Et si, en cette journée mondiale de la gentillesse, vous appreniez à agir comme si chaque collaborateur est un volontaire bénévole !
Lead like all your employees are volunteers par Ted Coiné
L’autre jour, je lisais un article d’une société célèbre prévoyant un grand problème compétitif : une énorme attrition quand ses premiers collaborateurs auraient exercés leurs stock-options, quatre ans après leur date d’embauche. Le PDG s’attendait à une hémorragie de talents, dont beaucoup seraient capturés par ses concurrents. la question qu’il se posait est, « Pourquoi devrions-nous former les talents de nos compétiteurs ? »
Vraiment ? Voici qui m’a donné à réfléchir.
Mrs les PDG, c’est à vous que j’écris. Combien de fois avez-vous pensé la même chose ? Peut-être devrais-je reformuler la question : Combien de fois par semaine avez-vous pensé la même chose ?
Voici ce que je pense. Je pense que si vous avez passé quatre ans avec quelqu’un de talent et qu’ils ne se battent pas pour rester avec vous après tout ce temps, c’est que vous méritez de les perdre! Mon Dieu, que faisiez-vous pendant tout ce temps ?
La plupart des sociétés ne sont pas des startups et même parmi celles qui le sont, la plupart ne feront jamais d’introduction en bourse qui rendrait les fondateurs très riches. La plupart des sociétés ont simplement des collaborateurs, et les rémunèrent. Donc cette période d’entrée en bourse n’est pas souvent un problème. Au lieu de cela, le talent est chassé par des recruteurs ou sur les réseaux sociaux ou, zut, le talent prend l’initiative de trouver quelque chose mieux. Ceci arrive tout au long de l’année, chaque année.
Vous savez quoi ? Quand l’économie reprend, ce processus (d’évasion de compétences) s’accélère.
L’argent sera toujours un facteur pour certaines personnes et peu importe ce que vous essayez, certains de vos talents les plus doués partiront pour une offre (financièrement) meilleure. Vous pouvez probablement donner à une personne une hausse de salaire de 20 % la garder; mais vous ne pouvez très probablement pas leur offrir la richesse d’une seconde introduction en bourse.
Mais pour la plupart d’entre nous, l’argent amorce seulement la conversation. Cela retient notre attention, oui. Offrez-moi trop peu, je le prendrai comme une gifle, ou au mieux que vous n’êtes pas sérieux. Et vous n’obtiendrez même pas ce premier entretien.
Mais il y en a tant d’autres raisons beaucoup plus importantes de vouloir travailler pour une société et encore davantage de rester dans celle que nous avons appris à aimer !
Chers PDG, responsables d’équipe et tout les managers entre les deux : si vos gens ne sont pas amoureux de votre société après quatre ans chez vous (ou quatre mois, ou quatre trimestres…), c’est votre entière responsabilité.
Avez-vous la crème de la crème ? Vos gens les meilleurs se battent-ils pour rester à bord ? Sinon, ce n’est pas qu’ils n’ont aucune gratitude et ce n’est pas vos concurrents qui les piquent. C’est que vous êtes nuls comme leader.
Agissez comme si chaque collaborateur est un volontaire bénévole. Parce que vous savez quoi ? D’une certaine façon fondamentale, ils le sont.
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Quand votre équipe est dispersée dans tout le pays (ou par devers le monde) il peut être difficile de faire faire quoi que ce soit, sans parler de créer une atmosphère positive sur votre projet. Des équipes qui travaillent à distance peuvent connaitre le succès si vous utilisez ces quelques astuces sur comment manager une équipe virtuelle
Vous serez bientôt tous prêts à collaborer et délivrer les tâches de votre projet avec succès! un article publié sur ProjectManager.com
#1. Collaborez
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Il pourrait sembler presque impossible de bien collaborer quand vous tous ne travaillez pas en un même emplacement géographique, mais, de nombreuses façons, cela peut être plus facile ! Il y a moins de distractions et vous allez probablement avoir moins de personnes qui arriveront en retard parce qu’elles ont été coincées dans un couloir par quelqu’un qui avait une question. Utilisez des outils de collaboration comme les groupes de discussion, la messagerie instantanée et Skype pour tenir des réunions virtuelles. Vous pouvez même partager un tableau blanc virtuel pour prendre des notes en temps réel.
Puis placez sur le serveur partagé les minutes de votre réunion et vous aurez tous un accès instantané à ce qui a été accepté.
#2. Partagez
Si vous avez jamais travaillé avec quelqu’un qui stockait tout sur son ordinateur portable personnel sans jamais partager quoi que ce soit, vous savez combien il est difficile de faire des progrès dans cet environnement. Construisez une culture de partage sur votre projet. Partagez des modèles, connaissances, ressources, expériences – tout, vraiment tout.
ProjectManager.com peut vous aider à partager facilement des informations de projet. Vous pouvez télécharger des documents vers le serveur pour que tout le monde puisse les voir, des listes de tâche à partager, des calendriers, des feuilles de présence et plus. Quand tout est bien visible, vous n’avez pas à vous inquiéter que des personnes se sentent tenues à l’écart ou dans l’incapacité d’achever leur travail parce qu’elles n’ont pas accès aux ressources dont elles ont besoin.
#3. Suivez les progrès
Quand vous ne pouvez pas voir ce que fait la personne, vous devez passer plus de temps à vous assurer qu’elle travaille sur la bonne chose. Mettez en place des façons de contrôler le progrès qui rende le suivi facile pour vous comme pour elle. Par exemple, partagez des listes de tâches et ensuite vous pouvez voir quand elle complète des tâches en vérifiant sa liste de choses à faire. Ou vous pourriez créer des alertes pour quand elle marque le travail comme fait, ou passer en revue leurs feuilles de temps.
Quelque chose d’aussi simple qu’un courrier électronique vers vous une fois par semaine pour expliquer ce que la personne a réalisé et ce qu’elle prévoit de faire la semaine suivante marcherait aussi . Il n’y a aucun besoin de faire compliqué tant que vous êtes tous les deux d’accord et comprenez comment le progrès sera suivi.
#4. Ne micro-managez pas
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L’opposé d’un suivi de projet actif est le micro-management ! C’est quand vous bombardez constamment les membres de votre équipe de demandes de mise à jour et les surveillez quand ils travaillent. Les membres de l’équipe doivent se sentir reconnus, alors évitez cela. Tant qu’ils font le travail au standard requis, il n’y a aucun besoin que vous soyez copié sur chaque courrier électronique qu’ils envoient, ni de faire un point avec vous chaque jour.
#5. Célébrez les succès
Juste parce que vous n’êtes pas tous localisés dans la même ville ne signifie pas que vous ne pouvez pas célébrer des succès de projet. Trouvez des façons créatives de célébrer un travail bien fait quand un jalon est atteint ou quand le projet finit. Vous pouvez aussi appeler les membres de l’équipe et les remercier pendant le projet – ils apprécieront vraiment ce contact personnel et cela aide à construire la confiance et un environnement de travail positif pendant le projet.
Avec ces 5 astuces vous verrez que bientôt vos équipes projet virtuelles se métamorphoseront en championnes de la performance !
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Quand nous ne voyageons pas, nous prenons souvent un grand nombre d’appels téléphoniques pendant la journée et ils nous tiennent enfermés dans nos bureaux.
Ceci nous rend indisponibles pour notre équipe et les fait se sentir seuls et oubliés. Ils peuvent avoir besoin de notre aide et nous ne sommes pas accessibles parce que nous sommes occupés dans encore une autre réunion.
Si nous voulons que nos équipes réussissent dans l’accomplissement de leurs tâches et initiatives, nous devons être disponibles pour eux pour qu’ils puissent obtenir le support dont ils ont besoin. Même les meilleurs de nos collaborateurs doivent souvent vérifier une idée avec nous ou obtenir notre avis sur le traitement d’un problème client.
Voici quelques idées de vous aider à rester accessible et disponible pour votre équipe :
Tenez régulièrement des réunions d’équipe planifiées aussi bien que des rencontres individuelles. Le planning de ces réunions doit être fait au moins 6 mois à l’avance pour que ces réunions soient sur votre agenda aussi bien que ceux des membres de l’équipe. Si les réunions sont planifiées, ils vont moins probablement entrer en conflit avec d’autres travaux ou réunions.
Au moins deux fois par semaine ayez 2 à 3 heures bloquées sur votre calendrier pour des heures « porte ouverte ». Positionnez ces heures un jour le matin, et pour l’autre jour l’après-midi. Pendant ces plages horaires, rendez vous disponibles même quand en déplacement professionnel.
Assurez-vous que vous avez mis à jour les processus et procédures pour résoudre les problèmes et prendre des décisions. Ainsi, l’équipe connaît les paramètres dans lesquels elle fonctionne et les gens savent quand ils doivent vous appeler.
Ayez un remplaçant quand vous êtes loin pour business, inaccessible ou en vacances. Un autre responsable qui peut prêter assistance à votre équipe pour qu’ils obtiennent ce dont ils ont besoin et continuent à avancer sur leurs tâches.
Utilisez un portail collaboratif sur lequel d’autres membres de l’équipe peuvent fournir du support et où vous pouvez « vous connecter » pour collaborer avec l’équipe et partager des informations.
Même avec des plannings agités il est important de rester en contact avec l’équipe.
Même les membres de l’équipe qui sont plus seniors et semblent avoir besoin de peu de support auront besoin de votre aide à un moment ou à un autre : soyez disponibles pour eux !
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Si vous quittez votre rôle pour passer à autre chose, ou juste simplement partir quelques semaines en vacances, il y a quelques petites choses que vous devriez faire pour vous assurer qu’un transfert en douceur et efficace ait lieu. Plus vous mettez d’efforts à guider votre collègue sur la façon dont les choses sont faites, plus de chance aura votre projet de s’épanouir entre leurs mains. Voici quatre choses que chaque chef de projet devrait faire dans le cadre du processus de transfert pour assurer une transition en douceur.
J’ai souvent entendu dire que le médecin chinois est rémunéré pour garder ses clients en bonne santé plutôt que les soigner lorsqu’ils sont malades. Cette bonne approche devrait-elle s’appliquer au chef de projet qui suivrait les signes vitaux de sonprojet afin de les adresser avant que le projet ne soit sérieusement malade.
L’un des rôles du chef de projet est d’éliminer le plus rapidement possible tout obstacle qui empêcherait l’équipe de progresser. Nous sommes donc souvent en mode « résolution de problème », essayant de répondre aux questions qui surgissent, d’éviter et/ou atténuer les risques. Il est utile de nous poser la question de savoir si ce que nous essayons de résoudre est réellement le problème ou seulement un symptôme du problème.
Ce livre s’adresse à la fois aux dirigeants d’entreprise, aux managers de projets et aux candidats à la certification projet. Il pourra être une aide utile aux étudiants recherchant des exemples concrets, mais aussi à toute personne menant des projets professionnels ou personnels sans avoir le titre de manager de projet.
De toutes les compétences j’ai apprises dans les dernières 7 années passées à changer ma vie, une compétence se détache : Apprendre à être confortable avec l’inconfort.
Si vous avez jamais fait partie d’une équipe hautement effective, pour un projet ou au fil du temps, vous savez qu’il existe des composants importants pour augmenter le potentiel de l’équipe.
L’idée des suivis de temps est plus douloureuse que sa réalité. La résistance initiale au suivi du temps est normale : changer des habitudes nécessite un peu de temps pour s’y habituer. Mais en réalité, pouvez-vous et votre équipe (et l’organisation) ne pas savoir où passe votre plus précieuse ressource : votre temps, et comment il impacte le projet ?
Si vous recevez un retour sur investissement convenable de vos pratiques actuelles de gestion de vos listes de tâches à faire, vous obtiendrez d’énormes retours – en matière de productivité, de relations améliorées et dans votre bien-être personnel – en ajoutant ces items votre Liste des tâches à ne pas faire…
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Je travaille avec un client pour déployer un programme de formation de deux semaines pour leurs contributeurs individuels. Ce programme est conçu pour accroitre les qualités de leader parmi les collaborateurs. Le premier jour du programme, quelques-uns des participants se sont approchés de moi et m’ont dit qu’ils avaient grand plaisir à être dans l’atelier, mais qu’ils étaient étonnés que l’on attende d’eux qu’ils soient des leaders alors qu’ils ne manageaient personne et étaient, en fait, des contributeurs individuels dans l’organisation. Ma réponse : vous n’avez besoin d’être un leader pour mener !
Quand des contributeurs individuels prennent des rôles de leadership, les bénéfices sont nombreux pour l’organisation et pour les collaborateurs.
Ils incluent :
Avantages Organisationnel
Avantages pour l’Individu
Un Leadership Distribué partout dans l’organisation
Résolution de problème améliorée, innovation accrue et créativité dans les produits et services
Support Client amélioré
Poussée de la vision et de la mission de l’entreprise à travers toute l’organisation
Préparation des futurs Leaders
Partage de connaissance accru partout dans l’organisation
Collaborateurs engagés
Responsabilités accrues dans l’organisation (opportunités d’apprendre)
Capacité à mieux contrôler l’environnement, gérer problèmes ou conflits qui surgissent
Capacité de contribuer à la croissance de l’organisation
Partage de connaissances et d’expertise
Préparation pour de futurs rôles de leadership dans l’organisation
Aider à donner la direction pour l’organisation
La capacité de mettre en place votre propre direction (où vous voulez aller dans l’organisation)
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En tant que contributeur individuel, vous pouvez être un leader en faisant les choses suivantes :
Communiquez/partagez des informations du client
Être la liaison entre le client et le management senior. Vous êtes probablement plus proches du client que n’importe lequel des cadres de l’organisation. Vous comprenez ce dont le client a besoin et ce qu’il veut. L’utilisation que de ces informations pour donner des idées de nouveaux produits et services ou de mises à jour qui répondent aux besoins clients.
Améliorez comment le travail est fait
De même, vous et vos collaborateurs êtes ceux qui réalisent le travail. Décidez comment mieux faire le travail en prenant le leadership d’amélioration des processus et procédures. Faites des suggestions sur l’utilisation de technologies pour améliorer comment le travail est fait ou mieux supporter des clients en général. Déterminez comment une amélioration d’un processus ou d’une procédure réduira des coûts, augmentera le revenu ou la satisfaction client et utilisez ces informations pour justifier de mener une initiative d’amélioration de processus.
Développez de forts rapports de travail avec les autres
Des rapports de travail forts sont essentiels pour faire faire des choses. En contributeur individuel, vous n’avez pas de collaborateurs vous reportant. Pour faire faire des choses, vous devez travailler avec d’autres. Et vous devez influencer ces personnes pour qu’elles avancent avec vous. Par exemple, vous ne pouvez pas prendre la tête d’une amélioration d’un processus si vous n’avez pas le support de vos collègues qui utilisent aussi ce processus. Vous avez besoin d’eux pour travailler avec vous ! En nouant des relations fortes partout dans l’organisation, vous pouvez obtenir le support sur des initiatives ou des améliorations sur lesquelles vous devez travailler et pouvez mieux partager vos idées, suggestions, et pensées avec d’autres. Vous apprendrez à quel défi d’autres font face et pourriez bien avoir la solution à ce défi !
Prenez le leadership pour résoudre des conflits et problèmes
Vous pouvez voir des conflits et problèmes avant qu’ils ne remontent jusqu’au niveau supérieur de l’organisation. Ne restez pas oisif ! Aidez à résoudre le conflit ou problème en offrant de servir d’intermédiaire ou de travailler au côté de quelqu’un pour développer une solution. À propos, nouer des relations fortes est la clé pour réussir !
Prenez des responsabilités supplémentaires pour aider l’organisation à atteindre ses objectifs
Ceux qui démontrent des qualités de leader dépassent leurs devoirs/responsabilités de travail normaux. Ils prennent la tête d’initiatives d’amélioration de processus, offrent de l’assistance à un autre service sur un projet majeur, aident à planifier un événement d’entreprise, assistent dans l’évaluation d’un nouveau produit ou service, etc. Impliquez-vous dans d’autres zones de l’organisation pour augmenter vos propres compétences et connaissances et partagez votre expertise avec d’autres. Vous voulez avoir une compréhension des tâches de l’organisation entière, pas seulement votre propre service.
Posez des questions
Pas sûr que de la vision ou de la mission de l’organisation ? Incertain sur la stratégie à long terme ? Soyez celui qui pose les questions ! Demandez à votre manager des détails sur les objectifs à long terme de l’organisation et ce qu’ils espèrent accomplir. Ceci vous permet de mieux aligner votre propre travail sur celui de votre service, division et l’organisation dans son ensemble. Nous voulons tous travailler vers les bons buts et nous assurer que nous contribuons là où nécessaire.
Comment prenez-vous personnellement un rôle de leadership dans votre organisation ?
Why leaders eat last
In this in-depth talk, ethnographer and leadership expert Simon Sinek reveals the hidden dynamics that inspire leadership and trust. In biological terms, leaders get the first pick of food and other spoils, but at a cost. When danger is present, the group expects the leader to mitigate all threats even at the expense of their personal well-being. Understanding this deep-seated expectation is the key difference between someone who is just an « authority » versus a true « leader. »
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Pour accroitre vos chances de succès sur votre initiative, il est essentiel de construire la confiance avec votre équipe.
La confiance n’arrive pas par l’opération du Saint Esprit, vous devez y travailler.
Souvenez-vous : construire la confiance commence par vous!
Considérez les 11 façons suivantes de construire la confiance avec l’équipe :
Établissez des relations fortes avec les membres de l’équipe
Tenez jusqu’au bout les engagements que vous prenez envers l’équipe
Sécurisez les ressources nécessaires pour supporter les efforts de l’équipe
Fournissez des retours d’information aux membres de l’équipe
Rendez à César ce qui est à César et acceptez le blâme quand les choses tournent mal (assurez-vous que plus haut dans la hiérarchie l’excellent travail réalisé par cette équipe et les individus qui la composent sont reconnus)
Soyez disponible pour l’équipe à travers une variété de canaux de communication (téléphone, messagerie instantanée, SMS, courrier électronique)
Allez au charbon pour l’équipe, obtenez ce dont ils ont besoin pour réussir
Soyez ouvert et honnête dans vos communications avec l’équipe
Fournissez des outils de collaboration
Donnez des opportunités d’apprendre à l’équipe
Prévoyez des activités d’équipe et donnez du temps à l’équipe pour socialiser
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Quelle douzième façon de construire la confiance dans une équipe recommanderiez-vous ?
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Voici une chose que beaucoup d’organisations informatiques font quand elles implémentent des projets: Elles priorisent des tas d’objectifs pour l’année, elles démarrent une flopée de projets puis forment des équipes qui fonctionnent (à d’extrêmement hauts niveaux) pour délivrer le projet. Quand le projet est terminé, les équipes sont souvent dispersées pour rejoindre différents projet du fait de leur priorité, compétences et plan de développement de carrière.
Cette situation illustre l’importance du travail d’équipe et combien il est impératif d’avoir des compétences efficaces de travail en équipe (tout particulièrement quand un groupe de personnes travaille ensemble pour la première fois).
Si vous avez jamais fait partie d’une équipe hautement effective, pour un projet ou au fil du temps, vous savez qu’il existe des composants importants pour augmenter le potentiel de l’équipe.
En voici 7 caractéristiques :
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1. L’équipe comprend le but recherché.
Il est important que l’équipe comprenne l’objectif vers lequel elle travaille, ainsi tout le monde se déplace dans une même direction. Une fois, sur un projet d’externalisation des ressources humaines, certains de mes collaborateurs pensaient que mon travail consistait à m’assurer que le vendeur respecte ses obligations contractuelles. En réalité, mon travail était de permettre au vendeur de réussir pour que nous puissions livrer le projet ensemble. Nous sommes devenus une équipe qui réussit à partir du moment où nous avons articulé et accepté ce but commun.
2. L’équipe est déterminée à atteindre l’objectif avec une unicité de but.
C’est un chose que de comprendre le but mais tout le monde doit se déplacer dans la même direction. Cela n’aide en rien l’équipe quand des détracteurs deviennent pessimistes ou essaient d’injecter le doute dans le projet. Les équipes fortes restent concentrées sur l’objectif et trouvent des façons créatives de l’atteindre même quand il y prise de conscience que la méthode actuelle ne fonctionne pas.
3. Les problèmes et les changements sont anticipés et acceptés (sans s’en plaindre sans cesse).
Si vous avez été dans le management de projets depuis un certain temps, vous avez compris que le ciel ne va pas toujours vous tomber sur la tête. Des problèmes surviennent et ils ont besoin d’être traités proactivement. Des changements seront introduits et vous aurez besoin de trouver comment les manager. Dans mon expérience, les équipes et leaders efficaces trouvent une façon soit d’embarquer le travail supplémentaire, soit de rejeter professionnellement ce changement sans créer une frénésie de réactions défavorables.
Personne n’aime le râleur et la réalité est que le travail ne va pas s’évaporer. Les équipes solides reconnaissent ce besoin et ouvrent la voie pour l’accepter et s’adapter à ces « surprises. »
4. L’équipe reste concentrée sur l’objectif même quand arrivent les conflits.
Faire partie d’une équipe forte ne signifie pas que tout le monde progresse dans une sorte de nirvana de projet.
Dans l’une de mes expériences projet préférée, nous avions souvent des conflits de priorités, rôles et de « positionnement » avec la direction. Dans une situation, a développeur de sexe masculin avait un problème avec une collègue femme de l’équipe simplement parce qu’elle était une femme. Dans un autre situation, a manager voulait prendre la tête du prochain livrable pour gagner en visibilité. Dans ces deux exemples, l’équipe continua à bien fonctionner malgré les conflits. L’équipe gardait simplement son attention sur l’objectif à atteindre.
5. On fait confiance aux membres de l’équipe pour livrer leur partie.
Avec ou sans conflit, une équipe performante fait confiance aux personnes pour livrer leur partie. Par exemple, personne ne se plaint si Robert quitte à 16H30 un mardi ou s’il travaille de la maison en raison d’un enfant malade. Robert à notre confiance qu’il va livrer le travail à la date prévue. Si les membres de l’équipe commencent à faire des suppositions les uns sur les autres sur leur capacité à tenir leurs engagements, la confiance va commencer à s’éroder et le projet sera à risque.
6. L’équipe comprend les jalons et dates de livraison majeurs.
Les membres d’une équipe efficace prennent au sérieux l’échéancier de projet et tous comprennent les impacts de manquer ces dates. En contraste, dans une équipe faible, les membres continueront à proposer de nouvelles dates futures sans compréhension (ou souci) de l’impact sur le projet. Dans une équipe forte, tout le monde comprend le besoin de lancer la nouvelle version pour le juin 5, et que les tests ont donc besoin d’être complétés à une certaine date en mai, et tout le monde œuvrera pour en arriver là au lieu de vouloir repousser la date.
Oui, ceci peut résulter dans un peu plus d’heures de travail, mais reportez-vous aux points 1 et 2, ci-dessus.
7. Les membres de l’équipe forgent des relations.
Dans un équipe à haute performance, vous prenez soin en réalité des membres de votre équipe (même si il y a un peu de frictions de temps en temps). Les amitiés et les affinités professionnelles vont au-delà des rôles, responsabilités et échéanciers de projets). Dans ces équipes, vous connaissez les centre d’intérêts et talents les uns des autres et vous avez le désir de travailler de nouveau avec ces personnes. Vous passez 40 heures ou plus par semaine avec ces gens. Efforcez-vous de les connaître en dehors des choses quotidiennes du projet !
Il y a quelques années , je faisais partie d’une équipe qui se revoyait pour un pique-nique annuel après la fin de projet. Le projet était terminé et les gens disséminés sur différents domaines de l’organisation et même d’autres sociétés. Et pourtant, l’équipe s’est réuni pour un barbecue annuel. Beaucoup de la réussite des équipes provient du relationnel et les équipes fortes savent utiliser ces relations pour réaliser un excellent travail.
Je suis sûr que vous avez déjà fait partie d’une équipe hautement performante. Commentez ce billet et mentionnez les caractéristiques que j’aurais oubliées. Si ce n’est pas encore le cas, j’ai bon espoir que vous pourrez utiliser certaines de ces idées pour construire votre propre équipe performante !
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Parfois nous avons des membres dans l’équipe qui veulent en faire davantage mais n’ont pas les compétences ou l’expérience nécessaire. Nous ne voulons pas les décourager de prendre des responsabilités supplémentaires, mais voulons aussi être prudents puisqu’ils n’ont pas les compétences nécessaires et la prise de risque pourrait être trop élevée.
Voici quelques suggestions et bonnes pratiques pour aider ces membres de l’équipe à prendre des responsabilités supplémentaires, construire leurs compétences et augmenter leur connaissance tout en minimisant le risque :
Mettez en place un partenariat entre l’individu et un autre membre de l’équipe plus senior qui a les compétences nécessaires pour amener la tâche à sa complétude. Demandez au membre senior de permettre au membre plus junior d’observer, apprendre et participer là où il/elle peut le faire.
Fournissez les tâches qui peuvent être une passerelle entre ce qu’ils font maintenant et ce qu’ils veulent faire, mais qui sont moins risqués et permettent tout de même de prendre plus de responsabilité et de développer des compétences et construire une connaissance.
Fournissez des tâches qui ont une durée plus longue et pour lesquelles vous pouvez fournir une supervision. Ceci permet à l’individu de compléter la tâche à une allure plus lente et vous êtes une ressource pour répondre aux questions ou résoudre les problèmes qui peuvent surgir.
Prenez des dispositions pour lui donner une formation si cela possible et faisable, pour que le membre de l’équipe puisse commencer à acquérir des compétences nécessaires pour prendre des responsabilités additionnelles.
Dans tous les cas, travaillez avec le membre de l’équipe pour développer un plan sur comment ils parviendront d’où ils sont maintenant à là où ils doivent se rendre. Ceci peut inclure accomplir certaines des étapes d’action ci-dessus. Ceci montrera à l’individu que vous êtes engagé dans leur développement professionnel.
Parfois quand le lieu de travail est trop agité et que les projets s’accumulent, nous oublions que nous devons développer les membres de l’équipe. Ces quelques suggestions simples peuvent aider à développer les membres de l’équipe pour les garder motivés dans le projet, le groupe de travail, le service et l’organisation dans son ensemble.
Peu d’efforts sont exigés, et les bénéfices seront énormes.
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1994, et déjà tout est dit sur la problématique de conduite du changement avec le style de Mister Renaud dans « C’est quand qu’on va où ? »
La conduite du changement s’est imposée comme un concept clef dans le monde et ce, depuis la nuit des temps et depuis des siècles. Les occasions d’évolution, voire de révolution, sont aujourd’hui nombreuses dans le quotidien des États, des organisations et des entreprises : mondialisation, systèmes d’information, communication numérique, nouveaux marchés, nouveaux outils, nouveaux produits, restructuration… Mais derrière ces besoins réels d’évolution, quoi ? L’inertie, les défenseurs des droits acquis, la résistance, les freins…
Et ce ne sont pas les techniques et méthodes qui y changeront quelque chose. Nécessaires peut-être mais pas suffisantes. Alors quoi ? Exit les changements et évolutions ?
À en croire l’histoire, pas vraiment. Si de tout temps la résistance au changement a régné, les changements et transformations ont aussi eu leurs heures de gloire. Ces succès pourraient se résumer en 3 mots : « donner du sens ! ».
Donner du sens suscite l’intérêt, motive, donne confiance, touche les émotions, génère l’optimisme…
Le changement et les transformations sont avant-tout une aventure humaine, c’est savoir dire aux homme et aux femmes « c’est quand qu’on va où » ?
L’approche systémique de la transformation se compose de 4 phases.
Phase 1 – définir la stratégie et l’alignement stratégique (où va t-on?)
Définir la finalité de la transformation (par rapport aux valeurs, métiers/ activités, clés de succès/ atouts, aux produits, au périmètre géographique, …) : cahier des charges, types de stratégie (faire plus ou faire mieux), objectifs stratégiques à atteindre, contour de la transformation (nature, critères, intensité)
Vérifier les hypothèses de départ, la capitalisation des précédentes transformations, l’alignement de la transformation à la stratégie
Mesurer les impacts et les risques (à la fois humain mais aussi économique, d’image, technologiques, organisationnels….)
Phase 2 – Comprendre le capital humain – Une transformation est avant tout une aventure humaine
Prendre la température du capital humain → mesurer la situation, les conditions, le contexte existant … afin de bien cerner l’état actuel à partir duquel va s’opérer la transformation (niveaux d’enjeux, de confiance, compréhension de la transformation, climat social…)
Identifier les acteurs de la transformation (opposants et promoteurs), les personnes qui comptent (sponsor, coach, pilote…). Tout groupe, quel qu’il soit, peut être représenté par un ballon de rugby (opposant et promoteur de part et d’autre et les autres au milieu qui penchent d’un côté ou de l’autre). → nécessité de cartographier les acteurs par rapport au ballon de rugby : quelle perception de la transformation par rapport à leur réalité actuelle ?
Identifier les forces en présence et dans quelle phase elles se situent tout au long du processus de transformation. Chaque acteur va passer obligatoirement par 5 phases (Refus, Résistance-colère, Hésitation-Doute, Résignation, Engagement). Selon les acteurs, le passage d’une phase à l’autre est plus ou moins long et jamais linéaire. → Mesurer les avancées du groupe (combien d’acteurs dans chacune des phases) et agir pour accélérer le mouvement.
Phase 3 – Définir la tactique & processus (comment y va-t-on?) – Partant de la stratégie, quelle est la meilleure tactique à adopter ?
Commencer par identifier les différentes tactiques en utilisant selon les besoins ou l’importance une ou plusieurs méthodes (SWOT, TOC, Risques, …) et ce à 3 instants cibles (avant-pendant-après la transformation).
Sélectionner la tactique la plus pertinente (analyse comparative en fonction de critères de choix pré-définis → dossier de choix)
Phase 4 – Mettre en œuvre de la transformation (le planning d’actions)
La mise en œuvre de la transformation consiste à établir une feuille de route (management de projet). Cette feuille de route permet de conduire une succession de changements aboutissant à la transformation souhaitée.
cliquez sur cette image pour voir un billet d’explication
Formaliser les bases de la transformation → Préparer le terrain, organiser le projet, cadrer, planifier
Anticiper le lancement du projet → Donner un élan, mesurer l’état / la maturité/…, comprendre la situation actuelle…
Lancer le projet → Annoncer le changement (sous forme SMART Spécifique- Mesurable – Atteignable- Réaliste-Temporel)
Soutenir la dynamique de transformation → écouter, animer des brainstorming, gérer des conflits, entretiens, construire de nouveaux repères
Suivre le projet (avancement, résultats…)
Consolider, améliorer en continu vers une nouvelle culture d’entreprise
Vincent Iacolare, Synertal
La conduite du changement s’est imposée comme un concept clef dans le monde depuis des siècles. Dans le monde moderne dans lequel nous vivons, un changement élémentaire ne suffit pas, ce sont de véritables transformations qu’il nous faut conduire. C’est l’objet de la synthèse de Synertal (ce billet n’en est qu’un bref extrait) réalisée par Pierre BAUDRY, Gilbert GARELLI, Frédéric LEVY, Vincent IACOLARE (et aussi Ousmane, Patrice, Cristina, Laurent).
Le leadership c’est la capacité à développer une vision personnelle, amener les personnes autour de soi à adhérer à un projet collectif qui a du sens.
Le leadership c’est faire preuve de différentes qualités, indépendantes de son type de personnalité. Il n’y a pas un style de leadership mais plusieurs ! Chaque personne peut donc développer ses capacités d’assertivité et renforcer son positionnement personnel en se forgeant un projet de vie.
Le leadership est une compétence dont on développe les facettes par l’apprentissage, la formation, la conscience de soi et bien sur la connaissance du mode de fonctionnement des autres.
Clarifier ses valeurs, trouver sa juste voie/voix. Donner du sens à son existence et à celle d’autrui.
Montrer l’exemple en alignant ses valeurs personnelles avec ses attitudes, comportements et communications…. être consistant en faisant ce que l’on dit.
2 • Inspirer une vision collective
Visualiser le futur en imaginant de nouvelles pistes, inédites.
Enrôler autour de soi d’autres personnes dans une vision commune, faire partager ses aspiration en racontant une histoire et en faisant appel à l’émotionnel (s’adresser au cœur plutôt qu’à l’esprit); les gens se rappellent de ce qui les marque, les touche et pas vraiment des détails ou processus rationnels.
3 • Faire évoluer l’existant, le challenger
Réévaluer la situation actuelle, voir à 360° au delà de ce qui est connu ou évident,
Prendre des risques en expérimentant des choses nouvelles… Innover.
Célébrer des petits succès, apprendre de ses succès mais aussi de ses mauvaises expériences… et oui l’échec permet aussi d’avancer et d’innover !
Favoriser la collaboration en construisant une relation authentique et axée sur les échanges et le partage.
Renforcer le leadership des membres de l’équipe, les aider à développer leurs compétences humaines et techniques. L’idée de Leadership aujourd’hui est axée sur le partage (« shared leadership ») et l’ « empowerment ».
5 • Favoriser une relation constructive et vraie
Donner des signes de reconnaissance régulièrement, reconnaitre la contribution de chacun, donner un feedback juste et honnête…. Remercier (on ne le fait jamais assez) !
Célébrer les victoires, petites et grandes ainsi que les valeurs communes (cela fait du bien au moral et booste l’enthousiasme futur et donc l’engagement). Favoriser un esprit positif de groupe… porteur de croissance sur le long terme.
Sofia Rufin
Sofia Rufin, Consultante, Coach et Formatrice, Prof. MBA Telecom les Mines « Leading inovation in a digital world »
Au début d’un projet il y a normalement une bouffée massive d’énergie et vous pensez que vous faites des tas de progrès. Mais cela peut ralentir. Si vous voulez atteindre vos objectifs, vous avez besoin de savoir…
…comment garder le momentum
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Gardez toute votre équipe efficace avec ces simples astuces.
Astuce #1 : Donnez des délais réalisables
Avoir tout fini d’ici à vendredi ? C’est beaucoup demander. Alors, donnez des délais aux membres de l’équipe qui soient réalisables. En fait, il est encore meilleur de les impliquer dans la détermination des délais. S’ils s’engagent à compléter une tâche par une date spécifique, ils vont plus probablement l’atteindre que si vous leur avez donné une date.
Découpez les grandes tâches en tâches plus petites pour que chaque sous-partie ait sa propre date de fin. Ceci rendra aussi les délais plus réalisables et plus faciles de contrôler.
Astuce #2 : Suivez la progression
Vous pourrez voir dans quelle mesure que vous faites des progrès sur votre projet si vous contrôlez le statut de chaque tâche. Ce contrôle vous aidera aussi à voir si quoi que ce soit (ou quelqu’un) est en train de ralentir, vous permettant de leur parler de maintenir le momentum. Utilisez des informations en temps réel pour vérifier le progrès sur les tâches et vous assurer que tout avance.
Bien sûr, vous avez besoin d’un plan envers lequel mesurer le progrès, assurez-vous donc que vous avez toutes les tâches et des dates d’achèvement proposées annotées pour vous pour vérifier contre.
Astuce #3 : Partagez votre progrès avec d’autres
Il ne suffit pas que vous sachiez quels progrès sont réalisés. Pour que d’autres dans l’équipe sentent qu’ils atteignent leurs objectifs de projet, tout le monde devrait être mis au courant de la progression du projet. Ceci est facile de faire avec ProjectManager.com. Vous pouvez rapidement produire des rapports pour montrer la progression par rapport à l’échéancier et les partager avec l’équipe entière en seulement quelques clics.
La capacité de voir que le projet avance est un excellent motivateur et aidera l’équipe à continuer à aller de l’avant vers ces buts finaux.
Astuce #4 : Célébrez les succès
Ne faites pas attendre jusqu’à la fin du projet de célébrer les succès ! Trouvez quelques moments pendant le projet quand quelque chose a été réalisé qui vaut la peine d’être mentionné et célébrez ceci. Par exemple, la fin de la phase de test quand vous avez un produit qui est prêt pour la livraison, ou l’achèvement d’un gros morceau pendant la conception. Ce que vous célébrez n’a pas vraiment d’importance tant que c’est lié avec le projet d’une façon ou d’une autre et que vous pouvez utiliser cette opportunité pour démontrer quels progrès sont réalisés et ce qu’il reste à faire. Même de petites célébrations motivent les membres de l’équipe qui vous aideront à leur tour à piloter le projet vers sa réussite.
Astuce #5 : ne chargez pas trop la barque
Un projet massif peut intimider tout le monde sur l’équipe et vous pourriez constater que le travail ralentit parce que les gens se sentent écrasés. Divisez votre projet en phases plus petites et livrez-les un peu à la fois. Ceci peut aider à structurer le travail en composants réalisables et plus faciles à manager. Si c’est moins intimidant, l’équipe sera plus confiante de progresser.
Les meilleurs membres de l’équipe sur votre projet seront ces individus qui :
Ne pensent pas la même façon que vous : ils approchent les problèmes et les situations de façon différente en fonction de leurs propres expériences et perspectives
Ont une variété d’expériences et de compétences : leurs forces et faiblesses devraient être différentes des vôtres
Partageront leurs avis, idées et ne seront pas toujours d’accord avec vous : ils ne sont pas des « béni-oui-oui »
Recherchez une variété dans les individus pour rejoindre l’équipe :
Créatifs : des individus qui inventent de grandes idées et sont novateurs dans leur approche
Exécutants : des individus désirant qui retrousseront leurs manches pour faire le boulot
Avocats du diable : des individus désirant challenger et voir les deux faces d’une situation
Constructeur de relationnel : des individus qui savent bien nouer des relations et établir des rapports avec d’autres, des personnes qui peuvent calmer le jeu
Chef d’orchestre : des individus pour garder des réunions sur les rails et des personnes concentrées sur l’objectif et la progression
Il est important d’avoir de la diversité dans toute équipe. La diversité permet une innovation et une créativité accrues et donne en général un meilleur résultat de projet. Cela peut nécessiter plus de compétences pour manager une équipe diverse, mais ça vaut le coup étant donné les livrables produits par les équipes projet diversifiées et bien-managées.
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Un des aspects les plus importants du leadership est d’inspirer et d’engager les personnes d’une façon qui produise une énergie positive.
Selon mon expérience, la plupart des leaders ont certainement une abondance d’énergie. Mais certains sont des générateurs d’énergie et d’autres sont des consommateurs d’énergie.
Qu’entends-je par-là ? Laissez-moi m’expliquer.
Quand vous interagissez avec une autre personne, en général vous quittez l’interaction avec plus d’énergie que quand vous aviez commencé la conversation, ou bien moins.
La capacité de certaines personnes à transférer une énergie positive et vous dynamiser est meilleure que d’autres. Certaines personnes vous parlent pour vous laisser vous sentir positifs et sous tension, prêt et excité de continuer et d’aborder les défis qui vous font face. Et d’autres zappent toute votre énergie. Elles repartent en vous sentant incertain, déçu, manquant de confiance, ou tout simplement moins heureux et motivé que vous ne l’étiez auparavant. Et bien sûr certains n’ont aucun impact du tout, c’est juste une conversation agréable et ensuite vous passez à autre chose.
Même une personne avec une énergie positive illimitée peut parfois être une consommatrice d’énergie. Parfois leur énergie est juste trop forte et cela pompe toute votre énergie juste pour essayer de vous maintenir à leur niveau.
Alors, quelles sont les qualités d’un générateur d’énergie ?
Si vous êtes un générateur d’énergie :
Vous montrez votre énergie, optimisme et enthousiasme (tant dans votre style de communication que dans ce que vous dites)
Vous managez efficacement vos émotions, ne montrant pas de signes de panique, de frustration ou de stress
Vous démontrez de la résistance, rebondissant sur des erreurs ou des échecs
Vous avez un sens de l’humour approprié, y compris humilité ou auto-dénigrement
Vous aidez l’autre personne à voir ses forces et lui donnez un encouragement positif
Vous écoutez soigneusement et faites preuve de respect
Vous les aidez à imaginer les possibilités
Vous leur donnez des idées et les aidez à produire leurs propres idées
Vous transmettez l’optimisme et l’excitation envers l’avenir
Les personnes qui démontrent ces comportements de manière consistante peuvent être littéralement inspirantes. Particulièrement si ces qualités persistent, même en temps de difficulté ou d’adversité.
Vous pouvez vous aussi être source d’inspiration et motivation. Réalisez quelques-uns de ces simples comportements chaque fois que vous communiquez avec d’autres, et vous pouvez complètement changer le niveau auquel vous les inspirez et les engagez.
Alors, qu’êtes-vous ? Un consommateur d’énergie, ou un générateur d’énergie ?
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Je me souviens fort bien avoir animé avec lui une conférence à Toulon sur les outils du Web 2.0 pour les chefs de projets il y a déjà de nombreuses années…
Comment réussir sa mission d’e-manager ?
Aujourd’hui nous utilisons de plus en plus dans le cadre de nos activités et bien sûr de nos projets des outils de communication (téléphone, messagerie, blog, agenda partagé …). Ces Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) nous permettent d’initier et faire vivre des missions et projets à distance. Mais dans ce contexte, le succès dépend aussi de la manière que nous avons, chacun d’entre nous, d’utiliser les TIC. Selon nos motivations, nos compétences, nos possibilités ou notre bon vouloir nous usons et/ou abusons des TIC qui traduisent de nouvelles façons d’agir et de communiquer à distance. Durant plus de 10 années d’observation au sein des entreprises et des écoles de cadres, nous avons observé le développement de comportements spécifiques induits par l’utilisation des TIC que nous avons appelés des e-comportements.
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Quels sont-ils ? Comment les repérer et surtout comment les manager afin de profiter des opportunités que nous offrent les TIC tout en gérant les risques et abus qui peuvent accompagner leur utilisation ?
Dans ce contexte, des formations-actions peuvent être proposées à l’attention des e-managers et de leurs e-collaborateurs.
Un test permettra de repérer les tendances e-comportementales et de mettre en place le management de proximité et à distance le plus efficace et efficient.
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Guillaume Pertinant, consultant et formateur, est passionné par les problématiques de l’audit et du management social en entreprise.
J’ai eu la chance de participer à l’une de ses formations il y a déjà plusieurs années et cela m’a permis de mieux comprendre ce qu’est le stress, ses manifestations et nos moyens pour le gérer le plus efficacement possible.
Guillaume nous propose sur son blog« Un ingénieur chez les DRH »une série d’articles de vulgarisation pour aider celles et ceux qui gèrent le capital humain en entreprise à prévenir les conséquences du stress.
Hors, les projets sont souvent mentionnés comme source de stress. Une série de trois articles intitulée « La boite à outils du préventeur » vous sera utile pour commencer à appréhender ce domaine complexe tant dans la vie professionnelle que personnelle.
Tout récemment, Guillaume a produit un logiciel décisionnel RH, DeciRH, pour la Qualité de Vie au Travail et la prévention des risques sociaux-économiques. Il a déjà reçu le prix du développement durable le plus rapide sur 2 ans du pôle de compétitivité mondial SCS début 2013 dans le concours « promotion de l’innovation » !
Écoutez-le nous présenter cette plate-forme logicielle. DéciRH est le premier logiciel décisionnel RH en mode SAAS pour La Qualité de Vie au travail et la Prévention des risques sociaux économiques (absentéisme, pénibilité, RPS, roulement du personnel, etc.).
Merci Guillaume.
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Les récents propos d’un homme d’état français: « moi, je… » « moi, je… » « je ferai ceci… »je… » ont mis l’équation confiance sur le devant de mes pensées.
En tant que chefs de projet, nous avons beaucoup de responsabilités. Nous devons motiver et mener une équipe de personnes vers un objectif commun. Nous pouvons ne pas avoir l’autorité directe sur ces personnes, donc nous devons trouver d’autres façons de les embarquer avec nous.
La confiance aide. Si les membres de l’équipe d’équipes projet ont confiance en nous, nous trouvons plus facile de créer et partager des plans, construire des budgets et délivrer avec succès.
Alors, qu’est-ce qui fait venir la confiance ?
Dans « The Power of Presence: Unlock Your Potential to Influence and Engage Others » (le Pouvoir de la Présence : Ouvrez Votre Potentiel pour Influencer et Engager les autres) chez Amacom en 2011, Kristi Hedges décrit ce qu’elle appelle ‘ l’équation confiance ‘. La Confiance est une combinaison de crédibilité, fiabilité et intimité, modérée par l’égocentrisme (ndlt. « self-orientation » centré sur soi, individualiste, nombriliste, égoïste…). Jetons un coup d’œil à chacune de celles-ci tout à tour.
Crédibilité
La crédibilité est rationnelle. Elle n’est pas facile de mesurer, mais facile à voir. Il s’agit de notre connaissance du domaine, de notre capacité de planifier des projets précisément, manager les risques, traiter les problèmes et maîtriser les finances des projets. Elle s’établit aussi à travers les certifications en management de projet comme PMP ou PRINCE2 qui peuvent démontrer votre crédibilité dans le travail.
Les chefs de projet crédibles savent comment présenter leurs points avec éloquence aux parties prenantes et sponsor de projet. Beaucoup de la crédibilité provient des mots que vous utilisez et de l’impression que vous faites sur les gens quand vous travaillez avec eux.
Fiabilité
La fiabilité est démontrée par vos actions. Des chefs de projet fiables font ce qu’ils disent qu’ils vont faire. Ils rendent les rapports de projet quand ils sont dus. Ils arrivent aux réunions à l’heure. Ils s’attendent à ce que les autres fassent le même.
Vous n’arriverez pas à être reconnu et gagner la confiance en tant que chef de projet fiable par juste une action. Vous devez démontrer cette fiabilité dans le temps.Donc, malheureusement, vous ne pouvez pas ‘obtenir’ la fiabilité à travers une seule interaction avec une partie prenante de projet. Cependant, vous pouvez commencer à modeler leur perception de votre fiabilité en vous assurant que vous allez bien au bout de tout ce que vous dites que vous allez faire.
Intimité
L’intimité, dit Kristi Hedges, est où l’émotion entre en jeu. Les personnes aiment travailler avec (et faire confiance) aux autres personnes, donc il est important que l’on ne vous voit pas comme un chef de projet robotisé au travail. Vous pouvez être entièrement crédible et fiable, mais si vous ne paraissez pas authentique, les gens trouveront difficile de créer une relation avec vous et par conséquent difficile d’avoir confiance en vous.
Une partie de créer cette intimité entre vous et vos collègues est la capacité de faire s’ouvrir les autres. S’ils ne trouvent pas possible de partager leurs sentiments avec vous, vous pourriez avoir du mal à parvenir au cœur des problèmes sur le projet.
égocentrisme
L’égocentrisme modère (ou, dans quelques cas, détruit complètement) la confiance. C’est la mesure selon laquelle les individus se placent toujours en premier. Si vous optez pour servir vos propres intérêts avant ceux de votre équipe projet et parties prenantes, vous les verrez perdre rapidement leur confiance en vous.
Par exemple, si, sur un projet, vous choisissez de faire seulement les tâches qui servent à accumuler des heures de management de projet en vue de la certification PMP et déléguer tout le reste à un autre membre de l’équipe, ce sera rapidement remarqué par vos collègues. Pour prendre un autre exemple, si vous ne faites pas votre part du boulot sur un projet ou faites seulement le minimum pour passer le reste de votre temps à promouvoir votre carrière lors de déjeuners de réseautage, les gens s’en rendront rapidement compte et cela sapera toute confiance que vous pouviez avoir créée avec eux. Vous voyez où je veux en venir…
Vous devriez aspirer à trouver un équilibre entre servir vos propres intérêts (vous ne voulez pas être un laissé pour compte) et vérifier que les besoins des autres parties prenantes sont aussi convenablement respectés.
La confiance est une chose fragile.
Elle est durement gagnée et facilement détruite, aussi sur les projets cela vaut la peine de savoir un peu comment la confiance peut être produite et encouragée.
Quelles autres astuces avez-vous pour créer la confiance entre des membres de l’équipe projet ?
Rachel Botsman: The currency of the new economy is trust
Et si on vous demandait de résumer votre réputation en trois mots ? Que diriez-vous ? Comment les gens décriraient-ils votre jugement, votre savoir et votre comportement dans différentes situations? Aujourd’hui, j’aimerais étudier avec vous pourquoi la réponse à cette question deviendra extrêmement importante dans un monde où votre réputation sera votre atout le plus précieux.
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« Gestion du temps et Management des hommes dans le projet »
Alexis Sgaros PMP®, CSP Formation
« La gestion du temps n’est pas un sport individuel, mais un sport d’équipe. Il faut apprendre à travailler ensemble, à collaborer, à s’entraider » – François Gamonnet
Comment positionner la gestion du temps en relation avec le management des hommes dans le projet ?
Temps perdu, temps gagné :
La notion de temps est complexe car élastique, la durée globale du projet est fixée mais localement elle peut varier. Il est important dans le management de l’équipe projet de se donner de la place à ‘perdre un peu de temps’. Tant qu’on ne se donne pas cette place, on ne se donne pas de place pour deux, pour l’autre !
Par exemple, prendre le temps 3 heures par semaine à réfléchir, alors que nous sommes sous la pression des délais, du respect des deadlines…
Prendre le temps pendant le temps de travail, sans être dérangé, une qualité qui prend toute sa dimension humaine !
Prendre et donner du temps demande au Chef de Projet de positionner l’humain au cœur de son management. Ceci peut nécessiter un changement de posture, de prendre des risques, de développer des compétences, de garder à l’esprit l’importance de la gratuité du geste. En parallèle, les bénéfices en seront nombreux, comme par exemple la motivation, l’adhésion, la mobilisation de l’équipe. Mais aussi le développement d’un environnement de confiance et de respect. De plus, ce temps passé devient une donnée d’entrée pour le pilotage par une détection des signaux de faible intensité.
L’idée centrale est de savoir ‘perdre’ du temps pour en gagner par la suite !
Tout en prenant en compte l’aspect de non linéarité du temps, savoir amplifier, diminuer ce ‘temps perdu’ lors des 3 moments essentiels de management de l’équipe (début, milieu, fin).
« Comme rien n’est plus précieux que le temps, il n’y a pas plus grande générosité qu’à le perdre sans compter » – Marcel Jouhandeau
La gestion du temps, le temps partagé :
Il est fondamental pour le Chef de Projet de privilégier des temps de partage, de dialogue, plus de coopération, savoir utiliser les compétences de l’équipe. Tout le monde s’exprime ; Tous doivent pouvoir communiquer, les uns avec les autres !
Cette notion de temps partagé est une base du management participatif, que l’on retrouve dans les grands principes de l’Agilité dans le management de projet (plus d’autonomie, plus de responsabilité, plus de compétence). Bien souvent, le Chef de Projet, par sa position, n’a pas le pouvoir hiérarchique, ce qui peut être vu comme une opportunité pour lui pour manager son équipe, développer son leadership. Même s’il n’y a plus de chef, il faut un gardien du temps !
Le Chef de Projet joue le rôle de Chef d’orchestre, mais aussi celui de Compositeur, coordinateur.
En conclusion sur ce thème de la gestion du temps et le management des hommes dans le projet, il est indispensable pour la réussite et l’efficacité du projet, de prendre le temps de positionner l’humain au centre du projet.
Voir l’Homme non pas comme une ressource mais comme de l’intelligence créative.
Article rédigé en lien avec une Conférence de Claudio Chiacchiari – « Gestion du temps »
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Que ce soit une société technologique très en vue, ou un conglomérat plus établi, les grandes sociétés ont des difficultés à garder leurs meilleurs et plus brillants talents dans la boite. Récemment, GigaOM a discuté des ennuis de Yahoo! Avec un cours de l’action stagnant, des options investies pour certains de leurs meilleurs personnels et un flot apparemment interruptible de dollars des Venture Capitalistes, elles peuvent voir s’éloigner certains de leurs meilleurs éléments vers de nouvelles start-up.
Pourquoi toutes ces grandes sociétés établies qui ont un avantage énorme pour conserver leurs meilleurs talents n’y parviennent-elles pa s? J’ai vu les bonnes et les mauvaises choses que de grandes sociétés font par rapport aux « top talents ».
Voici mon Top 10 de ce que de grandes sociétés font pour perdre leurs « Top Talents » :
1. Bureaucratie de grosse boite
C’est probablement la raison numéro 1 que nous entendons après coup des collaborateurs désabusés. Cependant, c’est d’habitude une raison de surface qui masque la vraie raison. Personne n’aime les règles qui n’ont pas de sens. Mais, quand les meilleurs éléments s’en plaignent, c’est d’habitude un signe qu’ils ne se sont pas sentis impliqués dans l’élaboration de ces règles. On leur a simplement dit de les suivre et de participer au programme. Aucun droit à la parole dans le processus et les gens vraiment doués disent « vérifiez s’il vous plaît. »
2. L’échec à trouver un projet pour le talent qui embrase leur passion
De grandes sociétés ont par définition beaucoup de pièces en mouvement en même temps. Donc, elles n’ont pas d’habitude de personnes qui fassent le tour des meilleurs et leur demandent s’ils sont satisfaits de leurs projets actuels ou s’ils veulent travailler sur quelque chose de nouveau dans lequel ils sont vraiment intéressés et qui servirait à la société. Les gens des RH sont d’habitude trop occupés à se maintenir à flot pour entrer dans ce processus. Les patrons sont aussi d’habitude à court de temps et cela devient un « agréable à avoir » (« nice-to-have ») plutôt qu’un « doit faire » (« must-do »). Cependant, à moins que vous ne le considériez comme une chose que vous « devez faire », vous pouvez dire adieu à certains de vos meilleurs éléments. Le top talent n’est pas piloté par l’argent et le pouvoir, mais par l’opportunité de faire partie de quelque chose d’énorme, qui changera le monde et pour lequel il/elle est vraiment passionné/e. Les grandes sociétés ne prennent d’habitude jamais le temps de le comprendre avec ces personnes.
3. Pauvres évaluations annuelles de performance
Vous seriez stupéfiés de combien de sociétés ne font pas un travail très efficace sur les évaluations annuelles de performance. Ou, s’ils en font, c’est dans l’urgence, avec un formulaire rapidement rempli et envoyé au RH avant de retourner au « vrai » travail. L’impression que cela laisse au collaborateur est que son patron (et, donc, sa société) n’est pas vraiment intéressé par son avenir à long terme. Si vous êtes assez doués, pourquoi rester ? Ce qui nous amène au point 4.
4. Aucune discussion autour de développement de carrière
Voici un secret pour la plupart des patrons : la plupart des collaborateurs ne savent pas ce qu’ils feront dans 5 ans. Selon notre expérience, moins de 5 % des gens pourraient vous le dire si vous le leur demandiez. Cependant, chacun veut avoir une discussion avec vous sur son avenir. La plupart des patrons n’engagent jamais de conversation avec leurs collaborateurs sur où ils veulent aller avec leurs carrières, même pour les meilleurs éléments. Cela représente une opportunité énorme pour vous et votre organisation si vous le faites et en discutez. Nos meilleurs clients ont des discussions annuelles séparées avec leurs collaborateurs (en dehors de leurs rencontres annuelles ou bisannuelles d’évaluation de performance) pour discuter plan de succession ou développement de carrière. Si vos gens les meilleurs savent que vous pensez qu’il y a un chemin pour qu’ils avancent, ils vont plus probablement rester.
5. Changement de Caprices/Priorités Stratégiques
J’applaudis les sociétés qui essayent de construire un incubateur pour leurs talents,en leur donnant de nouveaux projets passionnants sur lesquels travailler. Le défi pour la plupart des organisations n’est pas d’en faire un objectif prioritaire stratégique, comme l’établissement d’un incubateur, mais de s’y coller une année ou deux à partir de ce moment-là. Le top talent déteste être « baladé ». Si vous vous engagez sur un projet qu’ils dirigeront, vous devez leur donner suffisamment de temps pour délivrer ce qu’ils ont promis.
6. Le manque de responsabilité et/ou leur dire comment faire leur boulot.
Bien que vous ne puissiez pas « balader » le bon élément, c’est une erreur que de le traiter comme « intouchable ». Nous ne disons pas que vous devez vous mêler de leurs affaires ni leur dire quoi faire. Cependant, le top talent exige de prendre la responsabilité pour d’autres et ne voit pas d’inconvénient à être tenu pour responsable de ses projets. Donc, ayez des points de contact réguliers avec vos meilleurs éléments quand ils travaillent sur leurs projets. Ils apprécieront vos remarques perspicaces/observations/suggestions tant qu’elles ne deviennent pas des sermons.
7. Le Top Talent aime les autres top talents.
Comment sont les autres personnes autour de votre top talent ? Beaucoup d’organisations gardent quelques personnes sur la paie qui ne devraient rationnellement pas être là. Vous obtiendrez une litanie de raisonnements expliquant pourquoi quand vous demandez. « Il est trop dur de lui trouver un remplaçant », « pas le temps maintenant »… Cependant, faites des entretiens de départs avec les meilleurs éléments qui quittent de grandes sociétés et vous entendrez souvent combien ils en avaient assez de leurs anciens » camarades d’équipe ». Si vous voulez garder vos meilleurs, assurez-vous qu’ils sont entourés par d’autres excellentes ressources.
8. L’absence de vision
Ceci pourrait sembler évident, mais l’avenir de votre organisation est-il excitant? Quelle stratégie exécutez-vous ? Quelle est la vision que vous voulez que cette personne douée atteigne avec vous ? Ont-ils eu voix au chapitre / participer à cette vision ? Si la réponse est non, il y a du travail à faire – et vite.
9. Manque d’ouverture d’esprit
Les plus brillants veulent partager leurs idées et être entendus. Cependant, beaucoup de sociétés ont une vision/stratégie qu’elles essayent d’exécuter et considèrent souvent des voix opposées à cette stratégie comme une irritation et un signe de quelqu’un qui n’est pas « un joueur en équipe. » Si tous les meilleurs partent et ne sont pas d’accord avec la stratégie, il vous reste une bande de « béni–oui–oui » qui se répètent les mêmes choses les uns aux autres. Vous devez pouvoir écouter des points de vue différents et toujours incorporer les meilleures parties de ces nouvelles suggestions.
10. Qui est le patron ?
Si quelques personnes ont récemment quitté votre société qui avaient le même chef, ce n’est probablement pas une coïncidence. On nous demandera souvent de venir et de « réparer » quelqu’un qui est un super vendeur, ingénieur, ou qui est l’un des fondateurs, mais qui fait tourner bourrique tout le monde autour de lui. Nous pouvons essayer, mais malheureusement, le coaching marche habituellement dans seulement 33 % des cas. Vous feriez mieux de trouver une autre tâche pour eux dans l’organisation ou, au moins, de ne plus lui laisser superviser votre top talent à fort potentiel que vous voulez garder.
Ce n’est jamais une voie à sens unique.
Le top talent doit assumer un peu de responsabilité tout comme l’organisation. Cependant, avec la pénurie de talents qui augmentera encore dans les 5 ans à venir, les organisations intelligentes sont celles qui réussissent sur ces dix points, plutôt que celles qui attendent que les gens viennent à elles pour leur demander d’implémenter cette liste.
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Si vous suivez ce blog depuis quelque temps, vous savez que je suis un grand fan de donner le pouvoir, l’autonomie aux collaborateurs pour qu’ils puissent fonctionner au mieux. Quand j’ai remarqué le billet de Grant Derner, 5 Keys to Empowering Employees, j’ai été obligé de cliquer sur le lien. Telles deux âmes sœurs, tant Grant que moi croyons fermement que les employés veulent de nos jours contribuer à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes et espèrent être managés par des leaders dynamiques qui savent partager leur passion et leur vision de ce qu’ils font. Quand cela se produit dans une organisation, vous avez des sociétés comme Apple, Nike et des Electronic Arts qui créent les produits qui définissent des marchés et électrisent leurs clients.
Je pense que la même chose peut arriver dans toute équipe projet.
Voici les 5 clés de Derner:
1. Défier et inspirer
« La génération de talents moderne d’aujourd’hui désire personnellement contribuer à un niveau élevé et être ‘managée’ par les leaders qui inspirent et qui mettent au défi leur capacité d’innover et de produire des résultats par leur propre performance, » écrit Derner. J’ai constaté que c’est vrai. J’ai découvert que les gens veulent vraiment contribuer à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes. Si nous pouvons créer un environnement où ils estiment que cela peut se matérialiser, ils relèvent typiquement le défi. Faire ceci exige que nous donnions aux gens un peu de liberté de prendre leurs propres décisions et que nous reconnaissions convenablement leurs accomplissements.
2. Restez bien informés
Dermer suggère que des dirigeants d’entreprise qui réussissent prennent du temps pour réfléchir personnellement sur leurs activités d’une perspective leadership comme ils travaillent pour améliorer leurs qualités de leader et continuent à grandir professionnellement. Je suis d’accord. En tant que leaders de projets, je pense qu‘il est critique que nous investissions dans l’étude et l’exécution des bonnes pratiques qui nous permettent d’améliorer nos compétences et d’apporter plus de valeur à l’équipe.
3. Restez personnel
« Les dirigeants d’entreprise à succès reconnaissent de plus que diriger des équipes exige un investissement en temps centré sur la communication quand ils travaillent à construire une organisation qui soit agile et autonome » écrit Dermer. Au cours des années, j’ai appris que le business est avant tout fait de relations personnelles. J’ai connu des managers qui ont essayé de tout garder à un niveau impersonnel et distancié, mais je ne suis pas d’accord avec cette approche. Avoir des collaborateurs autonomes exige que les gens établissent une connexion personnelle avec leur travail – cela signifie aussi que le processus tout entier est lui aussi personnel.
4. Créez une culture d’autonomie
Selon Dermer, « Pour augmenter le niveau d’autonomie, il est important de construire un environnement partout dans votre organisation qui encourage et récompense authentiquement les personnes quand elles prennent leurs propres décisions en toute indépendance dans le meilleur intérêt de vos clients et de la société ». Beaucoup de leaders de projet pourraient considérer cela comme un peu risqué, mais les environnements de projet les plus réussis dont j’ai été témoin ont une culture d’autonomie où les membres de l’équipe ont non seulement une voix à faire entendre, mais jouissent d’un peu d’autonomie sur comment ils font leur travail et avec qui ils le font. Une culture d’autonomie favorise l’autonomie des membres de l’équipe.
5. Encouragez toujours et encore
« Finalement, presque chaque dirigeant d’entreprise qui réussit affirmera que de nos jours une force de travail autonome exige aussi une reconnaissance plus cohérente que de par le passé » dit Dermer. « Les membres performants modernes prospèrent sur la reconnaissance et cela peut se produire dedans comme en dehors du bureau ». Il y a autant de façons différentes de reconnaître une performance exceptionnelle que d’individus, allant du simple merci à une reconnaissance formalisée devant l’équipe ou l’organisation. Ce qui marchera le mieux pour votre organisation n’appartient qu’à vous et votre équipe. J’aime le rendre spécifique et, si approprié, le faire le public. La reconnaissance de l’accomplissement encourage les gens à aller au-delà de ce qui peut être habituellement attendu.
Après la lecture de cette liste, je dois admettre que Dermer n’expose en fait rien de vraiment nouveau, mais c’est précisément la beauté de donner l’autonomie aux personnes de produire de leur mieux. Cela exige en réalité un peu d’efforts, mais rien qui soit hors de portée de toute organisation et de chaque équipe projet.
Que faites-vous pour rendre vos membres d’équipe autonomes ?
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En cette journée internationale de la femme, je vous propose de voir et surtout d’écouter Sheryl Sandberg, Facebook COO.
Sheryl , directrice opérationnelle de Facebook examine les raisons pour lesquelles un pourcentage inférieur de femmes par rapport aux hommes arrivent au sommet de leurs professions. Elle offre également 3 idéespuissantes pour les femmes qui souhaitent atteindre les plus hauts niveaux de direction.
Des conseils tout aussi pratiques que simples et logiques bien que si peu appliqués…
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L’autre jour, je lisais un article d’une société célèbre prévoyant un grand problème compétitif : une énorme attrition quand ses premiers collaborateurs auraient exercés leurs stock-options, quatre ans après leur date d’embauche. Le PDG s’attendait à une hémorragie de talents, dont beaucoup seraient capturés par ses concurrents. la question qu’il se posait est, « Pourquoi devrions-nous former les talents de nos compétiteurs ? »
L’argent sera toujours un facteur pour certaines personnes et peu importe ce que vous essayez, certains de vos talents les plus doués partiront pour une offre (financièrement) meilleure. Vous pouvez probablement donner à une personne une hausse de salaire de 20 % la garder; mais vous ne pouvez très probablement pas leur offrir la richesse d’une seconde introduction en bourse.
