à bord ? Sinon, ce n’est pas qu’ils n’ont aucune gratitude et ce n’est pas vos concurrents qui les piquent. C’est que vous êtes nuls comme leader.
Agissez comme si chaque collaborateur est un volontaire bénévole. Parce que vous savez quoi ? D’une certaine façon fondamentale, ils le sont.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Quand votre équipe est dispersée dans tout le pays (ou par devers le monde) il peut être difficile de faire faire quoi que ce soit, sans parler de créer une atmosphère positive sur votre projet. Des équipes qui travaillent à distance peuvent connaitre le succès si vous utilisez ces quelques astuces sur comment manager une équipe virtuelle
Vous serez bientôt tous prêts à collaborer et délivrer les tâches de votre projet avec succès! un article publié sur ProjectManager.com
#1. Collaborez
Partenaire de DantotsuPM
Il pourrait sembler presque impossible de bien collaborer quand vous tous ne travaillez pas en un même emplacement géographique, mais, de nombreuses façons, cela peut être plus facile ! Il y a moins de distractions et vous allez probablement avoir moins de personnes qui arriveront en retard parce qu’elles ont été coincées dans un couloir par quelqu’un qui avait une question. Utilisez des outils de collaboration comme les groupes de discussion, la messagerie instantanée et Skype pour tenir des réunions virtuelles. Vous pouvez même partager un tableau blanc virtuel pour prendre des notes en temps réel.
Puis placez sur le serveur partagé les minutes de votre réunion et vous aurez tous un accès instantané à ce qui a été accepté.
#2. Partagez
Si vous avez jamais travaillé avec quelqu’un qui stockait tout sur son ordinateur portable personnel sans jamais partager quoi que ce soit, vous savez combien il est difficile de faire des progrès dans cet environnement. Construisez une culture de partage sur votre projet. Partagez des modèles, connaissances, ressources, expériences – tout, vraiment tout.
ProjectManager.com peut vous aider à partager facilement des informations de projet. Vous pouvez télécharger des documents vers le serveur pour que tout le monde puisse les voir, des listes de tâche à partager, des calendriers, des feuilles de présence et plus. Quand tout est bien visible, vous n’avez pas à vous inquiéter que des personnes se sentent tenues à l’écart ou dans l’incapacité d’achever leur travail parce qu’elles n’ont pas accès aux ressources dont elles ont besoin.
#3. Suivez les progrès
Quand vous ne pouvez pas voir ce que fait la personne, vous devez passer plus de temps à vous assurer qu’elle travaille sur la bonne chose. Mettez en place des façons de contrôler le progrès qui rende le suivi facile pour vous comme pour elle. Par exemple, partagez des listes de tâches et ensuite vous pouvez voir quand elle complète des tâches en vérifiant sa liste de choses à faire. Ou vous pourriez créer des alertes pour quand elle marque le travail comme fait, ou passer en revue leurs feuilles de temps.
Quelque chose d’aussi simple qu’un courrier électronique vers vous une fois par semaine pour expliquer ce que la personne a réalisé et ce qu’elle prévoit de faire la semaine suivante marcherait aussi . Il n’y a aucun besoin de faire compliqué tant que vous êtes tous les deux d’accord et comprenez comment le progrès sera suivi.
#4. Ne micro-managez pas
Partenaire de DantotsuPM
L’opposé d’un suivi de projet actif est le micro-management ! C’est quand vous bombardez constamment les membres de votre équipe de demandes de mise à jour et les surveillez quand ils travaillent. Les membres de l’équipe doivent se sentir reconnus, alors évitez cela. Tant qu’ils font le travail au standard requis, il n’y a aucun besoin que vous soyez copié sur chaque courrier électronique qu’ils envoient, ni de faire un point avec vous chaque jour.
#5. Célébrez les succès
Juste parce que vous n’êtes pas tous localisés dans la même ville ne signifie pas que vous ne pouvez pas célébrer des succès de projet. Trouvez des façons créatives de célébrer un travail bien fait quand un jalon est atteint ou quand le projet finit. Vous pouvez aussi appeler les membres de l’équipe et les remercier pendant le projet – ils apprécieront vraiment ce contact personnel et cela aide à construire la confiance et un environnement de travail positif pendant le projet.
Avec ces 5 astuces vous verrez que bientôt vos équipes projet virtuelles se métamorphoseront en championnes de la performance !
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Quand nous ne voyageons pas, nous prenons souvent un grand nombre d’appels téléphoniques pendant la journée et ils nous tiennent enfermés dans nos bureaux.
Ceci nous rend indisponibles pour notre équipe et les fait se sentir seuls et oubliés. Ils peuvent avoir besoin de notre aide et nous ne sommes pas accessibles parce que nous sommes occupés dans encore une autre réunion.
Si nous voulons que nos équipes réussissent dans l’accomplissement de leurs tâches et initiatives, nous devons être disponibles pour eux pour qu’ils puissent obtenir le support dont ils ont besoin. Même les meilleurs de nos collaborateurs doivent souvent vérifier une idée avec nous ou obtenir notre avis sur le traitement d’un problème client.
Voici quelques idées de vous aider à rester accessible et disponible pour votre équipe :
Tenez régulièrement des réunions d’équipe planifiées aussi bien que des rencontres individuelles. Le planning de ces réunions doit être fait au moins 6 mois à l’avance pour que ces réunions soient sur votre agenda aussi bien que ceux des membres de l’équipe. Si les réunions sont planifiées, ils vont moins probablement entrer en conflit avec d’autres travaux ou réunions.
Au moins deux fois par semaine ayez 2 à 3 heures bloquées sur votre calendrier pour des heures « porte ouverte ». Positionnez ces heures un jour le matin, et pour l’autre jour l’après-midi. Pendant ces plages horaires, rendez vous disponibles même quand en déplacement professionnel.
Assurez-vous que vous avez mis à jour les processus et procédures pour résoudre les problèmes et prendre des décisions. Ainsi, l’équipe connaît les paramètres dans lesquels elle fonctionne et les gens savent quand ils doivent vous appeler.
Ayez un remplaçant quand vous êtes loin pour business, inaccessible ou en vacances. Un autre responsable qui peut prêter assistance à votre équipe pour qu’ils obtiennent ce dont ils ont besoin et continuent à avancer sur leurs tâches.
Utilisez un portail collaboratif sur lequel d’autres membres de l’équipe peuvent fournir du support et où vous pouvez « vous connecter » pour collaborer avec l’équipe et partager des informations.
Même avec des plannings agités il est important de rester en contact avec l’équipe.
Même les membres de l’équipe qui sont plus seniors et semblent avoir besoin de peu de support auront besoin de votre aide à un moment ou à un autre : soyez disponibles pour eux !
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Échéancier des recrutements : combien de ressources par type sont nécessaires et quand (histogrammes de ressource)
Besoins et plan de formation : Certaines compétences peuvent être rares et la formation préférable à la recherche de la ressource déjà porteuse de celles-ci.
Maintenant:
Les éléments contextuels supplémentaires qui modifient le nombre maximum théorique de personnes dans un groupe ou une équipe d’équipes incluent au moins quatre facteurs:
Les exemples incluent : grandes idées, objectifs, nationalités, religions et même identité d’entreprise.
La complexité d’un problème réduit le nombre maximum optimal de personnes qui peuvent être impliquées parce que la complexité exige généralement plus de contrôle et de coordination ou des équipes plus petites pour assurer la collaboration.
Quand une équipe doit aborder un problème métier inconnu ou une nouvelle technologie, de la recherche est souvent nécessaire. La recherche est généralement contrainte à de petites équipes avec des compétences spécialisées ce qui réduit la taille de groupe maximale optimale pour ce type d’effort bien en dessous du nombre de Dunbar.
Les dépendances réduisent le nombre de personnes et d’équipes qui peuvent être efficacement utilisées.
Tout le monde dans l’équipe ne va être spontanément un participant actif et consentant dans les discussions. Certains individus peuvent être timides et donc réticents à participer; d’autres peuvent simplement ne pas vouloir participer pour nombre de raisons. Cependant, il est important que tout le monde dans l’équipe participe aux discussions pour s’assurer qu’une variété d’idées est présentée et que les meilleures solutions ou décisions sont retenues par l’équipe et pas seulement celles de quelques personnes.
Avant une réunion d’équipe, joignez individuellement les membres qui ont tendance à être plus silencieux et demandez-leur s’ils accepteraient de partager leurs pensées à la prochaine réunion.
